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現代管理學之父彼得德魯克曾經說過，預算不是一場數字游戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的一個過程。新形勢下的中國，隨著經濟的轉型和競爭的加劇，不管企業規模大小，企業管理層基本都有建立與完善預算管理的需求和認識。但是由于市場環境的不確定、企業自身管理的局限性，真正在預算管理方面做得比較好的企業很少。大多數企業尤其是中小企業，囿于自身的諸多因素，對預算管理意識很薄弱，往往重財務核算輕預算管理，使得預算管理工作流于形式，未能為企業的有序發展起到保駕護航的作用。這就需要我們對中小企業存在的問題進行剖析，并研究出現這些問題的原因，以期能引導中小企業建立科學的預算管理思想，為企業的發展助力。

一、預算管理對企業管理的現實意義

預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制、以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。對于企業經營管理工作的重點，就要解決如何把企業的人財物有機的關聯到一起，為企業發展提供最大化的動力。而實現這一目標首先就是要摸清家底、搞好預算工作。它是企業實現可持續發展的重要保障。預算管理對于企業的現實意義，主要有以下幾點：首先，制定預算有助于企業管理者制定切實可行的目標，并考慮各種可能出現的情況。確定預算的前提就是確定企業的目標。而預算管理就是為了更好的實現企業目標。目標決定預算管理工作，預算管理工作為完成企業目標服務。其次，可以幫助企業完善自己的績效評價體系。良好的預算管理，可以為企業的績效評價提供切實可行的依據和支撐，使績效評價過程更為可行與合理，結果更加中肯與有效。通過預算執行過程中的差異分析，達到完善績效評價體系的目標。再次，通過預算管理的推行，加強各部之間的橫向聯系與溝通。預算管理工作從編制到執行，是由一個個部門預算和分預算匯成總的預算，客觀上使得各部門必須加強溝通和協調，逐步優化預算管理各環節的工作，這也是預算管理工作的基本目標之一。最后，好的預算管理能激發員工的創造力和積極性，引導全體員工面向未來，避免盲目行為，完成企業的目標。好的預算管理工作能帶來企業的良性發展，增加企業員工對企業的良好預期，促進員工對企業的價值認同，增加企業的凝聚力。調動員工忠誠于企業的決心和干勁。使企業呈現勃勃生機。而相比預算管理的成果更重要的是預算管理的過程。通過預算的制定和執行，把企業的資源整合在一起，并且不斷的和預算做比較，找出偏差，分析原因，避免無序經營，使企業發展始終在可控范圍內，達到穩步向前的發展態勢。

二、中小企業預算管理存在的問題

（一）重預算編制，不重視預算執行與分析考核

很多企業每年末都安排預算編制工作，也實際做了這項工作，填報了大量的數據和指標。而且這些工作多數都落到財務部一個部門去做，雖然也引用大量的財務指標進行分析和測算。由于缺乏部門間的溝通和認同，看似完美的編制工作，在次年的實際執行中，往往不容易落到實處，當然也就不了了之了。還有些企業預算是花費很大心血，甚至不惜重金聘請知名管理咨詢公司量身定做一套預算方案，可能是溝通不到位，或是執行責權劃分不清，外部咨詢機構畢竟對公司經營的參與度低，方案落地難度大。結果是勞民傷財，形成的巨大的浪費和內耗。

（二）高層領導對預算的重視程度不夠

中小企業（尤其是私企）領導的話就是權威。而權威型領導更容易根據自己的判斷去做事，他們通常認為這樣更有效率，預算管理于他們而言就成了可有可無的東西。管理層為了迎合領導或避免承擔責任，就會聽命于領導的安排。但領導也是人，也可能出錯，甚至出大錯。一味的聽任一人的指揮，遲早會有出事的時候。而且很多企業認為預算是財務一個部門的事，缺少全員參與意識。這個問題尤以中小企業為盛，很多中小企業沒有專門的預算管理部門，預算管理工作都是財務部門牽頭的。所以其他部門想當然的認為這是財務部的事，其他部門僅是從部門利益出發，訂得有利于部門利益執行起來還能配合，不符合部門利益，就成部門間爭斗的一個很重要的原因。尤其是業務部門，和財務部門的很多隔閡都是來自于預算考核不平衡。這時預算管理工作反而成了上下級之間討價還價、部門之時爭奪財務資源的工具。

（三）執行不徹底，經常半途而廢

有些公司決策執行力不強，沒有很好的執行機制。在開年的時候還能執行相關的預算方案。遇到突發狀況，往往領導一句話就改變方案。或執行了一段時間之后，思想上產生懈怠，慢慢也就放松要求，到后來就執行不下去了。

