時間：2023-10-10 10:38:45
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運營商的不合理收費行為，在惹惱了用戶后，也招致信產部的不滿。
9月10日，為切實尊重用戶的選擇權、知情權和公平交易權，信產部發出通知，規定“全球呼”、“秘書臺”等業務在免費試用期結束后，必須征得用戶同意才能向用戶繼續提供服務并收費。同時，信產部還對不合理收費進行了規范。
這對用戶來說無疑是一個好消息。此前，運營商為利潤最大化，強制給用戶開通上述業務，并且在收費過程中也存在不合理現象，如故意延長通話時間，系統提示音也按時計費，等等。用戶取消這類服務時，卻被設置各種障礙。
而最讓人頭痛的還是運營商的資費套餐，據統計，我國至少有5萬個。運營商設置如此多的套餐，并非真心實意為消費者著想，而是挖空心思算計消費者。
日前，信產部在其官方網站公布了今年6月以來所取得的成績，這3個月里信產部共清理了4萬個資費套餐，占套餐總數的80%，對規范電信行業起到了一定的作用。但從長遠來看，終究不是辦法，治標不治本！
套餐不在多，而在精。今年1月，AT&T推出免費話音業務，不僅阻止了固話業務的流失，有力打擊了傳統電信市場上的競爭對手，同時還是抗衡VOIP語音服務競爭最有效的應對之舉，一石三鳥。
中國有9億電話用戶，運營商無須處處設置消費陷阱，通過加強和完善管理，還有很大的利潤空間可以挖掘。
資費套餐橫行
我國電信運營商有數萬種讓人眼花繚亂的資費套餐，真是滑天下之大稽。如果運營商們去申報吉尼斯紀錄，肯定是“高手寂寞”。
資費套餐數量過多，宣傳夸大優惠幅度，在消費者心目中留下了不良印象，投訴居高不下，并引起信產部的高度重視。今年5月，信產部聯合發改委宣布全面清理電信資費套餐。
日前，信產部公布了清理成果。自6月起，各省市共有超過4萬個夸大優惠、資費不透明的電信資費套餐被清理，套餐數量下降超過80%。
本刊記者獲知，今年6月到8月15日，僅山西省就清理資費套餐791個，其中聯通被清理的數量最多，達到了552個。截至8月底，山西全省在網電信資費套餐共有3056種，其中正在執行的資費套餐方案1081種，已停止發展用戶的資費套餐方案1975種。
山西一用戶在接受《IT時代周刊》記者采訪時表達了自己的無奈，“雖然山西有幾千種資費套餐，但這些都是運營商為算計消費者下的套。”
而業內分析師則認為，套餐多并不代表電信業的競爭充分，這是它們在有意制造一個競爭的假象。
以接電話包月為例，比如10元包接套餐，其實是有條件的，這種套餐只包接聽100分鐘的電話，超出部分重新計費。而運營商在給用戶辦理該業務時，往往只強調優惠程度，而對用戶最關心的部分卻隱藏起來。
其實，近年來，我國的電信資費下降不少。數據顯示，2006年，我國的電信資費總體水平比2005年下降了11.5%。但讓消費者不明白的是，資費降了卻不見電話費用下降，這在很大程度上就是套餐的“功勞”。
其實，國外電信運營商也是有套餐的，而且比國內還分得細，但它們一般屬全國統一資費，因此，從總體上來看就少了很多。同樣是套餐，為何國內用戶抱怨甚多？業內人士認為，在我國，不管用戶選哪一種套餐，結果都會掉進運營商設置好的陷阱，而且套餐轉換不自由，消費不明白。
再看看英國電信巨頭沃達豐，以它的“anytime”資費套餐為例，根據通話時間長短，可以分為75/150/200/500/800/1000分鐘幾個檔次，各種檔次的套餐資費一目了然，消費者一看就懂。而且，套餐已經包含了短信數量、增值業務，消費者覺得自己花的錢值得。還有一個特點就是，在套餐設計上很人性化，而且科學合理。比如同樣是10英鎊的套餐，沃達豐可以選擇200分鐘的通話時間，150條短信；或者150分鐘的通話時間，300條短信等多種組合形式。用戶選擇的機會多，不會造成浪費。
圈錢運動
電信運營商在增值業務上的爭奪也越來越激烈，為了使利潤最大化，它們強行給用戶開通某類服務，表面看是為客戶好，實則不過是圈錢罷了。
不久前，一用戶告訴《IT時代周刊》記者，在交電話費時，發現中移動每月收取他的“移動秘書”費用。他憤懣地表示，“我連它是用來干什么的都不清楚。而打客服電話詢問如何取消時，被對方告之需要機主親自帶身份證到營業廳辦理手續。為什么開通的時候啥手續都不要，退訂卻如此麻煩？”
而最讓用戶難以忍受的是，鐵通的“語音信箱”在接聽電話時故意拖沓，以便多收取用戶的費用。如，聽取留言請按1，修改問候語請按2，聽取問候語請按3，返回請按0，等等。再比如“秘書臺”這一服務，電話轉到秘書臺后，撥打電話的客戶常常會聽到一長串提示音，后被迫進行通話，“服務態度好”的秘書要細致地詢問主叫方的姓名、稱呼、留言內容，末了，還要重復一遍，至少花費幾分鐘通話時間，而主叫方是要支付費用的。
業內人士指出，像這類提示音，運營商不需成本，應該免費，只有在主叫用戶操作確認后，才能開始計費。
還有，運營商在辦理業務時很積極，但事后服務質量卻得不到保證。有用戶投訴稱，他辦理了“移動秘書”包年服務，費用一次性扣除。但后來得知，當自己關機時，別人來電收不到“移動秘書”的反饋。該用戶打10086投訴，服務臺稱沒有辦理這個服務。類似這類投訴多如牛毛。
專家認為，“秘書臺”這類業務雖然表面上看費用不高，但中國有近9億電話用戶，加起來非常龐大，如果每個人每月被扣5元，這類業務一年下來的收入在500億元以上。而且，有時候主叫、被叫都要收錢，不僅僅是包月那么簡單。
發力增值業務本身沒有錯，但要“君子愛財，取之有道”。
信產部發力
一邊是用戶的投訴居高不下，一邊是運營商置之不理。信產部終于開始發力，著力整治運營商的不合理行為。
日前，信產部下發通知，著重對“秘書臺”等業務資費進行規范。通知主要就業務開通的形式及計費模式提出了新的規范，10月1日起執行。
通知提出，未經用戶同意，電信運營商不得擅自給用戶開通“秘書臺”等業務；經用戶同意，電信運營商免費開展上述業務或服務功能的，在免費試用期結束后，須再次征得用戶同意才能向用戶繼續提供服務并收費。同時，運營商應明確告知用戶的資費整體構成和收費標準等。
此外，近段時間，信產部對資費套餐也進行了全面整治，清理了4萬個違規的資費套餐；對違規SP進行了集中治理，要求存在群發短信、引誘消費等問題的聲訊臺立即停止類似行為，否則將責令其停業整頓。
信產部的整治可謂勢在必行，運營商只顧自身利益，招致太多的批評，影響極壞。電信研究院的專家認為，資費套餐原本是運營商之間競爭的產物，但由于缺乏有效的監督機制，壟斷的總體趨勢并沒有改變，最后發展成為運營商圈錢的資費陷阱。
過多的資費套餐，不但擾亂了市場秩序，也損害了消費者利益。信產部清理4萬個夸大優惠程度和不透明的資費套餐，對規范市場秩序具有重要意義。不過，這僅僅是開始，目前國內還存在1萬個以上的資費套餐，而且現存的套餐也存在不同程度的不透明現象。如果取消這些不合理收費項目，套餐數量自然會減少許多，但很難保證清理后不快速反彈。
為什么我國的電信業最混亂？電信專家指出，首先是利潤過高（是發達國家電信企業的幾倍，甚至數十倍），電信運營商和SP們為了瘋狂逐利常常不惜鋌而走險。而最關鍵的一點是，為了照顧各方利益，電信法27年難產，沒有成熟的法律法規。雖然為適應電信監管的需要，2000年國務院制定頒布了《中華人民共和國電信條例》，但僅是一部行政法規，同法律相比，它的效力等級較低，對違法行為的處理力度更為有限。
而且，國家對違規的電信企業處罰力度太輕，更多時候是要求自查自糾，難以起到威懾作用。再加上我國電信市場一直處于封閉狀態，在國外運營商進不來，坐享壟斷利潤的情況下，國內運營商少了一份危機意識。
市場營銷組織
企業的市場營銷部門是執行市場營銷計劃，服務市場購買者的職能部門。市場營銷部門的組織形式，主要受宏觀市場營銷環境，企業市場營銷管理哲學，以及企業自身所處的發展階段、經營范圍、業務特點等因素的影響。
一、市場營銷部門的演變
企業的市場營銷部門是隨著市場營銷管理哲學的不斷發展演變而來的。大致經歷了單純的銷售部門、兼有附屬職能的銷售部門、獨立的市場營銷部門、現代市場營銷部門、現代市場營銷公司五個階段。
1、單純的銷售部門。
20世紀30年代以前，西方企業以生立觀念作為指導思想，大部分都采用這種形式。一般說來，所有企業都是從財務、生產、銷售和會計這四個基本職能部門開展的。財務部門負責資金的籌措，生產部門負責產品制造，銷售部門通常由一位副總經理負責，管理銷售人員，并兼管若干市場營銷研究和廣告宣傳工作（見圖9.1A）。在這個階段，銷售部門的職能僅僅是推銷生產部門生產出來的產品，生產什么、銷售什么；生產多少，銷售多少。產品生產、庫存管理等完全由生產部門決定，銷售部門以對產品的種類、規格、數量等問題，幾乎沒有任何發言權。
2、兼有附屬職能的銷售部門。
20世紀30年代大蕭條以后，市場競爭日趨激烈，企業大多數以推銷觀念作為指導思想，需要進行經常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動，這些工作逐漸變成為專門的職能，當工作量達到一定程度時，便會設立一名市場營銷主任負責這方面的工作（見圖9.1B）。
3、獨立的市場營銷部門。
隨著企業規模和業務范圍的進一步擴大，原來作為附屬性工作的市場營銷研究、新產品開發、廣告促銷和為顧客服務等市場營銷職能的重要性日益增強。于是，市場營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為市場營銷部門負責人的市場營銷副總經理同銷售副總經理一樣直接受總經理的領導，銷售和市場營銷成為平行的職能部門（見圖9.1C）。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業企業中，它向企業總經理提供了一個全面各角度分析企業面臨的機遇與挑戰的機會。
4、現代市場營銷部門。
盡管銷售副總經理和市場營銷副總經理需要配合默契和互相協調，但是他們之間實際形成的關系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關系。銷售副總經理趨向于短期行為，側重于取得眼前的銷售量；而市場營銷副總經理則多著眼于長期效果，側重于制定適當的產品計劃和市場營銷戰略，以滿足市場的長期需要。銷售部門和市場營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現代市場營銷部門的基礎，即由市場營銷副總經理全面負責，下轄所有市場營銷職能部門和銷售部門（見（見圖9.1D）。
需要注意的是，市場營銷人員的銷售人員是兩種截然不同的群體，盡管市場營銷人員很多來自銷售人員，但還是不應將他們搞混，并不是所有銷售人員都能成為市場營銷人員。事實上，在這兩種職業之間有著根本的不同。從專業性而言，市場營銷經理的的任務是確定市場機會準備市場營銷策略并計劃組織新產品進入，銷售活動達到預訂目標，而銷售人員則是負責實施新產品進入和銷售活動。在這一過程中常出現兩種問題：如果市場營銷人員沒有征求銷售人員對于市場機會和整個計劃的看法和見解，那么在實施過程中可能會導致事與愿違，如果，在實施后市場營銷人員沒有收集銷售人員對于此次行動計劃實施的反饋信息，那么他很難對整個計劃進行有效控制。下面是市場營銷人員和銷售人員的比較。
市場營銷人員
銷售人員
依賴于市場營銷研究確定
依賴街頭經驗了解不同個性的買
主目標市場并進行市場細分
時間用于計劃工作上
時間用于面對面的促銷上
從長遠考慮
從短期考慮
目的在于獲得市場
占有率并賺取利潤
目的在于促進銷售
市場營銷人員常常認為銷售人員有如下優點：隨和、易與人交往，工作努力。缺點是短期行為多，缺乏整體分析的能力。而銷售人員則認為市場營銷人員受過良好教育，大多是數據導向型（依據數據作出結論），缺點是缺乏銷售經驗，缺乏市場銷售直覺和不承擔風險。很多公司忽略了這兩類群體的差別而提升一個干得很棒的銷售經理為高級市場營銷經理，但很多銷售經理對于每天面對市場營銷研究計劃等工作感到枯燥、寧愿去會見客戶，這種公司顯然不明白二者差別以致犯如此愚昧的錯誤。對這兩類群體而言最主要的是讓他們能達到最大的理解和尊重。事實表明，市場營銷人員、銷售人員之間缺乏理解和尊重的公司肯定是一團糟，如果市場營銷人員、銷售人員相互欣賞對方才能的話，那常常會給公司帶來意想不到的收益。
5、現代市場營銷企業。
一個企業僅僅有了上述現代市場營銷部門，還不等于是現代市場營銷企業。現代市場營銷企業取決于企業內部各種管理人員對待市場營銷職能的態度，只有當所有的管理人員都認識到企業一切部門的工作都是“為顧客服務”，“市場營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業的經營哲學時，這個企業才能算是一個“以顧客為中心”的現代市場營銷企業。
二、市場營銷部門的組織形式
為了實現企業目標，市場營銷經理必須選擇合適的市場營銷組織。大體上，市場營銷組織的類型以下5種類型：
1、職能型組織。
這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強調市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。從圖9.2可以看出，該組織把銷售職能當成市場營銷的重點，而廣告、產品管理和研究職能則處于次要地位。當企業只有一種或很少幾種產品，或者企業產品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結構比較有效。但是，隨著產品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發展不平衡和難以協調的問題。既然沒有一個部門能對某產品的整個市場營銷活動負全部責任，那么,各部門就強調各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權力，致使市場營銷總經理無法進行協調。
