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關鍵詞：財務指標；核主成分；混合高斯模型；聚類
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.046
1 研究背景
上市企業定期公布的財務報表對投資者選股、持股有一定的參考價值，但大量數據背后的信息往往難以被發掘。聚類分析是一種以數據特征為基礎的分類技術，通過對上市企業財務數據的聚類分析，能基于財務指標的相似性實現對上市企業的有效分類，對投資者有重要的指導意義。
原思聰（1995）首次探討了模糊數學方法在股票選擇方面的應用，通過綜合隸屬函數與模糊函數構建了股票選擇的評價體系，然而模糊聚類的主觀性較強。沈周翔、鐘鍵（2005）則采用主成分（PCA）的方法，通過提取累計方差貢獻率大于95%的兩個主要成分，將股票財務數據投影到二維平面上，并根據平面象限區分聚類類別，但傳統的PCA算法是基于線性組合構造主成分的，并不能處理具有非線性結構的財務數據，因此學者提出了以核主成分（KPCA）技術替代PCA技術進行特征提取。余樂安、汪壽陽（2009）先用KPCA算法對股票的財務數據進行降維處理，再對降維后的數據采用K-Means聚類，這種處理方法能得到準確率更高的聚類結果。但K-Means聚類為硬聚類技術，無法反映KPCA降維及聚類過程中的不確定性，更無法對聚類結果提供有效的解釋。針對此問題，在KPCA降維數據的基礎上，本文引入一種基于混合高斯模型的聚類算法，能有效地提高聚類結果的可解釋性。
2 混合高斯模型軟聚類算法
已有研究所采用的聚類算法都是一類優化目標函數的硬聚類算法，其特點是能清晰地對事物進行劃分，不允許模棱兩可的結果。然而，上市企業的財務指標具有多樣性及復雜性等特點，硬聚類算法顯然很難基于復雜多樣的財務指標將上市企業清晰地加以區分。一種基于混合高斯模型的軟聚類算法能有效地解決該類問題。
2.1 混合高斯模型的基本概念
混合高斯模型（Gaussian Mixture Model，GMM）是一種以高斯分布為基礎的混合模型，其概率密度函數可表示為多個高斯分布概率密度函數的線性組合。Wilson（1999）已證明，由有限多個高斯分布構成的混合高斯模型能以任意精度逼近任何的多元分布，這種良好的性質使得其在降維或聚類中有良好的應用前景。
2.2 混合高斯模型算法
混合高斯模型是由多個獨立的單高斯分布模型（Singal Gaussian Model）的線性組合而成，每一個單高斯分布可稱為混合高斯模型的成分（Component）。考慮多元的情況，假設1×d的多維變量x服從單高斯分布，其概率密度函數f（x；μ，∑）為：（1）
其中，μ是1×d的均值向量，∑是d×d的協方差矩陣。而GMM的概率密度函數g（x）則可表示為：（2）
K為成分的數目，在聚類應用中同時代表類簇的數目；αi（i=1，2，…，K）是權值因子，是第i個單高斯分布在混合模型中所占的權重；μi，∑i分別是第i個單高斯分布的均值向量及協方差矩陣。
2.3 混合高斯模型參數估計
由于聚類是一種無監督學習的方法，其結果具有較強的目的導向性，因此在聚類應用中，聚類類簇數據K，即混合高斯模型的成分個數往往是外生的，而需要估計的參數有αi、μi及∑i（i=1，2，…，K）。假設N×d的數據集，服從概率密度函數為g（x；θ）的混合高斯分布，θ表示所有參數的集合，其似然函數L的形式如下：（3）
由于單個混合高斯概率密度函數值一般都很小，隨著數據點個數N的增大，連乘的結果會變得非常小，容易造成浮點數下溢，因此采用自然對數形式改寫目標似然函數：（4）
一般的參數求解方法是通過對對數似然函數求偏導以求得各參數的極值，然而（4）式中在對數函數里面存在大型求和符號，不能用求偏導解方程的發法直接求得參數極值。Bilmes（1998）提出的期望最大化算法（EM），能通過多次迭代的方法簡化參數估計過程，進而求取模型參數。
首先初始化混合高斯模型的所有參數，設為θ0=（α0，μk0，∑k0），k=1，2，…，K，其中K個多元高斯分布的均值向量μk、協方差矩陣∑k可通過統計方法進行計算權值αi初步設定為1/K。在迭代的過程中，對于第j個樣本點xj，其由第k個多元高斯模型生成的概率定義為：（5）
然后，在第一次更新參數的步驟中，計算可得ωj1（k），對于任意一個樣本點xj，其值的ωj1（k）*xj部分可看作是由第k個單高斯模型產生的，即將該部分數據用作第k個單高斯模型的參數估計。因此，第k個單高斯模型共產生了ωj1（k）*xj（j=1，2，…，N）共N個數據點，通過這N個數據點能計算出第k個單高斯模型的均值向量與協方差矩陣參數，在第一次更新參數時，第k個單高斯模型的參數可更新為：（6）（7）（8）（9）
在第一次EM迭代計算后，可得到所有參數的更新值θ1，用θ1代替初始化參數，即可以進行第二次的EM迭代計算。在目標精度下，設置一個閾值thresh-old，在n次重復EM迭代后，當滿足|ln（L）[n-1]-ln（L）[n]|
3 實證分析
3.1 數據來源
本文參考了財務綜合能力分析的指標體系構建方法，考慮到數據的全面性及可得性，搜索了2014年滬市、深市134家房地產上市企業的年度財務指標，包括償債能力、運營能力、盈利能力及發展潛力四個一級維度之下的18個二級財務指標（見表1），形成樣本數據集（本文數據來自Wind資訊金融終端，實證分析通過Matlab實現）。
3.2 實證分析
在聚類類簇數目設定上，參考通達信軟件對于股票收益率板塊的區分（《通達信板塊解釋》），將作為外生參數設置為三類，分別表示下游企業、中游企業以及優質企業。
通過KPCA降維，在85%的閾值下將18個指標壓縮為12個，并以該13412的降維后數據為基礎，采用EM算法估算混合高斯模型的參數。參數估計后根據所得的概率矩陣，將134家上市企業聚為三類，其中聚于一類（優質企業）有5家，二類（中游企業）有113家，歸于三類（下游企業）的有16家，聚類的三維可視圖見圖1。其中，132家上市企業能以85%以上的概率進行聚類，說明三成分的混合高斯模型能很好地逼近樣本數據的多元分布，對樣本聚類的把握性較大，而聚類概率低于85%的兩家企業具體情況見表2。從表2可看出，兩個聚類異常點與三維可視圖結果相似，此外，由于不能以較高的概率確定其歸屬，因此對該兩家企業的聚類情況應謹慎對待。
4 結論及建議
4.1 結論
實證分析顯示，基于GMM的聚類算法能較好地實現對房地產上市企業的聚類，并反映各企業歸屬各類別的概率大小。事實上，GMM參數的估計依賴于樣本點屬于各個類別的概率大小，當遇到某樣本點屬于兩個類別的概率相差甚小的時候，可對分類結果抱有懷疑態度，從而通過修正算法等方法找尋更精細的分類。
此外，通過GMM參數的估計，能獲得各類簇近似的單高斯分布，而通過相應單高斯分布能深入了解到各類簇的結構與性質，便于對各類簇進行評估或進一步的研究。
