引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐，為您精心挑選了九篇員工個人發(fā)展計(jì)劃范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

1、了解當(dāng)?shù)蒯t(yī)療市場的狀況和媒體的一般特點(diǎn)；

調(diào)研內(nèi)容包括：市場的飽和度、市場的疲勞度、競爭對手的實(shí)力和當(dāng)?shù)乜衫玫膹V告媒體種類，以及每種廣告資源的特點(diǎn)、行情、價位和各種剩余醫(yī)療廣告資源等。

2、了解競爭對手的操作模式

調(diào)研內(nèi)容包括：競爭對手的廣告投放力度，媒體組合營銷的全面性和市場終端營銷的薄弱環(huán)節(jié)

3、了解競爭對手目前營業(yè)狀況；

調(diào)研內(nèi)容包括：門診掛號量、門診治療量、門診輸液量等各組參數(shù)來判斷競爭對手所處的市場環(huán)境，為下一步制定和調(diào)整媒體企劃戰(zhàn)略方案提供參考數(shù)據(jù)。

二：企劃定位

1、市場定位

對當(dāng)?shù)蒯t(yī)療市場的飽和度、媒體的疲勞度、媒體的可信度、醫(yī)療廣告的敏感度、患者對民營醫(yī)院的信任度等進(jìn)行定位衡量，評估該地區(qū)醫(yī)療市場是否適合投資。

2、廣告投資力度定位

根據(jù)市場定位和企業(yè)級別定位，確定啟動該地區(qū)醫(yī)療市場每月所需要的廣告資金和投資力度。

3、文案寫作和廣告后期制作定位

根據(jù)企業(yè)定位，確定文案寫作的方向（包括：形象廣告臺詞、醫(yī)院實(shí)力廣告臺詞、技術(shù)廣告臺詞、醫(yī)療促銷廣告臺詞、醫(yī)療保障廣告臺詞和各種綜合化廣告臺詞等）和各種媒體廣告后期制作檔次與質(zhì)量。

4、媒體組合營銷定位

1）各種媒體“多元化投放”的側(cè)重點(diǎn)定位；

2）各種媒體“立體化投放”的側(cè)重點(diǎn)定位；

3）各種媒體“時段組合”定位；

管理方面：

一、了解新醫(yī)療集團(tuán)公司的企業(yè)文化：

1、下屬醫(yī)院管理文化；包括：下屬醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)框架、企業(yè)診療框架、人力資源管理制度、醫(yī)療工作制度和各部門主管的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。

2、下屬醫(yī)院品牌文化；包括：市場調(diào)研、企劃定位、固定品牌推廣模式和市場終端銷營的操作方式等。

3、下屬醫(yī)院經(jīng)營文化；包括：經(jīng)營的主導(dǎo)思想、預(yù)期達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、開展經(jīng)營工作的方法、步驟以及相關(guān)技巧。

4、下屬醫(yī)院財(cái)務(wù)管理文化；包括：財(cái)務(wù)集團(tuán)公司垂直管理與下屬醫(yī)院綜合管理的一般特點(diǎn)。

5、下屬醫(yī)院后勤保障文化；包括：后勤醫(yī)療保障物質(zhì)的采購、儲存、陪送和監(jiān)管等機(jī)制，以及員工生活保障的基本模式等。

二、根據(jù)公司企業(yè)文化，擬訂下屬醫(yī)院的結(jié)構(gòu)框架：

1：擬訂下屬醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)一般框架；

1）醫(yī)院分成：決策層、執(zhí)行層、基層等三個等級。

2）根據(jù)醫(yī)院投資規(guī)模，科學(xué)整合：企劃、經(jīng)營、醫(yī)務(wù)、后勤、財(cái)務(wù)、人力資源等執(zhí)行層各個部門。

3）按企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和醫(yī)療工作制度，科學(xué)成立基層各部門。

2：擬訂下屬醫(yī)院的企業(yè)診療框架；（通過定位來完成）

1）醫(yī)院的級別定位

根據(jù)投資資金、醫(yī)院占地面積、醫(yī)院的裝修程度等，對所經(jīng)營的

醫(yī)院按：星級醫(yī)院、常規(guī)醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院（門診）等進(jìn)行科學(xué)定位。

2）診療布局定位

對醫(yī)院內(nèi)部的導(dǎo)診臺、掛號室、收費(fèi)室、藥房、診室、檢驗(yàn)部門、治療部門、手術(shù)室、住院部、輸液室、候診室等各部門按醫(yī)院的級別定位進(jìn)行合理的布局。

3）診療人群定位

根據(jù)醫(yī)院的級別定位，對社會不同消費(fèi)層次的人群和相對特殊的社會群體進(jìn)行合理的診療定位。

4）診療項(xiàng)目定位

根據(jù)醫(yī)院級別和診療人群定位，科學(xué)引進(jìn)不同檔次的診療設(shè)備、藥品品種、科學(xué)制定高端治療方案3、對醫(yī)院和擬訂各種收費(fèi)項(xiàng)目。

5）診療價格定位

根據(jù)診療人群定位，對診療不同級別的社會群體，制定不同檔次的治療方案和價格體系，并對門診平均處方量進(jìn)行正確引導(dǎo)。

6）醫(yī)療服務(wù)定位

根據(jù)醫(yī)院級別和診療人群定位，對不同檔次的社會群體制定不同質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)體系。

所有崗位的人員進(jìn)行戰(zhàn)略性配備

1）下屬醫(yī)院設(shè)立總經(jīng)理負(fù)責(zé)制；

2）對整合后的職能部門分別設(shè)立主管和配備專業(yè)人員。

第2篇

為發(fā)揮好與業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴作用，殼牌人力資源部設(shè)立了以下四個層次的工作目標(biāo)：行政管理專家、員工的良好伙伴、業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴、公司內(nèi)部改革的先行者和顧問。為此，殼牌人力資源部積極參與公司的重大項(xiàng)目發(fā)展討論和業(yè)務(wù)部門的重要決策。并隨時收集并反饋員工提出的意見和建議，以使公司內(nèi)部的交流達(dá)到暢通、準(zhǔn)確的目的。隨時了解公司的發(fā)展方向，根據(jù)行業(yè)動態(tài)及市場變化，領(lǐng)導(dǎo)公司在各個層次、各個方面的變革。

招聘是為了“發(fā)現(xiàn)未來的老板”殼牌是本著“發(fā)現(xiàn)未來的老板”的態(tài)度來實(shí)施招聘的。主要是著眼于未來的需要，希望在較短時間內(nèi)把員工培養(yǎng)成為公司的管理者。殼牌在招聘時不限專業(yè)、不限學(xué)歷，主要看應(yīng)聘者是不是有能力工作，并且能夠完成工作。所以，殼牌選才只看重人的內(nèi)在潛能，把應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)撡|(zhì)放在第一位，在公司內(nèi)部殼牌把發(fā)展?jié)撡|(zhì)定義為“CAR”，即“成就欲”以及成就能力、人際關(guān)系能力、分析問題能力。

殼牌招聘員工的特質(zhì)還包括：待人真誠，善于運(yùn)用有效資源去達(dá)到目標(biāo)。具有團(tuán)隊(duì)合作精神，能與各種人相互合作，不輕易放棄目標(biāo)，善于總結(jié)失敗的教訓(xùn)并能在日后的工作中加以避免。另外，殼牌招聘人才所關(guān)注的不僅僅是某一個工作，因?yàn)闅づ葡Ｍ诠敬_實(shí)是有發(fā)展前途的，并且能夠?qū)崿F(xiàn)這個事業(yè)目標(biāo)。殼牌希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理或董事的位置。殼牌的員工發(fā)展計(jì)劃公司有一整套員工的發(fā)展體系：員工的培訓(xùn)、員工的指導(dǎo)幫助體系、員工評估發(fā)展中心、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。

(1)員工的培訓(xùn)