2、產品型組織。
產品型組織是指在企業內部建立產品經理組織制度，以協調職能型組織中的部門沖突。在企業所生產的各產品差異很大，產品品種太多，以致按職能設置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立產品經理組織制度是適宜的。其基本做法是，由一名產品市場營銷經理負責，下設幾個產品線經理，產品線經理之下再設幾個具體產品經理去負責各具體和產品（見圖9.3）。
產品市場營銷經理的職責是制定產品開發計劃，并付諸執行，監測其結果和采取改進措施。具體地可分為六個方面：（1）發展產品的長期經營和競爭戰略；（2）編制年度市場營銷計劃和進行銷售預測；（3）與廣告商和經銷商一起研究廣告的文稿設計、節目方案和宣傳活動；（4）激勵推銷人員和經銷商經營該產品的興趣；（5）搜集產品、市場情報，進行統計分析；（6）倡導新產品開發。
產品型組織形式的優點在于產品市場營銷經理能夠有效地協調各種市場營銷職能，并對市場變化作出積極反應。同時，由于有專門的產品經理，那些較小品牌產品可能不會受到忽視。不過，該組織形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整體觀念。在產品型組織中，各個產品經理相互獨立，他們會為保持各自產品的利益而發生摩擦，事實上，有些產品可能面臨著被收縮和淘汰的境地。（2）部門沖突。產品經理們未必能獲得足夠的權威，以保證他們有效地履行職責。這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生產部門和其他部門的配合與支持。（3）多頭領導。幀于權責劃分不清楚，下級可能會得到多方面的指令。例如，產品廣告經理在制定廣告戰略時接受產品市場營銷經理的指導，而在預算和媒體選擇上則受制于廣告協調者。
3、市場型組織。
當企業面臨如下情況時，建立市場型組織是可行的：擁有單一的產品線；市場各種各樣（不同偏好和消費群體）；不同的分銷渠道。許多企業都在按照市場系統安排其市場營銷機構，使市場成為企業各部門為之服務的中心。市場型組織的基本形態如圖9.4所示。一名市場主管經理管理幾名市場經理（市場經理又稱市場開發經理、市場專家和行業專家）。市場經理開展工作所需要的職能由其他職能性組織提供并保證。其職責是負責制定所轄市場的長期計劃和年度計劃，分析市場動向及企業應該為市場提供什么新產品等。他們的工作成績常用市場占有率的增加情況來判斷，而不是看其市場現有盈利情況。市場型組織的優點在于，企業的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業加強銷售和市場開拓。其缺點是，存在權責不清和多頭領導的矛盾，這和產品型組織類似。
4、地理型組織。
如果一個企業的市場營銷活動面向全國，那么它會按照地理區域設置其市場營銷機構（見圖9.5）。該機構設置包括，1名負責全國銷售業務的銷售經理，若干名區域銷售經理、地區銷售經理和地方銷售經理。為了使整個市場營銷活動更為有效，地理型組織通常都是與其他類型的組織結合起來使用。
5、矩陣型組織。
矩陣型組織是職能型組織與產品型組織相結合的產物，它是在原有的按直線指揮系統為職能部門組成的垂直領導系統的基礎上，又建立一種橫向的領導系統，兩者結合起來就組成一個矩陣（見圖9.6）。在市場營銷管理實踐中，矩陣型組織的產生大體分兩種情形：（1）企業為完成某個跨部門的一次性任務（如產品開發），就從各部門抽調人員組成由經理領導的工作組來執行該項任務，參加小組的有關人員一般受本部門和小組負責人的共同領導。任務完成后，小組撤銷，其成員回到各自的崗位。這種臨時性的矩陣型組織又叫小組制。（2）企業要求個人對于維持某個產品或商標的利潤負責，把產品經理的位置從職能部門中分離出來并固定化，同時，由于經濟和技術因素的影響，產品經理還要借助于各職能部門執行管理，這就構成了矩陣。矩陣型組織能加強企業內部門間的協作，能集中各種專業人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應性強，有利于提高工作效率。但是，雙重領導，過于公權化，穩定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
進入90年代以來，市場營銷環境發生了巨大的變化。電子計算機和無線電通訊的不斷進步，全球性競爭的日趨激烈，消費者和企業購買經驗的日益豐富，服務性企業的迅速發展等等，都要求企業重新考慮怎樣組織自己的業務。為適應這些變化，許多企業將自己的業務重心放在主要業務或有競爭力的業務上，也有不少企業將其業務拓展到其它不熟悉的領域以求新的發展。其中有的成功了，但失敗的卻屬多數，即它們的所投身的行業是一個新興行業或極具發展潛力的行業。究其原因，大多是由于企業缺乏在該領域的激烈競爭中所應具有的技能和知識。
三、市場營銷部門和其它部門的關系
為確保企業整體目標的實現，企業內部各職能部門應密切配合。但實際上，各部門間的關系常常表現為激烈的競爭和明顯的不信任，其中有些沖突是由于對企業最高利益的不同看法引起的，有些是由于部門之間的偏見造成的，而有些則由于部門利益與企業利益相沖突所造成的。
在典型的組織結構中，所有職能部門應該說都對顧客的滿意程度都有或多或少的影響。在市場營銷觀念下，所有部門都應以“滿足消費者”這一原則為中心，致力于消費者需求的滿足，而市場營銷部門則更應在日常活動中向其它職能部門灌輸這一原則。市場營銷經理有兩大任務：一是協調企業內部市場營銷活動，二是在顧客利益方面，協調市場營銷與企業其它職能部門的關系。然而，很難確定應給予市場營銷部門多少權限來與其他部門進行協調合作。但一般而言，市場營銷部經理應主要依靠說服而不是權力來進行工作。
假設航空公司的市場營銷經理在致力于提高市場占有率的過程中，并沒有具體的權力去影響乘客的滿意程度：他不能雇用或培訓機組人員（人事部）；他不能決定食品的質量和種類（餐飲部）；他不能確保飛機的安全標準（維修部）；他不能解決價格表問題（業務部）；他不能確定票價（財務部）。他只能控制市場研究、銷售人員與廣告促銷，并只能通過與其它部門的協調努力形成乘客滿意的飛行環境。
其它部門經常反對在工作中一切以顧客利益為中心。正如市場營銷部強調顧客滿意這一點一樣，其它部門也同樣強調他們工作重要性，顯然，其間沖突是不可避免的，表9.1總結了市場營銷部門與其它部門之間的主要分歧。
1、研究開發部。
企業希望開發新產品，但常因研究開發部門和市場營銷部門關系不好而告失敗。從許多方面，這兩個部門在企業中代表著兩種截然不同的文化觀念。研究開發部門由科學技術人員構成，他們為生產技術的奇特性和超前性而驕傲，擅長解決技術問題，而不關心眼前的銷售利潤，喜歡在較少人監督或較少顧慮研究成本情況下工作。而市場營銷與銷售部門則由具有商業頭腦的人員組成，他們精于對市場領域的了解，喜歡那些對顧客有促銷作用的新產品，有一種注重成本的緊迫感。市場營銷人員把研究開發人員看用是不切實際的，知識分子味十足的，甚至不懂業務的科學狂人；相反，研究開發人員把市場營銷人員看作是傾向于行騙，唯利是圖的卑鄙小人，他們對產品的銷售特色比對技術性能更感興趣。結果，企業不是技術導向型的，就是市場導向型的，或二者并重的。在技術導向型的企業中，研發人員常研究基本原理問題，尋求重大突破，力求產品盡善盡美，雖然他們確實會發現一種重要的新產品，但其研究與開發費用很高，新產品成功率較低。在市場導向型的企業里，研發人員為專業市場的需要而設計新產品，絕大多數是對產品的改進和現有技術的應用，新產品的成功率較高，但主要是改進生命周期較短的產品。在技術、市場二者并重的企業中，市場營銷部與研究開發部已形成有效的組織關系，它們共同負責進行卓有成效的市場創新，研發人員不僅負責發明，也負責有希望成功的創新，銷售人員不只是注意新的銷售特色，也協調研究人員尋找能滿足要求的新途徑。
研究表明：創新成功需要研究開發與市場營銷一體化。研究開發與市場營銷部門的合作，可采用下列幾種簡便易行的方式：（1）聯合主辦研討會，以便加強對方工作目標、作風和問題的理解和尊重。（2）每個新項目要同時派給研究開發人員和市場營銷人員，他們將在整個項目執行過程中合作，同時，研究開發部與市場營銷部應共同確定市場營銷計劃與目標。（3）研究開發部門的合作，要一直持續到銷售階段，包括編寫技術手冊，合辦貿易覽，售后調查，甚至參與一些銷售工作。（4）產生的矛盾應由高層管理部門解決，在同一個企業中，研究開發部門與市場營銷部門應同時向一個副總經理報告。
2、工程部門。
工程部門負責運用切實可行的方法，來設計新產品和新的生產程序。工程師們更關心產品的技術質量，成本費用的節約，以及制造工藝的簡化。如果市場營銷人員希望產品多樣化，而不是標準配件以突出產品特色，工程師們便會與之發生沖突。他們認為市場營銷人員只要求外型美觀，而不注重產品內在性能，是一群極易改變工作重心且夸夸其談之輩，不值得加以信任。但在市場營銷人員具有工程基礎知識并能有效以與工程師溝通的企業里，一般不會出現上述問題。
3、采購部門。
采購主管人員負責以最低的成本買進質量數量都合適的原材料與零配件。通常，他們的購買量大且種類較少，但市場營銷經理通常會爭取在一條生產線上推出幾種型號的產品，這就需要采購數量小而品種多的原材料及配件，而不需要數量大而種類少的配件，他們認為市場營銷部門對原料及其零配件的質量要求過高，尤其是當市場營銷部門的預測發生錯誤時更為突出，這迫使他們不得不以較高的價格條件購進原材料，有時還會造成庫存過多而積壓的現象。
4、制造部門。
制造部門與市場營銷部門之間存在幾種潛在矛盾。生產人員負責工廠的正常運轉，以實現用適當的成本，在適當的時間內，生產適當數量的產品的目的。他們成天忙于處理機器故障、原料缺乏、勞資糾紛及怠工等問題。他們認為，市場營銷人員在不了解工廠的經濟情況及戰略的前提下，一味地埋怨工廠生產能力不足，生產拖延，質量控制不嚴，售后服務不佳等等，而且，還經常作出不正確的銷售預測，推薦難于制造的產品，答應給顧客過多不合理的服務項目。市場營銷人員確實看不到工廠的困難，而只注意顧客提出的問題。
企業可采用不同的方法來解決這些問題。在生產導向型的企業里，人們做的任何一件事情都是為了保證生產順利進行降低成本，這種企業傾向于生產簡單的產品，希望生產線窄一些，而生產批量大一些。需要加速生產來配合促銷活動的情況幾乎沒有，顧客在遇延期交貨時不得不耐心等待。
另一些企業是市場導向型的。這種企業想盡一切辦法來滿足顧客需要。例如在一家大型的化妝品企業里，只要市場營銷人員一聲令下要求生產什么東西，生產人員就立即行動，而不考慮加班費用，短期生產效應等。結果，造成生產成本高昂而且成本不固定，產品質量也欠穩定等問題。
企業應逐漸向生產導向與市場導向并重的方向發展。在這種并重的企業里，制造部門與市場營銷部門可以共同確定企業追求的最佳利益。解決辦法包括召開聯合研討會，以了解雙方的觀點，設置聯合委員會和聯絡人員，制訂人員交流計劃，以及采用分析辦法，以確定最有利的行動方案等。
企業的盈利能力很大程度上取產決于市場營銷部門與制造部門之間的良好協調關系。市場營銷人員必須具較好地了解制造部門的能力，如了解諸如彈性工廠、自動化和機器化、準點生產、質量圈等生產領域新概念的市場營銷含義。如果企業想通過降低生產成本來取勝，那就需要一種新的生產策略；如果企業想依靠質量優良、品種多樣或優質服務取勝，就需要3種不同的生產策略。所以，生產設計和生產能力是由已規劃好的產量、成本、質量、品種和服務組成的市場營銷戰略目標來決定的。在產品尚未確定賣主之前，當購買者去工廠了解生產管理質量狀況時，生產人員和工廠部門無疑成了重要的市場營銷工具。
5、財務部門。
財務主管人員擅長于評估不同業務活動的盈利能力，但每當涉及到市場營銷經費時就不得不喊“頭痛”。市場營銷主管人員在要求將大量預算用于宣傳、促銷活動和推銷人員的開支的同時，卻不能具體說明這些費用能帶來多少銷售利潤。財務主管人員懷疑，市場營銷人員所作的預測是自己隨意編制的，并沒有真正考慮經費與銷售銷售的關系，以便能把預算投向獲利更多的領域。他們認為，市場營銷人員急于大幅度削價是為了獲得訂單而不是真正為了盈利。同時，市場營銷主管人員則認為，財務人員控制資金太緊，拒絕把資金投入長期的潛在市場開發中去，他們把所有的市場營銷經費看作是一種浪費，而不是投資。財務人員過于保守，不愿冒風險，從而使許多好的機遇失之交臂，解決這個問題的辦法是加強對市場營銷人員的財務訓練。同時加強對財務人員的市場營銷訓練。財務主管人員要運用財務工具和理論，支持對全局有影響的市場營銷工作。
6、會計部門。
會計人員認為市場營銷人員不能準時制作銷售報表；尤其不喜歡銷售人員與顧客達成的特殊交易，因為這些交易需要特殊的會計手續；反之，市場營銷人員則不喜歡會計人員把固定成本分攤到不同品牌上去。品牌經理認為，他們主管的品牌比預期的更能盈利；但問題在于分攤給產品的間接費用太多，而使得品牌利潤率降低，他們還希望會計部門能編制按渠道、區域、訂貨規模等各不相同的利潤和銷售額報表。