4.2 建模的啟示及建議
綜合上述分析，有如下啟示和建議：
（1）對于證券公司而言，其公布的業績評價對于投資者購買股票具有舉足輕重的作用，因此其評價必須嚴謹并有充分的依據。通過本文的分析，券商可以適當在上市公司業績評級的過程中采用高維數據聚類的方法，通過該方法所得的聚類結果較之傳統的凈資產收益率識別具有更高的可信性。
[關鍵詞]商業模式分類；績效；回歸
1商業模式分類
商業模式的分類作為商業模式研究的一個重要分支，是商I模式研究的一個難點。商業模式的定義諸多，其內涵涉及價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現等各種類型、多方面因素（原磊，2007），因此將商業模式涉及所有因素全部考慮在內進行分類是非常困難的。同時，商業模式概念真正廣泛引起學者關注是在20世紀90年代末隨著互聯網的興起而展開的（原磊，2007），因此早期商業模式研究多帶有明顯的網絡特征。隨著新技術的飛躍式發展，各種新信息新元素層出不窮，想要建立一個放之四海而皆準的分類方法也幾乎難以實現。
同其他事物的分類法一樣，商業模式的分類法不能、也不應該是唯一的。顯然，也不存在普遍適用的分類方法。但也同其他事物分類法一樣，商業模式分類研究也應該是建立在清晰的研究目的基礎上，提出的針對該研究目的的一套全面、實用、可信、穩定的分類體系。
一、商業模式的定義
商業模式這一名詞最早出現在1957年。但是直到20世紀90年代末，商業模式的研究才獲得廣泛的關注，這與互聯網的發展和電子商務的興起有著直接聯系。彼得.德魯克（1994）將商業模式稱為組織的或公司的經營理論。邁克爾.拉帕（2004）認為，商業模式是指企業做生意的方法，是一個公司賴以生存的，能夠為企業帶來收益的模式。商業模式的表述雖然各有不同，但其最核心的內容卻存在基本的一致性，是企業為自身、供應商、合作伙伴和客戶創造價值的決定性來源。
二、波士頓矩陣模型
波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯.亨德森于1970年首創的一種分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于解決如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業受益，是企業在激烈競爭中取勝的關鍵。
三、商業模式變革的類型
商業模式的變革有四種不同的類型，分別為商業模式創造、商業模式延伸、商業模式修正和商業模式終止。
1.商業模式創造。一個商業模式創意往往會經歷幾次修改后付諸實踐。商業模式執行之前并沒有相關工作實踐或重復的標準化流程可以借鑒。與未來的客戶，供應商，合作伙伴和競爭對手等相關的關鍵流程仍然是新興的商業模式思想或假設，面臨較大的挑戰。
2.商業模式擴展。商業模式擴展意味著增加活動或擴大現有商業模式的核心方法。這是從一個模塊到另一個模塊的過渡，這一階段的主要特點是增加活動。擴展的關鍵動機驅動是探索擴大現有業務機會和開發相關商業機會。
3.商業模式修正。商業模式修正意味著企業業務模塊間的轉變。修正意味著修改一個現有的商業模式，取而代之的是一個新的過程。修正意味著干預現有的過程，在不同的方向上探索替代現有業務經營的方式。
4.商業模式終止。商業模式終止是指放棄/拆卸過程。商業模式的終止意味著關閉營業場所或關閉整個公司。商業模式終止過程中可能面臨終止抵抗和業主猶豫不決等困難。
四、波士頓矩陣中不同業務類型下的商業模式變革
企業需要根據業務自身的發展采取不同的應對措施。基于波士頓矩陣的視角，針對四種不同的業務類型，企業需要做出不同的商業模式變革，從而實現企業的整體良性發展。
1.問題產品—商業模式修正。問題產品指的是處于高增長率和低市場占有率象限內的產品群，一方面企業的活動系統存在著較大的市場機會和發展潛力，另一方企業在開拓市場和價值創造方面存在問題，對問題產品業務的活動系統改進方案，要求企業進行商業模式修正，干預現有的活動過程，擴展現有的支持業務快速發展的活動系統，同時，改變業務發展弱勢方面的經營方式，并尋找新的經營方式。
2.明星產品—商業模式擴展。明星產品指的是處于高增長率、高市場占有率內的產品群，這類產品需要企業增加資源投入以發展成為現金牛產品。企業現有的經營方式適合此類業務的發展，整個活動系統運營良好。針對此類產品，企業需要進行商業模式擴展，增加和擴大現有商業模式中的核心活動和方法，開發相關商業機會，并在更廣泛的領域內運行商業模式。
3.現金牛產品—商業模式修正。現金牛產品指的是處于低增長率和高市場占有率的產品群。現金牛產品是成熟市場的領導者，為明星產品的發展提供支持資金。但是，現金牛產品的市場份額的增長空間相對狹小，面臨著過時以及競爭對手新商業模式的威脅。針對企業的現金牛業務單元，企業進行商業模式修正，它需要打破企業的商業模式慣性，進行根本的實踐變化，利用新的市場機遇。
4.瘦狗產品——商業模式終止和商業模式創造。瘦狗產品指的是處于低增長率、低市場占有率的產品群，處于利潤率低，負債比率高的保本或者虧損狀態，無法給企業帶來收益。此時企業需要對此業務單元，進行商業模式終止，打破一些抵抗因素和業主的猶豫不決。
對于終止后的瘦狗產品，業務單元內存在剩余資源，企業產品在退出市場時往往伴隨著新業務的開發和產品創新的聚集。商業模式初始想法，往往經歷若干次修改后才能付出實踐。對此類全新業務，企業需要進行商業模式創造，對未來的客戶、供應商等利益相關者進行初步的商業模式假設。在商業模式的初始過程執行時，企業要關注商業模式的變化，并根據商業環境變化進行不同的調整。
商業模式四個變革類型并不一定都是單獨行動的，在很多情況下，需要多種商業模式類型的結合，在實際活動過程中，商業模式擴展和商業模式修正往往是企業在進行商業模式變化時綜合使用的手段。
五、總結
企業面臨不同業務單元時，不同的商業模式變革選擇。管理者必須決定是否以及何時推出新的產品或新的商業機會，他們還必須決定如何擴大現存商業模式中的核心標準流程以支持公司的業務發展。企業在改變其商業模式時還必須識別那些給企業帶來價值和利益的關鍵價值創造活動。此外，企業在進行商業模式變革時存在一些問題，比如企業具有商業模式慣性，往往會失去一些新技術和新市場的把握，不利于企業創新。所以，企業應該根據業務產品的發展以及外部市場環境的變化，適當進行業務單元商業模式變革，在企業外部環境的變化動態性和企業業務發展的穩定性之間建立一個平衡。
參考文獻：
[1]Christoph Zott and Raphael Amit，Business Model Design： AnActivity System Perspective，Long Range Planning， 43 （2010）， 216-226.