殼牌公司十分重視員工的培訓(xùn)，并有一套結(jié)構(gòu)完善的培訓(xùn)機(jī)制，每年公司人力資源部門會制定一個培訓(xùn)計(jì)劃，將公司安排的培訓(xùn)工作詳細(xì)地在計(jì)劃中體現(xiàn)。年初，在員工完成年終總結(jié)后，部門經(jīng)理需要根據(jù)所討論的結(jié)果，匯總下屬員工的當(dāng)年培訓(xùn)計(jì)劃并上報(bào)人力資源部。人力資源部則根據(jù)各業(yè)務(wù)經(jīng)理同員工簽訂的年終總結(jié)中有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容分門別類，作出每一個員工的培訓(xùn)計(jì)劃，并在每一個季度進(jìn)行調(diào)整。培訓(xùn)部按年初制定的培訓(xùn)大綱設(shè)計(jì)培訓(xùn)科目和課程，并定期同各個部門經(jīng)理探討有關(guān)培訓(xùn)方面的回饋意見及建議，然后加以實(shí)施。在制訂培訓(xùn)計(jì)劃的過程中，充分運(yùn)用素質(zhì)架構(gòu)表格與分析方法，首先確立素質(zhì)差距，然后確定培訓(xùn)方向與方法。

殼牌公司強(qiáng)調(diào)和鼓勵員工在工作中邊干邊學(xué)，注重動手能力和實(shí)際操作能力。除了安排員工參與各種項(xiàng)目組外，還在130多個國家和地區(qū)進(jìn)行人才的交換流動使用。殼牌的員工有各種各樣的機(jī)會和在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網(wǎng)絡(luò)中大展身手。殼牌雖然沒有自己的商學(xué)院，但擁有網(wǎng)上的“SOU殼牌大學(xué)”。殼牌開放大學(xué)里面的課程多種多樣，涉及商業(yè)、技術(shù)、管理、交往、心理等多個方面。不僅有在線的課程，還有來自全世界各地專門的在線遠(yuǎn)程培訓(xùn)。殼牌員工可以通過注冊申請賬號進(jìn)行相應(yīng)課程的學(xué)習(xí)。殼牌還為120個國家開發(fā)了一個“全球競爭力框架”，使員工可以看到他們在目前的職位上需要具備哪些技能；開發(fā)了全球工作描述和職業(yè)發(fā)展路徑，使員工可以了解自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么；建立正式和非正式的反饋系統(tǒng)，并進(jìn)行全球意見調(diào)查，每隔一年衡量一次員工滿意度和貢獻(xiàn)度。另外，在有大型生產(chǎn)基地的地方，殼牌就會有培訓(xùn)中心。殼牌中國設(shè)有油品零售業(yè)務(wù)學(xué)院等培訓(xùn)中心，還有全職負(fù)責(zé)培訓(xùn)的經(jīng)理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓(xùn)。同時，還會根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行“面向未來”的培訓(xùn)。

(2)員工指導(dǎo)幫助體系

員工的指導(dǎo)幫助體系是運(yùn)用公司中有經(jīng)驗(yàn)的人力資源，幫助指導(dǎo)選定的年輕員工達(dá)到共同發(fā)展的目的。員工與導(dǎo)師的溝通方式由員工和導(dǎo)師共同來決定，導(dǎo)師并不會給員工做業(yè)績評定。殼牌公司希望導(dǎo)師與員工雙方溝通是自由的，希望他們暢所欲言、充分溝通和分享。同時，在和員工溝通的過程中，對導(dǎo)師來說也是一個學(xué)習(xí)的機(jī)會，對他們來說，這個過程可以提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，提高培養(yǎng)員工的能力。導(dǎo)師會很有成就感，這是一個互相學(xué)習(xí)的過程。除了一對一的指導(dǎo)，在一些很有經(jīng)驗(yàn)的海外高層主管訪問中國的時候，人力資源部門還會安排這些高層主管與員工見面，分享他們個人在管理和職業(yè)發(fā)展上的心得和經(jīng)驗(yàn)，以幫助年輕員工發(fā)展。

(3)評估發(fā)展中心

對那些非常有潛力成為高層管理者的員工，殼牌將給予特別的關(guān)心和培養(yǎng)，并提出了一個相應(yīng)的“發(fā)展計(jì)劃”。在這個“發(fā)展計(jì)劃”里，老板會制定技能提高的目標(biāo)，并進(jìn)行督促指導(dǎo)。當(dāng)個人發(fā)展需要公司幫助時，可向公司申請費(fèi)用或時間。公司鼓勵個人發(fā)展，并結(jié)合公司的需要，給員工提供更多的職位鍛煉。同時，公司組織了一個評估發(fā)展中心，這些員工在這里會受到業(yè)務(wù)方面的強(qiáng)化培訓(xùn)。比如說，給你一個實(shí)戰(zhàn)的例子讓你分析，或一起討論，而在旁邊觀察和輔導(dǎo)的公司最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理們，會為你提出有價值的建議：你哪些方面做得好，在哪些方面還有提高的余地，從而幫助員工得到最好的發(fā)展。

第3篇

當(dāng)經(jīng)營者將所有目光都投射在業(yè)績、收益、支出、利潤等復(fù)雜的數(shù)字關(guān)系網(wǎng)中時，往往忽略了這些數(shù)字背后，給予這些數(shù)字意義的員工們。他們用時間、精力、創(chuàng)意等形成合力，才有了公司的發(fā)展與企業(yè)的進(jìn)步。

 

所以，在已經(jīng)經(jīng)營了210多年的跨國企業(yè)杜邦公司，他們的人力資源管理者認(rèn)為，“在杜邦，人才是最寶貴的財(cái)富”。這大概也是進(jìn)入第三個百年，杜邦公司對于人才管理的最大感悟。原杜邦中國人力資源總監(jiān)，現(xiàn)杜邦鈦白科技全球人力資源負(fù)責(zé)人劉文華先生表示：“公司的持續(xù)發(fā)展和成功的關(guān)鍵之一在于人才的培養(yǎng)和后繼儲備。” 而對于這種延續(xù)性的人才管理方式，劉文華先生給出的關(guān)鍵詞是“尊重”與“健康”。

 

與其他公司相比，杜邦有著獨(dú)到的人才理念，“尊重每一個人、尊重其獨(dú)特性，及公平對待每一個人”充分體現(xiàn)在杜邦的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營中。

早在1904年，杜邦公司就制定了第一套養(yǎng)老金計(jì)劃和員工福利標(biāo)準(zhǔn)，同時它還是世界上最早實(shí)施員工醫(yī)療計(jì)劃、輔導(dǎo)計(jì)劃、種族尊重和性別平等計(jì)劃的公司之一。

此外，杜邦還擁有很多員工的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)會在充分了解員工長處、興趣的基礎(chǔ)上，通過確定能力模式、分析發(fā)展需求，針對不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工制訂具有針對性的個人發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。為此，杜邦公司制定了“定向發(fā)展”、“接班人計(jì)劃”、“海外拓展”和“專業(yè)發(fā)展”等，使各類人才都有機(jī)會脫穎而出。同時，為了加速實(shí)施本土化人才發(fā)展計(jì)劃，杜邦還設(shè)立了“應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)項(xiàng)目”和“高管發(fā)展計(jì)劃”，為員工創(chuàng)造了一個平等、正直、有自豪感的工作環(huán)境。

 

杜邦對于尊重的詮釋，不僅僅體現(xiàn)在這些員工培訓(xùn)計(jì)劃上面。多年來一直致力于培養(yǎng)健康、有能力的職業(yè)人，杜邦對于人才管理的重點(diǎn)還體現(xiàn)在以下幾個方面：

高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德操守

在杜邦，所有的員工都必須遵循高水準(zhǔn)的職業(yè)道德操守。《杜邦商業(yè)行為指南》中明確指出：公司的宗旨是員工要以高度的責(zé)任心在世界各地從事商務(wù)活動，成為受尊敬的公司公民。員工必須堅(jiān)持不懈地在全球商務(wù)關(guān)系中遵循公司道德標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上取得成功。

 

這一手冊對員工的責(zé)任、與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系、利益沖突、資產(chǎn)的保護(hù)和使用以及尊重個人的多樣化等方面作出了明確的規(guī)定，是每一個杜邦員工入職時必須經(jīng)歷的培訓(xùn)和考試內(nèi)容之一。

 

自主的個人發(fā)展空間

杜邦的人才培養(yǎng)和成長的模式，能夠根據(jù)員工自身的情況提供可適性的發(fā)展。公司通過確定能力模式、分析發(fā)展需求，針對不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工指定定期的定向發(fā)展計(jì)劃，幫助員工正確定義自身的固有優(yōu)勢，面對自身的發(fā)展障礙，并對發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃的切實(shí)實(shí)施進(jìn)行全程跟蹤，對質(zhì)量、進(jìn)度和成效進(jìn)行階段性的回顧和總結(jié)。

 

