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第1篇

今年以來，某銀行根據省分行的統一安排和部署，搶抓“兩節”資金回籠旺季，強力實施以“伴你成長金鑰匙春天行動”為主題的綜合營銷活動，各項業務發展取得顯著成績。截止20__年2月5日，各項存款總量達到億元，比年初凈增億元，其中個人儲蓄存款總量億元，比年初凈增億元；貸款余額億元，比年初增凈萬元；中間業務收入萬元，其中銀行卡實現收入元。

一、強化領導，精心部署“春天行動”

省分行作出實行“春天行動”的決定后，某銀行迅速召開行長辦公會、行務會、員工大會對省分行精神進行傳達貫徹，對全行“春天行動”市場營銷活動進行研究和布置。

一是切實強化領導。為了提高認識，讓各級切實強化對“春天行動”的組織領導。支行黨委在行務會、主任會議上反復強調，一年之際在于春，“兩節”期間，人流、物流、資金流高度聚集，是一年之中不可再生的稀缺資源，牢牢把握機遇，抓好“兩節”期間的市場營銷工作，對順利完成全行全年的工作目標，具有重大的戰略意義。通過反復傳導，各單位主要負責人普遍增強了對“春天行動”的緊迫感和責任感，工作的主動性大大提高。同時，支行及時成立以黨委書記、行長任組長，副行長任副組長，支行前后臺部門負責人為成員的“伴你成長金鑰匙春天行動”綜合營銷領導小組；各單位也相應成立以主要負責人為組長，業務骨干為成員的工作小組，并明確各級專班組長、成員，對“春天行動”各項工作目標、措施，落實情況的具體責任，切實加強對“春天行動”的組織領導。

二是細化營銷方案。支行及時出臺《某銀行“伴你成長金鑰匙春天行動”綜合營銷實施方案》，對“春天行動”的行動時間、參加單位、組織機構、行動目標、營銷策略、主要保障機制、考核指標、評比獎勵進行了細化。通過建立客戶經理隊伍、營造綜合營銷平臺、豐富金融產品、優化客戶結構、完善保障機制，著力打造五位一體的綜合營銷體系，實現營銷工作向科學化、專業化、標準化、系統化推進。使營銷方案對全行市場營銷工作具有很強的指導性。

三是強勢宣傳發動。在前期準備工作充分的基礎上，支行及時召開全行“春天行動”市場營銷動員大會。會上，支行黨委書記、行長作了題為《緊急行動全員出擊搶抓商機，實現“春天行動”首季市場營銷開門紅》的主題報告，大大鼓舞了全行士氣；分管行領導和相關部門負責人對營銷活動進行再部署；部門、分理處代表作了表態式發言。全行“春天行動”市場營銷活動，在熱烈的氣勢中強勢展開，為開門紅奠定必勝的基礎。

二、落實措施，迅速掀起“春天行動”

一是各單位主要負責人站在營銷一線，靠前指揮，率先垂范。二是窗口開足，實行全天候、滿負荷運作。三是走出去營銷，搶挖他行優質客戶。四是加( ）大宣傳力度，在支行統一采用電視、報刊、大型戶外廣告進行宣傳的同時，各網點及時配套使用廣播、流動宣傳車、拉橫幅以及在車站、碼頭、居民小區等人流聚集區設立咨詢站點等多種方式全面啟動宣傳工作，要形成全方位、立體型的宣傳氛圍，五是做好優質服務工作，確保行容行貌好、服務設施好、文明用語好的“三好”標準，努力給顧客營造一種舒心的環境。對高價值客戶實行差異化服務，盡快解決客戶存、取款排長隊的問題。各單位通過抓崗位練兵，努力提高服務水平；通過抓星級員工的培養，努力提高服務水平；通過狠抓獎優罰劣，努力提高服務水平，對優質服務好的重獎，對與顧客爭吵、態度生硬、服務效率低下等有損銀行形象的一律給予重處罰。六是強化上下聯動，整體營銷的功能，對優質客戶實行資產、負責、中間業務，本外幣業務一體化營銷，全方位放大客戶價值。

第2篇

關鍵詞：組織結構；整合；營銷策略

一、背景分析

對壽險業來說，2013年是不平凡的一年。壽險業沒有實現“開門紅”，今年前兩月保費收入2198.76億元，同比下降2.98%；投資收益率在歷史低點徘徊，銀行保險持續低迷，營銷體制改革難破題。