[2]Christoph Zott， Raphael Amit and Lorenzo Massa， The Business Model： Recent Developments and Future Research， Journal of Management， May 2011，1-25.
長尾商業模式 長尾商業模式在于少量多種地銷售自己的產品：它致力于提供相當多種類的小眾產品，而其中的每一種賣出量相對很少。將這些小眾產品的銷售匯總，所得收入可以像傳統模式銷售所得一樣可觀。它不同于傳統模式，以銷售少數的明星產品負擔起絕大部分的收益。長尾商業模式要求低庫存成本以及強大的平臺以保證小眾商品能夠及時被感興趣的買家獲得。
多邊平臺商業模式 多邊平臺將兩個或更多獨立但相互依存的客戶群體連接在一起。這樣的平臺對于平臺中某一群體的價值在于平臺中其他客戶群體的存在。平臺通過促進不同群體間的互動而創造價值。一個多邊平臺的價值提升在于它所吸引的用戶數量的增加，這種現象被稱為網絡效應。
免費商業模式 在免費商業模式中，至少有一個關鍵的客戶群體是可以持續免費地享受服務的。新的模式使得免費提供服務成為可能。不付費的客戶所得到的財務支持來自商業模式中另一個客戶群體。
分析框架
如前所述，在有關商業模式本質的三種基本觀點中，價值創造視角的觀點得到多數學者的認同。本文以此為基礎進行分析，且這一價值特指顧客價值。企業顧客價值的創造過程分為三個維度：價值命題、價值創造和傳遞、價值實現。從價值命題到價值創造和傳遞再到價值實現，能夠完整表達企業的經營邏輯［18］。其中，價值命題是指企業為顧客提供什么價值，包括細分顧客和市場范圍；價值創造和傳遞是指當企業決定為哪個范圍的何種顧客提品和服務時，應整合內外資源為顧客創造價值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價值，它包括企業的經營方式和顧客接觸方式；價值實現是指企業應設計適當的盈利方式與顧客完成交易，在實現顧客價值的同時，回收一部分價值作為企業盈利，并為下一輪價值創造做準備，其核心是企業的盈利方式。關于顧客價值創造的三個維度，許多學者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細分顧客和市場范圍”﹙對應價值命題﹚、“經營方式和顧客接觸方式”﹙對應價值創造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對應價值實現﹚，作為體現三個維度的分類指標。這也符合Megretta所指出的“好的商業模式始于對人類動機的洞察，止于豐富的利潤流”［25］。這些指標還可以進一步細化為更具體的形態﹙下文將作詳解﹚。根據本研究的實際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。
數據來源與變量說明
﹙一﹚樣本選取和數據來源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業作為研究對象。原因是：其一，零售業在國民經濟中具有重要地位，但有關零售業商業模式的研究尤其是實證研究較少；其二，零售業屬于流通行業，面對的是終端消費者，商業模式對其經營績效影響很大；其三，零售業上市公司的相關財務數據較易獲取且可信度較高。為了保證數據的可信性和分類的權威性，本文以Wind數據庫中中國證監會行業分類中的零售業上市公司為研究對象，且公司應具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財務數據。根據這個標準，最終有64家公司符合要求。相關的企業績效指標全部根據企業財務報表數據計算得出。﹙二﹚變量說明1.商業模式變量商業模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據表1，結合零售業的實際特點，對64家樣本公司的商業模式進行劃分，將其商業模式變量具體化。﹙1﹚細分顧客。細分顧客可以根據企業服務的顧客群體來進行，具體到零售業，則是根據企業出售商品所針對的顧客群體來劃分。一類是企業出售的商品針對所有的消費者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡稱P﹚，如百貨商場；另一類是企業只為某一特定類型的顧客提供服務，即聚焦型顧客﹙Focus，簡稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購買電器類產品的顧客提供服務。﹙2﹚市場范圍。根據我國零售企業的實際情況，本文將市場范圍設定為四種具體形態，即本地主導﹙Dominant，簡稱D﹚、地區滲透﹙Penetrative，簡稱P﹚、區域擴張﹙Expansive，簡稱E﹚和全國布點﹙Na-tional，簡稱N﹚。劃分依據主要是企業開展業務的地理范圍和不同地理范圍業務所占企業總業務的比重，其中，本地主導是指企業在一個地級市﹙或直轄市﹚的營業收入占總營業收入的80%及以上；地區滲透是指企業在一個省份﹙或自治區﹚的至少3個地市開展業務，且在每個地市的營業收入不超過企業總營業收入的40%；區域擴張是指企業在2至4個省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務，且在單個省份﹙或直轄市、自治區﹚的營業收入不超過企業總營業收入的40%；全國布點是指企業在5個及以上省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務。﹙3﹚經營模式。零售企業的經營模式包括專業市場﹙Specialized，簡稱S﹚、連鎖經營﹙Chain，簡稱C﹚和業態整合﹙Integrated，簡稱I﹚3種。其中，專業市場是指零售企業同時擁有若干個出售單一品類商品的商店，而這些商店獨立運營，出售的商品之間關聯度較低；連鎖經營是很多零售企業普遍采用的運營模式，是企業擴大經營規模最常用的方法［26］，包括直營、加盟、自由連鎖等方式；業態整合是指零售企業為了尋找擴張和抓住新的增長點，將便利店、超市、百貨商場、購物中心等零售業態整合經營。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統﹙Traditional，簡稱T﹚和現代﹙Modern，簡稱M﹚兩種。前者是指零售企業只通過實體店銷售商品；后者是指零售企業還開展了網上銷售業務。﹙5﹚盈利方式。零售企業的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡稱P﹚是通過標準化經營、建立高效的業務流程、優化價值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價廉的商品［27-28］，通過盡可能擴大商品出售的“量”來保證企業的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場等都采用這種盈利方式。