除此之外，杜邦對人員的可塑性及發(fā)展?jié)摿σ矔M(jìn)行四個象限的測評，同時對于某些關(guān)鍵崗位，公司更高瞻遠(yuǎn)矚地培育和尋求層層的接班梯隊(duì)。

定向發(fā)展計(jì)劃的好處在于，員工能夠自主地對自己未來的職業(yè)發(fā)展方向做出規(guī)劃，而有經(jīng)驗(yàn)的主管能夠幫助下屬對自身的長處和缺點(diǎn)做出客觀的評價，以此來幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)其自身設(shè)定的發(fā)展計(jì)劃。因此，在杜邦，員工對于個人的職業(yè)發(fā)展擁有更大的自主權(quán)。

 

廣泛的發(fā)展平臺

作為一家科學(xué)企業(yè)，杜邦公司的業(yè)務(wù)遍及全球90多個國家和地區(qū)，農(nóng)業(yè)與食品、樓宇與建筑、通訊和交通、能源與生物應(yīng)用科技等眾多領(lǐng)域。如此廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也為杜邦員工提供了一個十分開放的發(fā)展平臺，使得員工有更多的機(jī)會在不同領(lǐng)域發(fā)展，尋找到十分適合自己的職業(yè)發(fā)展道路。那些工作了十多年的老員工，在公司內(nèi)部就實(shí)現(xiàn)了自身的職業(yè)發(fā)展，自然對公司具有非常高的忠誠度。

 

濃厚的學(xué)習(xí)氛圍和導(dǎo)師文化

經(jīng)過29年的努力，杜邦已在中國建立了50余家獨(dú)資及合資企業(yè)，擁有員工約7500人，資源十分豐富。于是，上海分公司的一些熱心員工率先在人力資源發(fā)展部門的支持下成立了杜邦學(xué)習(xí)委員會（DuPont Learning Committee），希望能夠在正規(guī)的職業(yè)培訓(xùn)之外，給更多的員工提供資源共享的機(jī)會。學(xué)習(xí)委員會安排的課程與人力資源發(fā)展部門的培訓(xùn)形成錯位定位，目前提供一些與職業(yè)發(fā)展相關(guān)程度不高，但卻非常實(shí)用、受歡迎的課程。

 

除此之外，杜邦具有濃厚的導(dǎo)師文化。每一位杜邦的老員工，尤其是高層管理者，都非常樂于幫助普通員工，將提攜普通員工成長和進(jìn)步視為己任。同時，主管對下屬的指導(dǎo)也作為其績效考察的一個重要方面。

 

杜邦關(guān)于“尊重”的人才理念，其實(shí)更深層次地體現(xiàn)了杜邦公司“注重安全與健康、保護(hù)環(huán)境、遵循高水準(zhǔn)的職業(yè)道德操守、尊重他人和平等待人”的核心價值觀。杜邦始終致力于利用科學(xué)創(chuàng)造可持續(xù)的解決方案，讓全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康。而對于“健康”的理解，劉文華先生介紹說，杜邦創(chuàng)新地把它定義為工作與生活的平衡與多元化，因而，公司不僅在營造工作環(huán)境和氛圍中時以安全和健康為準(zhǔn)則，更人性化地將“健康”的理念拓展到公司員工的職業(yè)與人生發(fā)展當(dāng)中。

 

安全與健康是杜邦公司的核心價值觀之一，人力資源管理圍繞著企業(yè)文化展開，無疑擁有肥沃的土壤和豐厚的積淀。劉文華先生解釋：“一個健康的企業(yè)，為員工提供良好的發(fā)展平臺和成長空間，激勵員工積極地作出貢獻(xiàn)，從而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。”杜邦公司之所以在中國具有突出的人才穩(wěn)定性，首先在于企業(yè)營造了良好的工作氛圍，員工始終處于一種健康、平等、有序的工作環(huán)境中，這就為員工個人能力的發(fā)揮提供了基本的條件；其次，公司完善的培訓(xùn)體系和評價機(jī)制，再加上人性化的定向發(fā)展計(jì)劃，使得員工有機(jī)會對自己的職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃，并能得到有經(jīng)驗(yàn)的上級主管的客觀評價與指導(dǎo)，從而更加明確自身的發(fā)展方向；最后，杜邦創(chuàng)新的“健康”理念，強(qiáng)調(diào)工作與生活的平衡，充分體現(xiàn)了公司在人力資源管理中人性化的一面。

第4篇

繼任計(jì)劃到底是什么，如何能夠解決人力資源問題？實(shí)際的成功案例是什么樣的？繼任計(jì)劃（Succession Planning）和替代計(jì)劃（Replacement Planning）的區(qū)別是什么？組織的管理者如何判斷組織是否需要繼任管理項(xiàng)目（Succession Planningand Management Program）？人才池是什么，要如何應(yīng)用？做好繼任計(jì)劃的十大關(guān)鍵步驟是什么？在實(shí)施繼任計(jì)劃的時候，組織常犯的錯誤有哪些，如何避免？本文將要回答這些問題，希望能幫助組織管理者和人力資源工作者深入思考高效繼任計(jì)劃項(xiàng)目的投入和產(chǎn)出。

什么是繼任計(jì)劃？為什么需要繼任計(jì)劃？

繼任計(jì)劃是一個流程，其目標(biāo)是培養(yǎng)員工以滿足組織在未來對人才的需求。有時候?yàn)榱藦?qiáng)調(diào)它需要積極而持續(xù)的努力和投入，也稱為繼任管理（SuccessionM anagem ent）。我在《有效的繼任計(jì)劃》（《Effective SuccessionPlanning》，2005）中曾給它下過一個定義：“繼任計(jì)劃可以包括所有以確保組織、部門或團(tuán)隊(duì)持續(xù)而有效的績效為目的，針對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)發(fā)展、替代和策略應(yīng)用的活動。”為了提高組織內(nèi)部的板凳強(qiáng)度，繼任計(jì)劃通常是更廣義的人才管理的一部分。人才管理通過招聘吸引外部的最好人才、通過有效的激勵措施保留內(nèi)部的最好人才，也通過有針對性的人才發(fā)展措施來培養(yǎng)發(fā)展內(nèi)部的最好人才。

繼任計(jì)劃為什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于勞動力老齡化。人口統(tǒng)計(jì)學(xué)家早就意識到了人口變化引起的美國勞動力老齡化。勞動力經(jīng)濟(jì)學(xué)家Douglas Braddock曾經(jīng)說過，“在1998至2008十年中，因?yàn)樘娲枰a(chǎn)生的空缺崗位（34700000）將比來自于經(jīng)濟(jì)增長的（20300000）更多”。

以下幾個數(shù)字可以幫助我們更好地理解老齡化的問題有多么嚴(yán)重：

世界500強(qiáng)中，1/5的現(xiàn)任高管已經(jīng)超過可以退休的年齡。

美國政府部門中，50%的職員已經(jīng)超過可以退休的年齡。

迫使繼任計(jì)劃變得越來越重要的另外一個重要原因是當(dāng)前招聘合格員工的難度越來越大。萬寶盛華（Manpower）在一個調(diào)研報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，44%的雇主認(rèn)為很難找到具有所需技能的員工。

繼任計(jì)劃與替代計(jì)劃的區(qū)別是什么？

如果你有機(jī)會讓一個CEO定義繼任計(jì)劃，你很可能發(fā)現(xiàn)大部分的CEO都將繼任計(jì)劃與替代計(jì)劃混淆了。實(shí)際上，它們是不―樣的。

替代計(jì)劃（Replacement Planning）假設(shè)組織框架將保持不變。它通常只是在組織框架圖上為高層級的崗位儲備替補(bǔ)。典型的替代計(jì)劃會為每個高層級的崗位列出3個后備人員以及各自的準(zhǔn)備度（參見圖1）。

而對應(yīng)的，繼任計(jì)劃關(guān)注培養(yǎng)和發(fā)展，而不僅僅是提名他們成為后備人員，目標(biāo)是在企業(yè)內(nèi)各層級建立深度板凳強(qiáng)度，以便不管什么時候出現(xiàn)任何空缺崗位，內(nèi)部都會有很多合格的候選人可供挑選。

在大部分情況下，組織的領(lǐng)導(dǎo)者都能認(rèn)識到關(guān)注繼任計(jì)劃而不僅僅是替代計(jì)劃可以促進(jìn)組織的可持續(xù)性發(fā)展。