7、信用部門。
信用部門的主管人員要評估潛在顧客的商品作用等級，拒絕或限制向商品信用不佳的顧客提供信貸；他們認為，市場營銷人員把商品出售給任何人，即使是那些連付款都有問題的人。相反，市場營銷人員則常常感到信用標準訂得太高，他們認為：要求“無壞賬”實際人意味著企業失去一大筆買賣和利潤；并且覺得他們好容易找到了客戶之后，聽到的卻是因這些顧客的信用不佳而不能與之成交的消息。
四、建設市場導向型企業文化
只有為數不多的亞洲企業（如香港的佐丹奴、印度的利華、日本的索尼、菲律賓的生力、新加坡航空企業、韓國的三星、臺灣的宏基和泰國的東方大酒店等）可稱得上是市場導向的消費者導向型企業。在這些企業里，人們已達成如下共識：市場營銷不僅是市場營銷部門的職能，而且是所有部門都應有的職能；即使是最好的市場營銷部門，也不能彌補因其它部門缺乏對消費者的重視所帶來的損失。消費者導向型的企業各部門應具有如下意識：
1、研究開發部門：（1）請消費者開會并傾聽意見；（2）在每一個新項目的
研究開發期間，歡迎市場營銷部門、制造部門和其它部門提出中肯的意見；（3）視競爭者產品為“基準點”，尋找更好的產品；（4）在項目進行中傾聽吸收消費者的反饋意見；（5）在市場反饋的基礎上，不斷完善的改進產品。
2、采購部門；（1）主動地尋找最好的供貨商而不僅僅只是“守株待購”；（2）
與少數值得信賴的高品質產品供貨商建立長期合作關系；（3）在價格優惠和高質量之間他們首選高質量。
3、生產部門：（1）邀請消費者對工廠進行參觀游覽；（2）注意消費者如何
使用企業產品；（3）為滿足已承諾的訂單，寧愿超時工作；（4）不斷尋找提高生產速度和降低生產成本的方法；（5）不斷提高產品質量并致力于無質量缺陷。
4、市場營銷部門：（1）研究每一細分市場的消費者需求。努力提供更為友
善的服務，致力于獲得長期潛在市場利潤；（2）經常收集和評估關于新產品、產品改進和服務的信息，以更好以滿足消費者需要；（3）積極影響企業所有部門的雇員，使他們在思想上和實踐中都以消費者為中心。
5、銷售部門；（1）對消費者有專業的知識，努力給消費者提供“最好的答
案”；（2）只許下自己確實能做到的承諾；（3）主動將消費者需要和意見反饋給負責產品改進的部門；（4）盡量為每一消費者服務很長時間。
6、后勤部門：（1）建立提供服務的高標準，并長期不懈地堅持這一標準；
（2）運作著一個富有知識且友善的消費者服務部門，負責回答消費者問題，處理報怨，并用一種令人滿意的態度及時解決問題。
7、會計部門：（1）定期提品市場、地理區域的盈利能力報告；（2）隨
時備有不同發票，以滿足消費者需要，并禮貌而迅速地回答消費者所提出的各種咨詢問題。
8、財務部門：（1）理解并支持市場營銷費用支出，以支持市場營銷部門的
長期市場營銷計劃；（2）根據消費者的財務狀況制訂不同的財務標準；（3）在消費者信用程度上很快作出決定。
9、公關部門：（1）宣傳有利于企業的信息，控制損害企業形象的消息的傳
播；（2）充當企業內部的消費者和公眾，并不斷倡導更佳的企業市場營銷戰略與實踐。
10、其他與消費者接觸的個人：極富能力，謙虛，精神愉快，值得信賴
并很負責任。
不幸的是在現實中，大多數企業是銷售導向、產品導向和技術導向，這些企業遲早會受到市場的沖擊，他們會失去主要市場，出現增長綬慢和利潤下降，遇到極難對付的競爭對手。
這些企業現在都不斷采取步驟希望成為市場導向型，但大多失敗了。這是為什么呢？在一些企業中，他們的總裁并未真正明白市場營銷和促銷的內在區別，只希望企業能大規模地銷售和開展廣告攻勢，并未明白如果他們的產品和價格不能真正為目標顧客提供價值，則其所進行的切促銷活動等于零。一些董事認為，舉辦幾次關于“為消費者工作”的演講，召開一些研討會，開展一些市場營銷培訓，就會得到他們所需要的結果，從而低估了企業內部人員對這種轉變的抵制力。特別是在缺乏新的激勵因素下，倘若企業文化活動沒有明顯的進展的話，這些老總們便開始表現出不耐煩并轉向處理其它的問題，如開展提高企業生產率的活動之類的事。
建設企業的市場營銷文化需做好如下工作：
1、明確要求所有經理都成為消費者導向型經理。在這里，董事的領導和承
諾是關鍵要素，董事必須確認企業的高級經理們都將他們的工作以消費者為中心并越來越重視市場營銷觀念，董事應不斷地向雇員、供應商、分銷商強調向消費者提供質量和價值的重要性，身體力行對消費者進行承諾并實現承諾，同時獎勵那些也同樣做的雇員們。
2、建立強有力的市場營銷隊伍。企業應雇用高級市場營銷人員，組建項目
小組，以便在市場營銷活動中將市場營銷思想和實踐帶入企業，項目負責小組應包括董事、銷售副總裁、開發部、采購部、生產部、財務部、人事部及其它部門的關鍵人員。
3、獲取各界指導和幫助。在建立企業市場營銷文化過程中，市場營銷項目
小組從咨詢專家獲得幫助，咨詢企業在幫助企業轉變為市場導向型方面相當多的經驗。
4、改變企業的獎勵制度。如果期望企業部門的行為改變的話，那就應該改
變企業的獎勵制度。顯然，如果采購部門和生產部門因降低生產成本而獲得獎勵，那么就很難讓他們為了更好地服務消費者而多增加一分錢的成本。如果財務部注重短期的利潤，那么很難相信他們會支持市場營銷過程中的長期投資，以提高消費者的滿意度和忠誠度。
5、雇傭市場營銷專家。企業應考慮雇傭市場營銷專家，尤其是在一流的市
場營銷企業里工作的專家。花旗銀行面對市場營銷工作出現的嚴重問題，從通用食品公司聘請了一位高級市場營銷經理。現在，亞洲銀行都聘請花旗銀行管理人員來幫助創建銀行的市場營銷文化。
6、加強企業內部培訓。企業為了把市場營銷觀念、技能灌輸給經理和雇員，
需要對高層管理人員、部門經理、市場營銷人員、銷售人員、生產人員、研究開發人員進行全面、系統的培訓。
7、建立現代化的市場營銷計劃制度。訓練經理們用市場營銷思維進行工作，
一個卓有成效的方法就是建立一種現代化的市場導向型的計劃制度，計劃形式迫使經理們考慮市場營銷環境、機會、競爭形勢和其它各種因素。這些經理將為某些具體產品和細分市場制定市場營銷戰略，預沒銷售利潤并對這些活動負責。
8、建立年度市場營銷評獎制度。企業應鼓勵各業務單位提交年度最佳市場
營銷活動報告，通過對這些報告的評審，企業可評出最佳市場營銷人員，并對其予以獎勵。這些獲獎者的事跡將作為“優秀市場營銷案例”而在企業內廣泛傳播。
企業的市場營銷部門是執行市場營銷計劃，服務市場購買者的職能部門。市場營銷部門的組織形式，主要受宏觀市場營銷環境，企業市場營銷管理哲學，以及企業自身所處的發展階段、經營范圍、業務特點等因素的影響。
一、市場營銷部門的演變
企業的市場營銷部門是隨著市場營銷管理哲學的不斷發展演變而來的。大致經歷了單純的銷售部門、兼有附屬職能的銷售部門、獨立的市場營銷部門、現代市場營銷部門、現代市場營銷公司五個階段。
1、單純的銷售部門。
20世紀30年代以前，西方企業以生立觀念作為指導思想，大部分都采用這種形式。一般說來，所有企業都是從財務、生產、銷售和會計這四個基本職能部門開展的。財務部門負責資金的籌措，生產部門負責產品制造，銷售部門通常由一位副總經理負責，管理銷售人員，并兼管若干市場營銷研究和廣告宣傳工作（見圖9.1A）。在這個階段，銷售部門的職能僅僅是推銷生產部門生產出來的產品，生產什么、銷售什么；生產多少，銷售多少。產品生產、庫存管理等完全由生產部門決定，銷售部門以對產品的種類、規格、數量等問題，幾乎沒有任何發言權。
2、兼有附屬職能的銷售部門。
20世紀30年代大蕭條以后，市場競爭日趨激烈，企業大多數以推銷觀念作為指導思想，需要進行經常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動，這些工作逐漸變成為專門的職能，當工作量達到一定程度時，便會設立一名市場營銷主任負責這方面的工作（見圖9.1B）。
3、獨立的市場營銷部門。
隨著企業規模和業務范圍的進一步擴大，原來作為附屬性工作的市場營銷研究、新產品開發、廣告促銷和為顧客服務等市場營銷職能的重要性日益增強。于是，市場營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為市場營銷部門負責人的市場營銷副總經理同銷售副總經理一樣直接受總經理的領導，銷售和市場營銷成為平行的職能部門（見圖9.1C）。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業企業中，它向企業總經理提供了一個全面各角度分析企業面臨的機遇與挑戰的機會。
4、現代市場營銷部門。
盡管銷售副總經理和市場營銷副總經理需要配合默契和互相協調，但是他們之間實際形成的關系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關系。銷售副總經理趨向于短期行為，側重于取得眼前的銷售量；而市場營銷副總經理則多著眼于長期效果，側重于制定適當的產品計劃和市場營銷戰略，以滿足市場的長期需要。銷售部門和市場營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現代市場營銷部門的基礎，即由市場營銷副總經理全面負責，下轄所有市場營銷職能部門和銷售部門（見（見圖9.1D）。
需要注意的是，市場營銷人員的銷售人員是兩種截然不同的群體，盡管市場營銷人員很多來自銷售人員，但還是不應將他們搞混，并不是所有銷售人員都能成為市場營銷人員。事實上，在這兩種職業之間有著根本的不同。從專業性而言，市場營銷經理的的任務是確定市場機會準備市場營銷策略并計劃組織新產品進入，銷售活動達到預訂目標，而銷售人員則是負責實施新產品進入和銷售活動。在這一過程中常出現兩種問題：如果市場營銷人員沒有征求銷售人員對于市場機會和整個計劃的看法和見解，那么在實施過程中可能會導致事與愿違，如果，在實施后市場營銷人員沒有收集銷售人員對于此次行動計劃實施的反饋信息，那么他很難對整個計劃進行有效控制。下面是市場營銷人員和銷售人員的比較。
市場營銷人員
銷售人員
依賴于市場營銷研究確定
依賴街頭經驗了解不同個性的買
主目標市場并進行市場細分
時間用于計劃工作上
時間用于面對面的促銷上
從長遠考慮
從短期考慮
目的在于獲得市場
占有率并賺取利潤
目的在于促進銷售
市場營銷人員常常認為銷售人員有如下優點：隨和、易與人交往，工作努力。缺點是短期行為多，缺乏整體分析的能力。而銷售人員則認為市場營銷人員受過良好教育，大多是數據導向型（依據數據作出結論），缺點是缺乏銷售經驗，缺乏市場銷售直覺和不承擔風險。很多公司忽略了這兩類群體的差別而提升一個干得很棒的銷售經理為高級市場營銷經理，但很多銷售經理對于每天面對市場營銷研究計劃等工作感到枯燥、寧愿去會見客戶，這種公司顯然不明白二者差別以致犯如此愚昧的錯誤。對這兩類群體而言最主要的是讓他們能達到最大的理解和尊重。事實表明，市場營銷人員、銷售人員之間缺乏理解和尊重的公司肯定是一團糟，如果市場營銷人員、銷售人員相互欣賞對方才能的話，那常常會給公司帶來意想不到的收益。
5、現代市場營銷企業。
一個企業僅僅有了上述現代市場營銷部門，還不等于是現代市場營銷企業。現代市場營銷企業取決于企業內部各種管理人員對待市場營銷職能的態度，只有當所有的管理人員都認識到企業一切部門的工作都是“為顧客服務”，“市場營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業的經營哲學時，這個企業才能算是一個“以顧客為中心”的現代市場營銷企業。
二、市場營銷部門的組織形式
為了實現企業目標，市場營銷經理必須選擇合適的市場營銷組織。大體上，市場營銷組織的類型以下5種類型：
1、職能型組織。
這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強調市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。從圖9.2可以看出，該組織把銷售職能當成市場營銷的重點，而廣告、產品管理和研究職能則處于次要地位。當企業只有一種或很少幾種產品，或者企業產品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結構比較有效。但是，隨著產品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發展不平衡和難以協調的問題。既然沒有一個部門能對某產品的整個市場營銷活動負全部責任，那么,各部門就強調各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權力，致使市場營銷總經理無法進行協調。
2、產品型組織。
產品型組織是指在企業內部建立產品經理組織制度，以協調職能型組織中的部門沖突。在企業所生產的各產品差異很大，產品品種太多，以致按職能設置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立產品經理組織制度是適宜的。其基本做法是，由一名產品市場營銷經理負責，下設幾個產品線經理，產品線經理之下再設幾個具體產品經理去負責各具體和產品（見圖9.3）。
產品市場營銷經理的職責是制定產品開發計劃，并付諸執行，監測其結果和采取改進措施。具體地可分為六個方面：（1）發展產品的長期經營和競爭戰略；（2）編制年度市場營銷計劃和進行銷售預測；（3）與廣告商和經銷商一起研究廣告的文稿設計、節目方案和宣傳活動；（4）激勵