顧客體驗型盈利模式﹙Experience，簡稱E﹚是通過提供高質量和高知名度的商品、實行優質服務、堅持高價格策略、推廣零售企業的品牌形象而獲得豐厚的利潤。這種盈利模式強調零售企業注重“質”的服務，使商品產生“溢價”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購物中心等主要采用這種盈利方式。根據以上分析框架，首先決定樣本公司在每個分類指標上的具體表現形態，然后將3個維度5個指標的分類結果﹙表現形態﹚進行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業模式類型。64家樣本零售企業的商業模式分類結果見表2。2.績效變量企業績效變量是本文研究的因變量，屬于數值變量。考察商業模式對企業績效的影響，必須建立全面的績效評價體系，以完整考察商業模式對企業績效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標、成長性指標、運營性指標以及每股指標綜合考察企業的績效表現﹙見表3﹚。
商業模式對企業績效的影響分析
﹙一﹚通過對F值與臨界值的比較，驗證造成均值的差異是否具有統計顯著性。One-WayANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數，j=1，2，…，n，表示樣本編號。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業能夠被包含在分析范圍內，本文只選擇被兩家以上企業采用的商業模式作為方差分析對象。從表3來看，這樣的對象共有14個組，分別是編號為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業模式，這14個組所包含的零售企業共41家，約占所有樣本企業的63%，即占到了樣本企業的大多數。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績效指標帶來的誤差，進行方差分析時，每個企業的某個績效指標值是在分別計算出2008年~2010年該企業在該指標上的值后求其算術平均數所得。通過對采用14種商業模式的企業選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間、組內方差及最終Sig.值，進而可判斷商業模式對各種績效差異的影響水平。方差分析結果見表4。根據表4的方差分析結果，可以得出以下結論：1.商業模式對盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標上，實施不同商業模式的公司間的凈資產收益率、總資產報酬率、投入資本回報率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業模式對成長能力的影響較為顯著。采用不同商業模式的公司間在3個成長性績效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長率、凈利潤同比增長率的sig.值都小于0.05，具有統計顯著性，營業收入同比增長率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業模式對運營效率的影響較弱。反映運營效率的存貨周轉率、總資產周轉率的sig.值分別為0.260、0.215，遠大于0.05，只有固定資產周轉率的sig.值遠小于0.05，具有統計顯著性。4.商業模式對每股指標有顯著影響。不同商業模式間的每股收益和每股凈資產的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說明商業模式對每股指標有顯著性影響。
對不同類型商業模式的比較和綜合評價
下面采用主成分分析法，以11個績效變量為評價指標，對14種主導型商業模式進行綜合評價。具體的做法是：先從11個績效變量中選定若干個主成分來綜合反映上市公司的績效水平，再賦予這些主成分權重，最后將這些主成分加權匯總，計算出各類商業模式的綜合得分。由于各績效變量從不同側面反映了企業績效，且數據的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對績效數據做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個指標在第i個商業模式類型的值、第k個指標在14種商業模式中的最大值和最小值。14種商業模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個特點：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業模式為PECME，即編號為8的“大眾—區域擴張—連鎖經營—現代—顧客體驗型”商業模式；平均綜合得分最低的商業模式簡稱為PDCTE，即編號為11的“大眾—本地主導—連鎖經營—傳統—顧客體驗型”商業模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來看，各類商業模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個固定的水平；但這一期間各類商業模式的綜合得分普遍呈下降趨勢，個別商業模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業模式間差距很小，而前6位商業模式和后8位商業模式間則差距較大。這說明在當前零售業上市公司中，并不存在某一種占據絕對優勢的商業模式，而是幾種商業模式的表現難分伯仲，但確實有幾種商業模式的表現優于另外幾種。
關鍵詞 商業模式 商業模式創新 創新途徑
管理學大師德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”隨著科技和新興產業的迅速發展，學習、應用商業模式已成了一種風尚。
商業模式創新途徑是商業模式創新的核心內容。對于企業來說，用何種方法、何種途徑、經過什么過程，進行哪些方面的創新以達到商業模式的創新，是重中之重。
一、商業模式創新途經的研究
商業模式創新是一項復雜的系統工程，所以商業模式創新途徑會因創新者視角的不同而有所不同。研究者們從以下不同的角度來研究了商業模式創新。
（一）過程視角的商業模式創新研究
Osterwalder （2004）認為，企業商業模式的創新分三個步驟：一是對商業模式進行顯化；二是對商業模式進行深入分析；三是對商業創意進行整合。
Shelton等（2005） 把商業模式的創新闡述為一個從創意開始，以獲取價值為結束的過程，包括：創新觀點的產生、原型、試驗、觀點選擇以及獲取價值。這個過程是一個管理過程，需要與之對應的工具、系統化的管理、戰略思考與企業高層的領導。
過程視角的商業模式創新從整體過程的角度來研究商業模式如何創新，對企業有很好的指導意義，但是已有的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的。