如何判斷一個組織是否需要繼任計(jì)劃管理項(xiàng)目？

當(dāng)一個組織內(nèi)有以下癥狀出現(xiàn)時，組織就可能需要比較系統(tǒng)的繼任計(jì)劃：

組織進(jìn)行過保留風(fēng)險(xiǎn)分析，即評估過每個員工可能的離職時間，包括退休以及其他原因等；

如果某些關(guān)鍵人才突然流失（突然去世、受傷或不再續(xù)約），組織需要很長時間才能找到合適的替補(bǔ)；

填補(bǔ)崗位空缺的時間周期不可知或者主管認(rèn)為周期太長；

一個或多個層級的主管抱怨崗位出現(xiàn)空缺時，很難找到合適的員工填補(bǔ)空缺；

員工抱怨晉升比較草率或者不公平；

在組織內(nèi)各層級或部門中，女性、少數(shù)民族以及其他受法律保護(hù)的群體，在組織內(nèi)各層級或部門中聲音非常微弱；

關(guān)鍵人才流動率，即高潛力員工的離職率，比普通員工的離職率高。

人才池是什么，怎么應(yīng)用？

人才池是一群員工的集合，這群員工在為更有挑戰(zhàn)性的崗位做準(zhǔn)備。識別人才池成員的方法很多，一種方法是直接讓主管提名，另一種方法是應(yīng)用客觀的評估，如多人全方位評估（360評估）來識別更有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。

人才池體現(xiàn)了替代計(jì)劃和繼任計(jì)劃之間的差異。在替代計(jì)劃中，單個員工通常是被作為某個具體崗位的后備人員，也只鼓勵這種“垂直”通道的晉升。相反地，在繼任計(jì)劃中，所有層級的主管都可以在整個組織中為更高一個層級的崗位搜索人才。因此，可以應(yīng)用人才池為某個層級儲備人才，而不像替代計(jì)劃那樣為某個更高層級的具體崗位儲備人才。如圖2。

在很多情況中，人才池是自下而上的，那些在為將來可能的晉升而做準(zhǔn)備的高潛候選人被放在人才池中。當(dāng)然，我們并不承諾儲備人才將來一定可以獲得晉升，而只承諾組織會幫助他們?nèi)ヌ嵘约旱哪芰Γ詽M足更高層級崗位的需要。由員工來決定自己是否愿意在當(dāng)前崗位上好好表現(xiàn)的同時接受更高層級的挑戰(zhàn)。在成功地實(shí)施繼任計(jì)劃之后，如果出現(xiàn)空缺，組織內(nèi)部會有多個候選人可供選擇。建立有效繼任計(jì)劃的十大關(guān)鍵步驟

實(shí)施系統(tǒng)的繼任計(jì)劃將對組織有著長期的影響。繼任計(jì)劃需要關(guān)于如何滿足人才需求的戰(zhàn)略性視角和長期努力，而不是當(dāng)空缺出現(xiàn)時才進(jìn)行短期的，有時甚至是恐慌性的人才補(bǔ)充。可以通過以下十大關(guān)鍵步驟來建立有效的繼任計(jì)劃。這些步驟的有效性都已經(jīng)在很多組織、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中得到了驗(yàn)證。見圖3。

第一步：澄清高層對繼任項(xiàng)目的期望和傾向。在奧克斯利法案（SarbanesOxley）之后，企業(yè)管理委員會對繼任計(jì)劃更加積極。把繼任發(fā)展這件事扔給人力資源部是一個根本性的錯誤，這將帶來災(zāi)難性的后果。雖然人力資源部門或其他的部門都必須參與到繼任項(xiàng)目中來，但是繼任計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在于CEO。如果CEO不支持系統(tǒng)的繼任計(jì)劃，繼任計(jì)劃不可能成功。

第二步：根據(jù)目標(biāo)崗位建立人才池的勝任力模型。勝任力模型是對知識、技能、態(tài)度以及其他影響典型績效的能力的敘述性說明。簡而言之，勝任力模型描述諸如高管、主管、銷售人員、技術(shù)專家或其他員工“應(yīng)該是什么樣的”。而且勝任力模型應(yīng)該是針對具體的部門來建立的。最近一些企業(yè)比較創(chuàng)新的做法是表述組織的道德標(biāo)準(zhǔn)、價值觀和行為準(zhǔn)則，然后像評估勝任力一樣，評估每個員工在這些方面的表現(xiàn)。組織的道德標(biāo)準(zhǔn)、價值觀和行為準(zhǔn)則使企業(yè)可以在比工作績效更高層面的維度上評估員工。

第三步：實(shí)施個性化的多人全方位評估。根據(jù)勝任力進(jìn)行個人評估，多人全方位評估通常能顯示員工當(dāng)前的能力與目標(biāo)能力之間的差距。

第四步：建立一個全組織的績效管理系統(tǒng)。如果一個員工在當(dāng)前崗位上績效不佳，那么他很難有資格獲得晉升、發(fā)展或培養(yǎng)機(jī)會。必須根據(jù)當(dāng)前的崗位職責(zé)，盡可能客觀地評估員工的績效。

第五步：評估個人在更高層級取得成功的潛力。不同于面向過去或現(xiàn)在的績效評估，潛力評估關(guān)注于未來。常規(guī)的潛力評估提供了評估潛在人才的方法。

第六步：建立常規(guī)的可以執(zhí)行的個人發(fā)展計(jì)劃（IDP）。一旦在績效評估和潛力評估中明確了當(dāng)前與未來之間的勝任力差距，那么就可以應(yīng)用一些方法來縮小這些差距。員工及其主管一起制訂發(fā)展計(jì)劃，以幫助員工發(fā)展自己，并為將來的晉升做好準(zhǔn)備。

第七步：實(shí)施個人發(fā)展計(jì)劃（IDP）。方法有很多，一種方法是建立課堂的領(lǐng)導(dǎo)力和管理發(fā)展項(xiàng)目，另一種方法是在線上或線下提供包含了發(fā)展建議的勝任力菜單。發(fā)展計(jì)劃可能包括了要讀的書、要參加的課堂培訓(xùn)或在線培訓(xùn)、在崗任務(wù)以及把團(tuán)隊(duì)成員集中起來解決實(shí)際商業(yè)問題而培養(yǎng)新領(lǐng)域中的勝任力的行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目等。

第八步：建立人才地圖。人事決策者在需要的時候必須能夠立即找出組織內(nèi)的人才。因此，他們必須有人才池的信息，包括哪些人才還在培養(yǎng)發(fā)展過程中，哪些已經(jīng)準(zhǔn)備好了，以便他們能夠馬上挑選出合適的候選人來填補(bǔ)空缺。如果能夠創(chuàng)建圖表來顯示不同類別人才的數(shù)量會非常有用。針對不同格子中的員工，需要應(yīng)用不同的人事決策。人才地圖示例如圖4。

第九步：明確員工與管理人員在系統(tǒng)繼任計(jì)劃中的職責(zé)。員工及其主管必須負(fù)起責(zé)任來，堅(jiān)持發(fā)展和培養(yǎng)，以縮小差距。否則，個人發(fā)展計(jì)劃就不可能執(zhí)行。通常地，物質(zhì)獎勵很有效。例如，如果一個員工實(shí)現(xiàn)了他的發(fā)展目標(biāo)就可以獲得獎金，主管也可以獲得獎金。另外，可以舉行周期性的會議，如讓員工匯報(bào)個人發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行得好不好，讓高管向CEO或董事會匯報(bào)下屬的發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行得如何。

第十步：評估系統(tǒng)性繼任計(jì)劃的效果。一般地，崗位填充時間是一個關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。找到合格的員工來填補(bǔ)空缺崗位的時間是多長？雖然不是一個財(cái)政指標(biāo)，但是崗位填充可以轉(zhuǎn)化為財(cái)政術(shù)語。如果組織中存在空缺崗位，必然會造成的后果是生產(chǎn)力下降、機(jī)會被錯失。

繼任計(jì)劃中常見的錯誤有哪些，如何才能規(guī)避？

在創(chuàng)建繼任計(jì)劃項(xiàng)目的過程中，可能會犯很多常見的錯誤。它們以及規(guī)避的方法都很值得被枚舉出來。

錯誤1：假設(shè)員工在某個層級的成功可以保證在更高層級的成功。員工在某個層級的成功并不能保證他/她在更高層級的成功。原因很簡單：每個層級需要的勝任力是不一樣的。因此，區(qū)分一個員工現(xiàn)在的表現(xiàn)和將來在更高層級的表現(xiàn)很重要。