推銷人員和經銷商經營該產品的興趣；（5）搜集產品、市場情報，進行統計分析；（6）倡導新產品開發。
產品型組織形式的優點在于產品市場營銷經理能夠有效地協調各種市場營銷職能，并對市場變化作出積極反應。同時，由于有專門的產品經理，那些較小品牌產品可能不會受到忽視。不過，該組織形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整體觀念。在產品型組織中，各個產品經理相互獨立，他們會為保持各自產品的利益而發生摩擦，事實上，有些產品可能面臨著被收縮和淘汰的境地。（2）部門沖突。產品經理們未必能獲得足夠的權威，以保證他們有效地履行職責。這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生產部門和其他部門的配合與支持。（3）多頭領導。幀于權責劃分不清楚，下級可能會得到多方面的指令。例如，產品廣告經理在制定廣告戰略時接受產品市場營銷經理的指導，而在預算和媒體選擇上則受制于廣告協調者。
3、市場型組織。
當企業面臨如下情況時，建立市場型組織是可行的：擁有單一的產品線；市場各種各樣（不同偏好和消費群體）；不同的分銷渠道。許多企業都在按照市場系統安排其市場營銷機構，使市場成為企業各部門為之服務的中心。市場型組織的基本形態如圖9.4所示。一名市場主管經理管理幾名市場經理（市場經理又稱市場開發經理、市場專家和行業專家）。市場經理開展工作所需要的職能由其他職能性組織提供并保證。其職責是負責制定所轄市場的長期計劃和年度計劃，分析市場動向及企業應該為市場提供什么新產品等。他們的工作成績常用市場占有率的增加情況來判斷，而不是看其市場現有盈利情況。市場型組織的優點在于，企業的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業加強銷售和市場開拓。其缺點是，存在權責不清和多頭領導的矛盾，這和產品型組織類似。
4、地理型組織。
如果一個企業的市場營銷活動面向全國，那么它會按照地理區域設置其市場營銷機構（見圖9.5）。該機構設置包括，1名負責全國銷售業務的銷售經理，若干名區域銷售經理、地區銷售經理和地方銷售經理。為了使整個市場營銷活動更為有效，地理型組織通常都是與其他類型的組織結合起來使用。
5、矩陣型組織。
矩陣型組織是職能型組織與產品型組織相結合的產物，它是在原有的按直線指揮系統為職能部門組成的垂直領導系統的基礎上，又建立一種橫向的領導系統，兩者結合起來就組成一個矩陣（見圖9.6）。在市場營銷管理實踐中，矩陣型組織的產生大體分兩種情形：（1）企業為完成某個跨部門的一次性任務（如產品開發），就從各部門抽調人員組成由經理領導的工作組來執行該項任務，參加小組的有關人員一般受本部門和小組負責人的共同領導。任務完成后，小組撤銷，其成員回到各自的崗位。這種臨時性的矩陣型組織又叫小組制。（2）企業要求個人對于維持某個產品或商標的利潤負責，把產品經理的位置從職能部門中分離出來并固定化，同時，由于經濟和技術因素的影響，產品經理還要借助于各職能部門執行管理，這就構成了矩陣。矩陣型組織能加強企業內部門間的協作，能集中各種專業人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應性強，有利于提高工作效率。但是，雙重領導，過于公權化，穩定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
進入90年代以來，市場營銷環境發生了巨大的變化。電子計算機和無線電通訊的不斷進步，全球性競爭的日趨激烈，消費者和企業購買經驗的日益豐富，服務性企業的迅速發展等等，都要求企業重新考慮怎樣組織自己的業務。為適應這些變化，許多企業將自己的業務重心放在主要業務或有競爭力的業務上，也有不少企業將其業務拓展到其它不熟悉的領域以求新的發展。其中有的成功了，但失敗的卻屬多數，即它們的所投身的行業是一個新興行業或極具發展潛力的行業。究其原因，大多是由于企業缺乏在該領域的激烈競爭中所應具有的技能和知識。
三、市場營銷部門和其它部門的關系
為確保企業整體目標的實現，企業內部各職能部門應密切配合。但實際上，各部門間的關系常常表現為激烈的競爭和明顯的不信任，其中有些沖突是由于對企業最高利益的不同看法引起的，有些是由于部門之間的偏見造成的，而有些則由于部門利益與企業利益相沖突所造成的。
在典型的組織結構中，所有職能部門應該說都對顧客的滿意程度都有或多或少的影響。在市場營銷觀念下，所有部門都應以“滿足消費者”這一原則為中心，致力于消費者需求的滿足，而市場營銷部門則更應在日常活動中向其它職能部門灌輸這一原則。市場營銷經理有兩大任務：一是協調企業內部市場營銷活動，二是在顧客利益方面，協調市場營銷與企業其它職能部門的關系。然而，很難確定應給予市場營銷部門多少權限來與其他部門進行協調合作。但一般而言，市場營銷部經理應主要依靠說服而不是權力來進行工作。
假設航空公司的市場營銷經理在致力于提高市場占有率的過程中，并沒有具體的權力去影響乘客的滿意程度：他不能雇用或培訓機組人員（人事部）；他不能決定食品的質量和種類（餐飲部）；他不能確保飛機的安全標準（維修部）；他不能解決價格表問題（業務部）；他不能確定票價（財務部）。他只能控制市場研究、銷售人員與廣告促銷，并只能通過與其它部門的協調努力形成乘客滿意的飛行環境。
其它部門經常反對在工作中一切以顧客利益為中心。正如市場營銷部強調顧客滿意這一點一樣，其它部門也同樣強調他們工作重要性，顯然，其間沖突是不可避免的，表9.1總結了市場營銷部門與其它部門之間的主要分歧。
1、研究開發部。
企業希望開發新產品，但常因研究開發部門和市場營銷部門關系不好而告失敗。從許多方面，這兩個部門在企業中代表著兩種截然不同的文化觀念。研究開發部門由科學技術人員構成，他們為生產技術的奇特性和超前性而驕傲，擅長解決技術問題，而不關心眼前的銷售利潤，喜歡在較少人監督或較少顧慮研究成本情況下工作。而市場營銷與銷售部門則由具有商業頭腦的人員組成，他們精于對市場領域的了解，喜歡那些對顧客有促銷作用的新產品，有一種注重成本的緊迫感。市場營銷人員把研究開發人員看用是不切實際的，知識分子味十足的，甚至不懂業務的科學狂人；相反，研究開發人員把市場營銷人員看作是傾向于行騙，唯利是圖的卑鄙小人，他們對產品的銷售特色比對技術性能更感興趣。結果，企業不是技術導向型的，就是市場導向型的，或二者并重的。在技術導向型的企業中，研發人員常研究基本原理問題，尋求重大突破，力求產品盡善盡美，雖然他們確實會發現一種重要的新產品，但其研究與開發費用很高，新產品成功率較低。在市場導向型的企業里，研發人員為專業市場的需要而設計新產品，絕大多數是對產品的改進和現有
技術的應用，新產品的成功率較高，但主要是改進生命周期較短的產品。在技術、市場二者并重的企業中，市場營銷部與研究開發部已形成有效的組織關系，它們共同負責進行卓有成效的市場創新，研發人員不僅負責發明，也負責有希望成功的創新，銷售人員不只是注意新的銷售特色，也協調研究人員尋找能滿足要求的新途徑。
研究表明：創新成功需要研究開發與市場營銷一體化。研究開發與市場營銷部門的合作，可采用下列幾種簡便易行的方式：（1）聯合主辦研討會，以便加強對方工作目標、作風和問題的理解和尊重。（2）每個新項目要同時派給研究開發人員和市場營銷人員，他們將在整個項目執行過程中合作，同時，研究開發部與市場營銷部應共同確定市場營銷計劃與目標。（3）研究開發部門的合作，要一直持續到銷售階段，包括編寫技術手冊，合辦貿易覽，售后調查，甚至參與一些銷售工作。（4）產生的矛盾應由高層管理部門解決，在同一個企業中，研究開發部門與市場營銷部門應同時向一個副總經理報告。
2、工程部門。
工程部門負責運用切實可行的方法，來設計新產品和新的生產程序。工程師們更關心產品的技術質量，成本費用的節約，以及制造工藝的簡化。如果市場營銷人員希望產品多樣化，而不是標準配件以突出產品特色，工程師們便會與之發生沖突。他們認為市場營銷人員只要求外型美觀，而不注重產品內在性能，是一群極易改變工作重心且夸夸其談之輩，不值得加以信任。但在市場營銷人員具有工程基礎知識并能有效以與工程師溝通的企業里，一般不會出現上述問題。
3、采購部門。
采購主管人員負責以最低的成本買進質量數量都合適的原材料與零配件。通常，他們的購買量大且種類較少，但市場營銷經理通常會爭取在一條生產線上推出幾種型號的產品，這就需要采購數量小而品種多的原材料及配件，而不需要數量大而種類少的配件，他們認為市場營銷部門對原料及其零配件的質量要求過高，尤其是當市場營銷部門的預測發生錯誤時更為突出，這迫使他們不得不以較高的價格條件購進原材料，有時還會造成庫存過多而積壓的現象。
4、制造部門。
制造部門與市場營銷部門之間存在幾種潛在矛盾。生產人員負責工廠的正常運轉，以實現用適當的成本，在適當的時間內，生產適當數量的產品的目的。他們成天忙于處理機器故障、原料缺乏、勞資糾紛及怠工等問題。他們認為，市場營銷人員在不了解工廠的經濟情況及戰略的前提下，一味地埋怨工廠生產能力不足，生產拖延，質量控制不嚴，售后服務不佳等等，而且，還經常作出不正確的銷售預測，推薦難于制造的產品，答應給顧客過多不合理的服務項目。市場營銷人員確實看不到工廠的困難，而只注意顧客提出的問題。
企業可采用不同的方法來解決這些問題。在生產導向型的企業里，人們做的任何一件事情都是為了保證生產順利進行降低成本，這種企業傾向于生產簡單的產品，希望生產線窄一些，而生產批量大一些。需要加速生產來配合促銷活動的情況幾乎沒有，顧客在遇延期交貨時不得不耐心等待。
另一些企業是市場導向型的。這種企業想盡一切辦法來滿足顧客需要。例如在一家大型的化妝品企業里，只要市場營銷人員一聲令下要求生產什么東西，生產人員就立即行動，而不考慮加班費用，短期生產效應等。結果，造成生產成本高昂而且成本不固定，產品質量也欠穩定等問題。
企業應逐漸向生產導向與市場導向并重的方向發展。在這種并重的企業里，制造部門與市場營銷部門可以共同確定企業追求的最佳利益。解決辦法包括召開聯合研討會，以了解雙方的觀點，設置聯合委員會和聯絡人員，制訂人員交流計劃，以及采用分析辦法，以確定最有利的行動方案等。
企業的盈利能力很大程度上取產決于市場營銷部門與制造部門之間的良好協調關系。市場營銷人員必須具較好地了解制造部門的能力，如了解諸如彈性工廠、自動化和機器化、準點生產、質量圈等生產領域新概念的市場營銷含義。如果企業想通過降低生產成本來取勝，那就需要一種新的生產策略；如果企業想依靠質量優良、品種多樣或優質服務取勝，就需要3種不同的生產策略。所以，生產設計和生產能力是由已規劃好的產量、成本、質量、品種和服務組成的市場營銷戰略目標來決定的。在產品尚未確定賣主之前，當購買者去工廠了解生產管理質量狀況時，生產人員和工廠部門無疑成了重要的市場營銷工具。
5、財務部門。
財務主管人員擅長于評估不同業務活動的盈利能力，但每當涉及到市場營銷經費時就不得不喊“頭痛”。市場營銷主管人員在要求將大量預算用于宣傳、促銷活動和推銷人員的開支的同時，卻不能具體說明這些費用能帶來多少銷售利潤。財務主管人員懷疑，市場營銷人員所作的預測是自己隨意編制的，并沒有真正考慮經費與銷售銷售的關系，以便能把預算投向獲利更多的領域。他們認為，市場營銷人員急于大幅度削價是為了獲得訂單而不是真正為了盈利。同時，市場營銷主管人員則認為，財務人員控制資金太緊，拒絕把資金投入長期的潛在市場開發中去，他們把所有的市場營銷經費看作是一種浪費，而不是投資。財務人員過于保守，不愿冒風險，從而使許多好的機遇失之交臂，解決這個問題的辦法是加強對市場營銷人員的財務訓練。同時加強對財務人員的市場營銷訓練。財務主管人員要運用財務工具和理論，支持對全局有影響的市場營銷工作。
6、會計部門。
會計人員認為市場營銷人員不能準時制作銷售報表；尤其不喜歡銷售人員與顧客達成的特殊交易，因為這些交易需要特殊的會計手續；反之，市場營銷人員則不喜歡會計人員把固定成本分攤到不同品牌上去。品牌經理認為，他們主管的品牌比預期的更能盈利；但問題在于分攤給產品的間接費用太多，而使得品牌利潤率降低，他們還希望會計部門能編制按渠道、區域、訂貨規模等各不相同的利潤和銷售額報表。
7、信用部門。
信用部門的主管人員要評估潛在顧客的商品作用等級，拒絕或限制向商品信用不佳的顧客提供信貸；他們認為，市場營銷人員把商品出售給任何人，即使是那些連付款都有問題的人。相反，市場營銷人員則常常感到信用標準訂得太高，他們認為：要求“無壞賬”實際人意味著企業失去一大筆買賣和利潤；并且覺得他們好容易找到了客戶之后，聽到的卻是因這些顧客的信用不佳而不能與之成交的消息。
四、建設市場導向型企業文化
只有為數不多的亞洲企業（如香港的佐丹奴、印度的利華、日本的索尼、菲律賓的生力、新加坡航空企業、韓國的三星、臺灣的宏基和泰國的東方大酒店等）可稱得上是市場導向的消費者導向型企業。在這些企業里，人們已達成如下共識：市場營銷不僅是市場營銷部門的職能，而且是所有部門都應有的職能；即使是最好的市場營銷部門，也不能彌補因其它部門缺乏對消費者的重視所帶來的損失。消費者導向型的企業各部門應具有如下意識：
1、研究開發部門：（1）請消費者開會并傾聽意見；（2）在每一個新項目的
研究開發期間，歡迎市場營銷部門、制造部門和其它部門提出中肯的意見；（3）視競爭者產品為“基
準點”，尋找更好的產品；（4）在項目進行中傾聽吸收消費者的反饋意見；（5）在市場反饋的基礎上，不斷完善的改進產品。