（二）系統視角的商業模式創新研究
作為全球商業模式創新與設計研究的領先學者，Amit和Zott （2009）認為商業模式這個活動系統的設計者需要考慮兩個方面的因素，一方面是設計組成因素；另一方面是設計主題，這部分描述了商業模式活動系統價值創造的源泉。
Sven C Voelpelete通過分析商業模式的關鍵因素，提出了一個交互動態的商業模式再造的系統框架。從商業生態系統角度，考慮持續變化的環境因素，幫助企業保持并提高適應性和競爭力。
李東（2008）對33 家國內外的典型企業進行了深入的個案分析，并在此基礎上歸納出廣闊草原型、帶狀森林型、山丘森林型和簇狀叢林型等四種商業生態系統類型。
從國內外的整理的研究來看，從系統視角研究商業模式創新的文獻還較為少見，研究有待進一步深化。
（三）價值鏈視角的商業模式創新研究
進入新世紀，Timmers的價值鏈創新思路被大量應用，產生了許多研究成果。Gordijn （ 2001）基于價值鏈創新和商業網創新等理論方法，在e-value參考模型中把創新因素定義為價值活動、價值端口和價值界面三個元素，認為某種商業模式的創新分析可以從這些價值元素的解構著手。
Magretta（2002）認為，新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，得出結論：一個新的商業模式起始于一項流程的創新。
國內學者高闖和關鑫（2006）運用價值鏈創新理論對企業商業模式創新的實現方式進行了解釋，認為企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成的 [6]。
價值鏈視角的研究較為新穎和獨特，且對企業來說更為實用，但研究者并未提出價值鏈視角商業模式創新的具體實施方法，這是后續研究需要解決的問題。
（四）戰略視角的商業模式創新研究
早在2000年，Wolfle將戰略管理中的SWOT分析方法引入商業模式創新研究，作為分析外部環境和組織現狀的工具，認為商業模式對于企業與戰略有著類似的功能。
Mitchell 等（ 2003）認為那些最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司，并根據商業模式創新程度的不同將商業模式創新分為商業模式提高和替代。
Markides 等學者（2004）認為，同一公司針對同一市場可以同時應用兩種不同的商業模式，稱為雙商業模式，并列舉了以此獲得成功的公司，包括新加坡航空公司、IBM 等。
戰略視角的研究者們有的提出了商業模式創新的戰略類型，有的提出戰略規劃步驟，但是沒有說明怎么具體實施這些步驟，有待進一步研究。
總體來看，國內外學者們研究的視角也越來越多樣化，并取得了很多成果。但是不同視角的研究還相對較少。
二、未來研究展望
商業模式作為一個獨立的研究領域已經引起了研究者們的廣泛關注，但關于商業模式創新研究更沒有形成完整的理論體系，筆者認為今后可在以下幾方面深化相關研究：
1、注重系統視角和價值鏈視角的研究，將會對企業具有更好的指導意義。
2、注重商業模式創新具體的實施步驟和具體方法的研究。現有商業模式創新途徑研究大部分都是總體意義上概括，商業模式創新的具體方法卻很少，缺乏可操作性。
3、注重創新方法的實用性的研究。目前的研究主要集中于理論框架或方法探討層面上，缺乏實踐應用方面的論證研究。
參考文獻：
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本文在現有商業模式研究理論基礎上，結合價值鏈理論，提出適用于互聯網企業免費商業模式的價值分析模型，深化了對互聯網企業免費商業模式的框架研究，體現了互聯網企業運用“免費”商業模式進行價值創造的過程。
一、互聯網企業免費商業模式價值模型構建的理論依據
（一）基于價值鏈理論，提出“維度”分析視角
對于運用免費商業模式的互聯網企業而言，用戶是其一切價值得以實現的基礎，價值鏈已不僅僅是將經營活動的各個過程前后相連形成的一個簡單的鏈條，而是將各部分重新組合，形成的一整套企業價值體系，互聯網企業運用“免費”模式就是為了積聚用戶，但是免費產品的用戶并不一定直接為其創造價值，其中可能存在某種形式的價值傳遞或轉化。因此，本文在對運用免費商業模式的互聯網企業進行價值鏈分析時，加入了一個 “用戶轉化”的環節，將價值鏈基礎活動劃分為（1）包含內部后勤、生產作業環節的產品系統；（2）包含外部后勤、市場營銷環節的推廣系統；（3）包含用戶轉化、售后服務環節的用戶系統；（4）與利潤形成緊密相連的收入系統。見圖1。
將運用免費模式的互聯網企業價值鏈劃分為“產品、用戶、推廣、收入”四個維度考慮，可以更好地體現企業從內而外價值的鏈接、創造及轉化。
（二）基于商業模式畫布理論，提出“要素”分析視角
當前對于商業模式要素的理論研究內容日益豐富。但是，現有理論內容過于龐雜，邏輯不夠清晰，并且大多是從經濟、運營、戰略等不同側面研究商業模式結構，無法很好地體現出商業模式的運作過程，更缺乏對互聯網企業免費商業模式的應用和指導。
因此，本文基于奧斯特瓦德（2011）商業模式畫布九要素模型，結合互聯網企業的特點，從“產品、推廣、用戶、收入”四個維度入手，形成了適用于互聯網企業免費商業模式的“四維度?八要素”體系，包括：（1）產品模式――資源能力、價值主張；（2）推廣模式――關鍵活動、平臺網絡；（3）用戶模式――用戶細分、用戶關系；（4）收入模式――成本結構、利潤來源。
從四個維度出發，針對互聯網企業免費商業模式提出的八個關鍵要素是對奧斯特瓦德九要素模型的傳承和優化，遵循以“用戶”為核心的互聯網企業價值傳遞過程，表明了互聯網企業免費商業模式的本質。
二、互聯網企業免費商業模式價值分析模型
（一）互聯網企業免費商業模式的價值分析模型結構
本文結合價值鏈理論，從維度及要素視角，將互聯網企業免費商業模式拆分成“產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式”四個維度，同時將八個關鍵要素內生于價值系統之中，建立了如圖2所示的“互聯網企業免費商業模式――四維度 ? 八要素模型”。該模型表明了互聯網企業從產品經推廣到用戶得收益的價值流向。
（二）互聯網企業免費商業模式的價值分析模型維度及要素
1.產品模式――免費商業模式的核心
所謂“產品模式”，簡言之就是企業能夠為用戶提供什么樣的產品。商業模式的核心是產品，本質是通過產品為用戶創造價值。產品模式中包含“資源能力”和“價值主張”兩個關鍵要素。
資源能力：指企業在產品體系構建的前向環節中，需認真評估企業內部的關鍵資源和能力，并充分利用包括供應商、合作商等在內的外部資源，將二者整合創造出具有核心競爭力的產品。
價值主張：指企業在產品體系構建的后向環節中，需對產品組合進行定位和區分，劃分出基礎產品群和增值產品群，并明確希望通過每一種產品發揮何種價值。
2.推廣模式――免費商業模式的關鍵
在產品模式之上，還需要搭建起利用產品傳遞價值的橋梁，明確企業應以怎樣的方式接近目標用戶群，即推廣模式。推廣模式中包含“關鍵活動”和“平臺網絡”兩個關鍵要素。