（四）將預算管理等同于財務預算、錢的預算

這樣的企業所占比例并不低，認為管好錢就是管好預算。殊不知，企業的運轉是成體系的，資金的存在形式也是隨時變化的，要做好預算管理工作，必須站在戰略的高度，從企業經營的方方面面入手，根據預算管理體系的要求，財務資源與非財務資源雙管齊下，并施以堅決有效的執行。才是預算管理真正應該做的。

（五）沒有建立相應的監督體制，導致預算不能很好的執行

預算管理工作沒有形成體系，缺乏在工作中引入環環相扣的閉環思想。沒有從預算的編制、執行、考核、監督等方面齊抓共管，形成企業的“硬約束”，使得預算缺少應有的權威性和嚴肅性。監督跟蹤不到位，而且對出現的問題沒有相應的配套措施。

三、中小企業預算管理的幾點建議和看法

客觀的說，在我國很多中小型企業，企業管理人員理論水平普遍有限。企業競爭對人才的需求和人才供給之間有不平衡的地方，當然這也與中小企業自身能給予優秀人才的平臺和待遇有限有很大關系。而且中小企業本身資源的局限，能參考的樣本量也有限，中小企業預算大多以財務牽頭，很多財務人員本身的素質，做個賬房先生都有限，而且對企業的經營也不見得有多熟悉。要他們提出建設性的意見或高質量預算數據是比較困難的，當然就更不可能搞好執行、評價和考核。但是，競爭的嚴峻，從來不以對手的弱小而減少壓力和法碼。

（一）建立企業愿景與使命，是搞好預算管理工作的前提

再小的企業也應該有明確的發展目標和愿景，企業管理應該圍繞著企業的核心價值觀展開和為之服務。企業管理者要有意識的在員工中不斷強化企業的愿景和使命。并且重塑企業文化，建立與之協調的企業戰略和組織架構。預算管理是企業管理的重要組成部分，要用統一的目標把企業的各個部門、人員統一到一個前提之下。所有的工作圍繞企業的核心價值觀展開，增強企業員工的價值認同和參與，是做好預算管理所必須的環境保障。

（二）預算管理是“一把手”工程

取得企業最高管理當局的認可和支持，是預算管理順利實施根本保障。企業高層或企業主是企業的靈魂人物，預算管理應該在高層的直接領導和參與下進行，借助他們在企業中的權威地位，有效的推動預算管理工作的有序進行，所以必須首先對高層管理人員灌輸預算管理工作的重要性和必要性，形成領導掛帥、全員參與的良好局面。

（三）預算管理工作應逐步推進

建立預算管理的觀念，具體執行不宜盲目追求大而全，可以先從銷售預算或費用預算等方面逐步推進，成形一塊、優化一塊，成熟一塊，穩步推進到全面實行預算管理的全過程；

（四）保持預算整體工作的一致性的同時，進行例外管理

預算一經確定，就不能隨意更改，必須在企業內部上升到“法”的高度，各部門的工作必須“依法辦事”，并定期召開預算執行情況分析會，嚴格管理預算執行情況。預算是行為和計劃的量化，而預算也是人定的，必然也會有它失衡或錯誤地地方，必要時也需要進行調整，但這種調整不應當是頻繁和無序的。調整的權限必須放在高級管理層面或“一把手”手中，而且要有充分正當的理由。這種調整也不能隨時做出，至少是每半年調整一次，以保證預算的嚴肅性。

（五）借力預算管理軟件的應用，提高工作效率

隨著辦公自動化的普及，很多中小企業也在使用OA系統。在預算管理方面也有一定的功能體現。而這種基于大眾客戶群開發的OA系統，功能偏向于預算的具體業務，如預算填報、審批流程等。在滿足預算管理過程中的實時分析、對比和計算方面的功能就比較弱了。所以我們要借助專業的預算管理軟件，并將OA系統整合起來，加強預算管理在財務分析領域的應用，把人從繁重的基礎工作中解放出來，更多的投入到管理預算管理工作中去。這樣也能減少預算編制和執行中的人為干預。

四、結語

現實中，經營情況良好的企業，轉眼間倒閉的例子實在是太多了。究其原因，相當一部分就是企業不重視預算管理、盲目發展的結果。任何企業都有自己的“短板”，企業預算管理其實是“補短”的過程。只有做到了解企業，協調一致，保持實時監督和糾偏，在實際執行中將各部、各崗位有機協調起來，真正實現協同效應。才能最大化的釋放企業的活力。所以，加強企業預算管理不是錦上添花的行為，而是企業勢在必行要做的事，上下達成共識，充分釋放員工的活力。實現自我激勵，營造為理想而奮斗的環境，最終促進企業價值的提升。