2、采購部門；（1）主動地尋找最好的供貨商而不僅僅只是“守株待購”；（2）
與少數值得信賴的高品質產品供貨商建立長期合作關系；（3）在價格優惠和高質量之間他們首選高質量。
3、生產部門：（1）邀請消費者對工廠進行參觀游覽；（2）注意消費者如何
使用企業產品；（3）為滿足已承諾的訂單，寧愿超時工作；（4）不斷尋找提高生產速度和降低生產成本的方法；（5）不斷提高產品質量并致力于無質量缺陷。
4、市場營銷部門：（1）研究每一細分市場的消費者需求。努力提供更為友
善的服務，致力于獲得長期潛在市場利潤；（2）經常收集和評估關于新產品、產品改進和服務的信息，以更好以滿足消費者需要；（3）積極影響企業所有部門的雇員，使他們在思想上和實踐中都以消費者為中心。
5、銷售部門；（1）對消費者有專業的知識，努力給消費者提供“最好的答
案”；（2）只許下自己確實能做到的承諾；（3）主動將消費者需要和意見反饋給負責產品改進的部門；（4）盡量為每一消費者服務很長時間。
6、后勤部門：（1）建立提供服務的高標準，并長期不懈地堅持這一標準；
（2）運作著一個富有知識且友善的消費者服務部門，負責回答消費者問題，處理報怨，并用一種令人滿意的態度及時解決問題。
7、會計部門：（1）定期提品市場、地理區域的盈利能力報告；（2）隨
時備有不同發票，以滿足消費者需要，并禮貌而迅速地回答消費者所提出的各種咨詢問題。
8、財務部門：（1）理解并支持市場營銷費用支出，以支持市場營銷部門的
長期市場營銷計劃；（2）根據消費者的財務狀況制訂不同的財務標準；（3）在消費者信用程度上很快作出決定。
9、公關部門：（1）宣傳有利于企業的信息，控制損害企業形象的消息的傳
播；（2）充當企業內部的消費者和公眾，并不斷倡導更佳的企業市場營銷戰略與實踐。
10、其他與消費者接觸的個人：極富能力，謙虛，精神愉快，值得信賴
并很負責任。
不幸的是在現實中，大多數企業是銷售導向、產品導向和技術導向，這些企業遲早會受到市場的沖擊，他們會失去主要市場，出現增長綬慢和利潤下降，遇到極難對付的競爭對手。
這些企業現在都不斷采取步驟希望成為市場導向型，但大多失敗了。這是為什么呢？在一些企業中，他們的總裁并未真正明白市場營銷和促銷的內在區別，只希望企業能大規模地銷售和開展廣告攻勢，并未明白如果他們的產品和價格不能真正為目標顧客提供價值，則其所進行的切促銷活動等于零。一些董事認為，舉辦幾次關于“為消費者工作”的演講，召開一些研討會，開展一些市場營銷培訓，就會得到他們所需要的結果，從而低估了企業內部人員對這種轉變的抵制力。特別是在缺乏新的激勵因素下，倘若企業文化活動沒有明顯的進展的話，這些老總們便開始表現出不耐煩并轉向處理其它的問題，如開展提高企業生產率的活動之類的事。
建設企業的市場營銷文化需做好如下工作：
1、明確要求所有經理都成為消費者導向型經理。在這里，董事的領導和承
諾是關鍵要素，董事必須確認企業的高級經理們都將他們的工作以消費者為中心并越來越重視市場營銷觀念，董事應不斷地向雇員、供應商、分銷商強調向消費者提供質量和價值的重要性，身體力行對消費者進行承諾并實現承諾，同時獎勵那些也同樣做的雇員們。
2、建立強有力的市場營銷隊伍。企業應雇用高級市場營銷人員，組建項目
小組，以便在市場營銷活動中將市場營銷思想和實踐帶入企業，項目負責小組應包括董事、銷售副總裁、開發部、采購部、生產部、財務部、人事部及其它部門的關鍵人員。
3、獲取各界指導和幫助。在建立企業市場營銷文化過程中，市場營銷項目
小組從咨詢專家獲得幫助，咨詢企業在幫助企業轉變為市場導向型方面相當多的經驗。
4、改變企業的獎勵制度。如果期望企業部門的行為改變的話，那就應該改
變企業的獎勵制度。顯然，如果采購部門和生產部門因降低生產成本而獲得獎勵，那么就很難讓他們為了更好地服務消費者而多增加一分錢的成本。如果財務部注重短期的利潤，那么很難相信他們會支持市場營銷過程中的長期投資，以提高消費者的滿意度和忠誠度。
5、雇傭市場營銷專家。企業應考慮雇傭市場營銷專家，尤其是在一流的市
場營銷企業里工作的專家。花旗銀行面對市場營銷工作出現的嚴重問題，從通用食品公司聘請了一位高級市場營銷經理。現在，亞洲銀行都聘請花旗銀行管理人員來幫助創建銀行的市場營銷文化。
6、加強企業內部培訓。企業為了把市場營銷觀念、技能灌輸給經理和雇員，
需要對高層管理人員、部門經理、市場營銷人員、銷售人員、生產人員、研究開發人員進行全面、系統的培訓。
7、建立現代化的市場營銷計劃制度。訓練經理們用市場營銷思維進行工作，
一個卓有成效的方法就是建立一種現代化的市場導向型的計劃制度，計劃形式迫使經理們考慮市場營銷環境、機會、競爭形勢和其它各種因素。這些經理將為某些具體產品和細分市場制定市場營銷戰略，預沒銷售利潤并對這些活動負責。
8、建立年度市場營銷評獎制度。企業應鼓勵各業務單位提交年度最佳市場
營銷活動報告，通過對這些報告的評審，企業可評出最佳市場營銷人員，并對其予以獎勵。這些獲獎者的事跡將作為“優秀市場營銷案例”而在企業內廣泛傳播。
市場營銷組織
企業的市場營銷部門是執行市場營銷計劃，服務市場購買者的職能部門。市場營銷部門的組織形式，主要受宏觀市場營銷環境，企業市場營銷管理哲學，以及企業自身所處的發展階段、經營范圍、業務特點等因素的影響。
一、市場營銷部門的演變
企業的市場營銷部門是隨著市場營銷管理哲學的不斷發展演變而來的。大致經歷了單純的銷售部門、兼有附屬職能的銷售部門、獨立的市場營銷部門、現代市場營銷部門、現代市場營銷公司五個階段。
1、單純的銷售部門。
20世紀30年代以前，西方企業以生立觀念作為指導思想，大部分都采用這種形式。一般說來，所有企業都是從財務、生產、銷售和會計這四個基本職能部門開展的。財務部門負責資金的籌措，生產部門負責產品制造，銷售部門通常由一位副總經理負責，管理銷售人員，并兼管若干市場營銷研究和廣告宣傳工作（見圖9.1A）。在這個階段，銷售部門的職能僅僅是推銷生產部門生產出來的產品，生產什么、銷售什么；生產多少，銷售多少。產品生產、庫存管理等完全由生產部門決定，銷售部門以對產品的種類、規格、數量等問題，幾乎沒有任何發言權。
2、兼有附屬職能的銷售部門。
20世紀30年代大蕭條以后，市場競爭日趨激烈，企業大多數以推銷觀念作為指導思想，需要進行經常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動，這些工作逐漸變成為專門的職能，當工作量達到一定程度時，便會設立一名市場營銷主任負責這方面的工作（見圖9.1B）。
3、獨立的市場營銷部門。
隨著企業規模和業務范圍的進一步擴大，原來作為附屬性工作的市場營銷研究、新產品開發、廣告促銷和為顧客服務等市場營銷職能的重要性日益增強。于是，市場營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為市場營銷部門負責人的市場營銷副總經理同銷售副總經理一樣直接受總經理的領導，銷售和市場營銷成為平行的職能部門（見圖9.1C）。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業企業中，它向企業總經理提供了一個全面各角度分析企業面臨的機遇與挑戰的機會。
4、現代市場營銷部門。
盡管銷售副總經理和市場營銷副總經理需要配合默契和互相協調，但是他們之間實際形成的關系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關系。銷售副總經理趨向于短期行為，側重于取得眼前的銷售量；而市場營銷副總經理則多著眼于長期效果，側重于制定適當的產品計劃和市場營銷戰略，以滿足市場的長期需要。銷售部門和市場營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現代市場營銷部門的基礎，即由市場營銷副總經理全面負責，下轄所有市場營銷職能部門和銷售部門（見（見圖9.1D）。
需要注意的是，市場營銷人員的銷售人員是兩種截然不同的群體，盡管市場營銷人員很多來自銷售人員，但還是不應將他們搞混，并不是所有銷售人員都能成為市場營銷人員。事實上，在這兩種職業之間有著根本的不同。從專業性而言，市場營銷經理的的任務是確定市場機會準備市場營銷策略并計劃組織新產品進入，銷售活動達到預訂目標，而銷售人員則是負責實施新產品進入和銷售活動。在這一過程中常出現兩種問題：如果市場營銷人員沒有征求銷售人員對于市場機會和整個計劃的看法和見解，那么在實施過程中可能會導致事與愿違，如果，在實施后市場營銷人員沒有收集銷售人員對于此次行動計劃實施的反饋信息，那么他很難對整個計劃進行有效控制。下面是市場營銷人員和銷售人員的比較。
市場營銷人員
銷售人員
依賴于市場營銷研究確定
依賴街頭經驗了解不同個性的買
主目標市場并進行市場細分
時間用于計劃工作上
時間用于面對面的促銷上
從長遠考慮
從短期考慮
目的在于獲得市場
占有率并賺取利潤
目的在于促進銷售
市場營銷人員常常認為銷售人員有如下優點：隨和、易與人交往，工作努力。缺點是短期行為多，缺乏整體分析的能力。而銷售人員則認為市場營銷人員受過良好教育，大多是數據導向型（依據數據作出結論），缺點是缺乏銷售經驗，缺乏市場銷售直覺和不承擔風險。很多公司忽略了這兩類群體的差別而提升一個干得很棒的銷售經理為高級市場營銷經理，但很多銷售經理對于每天面對市場營銷研究計劃等工作感到枯燥、寧愿去會見客戶，這種公司顯然不明白二者差別以致犯如此愚昧的錯誤。對這兩類群體而言最主要的是讓他們能達到最大的理解和尊重。事實表明，市場營銷人員、銷售人員之間缺乏理解和尊重的公司肯定是一團糟，如果市場營銷人員、銷售人員相互欣賞對方才能的話，那常常會給公司帶來意想不到的收益。
5、現代市場營銷企業。
一個企業僅僅有了上述現代市場營銷部門，還不等于是現代市場營銷企業。現代市場營銷企業取決于企業內部各種管理人員對待市場營銷職能的態度，只有當所有的管理人員都認識到企業一切部門的工作都是“為顧客服務”，“市場營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業的經營哲學時，這個企業才能算是一個“以顧客為中心”的現代市場營銷企業。
二、市場營銷部門的組織形式
為了實現企業目標，市場營銷經理必須選擇合適的市場營銷組織。大體上，市場營銷組織的類型以下5種類型：
1、職能型組織。
這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強調市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。從圖9.2可以看出，該組織把銷售職能當成市場營銷的重點，而廣告、產品管理和研究職能則處于次要地位。當企業只有一種或很少幾種產品，或者企業產品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結構比較有效。但是，隨著產品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發展不平衡和難以協調的問題。既然沒有一個部門能對某產品的整個市場營銷活動負全部責任，那么,各部門就強調各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權力，致使市場營銷總經理無法進行協調。
2、產品型組織。
產品型組織是指在企業內部建立產品經理組織制度，以協調職能型組織中的部門沖突。在企業所生產的各產品差異很大，產品品種太多，以致按職能設置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立產品經理組織制度是適宜的。其基本做法是，由一名產品市場營銷經理負責，下設幾個產品線經理，產品線經理之下再設幾個具體產品經理去負責各具體和產品（見圖9.3）。
產品市場營銷經理的職責是制定產品開發計劃，并付諸執行，監測其結果和采取改進措施。具體地可分為六個方面：（1）發展產品的長期經營和競爭戰略；（2）編制年度市場營銷計劃和進行銷售預測；（3）與廣告商和經銷商一起研究廣告的文稿設計、節目方案和宣傳活動；（4）激勵推銷人員和經銷商經營該產品的興趣；（5）搜集產品、市場情報，進行統計分析；（6）倡導新產品開發。
產品型組織形式的優點在于產品市場營銷經理能夠有效地協調各種市場營銷職能，并對市場變化作出積極反應。同時，由于有專門的產品經理，那些較小品牌產品可能不會受到忽視。不過，該組織形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整體觀念。在產品型組織中，各個產品經理相互獨立，他們會為保持各自產品的利益而發生摩擦，事實上，有些產品可能面臨著被收縮和淘汰的境地。（2）部門沖突。產品經理們未必能獲得足夠的權威，以保證他們有效地履行職責。這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生產部門和其他部門的配合與支持。（3）多頭領導。幀于權責劃分不清楚，下級可能會得到多方面的指令。例如，產品廣告經理在制定廣告戰略時接受產品市場營銷經理的指導，而在預算和媒體選擇上則受制于廣告協調者。
3、市場型組織。