關鍵活動：指企業在推廣的前向環節中，需從內部和外部出發開展一系列活動，包括對外口碑營銷等宣傳推廣活動以及對內產品體系之間的價值鏈接。
平臺網絡：指企業在推廣的后向環節中，需充分運用自身平臺網絡及合作伙伴平臺網絡，實現從基礎產品到增值產品的過渡，將流量變現，把成本與收入聯系起來。
3.用戶模式――免費商業模式的根基
在考慮了產品模式和推廣模式后，則需尋找對應產品的目標用戶，即用戶模式。用戶模式中包含“用戶細分”和“用戶關系”兩個關鍵要素。
用戶細分：指企業在吸收用戶的前向環節中，需要根據用戶需求對用戶群體進行劃分，明確其初期屬于免費產品核心用戶還是增值產品核心用戶，對于增值產品核心用戶還要進一步細分其屬于企業直接付費用戶還是第三方付費用戶，以便明確收益來源。
用戶關系：指企業在吸收用戶的后向環節中，需不斷加強企業同用戶之間的聯系，擴展用戶在不同產品間的滲透面，通過對用戶數據及反饋的分析，改進和完善產品，滿足用戶需求，加強用戶對產品的黏性，從而實現用戶從基礎產品到增值產品的轉移或滲透。
4.收入模式――免費商業模式的動力
在產品模式、用戶模式和推廣模式之上，再考慮企業的收入模式。收入模式中包含“成本結構”和“利潤來源”兩個關鍵要素。
成本結構：指企業在經營過程的前向環節中，所形成的與企業價值鏈輔助活動相關的固定資產成本、人力成本、研發成本、生產成本和推廣成本等。
利潤來源：指企業在經營過程的后向環節中，通過多種方式實現價值轉化得到的收益。互聯網產品的盈利模式主要有三種：第一種是“電子商務”收入；第二種是依靠“廣告”收入；第三種是以網游為代表的“增值”服務收入。當企業做好產品規劃和布局后，可以運用以上三種方式將流量變現。
（三）互聯網企業免費商業模式價值分析模型的關鍵計算指標
1.用戶規模（U）：企業運用“免費”模式的目的在于擴大用戶規模，為后續增值服務做鋪墊，因此“用戶規模”是免費模式進行價值創造與轉化的前提，也是進行后續收入計算的關鍵指標。
2.滲透率/轉化率（R）：在企業所有用戶中，付費用戶才是創造價值的核心用戶，在用戶規模之上考慮“滲透率或轉化率”，以便計算對企業收入具有實際意義的付費用戶數。
3.付費標準（S）：這是將流量轉換為收益的橋梁，是將無形的用戶價值變為實際金錢價值的基礎。不同類型免費模式有不同的付費標準及計算方法，需要具體分析和細致量化。
三、互聯網企業免費商業模式價值分析模型的應用
免費商業模式一般可以劃分為直接交叉補貼模式、三方市場模式、免費加收費模式和非貨幣市場模式四種類型。本文在此選取“免費加收費”模式，以免費視頻網站會員付費模式為例，舉例說明。
（一）背景介紹
近兩年，視頻網站漸漸步入成熟期。各大視頻網站在運用免費模式集聚用戶后，推出了一系列具有版權的付費獨播劇和自制劇，實現對用戶群由“完全免費”向“免費加收費”的轉移。現今，“免費加收費”模式已逐漸成為視頻網站收入新格局，用戶付費市場從以前的量變積累轉化到質變階段。
（二）模型應用
1.產品模式――視頻網站通過對外部素材作品等資源及內部選材創作等能力的整合，形成豐富的多層次的視頻內容體系。其中，與競爭對手無差異化的公開資源就是基礎產品，即低版本免費產品；而具有多重特權的網站會員服務則是增值產品，即高版本收費產品。
2.推廣模式――通過內部觀影權限限制形成產品價值鏈接，結合外部口碑營銷和明星效應宣傳造勢；同時運用自身平臺優勢吸引用戶對優質及特質資源的關注，并與其他網絡平臺合作，打通網絡連接入口，實現自有平臺與社交、支付等平臺的對接。
3.用戶模式――對應用戶細分將免費優質資源提供給普通用戶，將高質量特質資源及特權提供給會員用戶。通過優質資源增強用戶黏性，利用特質內容提升用戶轉化，還要基于大數據分析用戶需求和反饋，實現對用戶關系的維護和管理。
4.收入模式――分析開發成本、內容成本、版權成本、帶寬成本等成本結構；衡量在不考慮廣告模式的情況下，“免費加收費”模式產生的會員增值收入。
（三）指標應用
1.收入模型
夏靜（2014）以“廠商利潤最大化原則――邊際收益等于邊際成本”為評估標準，分析了互聯網企業收益只來源于付費產品時的收入計算模型，即總收益=付費產品數量×付費轉化率×付費產品單價。在此理論模型支撐基礎上，可以得出視頻網站付費會員收入計算標準為：SRUT××？=？ （1）
其中，U為免費用戶規模，R為付費用戶轉化率，S為每會員平均收入（即ARPU值）。
如果已知各類型付費會員具體比例及購買期限，還可以將付費用戶按會員支付類型的不同比例進行拆解，以不同的付費標準和購買期限比例進行收入計算。若以用戶按一次性支付不連續購買（例如：買1季會員，會員結束后即為普通用戶，不再續費或購買其他類型會員）為例，可將上式擴展為：
2.收入計算
結合上述收益模型公式，本文選取了當前用戶熟悉且影響力較大的三家視頻網站――愛奇藝視頻、騰訊視頻、搜狐視頻，對其付費會員收入進行對比分析，如表1所示。由于無法獲取以下網站各類型付費會員比例及購買期限的實際數據，因此以ARPU值，即（1）式計算。
由表1可知，愛奇藝作為引爆視頻付費狂潮的網站，在市場中的用戶活躍度和付費轉化率很高，因此獲得了較高的收入；騰訊視頻雖年均活躍用戶數超過愛奇藝，但由于其付費資源的影響力不夠，付費用戶轉化率還不及愛奇藝的一半，所以收入與愛奇藝相比相差較多；而搜狐視頻則因推出的可吸引用戶付費的內容過少，用戶規模和付費用戶比例相較前者都明顯過低，會員收入最少。由此可見，基礎用戶規模和付費用戶轉化率是“免費”商業模式轉向增值盈利的重要影響因素。
視頻網站在用戶全免費階段，主要依靠廣告獲取收入，使其長期處于虧損狀態。如今轉向以“免費加收費”的會員模式，只要通過獨特新穎的內容提高用戶轉化率，就可以獲得巨額回報，助力視頻網站扭虧為盈。
五、結束語
“免費”商業模式在當今互聯網行業極具競爭力和影響力，本文針對互聯網企業“免費”商業模式進行研究，成果主要體現為以下三個方面：
一是基于價值鏈理論和商業模式畫布九要素模型，從維度和要素視角構建了互聯網企業免費商業模式價值分析模型，對“免費”商業模式運行機制做出了科學分析。
二是結合互聯網企業“免費”商業模式特征，提出了其通過免費模式獲取增值收入的關鍵計算指標，展現了“免費”商業模式的價值創造邏輯。
何為商業模式畫布
商業模式畫布覆蓋了商業的4個主要方面：客戶、提供物（產品/服務）、基礎設施和財務生存能力。細分下來，可以分為9個構造塊：
客戶細分：客戶細分所要解決的問題是“我們正在為誰創造價值？誰是我們最重要的客戶？”
價值主張：價值主張則要解決“我們該向客戶傳遞什么樣的價值？我們正在幫助我們的客戶解決哪些難題？我們正在滿足哪些客戶需求？”為客戶創造價值。
渠道通路：公司溝通、接觸其細分的客戶傳遞其價值主張是通過渠道通路。“我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？”
客戶關系：客戶關系用來描述公司與特定客戶細分群體建立的關系類型。“我們每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關系？這些關系成本如何？如何把它們與商業模式的其余部分進行整合？”