錯誤2：第二個錯誤就是假設(shè)老板通常是判斷誰值得晉升的最好人選。但是事實(shí)并非如此。在繼任的博弈中，老板也是利己主義者，晉升者是誰也與他們利害攸關(guān)。

實(shí)際上，有些老板不想晉升他們最好的員工，因?yàn)閾?dān)心沒有替代者；有些老板應(yīng)用他們自己的標(biāo)準(zhǔn)來評估員工――常常造成的結(jié)果就是老板喜歡晉升與自己在某些方面相似的員工，而那些不相似的員工就得不到晉升。雖然老板的支持在發(fā)展員工方面很有用，但是更客觀的評估，如多人評估，對于主管評估是極好的。

錯誤3：假設(shè)晉升是一種獎勵。有些員工認(rèn)為在一個組織任職時間足夠長后應(yīng)該獲得晉升以作為獎勵。但是商業(yè)決策必須是基于誰能做得更好，而不是公司“欠”誰一個晉升的機(jī)會。應(yīng)該讓員工知道不同層級的崗位需要不同的勝任力，而且對于他們來說競爭的最好方法是為將來更高層級的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，而不是希望僅憑借較低層級崗位上的優(yōu)秀績效。

錯誤4：急功近利。當(dāng)前許多以目標(biāo)為導(dǎo)向的組織強(qiáng)調(diào)快速出成果。高管期望一個復(fù)雜的繼任系統(tǒng)的所有元素馬上就能實(shí)施到位。這通常是不現(xiàn)實(shí)的。建議組織有節(jié)奏地實(shí)施系統(tǒng)性的繼任――要么是自上而下，要么是從一個有著強(qiáng)烈需求的部門或分公司開始。

錯誤5：不仔細(xì)考慮繼任計(jì)劃的名稱。每一個市場人員都知道，產(chǎn)品名稱很重要。有時候并不是一定要把“鏟子”命名為鏟子。很多組織稱呼繼任計(jì)劃為其他的名稱，例如“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目”、“人力資源管理項(xiàng)目”或“人才項(xiàng)目”。

第5篇

1、員工先自我總結(jié)考核期內(nèi)的成績與不足，接著上級就員工績效表現(xiàn)做一個總體回顧，并告知其績效結(jié)果。對于員工表現(xiàn)好的方面，要適時鼓勵；

2、對于表現(xiàn)不佳的方面，要采取建設(shè)性溝通的方式。如果員工對績效結(jié)果有異議，上級要耐心傾聽，并就存在爭議的問題給出合理答復(fù)。緊接著上級和員工要就導(dǎo)致績效差距的原因進(jìn)行分析，找出問題所在并共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和符合員工自身實(shí)際情況的個人發(fā)展計(jì)劃。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

第6篇

一、項(xiàng)目背景介紹

現(xiàn)有體制下，員工職業(yè)發(fā)展通道較為單一，職業(yè)發(fā)展通常以崗位晉升為主，常出現(xiàn)“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”的現(xiàn)象，大多數(shù)的員工在發(fā)展過程中遇到職業(yè)發(fā)展的“天花板”。由于職業(yè)發(fā)展的需求得不到滿足，嚴(yán)重影響了員工工作的積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)內(nèi)部無法形成看業(yè)績、比能力的良好氛圍，大大影響人力資源的使用效率。鑒于此，嘉興電力局著手建立員工職業(yè)生涯管理體系。

二、項(xiàng)目實(shí)施過程

1.體系設(shè)計(jì)階段。設(shè)計(jì)能級認(rèn)證體系，并向員工推廣職業(yè)生涯理念。通過建立職業(yè)生涯發(fā)展路徑，讓員工看到與企業(yè)共同發(fā)展的希望，讓每個員工都“有盼頭”；通過制定企業(yè)對員工不同職業(yè)發(fā)展階段的能力要求，提出讓員工明確能力提升和職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，讓每個“有盼頭”的員工“有目標(biāo)”；通過建立職業(yè)生涯能級認(rèn)證體系和員工個人發(fā)展計(jì)劃，讓員工能力提升和職業(yè)發(fā)展有保障，讓每個“有目標(biāo)”的員工發(fā)展“有保障”。

2.實(shí)施驗(yàn)證階段。第一，驗(yàn)證成果，完善體系。驗(yàn)證體系設(shè)計(jì)階段的成果，進(jìn)一步完善職業(yè)生涯管理體系。第二，積累經(jīng)驗(yàn)，形成模式。通過試運(yùn)行，積累經(jīng)驗(yàn)，形成一套可復(fù)制的認(rèn)證推廣模式。第三，制定制度，提供思路。制定職業(yè)生涯管理制度，為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化人力資源閉環(huán)管理提供思路。

3.業(yè)務(wù)完善和系統(tǒng)開發(fā)階段。第一，業(yè)務(wù)完善方面。制定了市級供電企業(yè)崗位圖譜，建立管理、專業(yè)支持、規(guī)劃、建設(shè)、電網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)、營銷6個族群，族群又細(xì)分為27個序列和73個專業(yè)。每個專業(yè)劃為1～9級，幫組每個員工找到準(zhǔn)確定位；確定了職業(yè)生涯實(shí)施的總體流程，明確其核心環(huán)節(jié)能級認(rèn)證具體步驟；編寫了電網(wǎng)運(yùn)行與維護(hù)族群和營銷族群共計(jì)26個專業(yè)的能力模型和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，為員工的能力發(fā)展提供了刻度尺和指南，更加具體有效地量化工員工實(shí)際能力；繪制了電網(wǎng)運(yùn)行與維護(hù)族群和營銷族群員工的縱向和橫向發(fā)展路徑，進(jìn)一步明確能力提升和職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。第二，系統(tǒng)開發(fā)方面。開發(fā)設(shè)計(jì)了職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，將能級認(rèn)證申報(bào)、評審，個人發(fā)展計(jì)劃制定等職業(yè)生涯業(yè)務(wù)流程信息化、規(guī)范化；構(gòu)建了全局、部門、班組三級能級認(rèn)證機(jī)構(gòu)，搭建了能級認(rèn)證的基本管理框架。將所有員工的能級認(rèn)證納入三類流程，實(shí)施分級管理和控制；建立項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)庫和業(yè)績成果庫，為能級認(rèn)證、人員調(diào)配、人才選拔工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

三、職業(yè)生涯管理體系介紹

職業(yè)生涯管理體系是一個員工個人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相結(jié)合的過程。企業(yè)通過崗位圖譜、認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、能力模型的制定、職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃、能力提升平臺和機(jī)遇的提供、能級認(rèn)證的組織實(shí)施、職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的建設(shè)，為員工指明發(fā)展路徑與階梯。在企業(yè)的制定的框架下，員工根據(jù)自身實(shí)際情況完成能級申報(bào)、參加能力評審、確定發(fā)展目標(biāo)、制定個人發(fā)展計(jì)劃等環(huán)節(jié)，主動納入職業(yè)生涯管理體系，將個人職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合。

能級認(rèn)證過程作為職業(yè)生涯管理體系的核心環(huán)節(jié)，以事實(shí)評價法為核心理念，分能級申報(bào)、能力評審、結(jié)果反饋、計(jì)劃制定、業(yè)績歸檔幾個階段完成企業(yè)對員工能力等級的考核評定。

1.能級申報(bào)階段。企業(yè)繪制完整的崗位圖譜，將所有崗位分為管理、專業(yè)支持、規(guī)劃、建設(shè)、電網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)、營銷6個族群，族群又細(xì)分為27個序列和73個專業(yè)，每個專業(yè)劃為1～9級，為每個員工找到準(zhǔn)確定位；制定了1～9級的能級認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，編寫了電網(wǎng)運(yùn)行與維護(hù)族群和營銷族群共計(jì)26個專業(yè)的能力模型和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，更加具體有效地量化工員工實(shí)際能力，編制過程中選擇實(shí)際工作中需要的、可衡量的、能描述的能力、知識和技能通過合并整理形成最終的能力模型，能力模型的編制完成為事實(shí)評價法的順利實(shí)施提供了依據(jù)。并將這些能力分成指導(dǎo)下應(yīng)用、獨(dú)立應(yīng)用、精通與技能權(quán)威四個層級分級描述。依照能力模型，設(shè)定勝任崗位圖譜上各崗位必須達(dá)到的能力標(biāo)準(zhǔn)，澄清崗位應(yīng)展現(xiàn)的行為；建立員工項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)庫，搜集員工工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，為實(shí)施事實(shí)評價法提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。員工則根據(jù)企業(yè)提供的工具、標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)，結(jié)合自身工作業(yè)績，填寫申報(bào)材料，完成參加能力評審的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。