當企業面臨如下情況時，建立市場型組織是可行的：擁有單一的產品線；市場各種各樣（不同偏好和消費群體）；不同的分銷渠道。許多企業都在按照市場系統安排其市場營銷機構，使市場成為企業各部門為之服務的中心。市場型組織的基本形態如圖9.4所示。一名市場主管經理管理幾名市場經理（市場經理又稱市場開發經理、市場專家和行業專家）。市場經理開展工作所需要的職能由其他職能性組織提供并保證。其職責是負責制定所轄市場的長期計劃和年度計劃，分析市場動向及企業應該為市場提供什么新產品等。他們的工作成績常用市場占有率的增加情況來判斷，而不是看其市場現有盈利情況。市場型組織的優點在于，企業的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業加強銷售和市場開拓。其缺點是，存在權責不清和多頭領導的矛盾，這和產品型組織類似。
4、地理型組織。
如果一個企業的市場營銷活動面向全國，那么它會按照地理區域設置其市場營銷機構（見圖9.5）。該機構設置包括，1名負責全國銷售業務的銷售經理，若干名區域銷售經理、地區銷售經理和地方銷售經理。為了使整個市場營銷活動更為有效，地理型組織通常都是與其他類型的組織結合起來使用。
5、矩陣型組織。
矩陣型組織是職能型組織與產品型組織相結合的產物，它是在原有的按直線指揮系統為職能部門組成的垂直領導系統的基礎上，又建立一種橫向的領導系統，兩者結合起來就組成一個矩陣（見圖9.6）。在市場營銷管理實踐中，矩陣型組織的產生大體分兩種情形：（1）企業為完成某個跨部門的一次性任務（如產品開發），就從各部門抽調人員組成由經理領導的工作組來執行該項任務，參加小組的有關人員一般受本部門和小組負責人的共同領導。任務完成后，小組撤銷，其成員回到各自的崗位。這種臨時性的矩陣型組織又叫小組制。（2）企業要求個人對于維持某個產品或商標的利潤負責，把產品經理的位置從職能部門中分離出來并固定化，同時，由于經濟和技術因素的影響，產品經理還要借助于各職能部門執行管理，這就構成了矩陣。矩陣型組織能加強企業內部門間的協作，能集中各種專業人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應性強，有利于提高工作效率。但是，雙重領導，過于公權化，穩定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
進入90年代以來，市場營銷環境發生了巨大的變化。電子計算機和無線電通訊的不斷進步，全球性競爭的日趨激烈，消費者和企業購買經驗的日益豐富，服務性企業的迅速發展等等，都要求企業重新考慮怎樣組織自己的業務。為適應這些變化，許多企業將自己的業務重心放在主要業務或有競爭力的業務上，也有不少企業將其業務拓展到其它不熟悉的領域以求新的發展。其中有的成功了，但失敗的卻屬多數，即它們的所投身的行業是一個新興行業或極具發展潛力的行業。究其原因，大多是由于企業缺乏在該領域的激烈競爭中所應具有的技能和知識。
三、市場營銷部門和其它部門的關系
為確保企業整體目標的實現，企業內部各職能部門應密切配合。但實際上，各部門間的關系常常表現為激烈的競爭和明顯的不信任，其中有些沖突是由于對企業最高利益的不同看法引起的，有些是由于部門之間的偏見造成的，而有些則由于部門利益與企業利益相沖突所造成的。
在典型的組織結構中，所有職能部門應該說都對顧客的滿意程度都有或多或少的影響。在市場營銷觀念下，所有部門都應以“滿足消費者”這一原則為中心，致力于消費者需求的滿足，而市場營銷部門則更應在日常活動中向其它職能部門灌輸這一原則。市場營銷經理有兩大任務：一是協調企業內部市場營銷活動，二是在顧客利益方面，協調市場營銷與企業其它職能部門的關系。然而，很難確定應給予市場營銷部門多少權限來與其他部門進行協調合作。但一般而言，市場營銷部經理應主要依靠說服而不是權力來進行工作。
假設航空公司的市場營銷經理在致力于提高市場占有率的過程中，并沒有具體的權力去影響乘客的滿意程度：他不能雇用或培訓機組人員（人事部）；他不能決定食品的質量和種類（餐飲部）；他不能確保飛機的安全標準（維修部）；他不能解決價格表問題（業務部）；他不能確定票價（財務部）。他只能控制市場研究、銷售人員與廣告促銷，并只能通過與其它部門的協調努力形成乘客滿意的飛行環境。
其它部門經常反對在工作中一切以顧客利益為中心。正如市場營銷部強調顧客滿意這一點一樣，其它部門也同樣強調他們工作重要性，顯然，其間沖突是不可避免的，表9.1總結了市場營銷部門與其它部門之間的主要分歧。
1、研究開發部。
企業希望開發新產品，但常因研究開發部門和市場營銷部門關系不好而告失敗。從許多方面，這兩個部門在企業中代表著兩種截然不同的文化觀念。研究開發部門由科學技術人員構成，他們為生產技術的奇特性和超前性而驕傲，擅長解決技術問題，而不關心眼前的銷售利潤，喜歡在較少人監督或較少顧慮研究成本情況下工作。而市場營銷與銷售部門則由具有商業頭腦的人員組成，他們精于對市場領域的了解，喜歡那些對顧客有促銷作用的新產品，有一種注重成本的緊迫感。市場營銷人員把研究開發人員看用是不切實際的，知識分子味十足的，甚至不懂業務的科學狂人；相反，研究開發人員把市場營銷人員看作是傾向于行騙，唯利是圖的卑鄙小人，他們對產品的銷售特色比對技術性能更感興趣。結果，企業不是技術導向型的，就是市場導向型的，或二者并重的。在技術導向型的企業中，研發人員常研究基本原理問題，尋求重大突破，力求產品盡善盡美，雖然他們確實會發現一種重要的新產品，但其研究與開發費用很高，新產品成功率較低。在市場導向型的企業里，研發人員為專業市場的需要而設計新產品，絕大多數是對產品的改進和現有技術的應用，新產品的成功率較高，但主要是改進生命周期較短的產品。在技術、市場二者并重的企業中，市場營銷部與研究開發部已形成有效的組織關系，它們共同負責進行卓有成效的市場創新，研發人員不僅負責發明，也負責有希望成功的創新，銷售人員不只是注意新的銷售特色，也協調研究人員尋找能滿足要求的新途徑。
研究表明：創新成功需要研究開發與市場營銷一體化。研究開發與市場營銷部門的合作，可采用下列幾種簡便易行的方式：（1）聯合主辦研討會，以便加強對方工作目標、作風和問題的理解和尊重。（2）每個新項目要同時派給研究開發人員和市場營銷人員，他們將在整個項目執行過程中合作，同時，研究開發部與市場營銷部應共同確定市場營銷計劃與目標。（3）研究開發部門的合作，要一直持續到銷售階段，包括編寫技術手冊，合辦貿易覽，售后調查，甚至參與一些銷售工作。（4）產生的矛盾應由高層管理部門解決，在同一個企業中，研究開發部門與市場營銷部門應同時向一個副總經理報告。
2、工程部門。
工程部門負責運用切實可行的方法，來設計新產品和新的生產程序。工程師們更關心產品的技術質量，成本費用的節約，以及制造工藝的簡化。如果市場營銷人員希望產品多樣化，而不是標準配件以突出產品特色，工程師們便會與之發生沖突。他們認為市場營銷人員只要求外型美觀，而不注重產品內在性能，是一群極易改變工作重心且夸夸其談之輩，不值得加以信任。但在市場營銷人員具有工程基礎知識并能有效以與工程師溝通的企業里，一般不會出現上述問題。
3、采購部門。
采購主管人員負責以最低的成本買進質量數量都合適的原材料與零配件。通常，他們的購買量大且種類較少，但市場營銷經理通常會爭取在一條生產線上推出幾種型號的產品，這就需要采購數量小而品種多的原材料及配件，而不需要數量大而種類少的配件，他們認為市場營銷部門對原料及其零配件的質量要求過高，尤其是當市場營銷部門的預測發生錯誤時更為突出，這迫使他們不得不以較高的價格條件購進原材料，有時還會造成庫存過多而積壓的現象。
4、制造部門。
制造部門與市場營銷部門之間存在幾種潛在矛盾。生產人員負責工廠的正常運轉，以實現用適當的成本，在適當的時間內，生產適當數量的產品的目的。他們成天忙于處理機器故障、原料缺乏、勞資糾紛及怠工等問題。他們認為，市場營銷人員在不了解工廠的經濟情況及戰略的前提下，一味地埋怨工廠生產能力不足，生產拖延，質量控制不嚴，售后服務不佳等等，而且，還經常作出不正確的銷售預測，推薦難于制造的產品，答應給顧客過多不合理的服務項目。市場營銷人員確實看不到工廠的困難，而只注意顧客提出的問題。
企業可采用不同的方法來解決這些問題。在生產導向型的企業里，人們做的任何一件事情都是為了保證生產順利進行降低成本，這種企業傾向于生產簡單的產品，希望生產線窄一些，而生產批量大一些。需要加速生產來配合促銷活動的情況幾乎沒有，顧客在遇延期交貨時不得不耐心等待。
另一些企業是市場導向型的。這種企業想盡一切辦法來滿足顧客需要。例如在一家大型的化妝品企業里，只要市場營銷人員一聲令下要求生產什么東西，生產人員就立即行動，而不考慮加班費用，短期生產效應等。結果，造成生產成本高昂而且成本不固定，產品質量也欠穩定等問題。
企業應逐漸向生產導向與市場導向并重的方向發展。在這種并重的企業里，制造部門與市場營銷部門可以共同確定企業追求的最佳利益。解決辦法包括召開聯合研討會，以了解雙方的觀點，設置聯合委員會和聯絡人員，制訂人員交流計劃，以及采用分析辦法，以確定最有利的行動方案等。
企業的盈利能力很大程度上取產決于市場營銷部門與制造部門之間的良好協調關系。市場營銷人員必須具較好地了解制造部門的能力，如了解諸如彈性工廠、自動化和機器化、準點生產、質量圈等生產領域新概念的市場營銷含義。如果企業想通過降低生產成本來取勝，那就需要一種新的生產策略；如果企業想依靠質量優良、品種多樣或優質服務取勝，就需要3種不同的生產策略。所以，生產設計和生產能力是由已規劃好的產量、成本、質量、品種和服務組成的市場營銷戰略目標來決定的。在產品尚未確定賣主之前，當購買者去工廠了解生產管理質量狀況時，生產人員和工廠部門無疑成了重要的市場營銷工具。
5、財務部門。
財務主管人員擅長于評估不同業務活動的盈利能力，但每當涉及到市場營銷經費時就不得不喊“頭痛”。市場營銷主管人員在要求將大量預算用于宣傳、促銷活動和推銷人員的開支的同時，卻不能具體說明這些費用能帶來多少銷售利潤。財務主管人員懷疑，市場營銷人員所作的預測是自己隨意編制的，并沒有真正考慮經費與銷售銷售的關系，以便能把預算投向獲利更多的領域。他們認為，市場營銷人員急于大幅度削價是為了獲得訂單而不是真正為了盈利。同時，市場營銷主管人員則認為，財務人員控制資金太緊，拒絕把資金投入長期的潛在市場開發中去，他們把所有的市場營銷經費看作是一種浪費，而不是投資。財務人員過于保守，不愿冒風險，從而使許多好的機遇失之交臂，解決這個問題的辦法是加強對市場營銷人員的財務訓練。同時加強對財務人員的市場營銷訓練。財務主管人員要運用財務工具和理論，支持對全局有影響的市場營銷工作。
第一條 為適應深化電力體制改革要求和電力市場供大于求的嚴峻形勢，加強市場營銷機制建設，強化電量、電價、電費等營銷指標管控，確保公司主營業務收益，結合新疆區域電力市場實際情況，制定本辦法。
第二條 本管理辦法按照集團、公司有關市場營銷工作相關管理規定，以推動公司部門進一步明確市場營銷的責任、理順關系、規范管理、加強關鍵指標的過程管控，確保年度指標的順利完成。
第三條 本規定適用于公司市場營銷部門。
第二章 管理職責
第四條 公司市場營銷部是電量、電價、電費等指標的職能管理部門。主要職責:
（一）負責收集自治區范圍內電力市場信息，掌握國家及自治區相關產業政策的動態，分析研判電力供需形勢變化，為公司營銷管理決策提供信息支持。
（二）深度了解電力交易、調度規則，加強與生產管理的協同，指導和監督場站合理利用規則爭搶電量。
（三）研究促進新能源消納的各類政策，積極拓展市場，爭取差異化的電力交易，提升競爭優勢;根據電改工作推進情況，轉變營銷理念，適時開展用電市場分析和大用戶的發掘和爭取，為電力市場放開后的市場開拓做好準備。
（四）按照政府相關文件要求簽訂年度《購售電合同》,負責年度發電量的預測，編制年度電量計劃，根據上級下達的年度電量目標，分解制定月度電量計劃。
（五）做好各類電力交易的量價測算，以收入最大化原則參與市場交易，爭量爭價；負責月度售電量、電費結算確認，協助做好電費回收工作。
（六）及時申請辦理新建項目發電業務許可證，定期辦理年審業務；
第五條 落實營銷策略、積極爭搶電量，主要職責：
（一）全面了解掌握所在區域電網架構、裝機情況、電力負荷特性及電力送出的影響因素等區域電力市場信息。
（二）負責了解掌握當地電網檢修計劃，配合公司運行部調整生產計劃，減少受累損失電量。
（三）在市場營銷部的指導下，做好電力現貨交易的量價申報工作。
（四）主動采取有效措施爭搶電量，加強與省調、地調的溝通聯系，積極爭取負荷。
第三章 管理內容和工作要求
第七條 關注國家電改政策以及電改先行省份的政策動態，注重信息收集和積累。
第八條 每月不定期聯系自治區發改委、能源局、經信委等政府部門，了解電力發展規劃、電改工作進展、新能源消納等方面的政策動態，研判區域宏觀經濟及電力體制改革的動向。
第九條 密切與省調、電力交易中心的溝通聯系，了解每日全網發用電負荷情況及各類電源出力情況，按月收集全網發電裝機、發電量計劃、電力交易計劃及完成情況等信息，及時掌握區域電力市場變化。
第十條 細致了解電力調度、交易結算的規則和管理流程，從中尋找協調型營銷的切入點，制定營銷策略和方法，指導和督促場站落實和執行；協調配合發電部好“兩個細則”考核減免事宜及場站在運營過程中與省調之間出現的問題。
第十一條 按照綜合計劃、預算管理的要求，做好電量、電價的分析預測。將上級下達的年度電量計劃進行分解，形成公司月度電量計劃，每月20日前完成當月電量預測，制定次月電量計劃，跟蹤電量計劃完成進度。