收入來源：如果客戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈。“什么樣的價值能讓客戶愿意付費？他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入的比例是多少？”
核心資源：每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入。核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源。
關鍵業務：和核心資產一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎。關鍵業務可以分為制造產品、問題解決、平臺/網絡等幾類。
重要伙伴：商業模式的優化和規模經濟的運用、風險和不確定性的降低、特定資源和業務的獲取等三種動機有助于創建合作關系。很多公司創建聯盟來優化其商業模式、降低風險或獲取資源。
成本結構：成本結構構造塊用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。成本結構分為成本驅動和價值驅動兩種類型，而很多商業模式的成本結構介于這兩種極端類型之間。
設計新商業模式
商業人士每天都在不知不覺地進行設計。我們設計組織、戰略、商業模式、流程，還有項目。為了設計新商業模式，我們必須考慮復雜的環境，例如競爭對手、技術、法律以及環境等。而商業人士缺乏的是對設計工具的掌握，這些工具可以補充其商業技能。
現在，我介紹6種商業模式的設計方法：客戶洞察、創意構思、可視思考、原型制作、故事講述和情景推測。
1.客戶洞察
企業在市場研究上投入了大量的精力，然而在設計產品、服務和商業模式上卻往往忽略了客戶的觀點。我們要從客戶的角度來看待商業模式，這樣可以讓我們找到全新的機會。這并不意味著要完全按照客戶的思維來設計商業模式，但是在評估商業模式的時候需要把客戶的思維融入進來。創新的成功需要依靠對客戶的深入理解，包括環境、日常事務、客戶關心的焦點及愿望。
蘋果的iPod是一個很好的案例。蘋果知道人們需要能夠搜索、下載和收聽數字內容，包括音樂，并且用戶愿意為這種能成功解決這些問題的服務付費。蘋果為客戶建立了一種無縫音樂體驗，將iTunes音樂與媒體軟件、iTunes在線商店和iPod媒體播放器整合在一起。以這種價值主張為核心的商業模式，使得蘋果成為在線數字音樂市場的領導者。
我們可以使用移情圖，這是一個可視思考工具。我們可以將其稱為“超簡客戶分析器”，這個工具可以幫助你超越客戶的人口學特征，更好地理解客戶的環境、行為、關注點和愿望。
2.創意構思
新的商業模式需要產生大量商業模式創意，并篩選出最好的創意，這是一個富有創造性的過程。這個收集和篩選的過程被稱作創意構思。
創意構思的過程可以采取多種形式：團隊構成的關鍵問題；全情投入的關鍵問題；擴展的關鍵問題；條件篩選的關鍵問題；“原型制作”的關鍵問題。
3.可視思考
對于商業模式的相關工作來說，可視思考是必不可少的。我們所謂的可視思考，是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情。因為商業模式是由各種構造塊及其相互關系所組成的復雜概念，不把它描繪出來將很難真正理解一個模式。
有兩種方便實用的視覺化思考的技術：便利貼和結合商業模式畫布略圖描繪。便利貼的功能就像創意的容器，你可以增加、減少或在商業模式構造塊之間進行調整移動。而繪圖甚至能比便利貼更加有效。草圖和圖畫在許多方面都能發揮作用。最明顯的作用是基于簡單圖畫解釋和交流商業模式。
4.原型制作
原型制作來自設計和工程領域，在這些領域中，原型制作被廣泛地用于產品設計、架構和交互設計。不必把商業模式原型看成像是某個商業模式草圖。相反，原型是一個思維工具，可以幫助我們探索不同的方向——哪些是商業模式應該嘗試選擇的方向。
原型作為探索新可能性的思考輔助工具，可以幫助我們獲得對商業模式本質更好的理解。同樣的設計理念可以應用于商業模式創新，通過創造商業模式原型，我們可以探索創意的各方面，比如新的收入來源。
5.故事講述
講故事的目的，是要把一種新的商業模式以形象具體的方式呈現出來。故事的內容一定要簡單易懂，主人公也只需要一位。可以從公司、客戶兩種視角出發。講故事可以采用談話和圖畫、視頻片段、角色扮演、文本和圖畫、連環圖畫等技巧。
6.情景推測
企業商業模式的內涵
（一）現有文獻對商業模式的界定不統一
商業模式的內涵一直缺乏系統的、一貫的理論框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了這一現象。Michale Morris（2003）通過對30多個商業模式定義的關鍵詞進行內容分析發現，不同定義中包含的要素數量有3-8個不等。經過統計，共有25個不同概念作為模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如價值（12次）、經濟模式（11次）、顧客界面/關系（9次）、伙伴關系（7次）、內部基礎設施/活動（7次），另外目標市場、資源/能力、產品、收入來源等要素也一再被提及。Morris通過這些研究認為，商業模式定義可以分為三類：經濟類（將商業模式看成是企業的經濟模式，用以揭示企業“賺錢”的根本原因即利潤的邏輯）、運營類（關注企業內部流程及構造問題）和戰略類（涉及企業的市場定位、組織邊界、競爭優勢及其可持續發展性）。原磊（2007）在類似的研究中也發現在所考察的22種商業模式中，一共提到了24個不同的因素，其中有15個因素被不同的研究者重復提到。其中，提到最多的是價值提供/主張（12次），然后依次是經濟模式（10次）、顧客界面/關系（8次）、伙伴網絡/角色（7次）、內部結構/關聯行為（6次）和目標市場（5次）。
商業模式缺乏收斂的、良好定義的理論構建造成對企業績效和組織變革研究的非連續性（George & Bock，2011），結合相關的文獻，本文認為主要有以下原因：
一是商業模式的概念及其相關研究時間還比較短，商業模式的概念在學術研究期刊中也只是近年來才出現（Osterwalder等，2005）。
二是商業模式的概念來源于不同學科，如電子商務、信息系統、戰略、商業管理、電子經濟學和技術等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理論基礎包括資源基礎觀（Resource Based View）、創造性破壞（Creative Destruction）、交易成本經濟學（Transaction Cost Economics）、委托理論（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、價值鏈（Value Chain）、動態能力（Dynamic Capabilities）、戰略網絡（strategic network），這些只是列舉的一些而不是全部。比如創造性破壞通常用來解釋企業為何會從創新模式中獲益（Morris等，2006）；戰略網絡理論用來解釋創造附加值的互補品以何種商業模式的類型聯系在一起（比如零售商如何為在線銷售和實體銷售提供商品；Amit & Zott，2001）。