2.能力評審階段。如何客觀、公正地衡量和評價員工的能力是職業(yè)生涯發(fā)展體系的核心環(huán)節(jié)。職業(yè)生涯管理體系結(jié)合企業(yè)的具體情況，并借鑒了先進(jìn)的企業(yè)能力管理經(jīng)驗(yàn)，采用事實(shí)評價法實(shí)現(xiàn)對員工能力的量化評價，解決了傳統(tǒng)員工能力評價方法的主觀性和隨意性問題，使整個能力評估過程客觀、公平、公正、規(guī)范和透明。能力評審分材料評審和現(xiàn)場能力評審兩個步驟，分不同等級、專業(yè)成立若干能級認(rèn)證組，以能力模型和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以員工申報(bào)材料和現(xiàn)場能力表現(xiàn)為對象，以現(xiàn)場技術(shù)問答、仿真機(jī)測試、筆試、個人述職、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、辯論等現(xiàn)場環(huán)節(jié)為主要手段，實(shí)施材料評審和現(xiàn)場能力評審。

3.結(jié)果反饋階段。員工根據(jù)企業(yè)反饋的能級認(rèn)證結(jié)果和推薦的職業(yè)發(fā)展路徑，參考崗位圖譜、能力模型等，確定個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。員工除在本專業(yè)選擇縱向發(fā)展通道外，還可根據(jù)個人能力狀況和興趣，選擇橫向發(fā)展路徑，拓寬職業(yè)生涯道路。

4.計(jì)劃制定階段。員工根據(jù)企業(yè)反饋的認(rèn)證結(jié)果，認(rèn)知自身能力水平，對照能力模型和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，充分了解和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)間的能力差距，查詢出需重點(diǎn)發(fā)展的能力項(xiàng)，并有針對性地制定詳細(xì)的學(xué)習(xí)與發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)匯總分析員工的發(fā)展計(jì)劃后，有針對性地提供培訓(xùn)、輪崗等支持平臺和機(jī)遇。

5.業(yè)績歸檔階段。能級認(rèn)證結(jié)果歸檔后，員工可實(shí)時查詢，以檢查發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施效果。企業(yè)在各級人才選拔、公開競聘、培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施、技能競賽等方面也具備了有力的數(shù)據(jù)保障，使企業(yè)充分了解員工在工作崗位上的長期表現(xiàn)，避免了采用筆試或面試選用人才時的隨機(jī)性和偏差性。

四、成果及運(yùn)用

2012年，嘉興電力局組織了八個直屬單位462名員工參加能級認(rèn)證，共409名員工通過認(rèn)證，通過率達(dá)88.53%，其中2級1人，4級8人，5級60人，6級81人，七級129人，8級100人，9級46人。通過本次能級認(rèn)證的開展，建立了首批員工業(yè)績數(shù)據(jù)，為今后的人力資源工作提供了堅(jiān)強(qiáng)保障。職業(yè)生涯管理體系中，對于員工能級認(rèn)證結(jié)果的進(jìn)一步深化應(yīng)用主要有如下幾個設(shè)想：

1.與企業(yè)管理、技術(shù)、技能通道的人才選拔相結(jié)合。建立職業(yè)生涯等級與人才能級之間的關(guān)系，打通由普通員工向企業(yè)人才邁進(jìn)的通道。

2.與管理人員選拔、競聘相結(jié)合。通過能力項(xiàng)查詢分析功能，查詢與某個崗位要求能級的匹配度在設(shè)定范圍內(nèi)的所有員工，并作為管理人才競聘中是否錄用的指標(biāo)之一。

3.與培訓(xùn)信息征集和業(yè)務(wù)實(shí)施相結(jié)合。利用員工認(rèn)證結(jié)果分析功能，查詢員工能級認(rèn)證通過情況，并有針對性地設(shè)置“拔優(yōu)”和“補(bǔ)差”等培訓(xùn)課程。

第7篇

【關(guān)鍵詞】職業(yè)生涯管理 角色扮演 積極作用

職業(yè)生涯管理是人力資源管理領(lǐng)域的新內(nèi)容，促進(jìn)傳統(tǒng)的以工作或職位為導(dǎo)向的人力資源管理模式轉(zhuǎn)向體現(xiàn)以人為本的人力資源管理新模式。本身包含了相對獨(dú)特的內(nèi)容，對其它人力資源管理環(huán)節(jié)具有人本主義管理的哲學(xué)的指導(dǎo)意義。

一、職業(yè)生涯管理的相關(guān)概念

職業(yè)生涯是職業(yè)生涯管理的核心概念。所謂職業(yè)生涯，簡單地說，就是指一個人一生中在就

業(yè)領(lǐng)域從事各種職業(yè)工作或職位工作的經(jīng)歷。職業(yè)生涯管理涉及職業(yè)生涯計(jì)劃、職業(yè)生涯發(fā)展以及職業(yè)生涯管理本身等。

職業(yè)生涯計(jì)劃分為個人導(dǎo)向和組織導(dǎo)向兩種情況。這里主要涉及的組織導(dǎo)向的生涯計(jì)劃，也稱有組織的生涯計(jì)劃，即指有組織參與的個人發(fā)展計(jì)劃的制定。它是居于工作者和組織兩方面需要、由組織與作為成員的工作者共同制定工作者個人發(fā)展計(jì)劃的華東。職業(yè)生涯計(jì)劃主體是組織與工作者雙方，主要內(nèi)容是工作者個人的職業(yè)選擇、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展道路。工作者個人的這種職業(yè)發(fā)展計(jì)劃既是工作者個人（及家庭）的需要，也是組織的需要，因而，職業(yè)生涯計(jì)劃把個人發(fā)展和組織發(fā)展有機(jī)地結(jié)合了起來。

職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)施便是工作者的職業(yè)生涯的發(fā)展。職業(yè)生涯發(fā)展的本質(zhì)是工作者個人得到相對全面的發(fā)展，即通過組織和個人的共同努力，實(shí)現(xiàn)個人人生目標(biāo)或理想。由于組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯計(jì)劃力保工作者個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)，因此，當(dāng)個人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)時，個人對組織也就做出了貢獻(xiàn)，所有組織成員在實(shí)現(xiàn)其各不相同的個人目標(biāo)的過程中，組織也在不斷地實(shí)現(xiàn)其自身的目標(biāo)。

組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯計(jì)劃和職業(yè)生涯發(fā)展中都有組織的參與，組織幫助工作者制定其生涯計(jì)劃和幫助其實(shí)現(xiàn)生涯發(fā)展的一系列活動便是職業(yè)生涯管理。因此，職業(yè)生涯管理就是從組織出發(fā)的生涯計(jì)劃和生涯發(fā)展。組織在職業(yè)生涯管理中應(yīng)該確立兩點(diǎn)基本認(rèn)識。一是在組織與其成員的關(guān)系定位上，組織與成員是平等的利益主體，組織成員的個人發(fā)展與組織的發(fā)展可以找到結(jié)合點(diǎn)，可以相互促進(jìn)、共同發(fā)展；二是在對工作者的人性假設(shè)上，工作者是自我實(shí)現(xiàn)的人，是“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”的人，即使對于那些不是自我實(shí)現(xiàn)的人，組織也可以通過一定的管理方法加以改造，使組織的工作者成為自我實(shí)現(xiàn)的人。需要指出的是，在組織導(dǎo)入職業(yè)生涯管理的初期階段，往往人性狀況的整體情況不可能達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)，組織只能對其中一部分人適用此人性假設(shè)，并在該部分人群中導(dǎo)入生涯管理。 轉(zhuǎn)貼于

二、職業(yè)生涯管理中的角色扮演

組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯管理中實(shí)際上有三個主體，即員工、員工所在部門負(fù)責(zé)人和人力資源部職業(yè)生涯管理者。員工、部門負(fù)責(zé)人和人力資源管理部門相互配合，共同制定員工的職業(yè)生涯計(jì)劃，促進(jìn)員工職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)施。在職業(yè)生涯管理一系列活動過程中，三者各自扮演不同的角色，發(fā)揮不同的作用。