處于激烈競爭中的保險公司已感受到市場的瞬息萬變、冷暖交替，壽轉型早已悄然開始：積極調整產品結構、努力改變渠道策略、大膽試水新投資領域，甚至大刀闊斧改革組織架構，力圖夯實自身基礎，以應對嚴峻的市場形勢。

作者所在公司為國內大型保險集團，主營業務為個人壽險，兼以健康、養老的業務，除此以外無財產險業務，因此受整體行業及政策影響較大，分支機構遍及國內除外的所有省份（不含港澳臺），員工（含內外勤）20余萬人。為此，國內某保險公司針對現有經營情況對組織經營架構進行了整合，本文就針對整合前后的兩種架構進行分析。

二、原有架構分析

（一）縱向分工組織結構

縱向分工的組織結構，是指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略，選擇適當的管理層次和正確的管理幅度，并說明連接各層管理人員、工作以及各項職能的關系（圖1）。

本公司采取的是嚴密的高長型組織結構，自上而下由五級機構組成：

（1）董事會。對股東負責，根據公司發展遠景規劃制定公司發展戰略。

（2）總公司。根據公司發展戰略制定各部門年度計劃，并輔以相關資源，追蹤督導分支機構實施完成，以此進行考核。

（3）分公司。根據總公司制定的工作計劃及考核指標，結合地方特色進行目標分解，并對下屬機構進行管理考核。

（4）支公司。根據分公司考核指標，分解細化為本機構目標，完成任務達成指標。

（5）營業單位。執行傷及機構的任務計劃。

（二）橫向架構（圖2）

1.董事會橫向架構

董事會通過選舉任命實施日常工作的董事長及總裁，同時根據業務渠道及職能劃分下設若干副總裁，各自負責數個業務渠道及職能部門。董事長及總裁工作對董事會負責。

2.總公司職能部門

總公司根據各業務渠道劃分為若干職能部門，各職能部門對口分管副總裁，根據各自工作主線及目標制定年度工作計劃，并掌握一定資源。通過目標計劃、政策的制定，輔以資源的分配，對分公司對應部門實施管理、輔導。

3.分公司職能部門

分公司職能部門通過分公司目標分解，根據上級對口部門的目標及分公司總體目標制定自身工作內容，對下屬機構進行管理。

4.支公司職能部門

支公司一級職能部門較總公司、分公司職能部門減少，只有與業務聯系較為密切的營銷、培訓、財務、客服等部門，管理職能減少，更多地根據上級職能部門及支公司制定的目標實施實際工作。

（三）原有架構分析

1.縱向分析

本公司屬于高長型組織結構，適用于具有一定規模的企業，內部有諸多管理層級。本公司覆蓋范圍廣，從業務業務范圍來看較為復雜，設計壽險各個方面。國內業務跨度較廣，各省份情況千差萬別，員工眾多，需要各層級不同的管理人員，因此適用于高長型組織結構。

2.橫向分析

不同于同業公司的事業部形式，本公司采取的是職能結構，這種結構的特點是在組織中相同的任務和活動分別集中成不同的專業職能，如市場營銷、培訓管理、信息研發、財務管理等。這些職能部門在各自的職責范圍內，對下級行使管理職能。

3.優缺點分析

（1）優點。對縱向結構而言，在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。各職能部門設立總經理，下設數個處室，每個處室將部門工作進行分公司，各處室設立處經理，下屬數名員工。從結構進行分析，每一個管理崗位的經理人所直接管理的幅度較小，能夠有效地開展工作，有利于企業的內部控制。

對橫向結構而言，由于各業務渠道及分工不同，設立不同職能部門，這種結構有利于職能專業化，提高企業效率；同時有利于培養職能專家；能對日常業務決策進行區分和授權；并保持對戰略覺得的集中控制。

（2）缺點。對縱向結構而言，由于管理層級較多，各層級管理關系嚴密，日常工作匯報需要層級向上匯報或向下傳遞，無法跨級傳遞信息，在日常工作中較為平順，但當市場發生變化的時候，來自一線的信息傳遞到頂層管理層的時候已經發生變化，整體對市場變化的反應較慢。

對橫向而言，由于職能不同而進行的劃分，容易造成以下一些問題：a.容易導致專業分工過細，各部門間不了解相互間工作內容；b.職能部門之間容易造成沖突，難以協調；c.由于專業化的需求，使得企業內容的員工難以形成流動，難以培養出全面管理人才。