第十二條 組織開展好對標工作。以發電量、利用小時為關鍵對標指標，選定區域內同類型火電機組開展月度、年度對標。定期通報對標結果，定期組織召開對標分析會，查清對標落后的主客觀原因，協同安全生產部制定可行的應對措施加以改善。
第十三條 每月對發電量、售電量、售電均價、補貼電費等指標進行分類匯總，建立統計臺賬，并按照上級部門規定的時限完成營銷統計報表、資料的報送。
第十四條 每月定期分析電力交易情況，結合機組發電能力的預測，重點分析各類交易電量占比對售電均價、基數電量的影響，努力做到爭量保價，以收入最大化為原則參與電力交易。
第十五條 每年6月30日前完成公司的發電業務許可證年審工作，及時做好發電業務許可證注冊登記信息變更。
第四章 其他
這里需要指出，與普通商品的營銷目的不同，區域消費群體對于電力產品具有剛性需求的特征，因此電力企業的市場營銷需要更加關注實現社會效益目標，然而在我國普遍面臨的產能過剩困局中，有效的市場營銷活動還將優化電力企業的產能結構。
基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、電力市場營銷中的風險分析
結合筆者的工作體會，電力市場營銷中的風險可從以下兩個方面進行分析：
（一）客戶關系管理中存在的風險
由于電力產品具有使用剛性和同質化的特征，所以在市場營銷中首先面臨著客戶關系管理，這一活動直接關系到電力企業的社會聲譽度和外部政治壓力大小。但在具體的客戶關系管理中，又因電力企業與客戶之間的溝通渠道不暢，或者電力企業自身的慣性思維所致，在對客戶進行精細化服務方面仍存在缺陷，從而無法切實滿足客戶在電力基礎設施和電力產品細節上的需求。
（二）客戶技術支持中存在的風險
固然客戶關系管理構成了電力企業市場營銷的重頭戲，但在這一管理中也產生資產專用性損失。即，隨著電力企業在實施客戶技術支持活動的同時，也導致了因技術設備的專用性而使電力企業鎖定在該客戶的關系管理之中，從而將增大電力企業對其它客戶服務時成本。如，針對其它客戶的學習效應不足，或者技術專屬性而帶來的轉換成本。從現有的問題討論中，還鮮有同行考慮到這一風險。
二、分析基礎上的管控模式定位
在以上分析基礎上，針對市場營銷的風險管控模式可定位于以下兩個方面。
（一）電力企業的內部管控模式定位
從上文的風險分析中可以獲知，電力企業受到傳統經營模式和理念的影響，在客戶關系管理上缺乏精細化管理的意識，從而在產品售前和售后服務上離市場需求還存有一定的差距。因此，電力企業應完善自身的內部管控模式。
1.完善崗位職責。完善內部管控模式本質上還在于完善市場營銷人員的崗位職責，即增強他們的崗位意識和崗位技能，這符合企業管理根本是對人的管理的理念。因此，需要通過人力資源管理辦法來解決這一問題。
2.完善制度建設。制度建設是完善內部管控模式的主線，其中關于客戶識別機制、針對客戶的分層管理機制，以及針對營銷人員的績效考核機制，這都依賴于電力企業的制度建設。
（二）電力企業的外部管控模式定位
正如筆者所擔心的一點，即在針對某一企業客戶的服務存在著資產專用性損失，因此還需要對電力企業的外部管控模式實施定位。從解決客戶關系管理中的辯證矛盾入手，需要完善VIP客戶管理制度，以及電力企業營銷部門在組織職能設計上應分離出針對性的管理部門。對此，筆者將在下文的管理措施構建上進行闡述。
三、定位驅動下的管控措施構建
根據上文所述并在定位驅動下，電力企業市場營銷風險管控的措施可從以下四個方面來構建。
（一）深化對營銷風險的認識
電力企業管理層和市場營銷部門人員需要深化對營銷風險的認識，認識的邏輯路徑應該為：電力產品營銷的目的、目前存在的營銷風險、風險產生的根源，以及如何解決短板問題等。唯有這樣，才能與普通商品營銷相區分，才能為風險管控提供可行的思路。
（二）優化內部風險管控機制
電力企業人力資源管理部門，應為提升營銷人員的崗位意識和崗位技能提供培訓機會。為此，需要結合電力產品的銷售現狀，并在專家會商的基礎上制定培訓大綱和聘請培訓專家。本文已經提出了針對客戶的精細化管理要求，因此可以將如何做好客戶的精細化管理作為培訓內容的主線。在制度建設方面，應分別就客戶分層管理制度和績效考核制度進行優化。
（三）細化外部風險管控機制
針對VIP客戶建立專業技術支持系統是值得的，這將為電力企業可能存在的產能過剩尋找出路，也能在學習效應上實現經濟和社會效益。因此，這里的資產專用性損失不需被人為避免。但電力企業市場營銷部門應專門組建專業隊伍來給予管理，從而能使電力企業的大部分精力用于維護與普通客戶之間的關系。這樣一來，就細化了外部風險的管控機制。
（四）建立風險管控評價體系
最后，還需要建立風險管控評價體系。具體的實施辦法，可以從制度建設、專家團隊建設、信息反饋機制設立等三個方面下工夫。這樣一來，將有助于動態調整電力企業的市場營銷工作模式。
以上四個方面的管控措施構建，就較為全面的為電力企業的營銷風險建立起了管控機制。
四、問題的拓展
以下再從兩個方面進行問題的拓展：
（一）將營銷觀念植入企業文化中
從具體的實施步驟來看，可以遵循這樣的環節：（1）企業管理層根據產品營銷模式，提煉出核心價值觀；（2）通過樹立標桿、績效考核等方式推動這一核心價值觀植入企業；（3）在員工崗位培訓內容中，增加營銷觀念培育的權重。對于這一對策設計需要引起重視，電老大的外部形象實則反映了電力企業長期不重視客戶關系管理的事實。試想一下，若在該方面出現缺位導致本區域的引資項目無法順利投產，這不僅將破壞區域經濟發展的局面，也將惡化與政府的關系。
（二）跟蹤當地城市的發展動態
電力企業產品營銷的目的存在著社會效益性，因此企業管理者應組建專門團隊，密切跟蹤城市的發展動態。動態方面著重掌握開發區的建設狀況、城市范圍拓展的方向、城市生產力的布局情況等。通過主動掌握情況，在基建建設上努力與城市發展同步。不難知曉，作為中觀層面的區域經濟發展，仍要落實在城市經濟發展（包括城鄉）的基礎之上。因此，營銷管理的目標市場自然也就集中在了城市區域。
五、小結
回顧20__年，因為營銷部門之前沒有規范的統計制度，而本人到崗就職才一個月，加上在部門前期成績無法有效提取準確的運營數據，無法統計出08年的工作成績，但就職一段時間后，我們的體會和做法是：
一、大力規范部門運營操作，積極為公司整體運營管理樹立一個模范表率。
1、明確工作職責，規范機構設置。
由于市場營銷部服務崗點面廣、線長、點多，管理難度大。我們圍繞不斷提高服務質量及拓展外聯業務的出發點，市場營銷部組建了兩個職能小組（外聯、內務），部屬隊員實行因人而異，合理安排較合適工作崗位，職責落實到個人，著力為完成公司下達的各項任務指標而努力。
其中外聯業務小組直接對部門經理負責，主要工作有外聯業務的拓展、按部門下達的各項工作任務指標來不斷地走訪維護客戶群關系、不斷地發展新客戶、憑過硬的業務知識再通過與客戶相互間導向溝通來吸引更多的客人到我店消費、收集不同渠道的信息咨訊、客戶意見建議反饋等分類統計分析后將準確可靠的數據及時反饋部門及公司，考慮到目前到位人員的業務熟悉程度不高以及獨立工作能力的欠缺等因素，我們采取一帶一的方式來相互幫教促成進步。小組成員主要由戴彩云、吳賢杰、姚春蘭、梁金花、農藝伶組成；
內務接洽小組直接對部門經理負責，主要工作為團隊預訂接待的安排、接待過程中與公司其他各部門的協通、服務細節上的量化標準化、客人意見及建議的反饋信息收集，處理一般的客人投放、公司房態的監控以及為客人提供全面的咨詢工作等。小組成員由黃恩珍、李志蓮、安世玲組成。
部門經理負責認真貫徹執行公司有關規定和決策，全面負責部門的有效運作，準確地分析市場動態以制定適合公司各階段合理的整體營銷戰略、不斷為部門所屬員工提高業務技能提供合理培訓，打造一個積極而高效的前線營銷隊伍，確保完成公司領導下達的每一項工作任務和指標。
2、爭創優秀部門，樹立公司模范部門標榜。
考慮到公司許多部門目前的工作未上軌道，我們除不斷完善部門規程、標榜良好的禮儀儀表、積極的工作態度，對賓客體現細致的人性化服務來為公司其他部門作出表率外，現還要求部門所屬員工在不影響本職工作的情況下必須積極配合其他部門工作。如其他部門需要協助的情況下，營銷部爭作其的第一考慮求助對象，包括營銷部同事主動地要求到其他部門到崗值班，帶動其他一線部門的積極性的靈動性，如要求營銷部所屬員工每日在前臺客人流量集中時段會主動到前臺協助其工作，以身體力行的標榜行動來帶動前臺工作人員的積極性和對客溝通的技巧等。
二、目前仍然存在問題
1、缺乏靈變思想，發覺錯誤后及時糾正的意識不足。
20__年由于我部門思想靈變不足，在戰略營銷上錯誤的盲目套用以住經驗，在缺乏準確的市場信息導向下所制定的營銷策略以及所開展的營銷工作都未能與公司戰略思想接軌，致使營銷部不能及時與順利地配合公司完成既定目標。
2、部門員工前期的主動服務意識不強，自主開拓創新意識更是不夠，嚴重影響了市場營銷部的高效運作，各人的能力也未能得以發揮，沒能完成公司下達的工作任務。
3、業務技能不熟練
因為目前我部門的所屬員工入職之前大都沒有接觸過營銷工作，營銷技巧和心理素質方面都缺少正規的培訓引導，所以在開展工作過程中出現了做了而不達成效的現象，不能有效的引導客戶消費。
解決方法：目前已通過一系列的職責細分、培訓工作的逐步到位，外聯及內務方面的以一幫一、以一帶一方式來逐步消除上述存在的問題。
三、20__年的工作要點
1、20__年度，公司下達的年度指標任務為1500萬。我部門除積極在各方面繼續完善規范部門制度有保持良性運作外，部門各崗位員工都必須按公司及部門給予的任務指標去圓滿完成各自本職工作。
2、營銷戰略上的形態轉變
20__年，我們制定的營銷大略為撒網式復合營銷其表現為：
a：我們外聯業務員在09年5月份以前以 “最佳養生礦溫泉”的主打特色，不再鎖定某一區域，而是在泛珠三角地區所有旅行社都走訪一遍，上門派發我們的宣傳資料，告知性地與之產生合作關系；
b：線路串點方式上的改變，不再局限于陽江陽西地區，而是以開陽高速、西部沿海高速、陽茂高速等三條軸心線作引子，與所有沿線價值景區（點）發展良好的合作關系，共同推出多條以陽西咸水礦溫泉為目的地游的線路配合各合作客戶進行推廣。
c：高度重視陽江地接的市場，與陽江每一家門市旅行社深度合作，各方面予以其優惠來大力搶奪陽江地接市場占有份額。
d、在每月輪流在不同地區推出一項優惠活動，聯辦商家進行各種形式的促銷活動，以此不斷地提高公司的知名度。
e、制定合適的激勵機制，鼓勵全員營銷，通過公司上下所有員工的關系營銷，以拓開公司的收益渠道。
3、市場定位與宣傳攻略：
a、20__年公司整體設施配備已較為完善，建議公司正式定位為四星標準的溫泉旅游度假區，引入四星級的管理體制。
我國商業銀行市場營銷存在的問題
有些銀行的市場營銷職能不健全,比如內部營銷的實施﹑關于顧客關系管理的研究﹑關于營銷的制度的設定這些職能都處于空白狀態。有些銀行關于營銷部門的具體職責都沒有確定,產品的研發和推出﹑市場的調研等本應該屬于市場營銷部門的職責被分配到信貸部門﹑客服部門,而市場營銷部門卻不能夠發揮它的本來作用。而有些銀行即使規定了市場營銷部門的具體職責,但因為沒有系統的營銷體制,各個營銷機構仍然是各自單干,下級部門得不到上級部門的有效領導和良好激勵,這些也使得營銷部門的作用大大的減小了。由于以上闡述的幾種實際情況,真正意義上讓市場營銷部門發揮其中心戰略職能,進而使銀行運行的效率得到提高并長久的構成銀行有效的競爭力很難實現。而當我國商業銀行的營銷職能不確定,營銷組織不規范時,外資銀行卻加強了在中國的營銷力度。產品開發單一,金融創新不足金融創新是銀行運行的強大動力,商業銀行應該積極地研發各種新的金融工具,不斷的推出新的服務類型,但是從金融市場各方面的反應來看,我國的商業銀行因為早期的計劃經濟的負面影響,它們對市場環境的變化反應遲鈍,自我創新的觀念較弱,商業銀行實際上創新的金融產品很少,大部分金融產品是相互模仿,而且科技含量比較低,沒有形成自主品牌,沒有形成自己有特色的拳頭產品,因此開發出的創新金融產品并沒有被廣泛接受,而且產品的生命周期也比較的短。另外,由于我國商業銀行推出的新產品被推廣到市場的時間一般很長,這樣導致產品銷售和產品研發脫節,以致新服務和新金融工具不能在最佳的時機迅速占領市場。而與西方商業銀行相比,我國以網上銀行為代表的產品研發領域仍然比較的落后。西方發達的銀行在通信領域﹑網絡技術﹑計算機科技的使用上領先我國商行很多,而且能夠為顧客提供優質的支付結算等服務。在西方一些國家,個人理財﹑消費信貸等有針對性的金融個人業務已經非常普遍的在生活中推廣,而且大部分大銀行的主要贏利項目已經是成本小﹑風險低的中間業務。品牌創建力度小,人才儲備不足從整體上看,我國的銀行業還是處在金融體制革新的過渡時期。因此,銀行的品牌形象不是非常的好,而且企業文化的創建也停留在初級階段。換句話說,銀行的品牌形象內涵很豐富,包括外在的具體形態,如設備和銀行的裝飾等,其中最重要的是銀行的文化以及全體員工的整體素質。銀行的品牌很大程度上會以員工的服務水平﹑行為舉止等方式體現。與此同時,品牌的創建與企業的文化密切相連,它需要企業“以人為本”,需要企業貫徹人才立行的思想,這樣才能最大限度的增強全體員工的凝聚力,真正的把員工的前途與銀行的未來聯系起來,在員工使自己的價值得到發揮的同時不斷給銀行的長遠運行奉獻力量。可以這樣說,如果一家銀行想取得巨大的成功,它必須要有四種類型的人才:一是經營管理型的人才;二是創新科技型人才;三是操作能力很強的人才;四是有良好決策能力的人才,而如何使這些人才有機的相互配合相互促進是商業銀行要關注的重大問題。但實際上我國商業銀行非常缺少高素質人才,怎樣實施人才的有機組合,讓人才自身價值最大化仍然沒有一個科學的內部競爭機制,這使得人才的流失問題很嚴重,而銀行的金融產品創新和銀行的品牌建設主要是靠人才來開展的。