概括地說，人力資源管理部門是政策制定者、共性活動組織者、最后咨詢者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督檢查等角色；部門負(fù)責(zé)人扮演著政策執(zhí)行者、部門活動組織者、直接咨詢者等角色，在職業(yè)生涯管理的導(dǎo)入期，部門負(fù)責(zé)人主要是協(xié)助人力資源管理部門進(jìn)行導(dǎo)入安排，在職業(yè)生涯管理的正常運(yùn)行階段，部門負(fù)責(zé)人則應(yīng)成為本部門員工生涯管理的主體；員工在生涯管理中主要扮演的角色包括生涯管理主體之一、生涯管理客體、最終負(fù)責(zé)人等。

在不同國家的不同文化背景下，三個主體所扮演的不同角色在職業(yè)生涯管理中主動性和重要性存在一定的差異。例如，在職業(yè)生涯管理中，美國的組織更強(qiáng)調(diào)員工個人的作用和參與生涯開發(fā)的自愿性；新加坡則更強(qiáng)調(diào)組織驅(qū)動，員工一般習(xí)慣于讓他們的雇主來負(fù)責(zé)他們的前程。

三、職業(yè)生涯管理對組織的作用

盡管職業(yè)生涯管理直接以員工為對象，因而對促進(jìn)員工個人發(fā)展的作用顯而易見，但越來越多的組織導(dǎo)入職業(yè)生涯管理，這說明了職業(yè)生涯管理對組織發(fā)展同樣產(chǎn)生積極作用。相對于歷史上出現(xiàn)過的管理模式，職業(yè)生涯管理雖然表現(xiàn)出強(qiáng)烈的利他主義色彩，人本主意傾向更加鮮明——促進(jìn)員工的發(fā)展，但同時也助于組織功利主義目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，事實(shí)上，通過職業(yè)生涯管理可以實(shí)現(xiàn)基于員工發(fā)展的組織發(fā)展。

職業(yè)生涯管理對組織發(fā)展的積極作用表現(xiàn)于以下若干方面：

第一，成為長壽組織的有力保證。成為長壽組織是每一個組織的共同理想，但事實(shí)上卻只有少數(shù)組織能夠做到。長壽組織之所以長壽的具體原因各不相同，他們的一個共同點(diǎn)是：在發(fā)展過程中都擁有一直穩(wěn)定的、充滿激情、充滿智慧的員工隊(duì)伍。職業(yè)生涯管理有助于增加員工的穩(wěn)定性，開發(fā)其潛能，最大限度地調(diào)動他們的積極性。

第二，保持人力資源配置的動態(tài)合理性。合理的人力資源配置是員工人盡其才和組織提高績效的前提條件。通過職業(yè)生涯管理，可以有計(jì)劃地動態(tài)配置人力資源，是人力資源配置實(shí)現(xiàn)動態(tài)合理性。

第三，提高組織人力資源競爭力。由于經(jīng)濟(jì)全球化、產(chǎn)品更新加快、買方市場的形成等原因的影響，組織競爭變得更加激烈。在這充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的時代，組織既要增強(qiáng)員工單兵作戰(zhàn)的能力，又要增強(qiáng)整體作戰(zhàn)的能力，才能面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)。通過職業(yè)生涯管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的動態(tài)合理配置，系統(tǒng)開發(fā)現(xiàn)有人力資源，對員工進(jìn)行高層次的激勵，必然大大提高員工單兵作戰(zhàn)的能力，同時也將提高組織整體競爭力。

第四，降低組織的管理成本。職業(yè)生涯管理作為一種以事前管理為主、輔以過程管理和事后管理的管理模式，相對于過程管理為主和事后管理為主的管理模式，其管理成本可明顯降低，這其中最主要原因是因?yàn)閱T工在為自己做事，從而降低了組織的成本。

第五，增加組織的管理成本。職業(yè)生涯管理使每一員工在為“自己”做事，因而大大提高員工的有效產(chǎn)出（最大限度地避免磨洋工和負(fù)產(chǎn)出）；同時，職業(yè)生涯管理把員工利益與組織利益有機(jī)結(jié)合，因此，員工的產(chǎn)出就是對組織的貢獻(xiàn)。不僅如此，職業(yè)生涯管理使得員工更具有職位與職位之間、部門與部門之間協(xié)調(diào)的主動性和協(xié)調(diào)能力，增強(qiáng)了對上級的負(fù)責(zé)精神，因而能夠大大提高整體的有效產(chǎn)出。

參考文獻(xiàn)

第8篇

一、旅游飯店人力資源開發(fā)概念

旅游飯店人力資源開發(fā)是指運(yùn)用現(xiàn)代的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例。同時，對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以現(xiàn)實(shí)組織目標(biāo)。

二、對于人力資源瓶頸問題的認(rèn)識

旅游飯店人員招聘不是問題，最關(guān)鍵的是如何留住人。人力資源問題已經(jīng)成了影響服務(wù)業(yè)，尤其是用人較多的酒店業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。

留不住人的原因很多，待遇問題是一個方面，能否為員工構(gòu)筑好的發(fā)展平臺是一個方面，現(xiàn)代年輕人缺乏吃苦耐勞精神，對飯店業(yè)不好的認(rèn)識及從業(yè)觀念的歪曲夜市非常重要的方面，但這都不應(yīng)該是最重要的原因。應(yīng)當(dāng)把員工當(dāng)兄弟一樣看待、懂得尊重他們才最重要，才能留住他們的心，尤其在目前情況下。

（一）人力資源供給不足與旅游飯店的發(fā)展相矛盾

目前飯店缺乏有效的留人機(jī)制，人才儲備和使用脫節(jié)，儲備人才得不到足夠的鍛煉機(jī)會，看不到發(fā)展前途，也使飯店對外部人才的吸引力下降。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，發(fā)電也處于高增長、高變動的上升階段，存在著很大的發(fā)展空間。但與此不相適應(yīng)的是人力資源供給的嚴(yán)重不足，很多人受擇業(yè)心理的消極影響，把飯店業(yè)看成是一種吃青春飯、伺候人的行業(yè)，因而只把旅游飯店業(yè)當(dāng)成自己一時的就業(yè)選擇。這些因素促使人力資源的擇業(yè)心理是一種不穩(wěn)定的心理，尤其是在基層操作員工中這種心理更為普遍。旅游業(yè)的發(fā)展，飯店人力資源的需求缺口將進(jìn)一步擴(kuò)大。

（二）飯店核心員工流失嚴(yán)重

核心員工是指那些掌握關(guān)鍵技術(shù)和為企業(yè)帶來大部分收益的那一部分員工，如與主要客戶保持密切聯(lián)系的銷售人員、管理系統(tǒng)的維護(hù)人員等。這些員工并非靠高薪就能夠留住的，他們更希望能得到發(fā)展自己才華的平臺，實(shí)現(xiàn)自己的人生價值。飯店若想留住這些人就一定要令其感覺此飯店是一個有發(fā)展空間，可以實(shí)現(xiàn)其抱負(fù)的地方。

（三）重使用輕開發(fā)，重組織發(fā)展輕個人發(fā)展

承認(rèn)人力資源的作用與地位，視人力資源為組織的最重要資本，是許多飯店的共識，但仍有一些飯店僅僅把人力資源看作是組織運(yùn)作過程中的投入要素，注重的是人力資源作為投入要素對組織的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)價值，在個別飯店中還存在著嚴(yán)重的、單方面的“權(quán)力”觀念和“恩賜”觀念，產(chǎn)生這些問題的原因有：

1.舍不得投入。飯店招聘員工時，當(dāng)然會根據(jù)崗位職責(zé)要求擇優(yōu)錄取，但這種愿望只能是相對的，再優(yōu)秀的人才，由于對情況不了解和對新任務(wù)的要求不熟悉，對新的工作環(huán)境不適應(yīng)，往往不能一下子就成為合格的員工。同時飯店的市場競爭日益激烈，這就必須對在職員工有計(jì)劃地進(jìn)行知識更新再培訓(xùn)。但許多飯店往往只注重入職培訓(xùn)，而舍不得對再培訓(xùn)進(jìn)行投入。

2.擔(dān)心下屬成長起來對自己形成威脅。有些管理者日常不注意業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和自身素質(zhì)的提高，擔(dān)心自己培養(yǎng)出來的人員業(yè)務(wù)比自己強(qiáng)、素質(zhì)比自己高，給自己的職位、前途造成威脅。