三、整合架構分析

針對原有架構中出現的不足，主要集中與信息的傳導時間成本對市場競爭造成的壓力，年初本公司對組織架構進行了一定范圍的整合。整合的起源在于：

（1）全國各分公司、東西南北地域特色不同，總公司下達的方案目標難以全面推廣落實。分公司對于總公司的計劃目標制定中的地位缺乏準確把握和系統理解，造成政策目標難以落實或落實后引起不應有的負面效應。

（2）對總公司的資源分配缺乏高度的認同。資源是推動公司上下發展的關鍵因素，總公司政策是總公司職能部門對全國各分支機構全局利益的權威性分配，這種分配必然會調整總公司與分公司的利益關系

（3）總公司政策與分公司執行的實效性缺乏同步性。總公司制定整體目標，往往是從行業發展、董事會需求及各分公司歷年發展情況進行綜合考量制定，而分公司在執行計劃時往往是瞬息萬變的，如果拘泥與階段目標或者生硬地套轉整體計劃，則會得不償失。

綜上所述，現有組織架構與公司發展之間凸顯出來主要矛盾集中在地域特點、資源分配、信息實效三個方面，如何解決這一問題，在近期的整合中，公司高層在現有架構基礎上推出了一個新的層級――區域，以解決上述問題。以下是整合后的組織架構分析：

縱向分工組織結構

在原有的五級架構的基礎上，按照高長型組織結構，新增一個層級，自上而下由六級機構組成（圖3）：

（1）董事會。對股東負責，根據公司發展遠景規劃制定公司發展戰略。

（2）總公司。根據公司發展戰略制定各部門年度計劃，對下屬部門進行指導。

（3）區域。設立區域總經理，下屬3-5個分公司，全面管理各項業務工作。

（4）分公司。根據區域制定的工作計劃及考核指標，結合地方特色進行目標分解，并對下屬機構進行管理考核。

（5）支公司。根據分公司考核指標，分解細化為本機構目標，完成任務達成指標。

（6）營業單位。執行傷及機構的任務計劃。

（一）橫向架構（圖4）

（1）董事會橫向架構。董事會通過選舉任命實施日常工作的董事長及總裁，同時根據業務渠道及職能劃分下設若干副總裁，各自負責數個業務渠道及職能部門。董事長及總裁工作對董事會負責。

（2）總公司職能部門。總公司根據各業務渠道劃分為若干職能部門，各職能部門對口分管副總裁，根據各自工作主線及目標制定年度工作計劃，并掌握一定資源。通過目標計劃、政策的制定，輔以資源的分配，對分公司對應部門實施管理、輔導。

（3）分公司職能部門。分公司職能部門通過分公司目標分解，根據區域及分公司總體目標制定自身工作內容，對下屬機構進行管理。

（4）支公司職能部門。與原有架構相同。

（二）整合架構分析

1.縱向分析

與原有架構相比較，新的架構兼具高長型結構和事業部結構的特點。新增的區域一層，具有獨立經營的權利和整合資源的能力，根據總公司下達的目標及其所在的區域特點制定相應的營銷策略，能夠靈活地調整經營方向及實時管理動作。

2.橫向分析

與原有架構相比較，橫向組織最大的特點在與職能部門的功能進行了一定程度的壓縮，制定政策的權利下放至區域，同時部分資源也一并下放區域，大部分職能部門只保留對分公司對口部門的支持和指導，成為了完全意義的功能型職能部門。

3.優缺點分析

（1）優點。整合后的縱向結構，具有三個方面的優勢：a.權利下放至區域，區域能夠更加靈活的分配資源；b.戰略的制定與實施更加符合區域特定環境；c.能夠及時有效地針對市場環境的變化制定相應對策。

對橫向結構而言，總公司、分公司仍然保留原有職能部門，保留了只能專業化的功能。

（2）缺點。對縱向結構而言，層級較原有架構更為復雜，人力成本提高；同時區域的職能與總公司職能部門的職能有所重疊，對分公司對口部門形成了多頭管理。

四、結論

通過2012年年度對公司組織架構的調整，目前公司整體經營情況逐步步入正常軌道，在行業保費增幅大幅減緩的環境下，上半年公司的經營收入已逐步回升，這與組織架構的調整密不可分，讓一線的團隊來制定更加貼合市場的策略成為必勝法寶。

參考文獻：