商業銀行的市場營銷應對策略
1.培養營銷管理理念,轉變商業銀行經營模式正確的營銷管理理念是市場營銷學最新的理論成果,對我國商業銀行更敏銳的把握當今市場營銷環境的需要從而改善其商業化經營有直接的促進作用;同時也有助于我國商業銀行發揮后發制人的優勢,能夠最大可能的拉近與西方國家商業銀行之間的距離。為了讓我國商業銀行躋身世界一流的銀行,它們需革新先前遺留的舊理念,緊緊把握市場的變化,依據市場的最新變化來不斷改善銀行業務經營模式。審視現代商業銀行的運行實踐,讓前后臺的組織構架在一定程度上相互獨立是一種新的發展趨勢,前臺的責任是獲取客戶服務的具體需求,緊緊把握客戶的需求細節,然后讓有關部門最大限度的設計出符合客戶和市場需要的金融產品;而后臺則按各個部門的具體職能生產需要的產品,并在全行大力實施客戶經理制的顧客管理模式,讓客戶經理發揮作用,成為客戶和銀行的連接紐帶,最大可能的提供給客戶包括中介業務﹑關于資產﹑關于負債等各式各樣的金融服務,并且還要改善營銷的內在結構方式,科學的設定市場營銷的整體戰略,讓營銷工作的運行更系統全面,將工作細化到每個職工,設計出合理的獎懲管理辦法,讓職工的工資﹑地位升遷﹑年終獎勵和他的實際工作業績緊密相連,通過這種靈活的方式大大的改變職工對市場營銷的認識和態度,經過努力讓商業銀行的運行模式變為科學的以客戶為中心的整體經營模式。此外,商業銀行還要努力的在自身日常經營活動中成為客戶投資方面的顧問,通過這種方式不僅給消費者提供了優質服務,而且大大的實現銀行本身的價值和目標。2.確定營銷職能,改善營銷組織市場營銷活動的具體載體是組織機構,健全合理的機構是企業市場營銷戰略發揮特色優勢的一個基本條件。西方發達國家的銀行很多都會建立不同的部門來服務不同的顧客群體,通過這種方式來實行銀行的具體營銷。對于銀行的產品開發,很大程度上也是基于客戶信息和市場的反應來研發產品,先預先測算可能的成本,然后讓客戶經理大力向客戶推銷,客戶經理再將推銷獲得的信息反饋給產品經理,這樣客戶經理和產品經理就能夠相互支持,相互制約,也能夠更加明確自身的職能。對于我國的商業銀行而言,要全面的把握自身特點,要努力以客戶為中心,大力改善銀行的運行模式和組織構架,要根據不同的顧客群體設立不同的部門,從而更科學的把握客戶的真正需求,洞悉競爭對手在新產品研發方面的策略。另外,我國銀行要花更大的力氣研究矩陣式的組織模式,當要對一個項目進行市場營銷時,一定要成立一個專業的項目小組,讓這個小組全權負責這個項目的整個運作,即它的市場推廣和產品開發,以此來提高銀行的運行效率。3.構建有效的分銷渠道,提高商業銀行的效益為了達到建立科學有效的分銷渠道的目的,要通過降低成本﹑努力精簡管理機構﹑運用規模效益的方法進行。要按照各個地方的經濟發展的實際情況來開設網點和機構,對于那些入不敷出而且沒有發展前景的分支機構一定要有具體的處理辦法,比如關閉或者遷移。同時要好好的利用新的科學技術,理性的調整布置分銷網絡,比如說在有資格的商場設置POS機,大力去開發電視銀行﹑手機銀行等全新的分銷渠道,同時科學的開設全自動化分行,將眼光轉向網上銀行﹑電話銀行等。由于客戶的需求有了變化,銀行可以考慮適當延長分銷網點的服務時間,比如借鑒國外銀行的經驗,開設24小時都進行服務的ATM裝置,儲蓄夜市﹑特別營業時間也是不錯的選擇。另外,銀行在全力拓展分銷渠道的時候,要將目標市場內不同顧客群體的需求特點考慮在內。比如說一些比較時尚潮流的年輕顧客對家庭銀行和電話銀行的需求比較大,而那些年紀大一點的顧客則更加喜好實體分支機構。關于國際業務的分銷渠道選擇,間接分銷方式是一個很好的選擇,這指的是一些銀行的國際融資行為可以讓國際金融機構來,例如說國際結算業務和發行國際債券。4.推行品牌戰略,重視人才培養商業銀行的實際運作告訴我們,要想在激烈的市場競爭中脫穎而出,品牌競爭至關重要,說到底經營情況勝出其他商業銀行的銀行大部分都是注重品牌塑造的銀行。在具體實施品牌戰略時,銀行一定要將任務細化到每個職工,確保戰略的貫徹實施。各商業銀行還應該注重培養金融人才,加強人才的專業技能培訓,有意識的儲備一批懂國際法﹑懂國際會計法則﹑懂國際金融市場的高素質營銷人才。要培養全行員工的市場營銷意識,具體推行有層次有差別的營銷培訓計劃,以求達到更新觀念和提升員工現代金融經營能力的目的,同時銀行應該大力革新用人的制度,注重引進優秀的人才,尤其是營銷方面的人才。
關鍵詞:高新技術企業;成長;生命周期;營銷策略
中圖分類號:F270.7文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)18-0193-02
遠在1988年中國政府推行“火炬計劃”就可以看出,國人早已意識到:“創新是一個國家進步的靈魂,一個民族興旺發達的不竭動力。”“火炬計劃”的推出使得全國各地的高新技術企業猶如雨后春筍般地涌現出來,行業展現出一片勃勃生機。經過十幾年的努力,高新技術產品的研究和開發逐漸趨于成熟,并取得了令世人矚目的顯著成績。高新技術產品的蓬勃發展,對傳統的產品市場和傳統產業結構產生了很大的沖擊和推動。現階段整個行業的發展所取得的成績是可喜的,但并不是所有的高新技術企業的發展都是一帆風順的。不容忽視的是,在發展過程中,有不少高新企業因為營銷欠佳導致連年虧損,負債經營。高新技術企業在研究和開發其產品的時候,投入了大量的資金,但這種投入是存在很大風險性的。另外,高新技術產品的產品生命周期短,競爭性強的產品特性,使得產品在投放市場后,必須在短時間內獲得市場的認可,否則在競爭中處于劣勢,使得資金回收延誤,導致企業陷入困境。因此要想適應于高新技術產業的發展,必須針對其產品的特性,對傳統的營銷理論和營銷體制加以創新,創造出符合高新技術企業發展特色的新的營銷戰略。
從廣義上講,在市場經濟的大潮中,企業指望一種固定的營銷模式求生存是不可能的,因為從來就沒有一套現成的營銷體制和營銷策略可以被營銷人員準確套用的。企業只有大膽創新,打破傳統的觀念,才能在夾縫中求生存、求發展。從狹義上看,高新技術企業在市場競爭中,產品技術含量的加大,使得產品自身優勢在變化莫測的市場競爭中所能保持的長久優勢減弱;另外產品更新換代快,使得用戶對產品技術含量的認定和定位難以確定。由此可見,這些因素增加了產品開發和定位的難度,加大了高新技術產品市場的不確定性,使得市場需求難以預測。顯而易見,傳統的營銷理論和營銷策略已經不適合高新技術企業,高新技術企業必須尋找新的營銷方式,進行全方位的、大面積的創新,否則,就會陷入更艱難的境地。
本文將結合營銷基本理論對國內高新技術企業的營銷創新進行了分析,探討了影響企業營銷的主要因素,并從營銷觀念、營銷策略、營銷組織等三個方面提出了高新技術企業營銷創新的方法。
一、高新技術企業營銷觀念的創新
產品導向、生產導向、推銷導向和市場營銷導向,是企業在經營中存在的四種層次不同的導向,其營銷地位和重要程度按此順序依次遞增。四種導向相輔相成,靈活合理運用才能使企業在競爭中利于不敗之地。
只重視產品導向和生產導向,則會使企業在市場營銷管理中缺乏遠見,引發企業的“市場營銷近視癥”。企業只看見其產品的質量不錯,而無視市場需求的變化,最終會導致其陷入困境。這種高新技術企業極端的認為產品的技術優勢是導致企業成功的唯一決定性因素,只要擁有了產品的技術優勢,不需要任何的營銷手段都可以獲得不錯的銷售業績。若企業只重視推銷向導,采用大量的推銷和促銷努力,來獲取較好的銷量,但是這種策略只在短期內有效,難以成為企業發展的重要手段,長期真正的滿足顧客的需要,還可能因為不好的口碑,對企業產生負面的影響。從一些成功的高新技術企業,如華為、中興、聯想、方正等等可以看到一個簡單的事實:這些企業不一定擁有一流的產品和一流的技術,但他們必定擁有最正確的營銷理念和最好的營銷戰略。無論是營銷研發,還是生產、銷售和售后服務,他們每一項企業行為,都建立在為求更好,更快地滿足客戶的需求之上。
由此可見,一個企業重視市場營銷,樹立正確的市場營銷理念,才是其處在瞬息萬變、激烈競爭的市場環境中進行一切活動的前提。
二、高新技術企業營銷策略的創新
營銷策略創新是指在市場營銷過程中企業所采用的“4Ps”組合策略的創新,也就是產品策略創新,價格策略創新,渠道策略創新和促銷策略創新。高新技術營銷策略創新需要做好以下工作:
1.立足高新技術產品的特點,做好營銷策略創新的基礎工作。根據高新技術產品的特征,企業產品策略創新是整個市場營銷創新的首要環節和基礎,良好的進行企業產品策略創新,需要從以下幾個方面著手進行:(1)產品個性化策略。現在消費水平逐步提高,消費者在追求更高技術更高產品品質的同時,個性化的需求日漸明顯。因此,信息企業可以通過網絡建立起比較柔性化的生存系統,為消費者提供個性化的服務和產品。此外,一些大型的企業客戶因為自身的特殊性,需要提供定制化的產品和服務來適應企業自身需要。(2)產品服務化策略。伴隨著產品中高技術含量的日益加大,就要求企業為消費者提供更多的應用支持。(3)產品衍生策略。高新技術產品要強有力地占領市場,除了技術超前外,其產品的衍生面也是關鍵,衍生面越廣,使用的人越多,其市場占有率就會越高。
2.配合產品創新策略,實施價格策略創新。因為高新技術產品具有網絡外部性,所以企業在考慮制定產品價格時,不僅要保證維護企業發展所需要的正常利潤和進行創新科研投人,又要考慮消費者對于產品價格的實際承受能力,并且還要顧及價格對競爭產品特別是仿制品進入市場的一系列刺激效應。
3.通過雙向交流,把第一代用戶培養成為高新技術產品忠誠的使用者和免費廣告員,最終實現促銷策略創新。當今消費者其自身日益成熟和理性化,不再是被動的接受市場信息,高新技術企業如果要使自己的產品得到消費者的肯定,可以通過調整乃至改變廣告促銷、人員推廣、營業推廣、公共關系等傳統的促銷策略。
歸根結底,21世紀以來已經形成了適合高新技術企業發展成長的大環境,現在企業面臨的主要任務是如何在日益激烈的市場競爭環境下發展并壯大自己。因此,高新技術企業在進行技術創新的情況下,還要考慮針對其產品的特點,提高營銷創新能力,加強營銷策略創新,培養營銷創新理念,積極投身營銷創新實踐,最終達到高新技術企業的可持續發展的目的。
三、高新技術企業營銷組織的創新
1.高新技術企業營銷組織的目標。高新技術市場營銷組織的目標具體來說有三個方面內容:(1)對市場需求作出準確,敏捷的反應。營銷部門應該不斷適應外部環境,并對市場變化作出迅速的、積極的反應。(2)市場營銷效率最大化。企業內部存在著生產、銷售、財務、人事等一些專業化的部門,營銷組織要充分發揮其組織協調和控制功能來避免這些部門之間的矛盾和沖突,確定各自的權利和責任。營銷組織在處理與眾多部門之間的關系時,特別應該注意與R&D部門之間的配合一致,這是高新技術企業營銷成功的關鍵。(3)代表消費者利益。企業一旦奉行市場導向觀念,務必要把消費者利益放在第一位。一般主要由營銷組織承擔這項職責。有的企業利用營銷研究人員去做調查問卷以此來反映消費者的愿望,但僅僅這樣是不夠的。企業必須在管理的最高層設置營銷組織,以保證消費者的利益不會受到損害。
2.高新技術企業營銷組織的創新。中國的管理界應該對現代企業的營銷組織正在經歷的一場革命性的演變足夠重視。營銷組織現在呈現出聯合化、扁平化和概念化的趨勢,高新技術企業中的營銷組織更是如此。這里所說的聯合化是指隨著跨國經營的越來越廣泛和市場競爭的愈演愈烈,許多企業為減少風險,增強競爭實力和節約成本,紛紛采取聯盟戰略,即與自己的協作者或競爭者共同開展營銷活動,以求優勢互補。在這方面我們高新企業應從以下幾個方面來加以創新:
一是努力結合高新企業自身特點,進行營銷組織結構再造。在時下知識經濟時代,企業組織結構再造是一種劇烈的,根本性的、本質的變革,是一種范式轉換,是一種對自我認知方式的完全轉變,這包括在思維方式、經營理念和價值觀等方面的全方位變革,是組織的一次再生。使組織更具有人性化,把尊重員工人格看做是管理的目的,更重視員工的權利,從而將等級制管理方式轉變為參與式管理方式。營銷組織作為企業組織的一個必不可少的部門的構建,必須與企業總的組織形式相一致。在企業組織結構再造的過程中,營銷組織結構再造必須順應整個企業的經營戰略。這樣的營銷組織將是靈活的、能適應變幻莫測的市場的組織,而且組織中的員工也能夠全身心地學習、不斷地創新,最終給企業帶來新的活力。
二是根據產品的數量與市場的大小來決定市場營銷部門的組織形式。一般來說,企業的營銷部門的組織有產品型組織、職能型組織、地理型組織及市場型組織等幾種形式。各種組織形式都具有其優缺點。高新技術企業中的絕大多數傾向于根據市場(地理分布和消費者類型)來決定其營銷部門的結構,但對一些極其重要的產品設置專門經理,即采用了一種產品型組織與市場型組織的混和形式。
三是加強營銷部門與其他部門的協作。營銷部門作為企業組織中的一個部門,應該與其他部門積極配合。因為營銷部門的職責是及時準確向消費者提供滿足其需求的產品。在合理配置的組織結構中,所有的職能部門對顧客的滿意程度都有一定的影響。
參考文獻:
[1][美]菲利普?科特勒,等.市場營銷管理(亞洲版?第2版)[M].北京:中國人民大學出版社,2001.