三是商業模式概念作為一個全新的研究視角，目前還是一個正在形成和不斷發展中的理論和操作體系，許多概念和內容的新穎部分尚在不斷被挖掘。
四是商業模式涵蓋內容寬泛，幾乎包括從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到合作伙伴、隔絕機制、收入模式、成本管理等幾乎一切經營活動，學者大多從自己熟悉的領域研究商業模式。盡管研究者對商業模式缺乏統一的定義，但都知道這個概念對企業生存、績效和機會利用都非常重要（George & Bock，2011）。
（二）筆者對商業模式的界定
Zott & Amit的相關理論在一些頂尖的雜志上發表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些實際案例的支持，已成為這一課題研究的前沿代表，因此本文亦采用其商業模式內涵及理論建構體系來深入分析企業的商業模式。Zott & Amit認為商業模式是在利用商業機會的過程中，為了創造價值和獲取價值而進行的交易內容、交易結構和交易治理的組合，其框架描述了如何通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易。通過案例的反復比較研究，Zott & Amit（2010）認為商業模式有四種類型：新穎型、效率型、鎖定型和互補型；這四種類型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它們有可能在給定的商業模式中同時出現。其中新穎導向型商業模式指的是在不同參與者之間采用新的經濟交換方式，比如連接以前沒有連接的部分，以新的方式連接交易參與人或者設計新的交易機制；效率導向型商業模式則是在于降低所有交易參與者的交易費用；鎖定型商業模式來自于活動系統的結構、內容和治理的轉換成本或外部效應；互補型商業模式指的是將一個系統中不同活動捆綁（bundling）在一起以提供比單個活動更多的價值。
企業商業模式創新的途徑
（一）企業重新定義產品/服務推動商業模式創新
這種模式的創新主要是聯合更多的參與者和更多的產品/服務為顧客提供更多的溢價。新技術發展、收入水平的提高引致消費者多維的需求，企業現在越來越愿意基于共同顧客群提供組合產品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的產品或服務組合成的產品能提供單一產品或服務無法比擬的價值，可以使得企業有更大的定價靈活性。在產品組合中，傳統的觀點認為大多發生在互補品中，典型的如吉列“剃須刀+刀片”。但實際上可以擴展到更為廣泛的產品系列，只要面對的目標顧客群重疊就可以組合。比如2004年蘋果公司的itune與百事可樂飲料組合成“喝百事，聽音樂”產品束，消費者只要買到瓶蓋上印有itune下載信息的飲料，就可以到itune音樂商店網免費下載MP3音樂，通過這樣的活動，itune音樂商店在2004年2月至4月共出售了5000萬首歌曲，并且每周以250首歌曲下載量繼續成長。需要注意的是，在選擇組合產品的合作伙伴時候，一定要重視合作伙伴的選擇和治理，防止因合作伙伴產品質量或聲譽對自身產品價值造成負面影響。在產品/服務或組合產品/服務確定后，還要根據的消費行為設計產品/服務的規格、產品/服務的使用標準和使用規范、消費流程、消費仲裁糾紛規定以及索賠程序和金額等。
（二）企業構建新的收入方式推動商業模式創新
隨著市場的發展，收入模式的來源呈現多樣化，不再是傳統的“誰消費，誰付費”單一來源格局。主要收入模式有：一是從主產品收費到主產品免費、附加產品收費。電子商務企業比較流行這種模式，比如QQ以免費的及時溝通軟件吸引1億多用戶形成巨量的用戶群，然后圍繞這些客戶群提供QQ秀、游戲、網上支付、發行Q幣、廣告等獲得收益，其相關收入在2010年已達到196.46億元人民幣。二是從單主體收費到多主體收費。大型的零售連鎖超市就是采用這種收入模式，從以前單一的買方收費到現在的一方面向買方收費，另一方面也向賣方收取進場費、促銷費、堆頭費、通道費、店慶費、貨架費等各種費用提高贏利點。以蘇寧為例，銷售規模從2008年498.97億元、2009年583億、2010年755億到2011年939.9億元。其收益除了銷售差價，還有從上游制造商獲得的低采購價格、返利和通道費用；還有一個隱蔽的收益來源即是延期供應商的貨款，使得賬面上存有大量的浮存現金，并形成“規模擴張—銷售規模提升帶來賬面浮存現金—占用供應商資金用于規模擴張或轉作他用—進一步規模提升帶來賬面浮存現金—進一步規模擴張零售渠道價值帶來更多的賬面浮存現金”的體系循環，這大大降低了蘇寧電器擴張的資金成本，無形當中提高了蘇寧的收益。
（三）挑選合適的價值活動執行者推動商業模式創新
Zott&Amit（2010）認為這涉及到由誰來執行價值活動，不同的主體執行價值活動也會帶來商業模式的創新。比如格萊珉銀行的治理創新，相比較傳統的銀行，該銀行在設計活動時將貸款人評估和選擇、貸款額度等活動都交給“五人小組制”來決定，不僅減少了銀行的成本和風險，而且還增強了每個還款人的自理能力。憑借這樣的治理創新，格萊珉銀行2005年的盈利達1521萬美元，累積放貸53億美元，貸款還款率高達98.89%。這暗含著一個假設：誰來挑選這些價值活動執行者？商業模式創新需要運營、工程、市場、銷售和財務等各個部分的參與與交互，而且商業模式創新可能會涉及到部分部門或全部部門職責和利益再調整，因此組織中職能型領導是無法挑選合適的價值活動執行者，他們缺乏必要的權威。公司的CEO非常適合于這個任務，然而依靠CEO挑選合適的價值活動執行者也存在一定的困難。特別是家族型企業在選人時，不是按照德才來挑選而是與CEO親疏關系，這將會大大影響企業商業模式的創新績效。
結論
不斷創新商業模式以試圖從傳統被束縛的價值體系中尋找全新的價值，因為按照郎咸平（2009）研究商業模式強則競爭力強，模式弱則陷入被動、無序和惡性競爭。主動改良或者創新企業商業模式將會得較好的利潤并有可能成為行業領導者；而對商業模式不關心的企業遲早會陷入跟隨盲目競爭的狀態，成為其它模式的一個棋子。因此，企業若想保持持久的競爭力，必須從交易內容、交易結構和交易機制方面尋求創新的可能。新的商業模式或現有模式的修改，通常會導致低成本或為顧客增加價值；如果不容易被競爭對手所復制，它們可以為先驅者提供更高回報的機會，直至他們創新的特性被復制。在這一點沃爾瑪特別值得借鑒，它從各個方面構筑商業模式的模仿壁壘，在選址的時候將商店開在眾人忽視的小鎮，因為選擇的小城鎮太小以至于不能支持類似規模的商店；隨后通過大量的折扣、創新和精益的采購以及IT系統發展成為全國性大品牌，使得其商業模式很難被模仿。
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