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一、集團企業預算管理中存在的問題

1.預算編制不科學

集團企業預算編制本應采用上下結合、逐級匯總的編制程序，但在實際操作中，集團企業通常由總部下達考核指標，各分、子公司只能按照下達的考核指標編制預算，執行自上而下的單向預算編制程序，或者簡單地從下而上逐級匯總，不利于集團總部與各分支機構的溝通協調，易導致預算編制精度和深度不足。同時，預算編制方法較為單一，以固定預算法為主，這種靜態的預算方法只能對往年數據進行增減變動，而沒有考慮到集團企業的內外部經營環境變化和戰略目標定位，使得預算與實際情況存在較大差異。預算編制與集團企業中長期規劃聯系不緊密，沒有基于戰略導向編制中長期預算，并對預算進行調整。

2.預算信息化建設有待改進

隨著這十余年來信息化建設的長足發展，大型集團企業在預算管理信息化建設方面雖然建立了預算系統，但是由于企業其他系統眾多，尚未實現ERP統一平臺管理，缺少各個系統之間的接口對接，所以在預算數據確定的審批上，可能還更多地依賴于往年數據，使得預算信息化建設仍需持續推進。

3.預算執行控制力度不足

集團企業的預算管理具備點多面廣的特點，在各子公司和各部門執行預算的過程中，很難做到對預算執行的全面監控。加之，各子公司和各部門的預算意識淡薄，在資金活動中沒有嚴格執行預算，存在著擅自調整預算的情況，導致預算執行力下降。同時，集團企業對預算執行的監控力度不足，沒有充分發揮內部審計和財務部門的監督職能，沒有對各子公司和各部門的重大支出項目的資金使用情況進行全過程監控，增大了預算資金使用風險。

4.預算考核不全面

集團企業的預算考核指標以財務指標為主體，如利潤總額、所有者權益增加值、凈資產收益率等量化指標，并且根據下屬公司的實際的情況再細化財務指標評價內容。這種以財務指標為核心的考核體系沒有考慮到影響集團企業發展的非財務因素，如新市場開拓、資金利用程度、人力資源、信息系統等方面，導致預算考核內容不全面。此外，預算考核缺乏動態評價機制，沒有在日常管理中解決預算差異，而只是對預算編制、執行和管理進行綜合評價，弱化了預算考核的動態監測作用。

二、集團企業預算管理問題的解決對策

1.實施科學的預算編制程序

集團企業應執行三上三下的預算編制程序，具體如下：在每年第四季度，由集團預算管理辦公室組織各職能部門共同制定下一年度的預算指標，啟動預算編制程序，并將預算方案上報到董事會和預算管理委員會進行審議，待審議通過后下發預算指標，包括集團合并預算、子公司預算以及各部門預算指標。各子公司和各部門根據預算指標編制預算，上報到預算辦公室審核，預算辦公室對各子公司和各部門的預算方案提出修改意見，再由各子公司和各部門修改預算，最終完成預算終稿。在此之后，由預算管理辦公室匯總各子公司和各部門的預算，上報到預算管理委員會進行審核，待審核通過后下發執行。

2.加快預算管理信息化建設

集團企業要加快預算管理信息化建設，以滿足對各子公司預算的有效監管需求，實現集團總部與各子公司的預算信息溝通與交流，提高預算管理效率。首先，發揮預算預警功能。預算管理辦公室可通過ERP系統及時獲取相關數據，檢查各個下屬子公司上報的財務報表，對預算執行情況進行實時跟蹤監控。若在預算分析中發現下屬子公司存在嚴重的預算執行偏差，則要向該子公司發出警告信息，要求子公司上報預算超支說明書，并提出預算控制措施，由預算管理辦公室和預算管理委員會進行審批。其次，明確預算系統信息調用權限。集團企業管理層要擁有預算系統信息調用權限，方便管理層隨時調用系統中的預算執行數據，減少預算數據的傳遞和呈報環節，使管理層可以實時對預算執行進行監督，提升預算執行效率。再次，實施資金集中管理。集團企業要利用預算管理系統的監控功能，將預算資金集中統一管理。在必要的情況下，集團企業可成立財務公司，負責管理集團下屬企業的資金業務，在預算執行中，由下屬企業通過預算管理系統，向財務公司申請預算資金劃撥，由財務公司審核資金撥付額度是否超過預算范圍，并將申請上報到集團企業高層進行審批，待審批通過后再進行劃撥，財務公司可利用預算管理系統監督預算資金的使用情況。

3.強化預算執行監控與分析

集團企業要在集團內部實施完善的預算管理制度，強化對預算執行的有效監控，提高各子公司和各部門的預算執行率。首先，落實預算報告制度。集團企業應要求各子公司和各部門按季度上報預算執行情況，由集團預算管理辦公室對報告進行分析，將實際經營情況與預算計劃進行對比，找出產生差異的原因，并提出整改建議。其次，加強預算執行監控。集團企業要充分發揮內部審計部門、財務部門的監督職能，對各子公司和各部門的重要業務和資金流進行監控，確保各項重大資金支出均在預算范圍內。再次，規范預算調整程序。當集團企業因內外部環境發生變化對預算目標產生重大影響時，可由各子公司和各部門向預算管理委員會申請預算調整，待審批通過后予以執行。任何下屬子公司和部門不得擅自調整預算，必須保持預算執行的嚴肅性和權威性。

4.完善預算考核體系

集團企業應采取業績考核與預算管理相結合的方式，將業績評價貫穿于預算管理的全過程中。在預算前期階段，企業要利用關鍵經營指標對預算目標和執行結果進行分析比較；在預算執行階段，企業要對預算實際執行結果與預算指標的差異進行動態評價，生成跟蹤分析報告；在預算后期階段，企業要進行期末綜合業績評價。期末綜合業績評價應引入平衡計分卡法，采取定量與定性相結合、財務指標與非財務指標相結合的考核方式，實現對集團企業預算執行情況的全面考核，從戰略高度出發評價集團企業的預算管理效果。平衡計分卡法主要分為四個評價維度，分別為：一是財務維度，考核指標包括收入增長率、利潤總額、經濟增加值、行業分類指標、投資報酬率、盈余現金保障倍數等財務指標；二是顧客維度，考核指標包括市場占有率、顧客滿意度、新顧客數量等指標；三是內部流程維度，考核指標包括生產率、產品或服務質量、信息系統等指標；四是學習和創新維度，考核指標包括員工培訓、企業文化、技術創新等指標。通過采用平衡計分卡法構建完善的預算考核體系，可以有效平衡財務與非財務、管理業績與經營業績、長期目標與短期目標之間的關系，使考核評價結果全面反映集團企業的經營狀況和可持續發展能力。

三、結束語

集團企業預算管理是集團強化各子公司和各部門資金管理的重要管理措施。在集團企業實施預算管理的過程中，要構建科學的預算編制程序，加快預算管理信息化建設，強化預算執行分析與監控，并從戰略目標高度出發落實預算考核評價機制，從而提升集團企業內部管理水平，促進集團企業可持續發展。