3.花力氣培訓(xùn)下屬后，害怕其“飛”走。一個員工結(jié)束了在一家飯店的工作，意味著將停止領(lǐng)取薪金，但經(jīng)培訓(xùn)得以提高的自身素質(zhì)和工作技能，則不必也不可能歸還飯店，這將成為個人永恒的財(cái)富，終身享用。故而，受過培訓(xùn)的人員結(jié)束在飯店的工作，就意味著企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失。

（四）注重培訓(xùn)的形式和數(shù)量，忽視培訓(xùn)內(nèi)容和質(zhì)量

隨著市場競爭的加劇，飯店日益重視培訓(xùn)這一人力資源開發(fā)的重要手段，但我們要客觀地看到，不少飯店雖然看到培訓(xùn)工作的重要，培訓(xùn)工作也做得“轟轟烈烈”，送出去，請進(jìn)來，到國內(nèi)外去考察，錢花了不少，時間搭上了，培訓(xùn)的人次也不少，可受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容興趣不大，參訓(xùn)的積極性不高，培訓(xùn)對促進(jìn)管理、服務(wù)質(zhì)量及人員素質(zhì)提高的作用不明顯，培訓(xùn)的整體效果并不理想。究其原因是只求完成培訓(xùn)任務(wù)，只注重辦了多少期班，培訓(xùn)了多少人次，而對飯店培訓(xùn)工作的特點(diǎn)和規(guī)律缺乏深刻的理解，培訓(xùn)內(nèi)容沒有與飯店經(jīng)營管理以及員工的個人發(fā)展相結(jié)合，培訓(xùn)手段落后，培訓(xùn)形式單調(diào)，培訓(xùn)方法不適應(yīng)成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)，培訓(xùn)政策不到位，“要我學(xué)”的現(xiàn)象很普遍，“我要學(xué)”的風(fēng)氣并未形成。

（五）嚴(yán)格管理，忽視激活

嚴(yán)格管理能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高水平、高效益。這里說的嚴(yán)格管理是指工作中嚴(yán)格的程序、嚴(yán)格的制度、嚴(yán)格的紀(jì)律、嚴(yán)格的獎懲。管理人員工作作風(fēng)要扎實(shí)，要經(jīng)常深入基層，處事嚴(yán)謹(jǐn)、公正，一視同仁，辦事果斷，敢于決策，保持領(lǐng)導(dǎo)形象，樹立領(lǐng)導(dǎo)威信，堅(jiān)持說了算、說了辦，用嚴(yán)以律己、率先垂范的作風(fēng)來影響部屬、帶動部屬、管理部屬。但許多管理者在管理中注重了嚴(yán)格管理，卻忽視了激勵搞活，使管理工作適得其反。在管理中只有堅(jiān)持“嚴(yán)中有情，情中有愛”，才能激發(fā)出每個員工的內(nèi)在活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、樂于奉獻(xiàn)的精神，把潛在的能力最大限度地釋放出來。嚴(yán)管與激活彼此相互彌合，才能使管理產(chǎn)生最大的效力。

三、旅游飯店人力資源可持續(xù)開發(fā)策略

（一）制定人力資源規(guī)劃

飯店人力資源規(guī)劃的宗旨是將飯店對員工數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。其具體包括：根據(jù)飯店發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，評估飯店人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集、分析人力資源供求信息，預(yù)測人力資源供求趨勢，制定有關(guān)人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)等政策和措施。

（二）進(jìn)行人力資源費(fèi)用核算

飯店人力資源管理部門應(yīng)與財(cái)務(wù)等部門合作，建立人力資源會計(jì)體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會計(jì)工作不僅可以改進(jìn)人力資源管理工作本身，而且可以為飯店主管部門提供準(zhǔn)確的量化的決策依據(jù)。

（三）職務(wù)分析

職務(wù)分析是對飯店中各個工作崗位進(jìn)行分析，確定每一工作崗位對員工的具體要求，包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學(xué)習(xí)、工作與生活經(jīng)驗(yàn)；身體健康狀況；工作的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)等方面的情況。這些具體要求必須形成書面材料，即職務(wù)說明書。職務(wù)說明書不僅可以作為員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)，也是對其工作表現(xiàn)以及培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等進(jìn)行考核的依據(jù)。

（四）員工招聘與配置

根據(jù)飯店的崗位需要及職務(wù)說明書，采用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等從飯店內(nèi)部或外部招聘、挑選、錄用各類員工。對飯店員工的選拔，應(yīng)遵循平等就業(yè)、雙向選擇、則有錄用等原則。

（五）協(xié)調(diào)、處理勞資關(guān)系

員工一旦被飯店聘用，就與飯店形成了一種雇用和被雇用的、相互依存的勞資關(guān)系。為了保護(hù)勞資雙方的合法權(quán)益，飯店人力資源部門須與員工就工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達(dá)成協(xié)議，簽訂勞動合同。同時，勞資雙方一旦發(fā)生矛盾、沖突，人力資源部門還需進(jìn)行協(xié)調(diào)、處理。

（六）員工培訓(xùn)

任何新員工首先必須得接受入職教育，這是幫助新員工了解和適應(yīng)飯店組織，接受飯店文化的有效手段。此外，為了提高員工的服務(wù)技能，還需開展各種培訓(xùn)；對于管理人員則更有必要，目的是促使他們盡快掌握業(yè)務(wù)知識和管理技能。我國一些有眼光的企業(yè)家，為了提高員工的知識和技術(shù)水平，也開始將智能資本引入發(fā)展計(jì)劃，對員工實(shí)行終身培訓(xùn)。終身學(xué)習(xí)必須成為飯店福利的一部分，也是人力資源規(guī)劃中的核心組成部分，通過推行員工的終身學(xué)習(xí)計(jì)劃，既可激發(fā)員工的進(jìn)取心和上進(jìn)心，又有利于飯店的長期發(fā)展。因此，我們必須加強(qiáng)人事部門的培訓(xùn)能力，成立專職的培訓(xùn)部門及培訓(xùn)師，建成專用培訓(xùn)中心，由部門經(jīng)理中理論強(qiáng)、業(yè)務(wù)精的人員兼任，同時可以采取請進(jìn)來、走出去的方法，擴(kuò)大培訓(xùn)途徑和培訓(xùn)層面。如中層干部、業(yè)務(wù)骨干和表現(xiàn)突出的員工都定期給予獎勵性外出培訓(xùn)，或聘請飯店管理專家到店授課，開闊視野，拓寬工作思路。其次，要全員發(fā)動、貫徹“三人行，必有我?guī)煛钡恼軐W(xué)理念，通過內(nèi)部優(yōu)秀員工的經(jīng)驗(yàn)介紹和現(xiàn)身說法來相互借鑒、相互學(xué)習(xí)，可以起到鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)之功效，并且也可以將這種方式看作是對傳統(tǒng)的專職培訓(xùn)、專家講座等形式的有效補(bǔ)充。

（七）績效考評

工作績效考評就是對員工的崗位適應(yīng)能力、工作表現(xiàn)及工作成果等進(jìn)行評價，并在條件允許的情況下給予量化處理的過程。這種評價可以自評，也可以他評，或者是綜合評價。考評結(jié)果將成為員工晉升、獎勵、工薪待遇、接受培訓(xùn)、有關(guān)人力資源管理決策的有效依據(jù)，它有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進(jìn)人力資源管理工作。

（八）員工發(fā)展

人力資源管理部門和其他部門管理人員，有責(zé)任鼓勵和關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫助其制定個人發(fā)展計(jì)劃，并及時進(jìn)行監(jiān)督和考察。這樣有利于促進(jìn)組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進(jìn)而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制定其個人發(fā)展計(jì)劃時，有必要考慮它的組織發(fā)展計(jì)劃的協(xié)調(diào)性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實(shí)施有效的幫助和指導(dǎo)，促使個人發(fā)展計(jì)劃順利實(shí)施并取得成效。

（九）工薪、福利管理

合理、科學(xué)的工資報(bào)酬福利體系關(guān)系到組織中員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。人力資源管理部門需從員工的資歷、職級、崗位及實(shí)際表現(xiàn)和工作成績等方面，為員工制定相應(yīng)的、具有吸引力的工資報(bào)酬福利標(biāo)準(zhǔn)和制度。工資報(bào)酬應(yīng)隨著員工的工作職務(wù)升降、工作崗位變換、工作表現(xiàn)好壞與工作成績進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不能只升不降。

員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報(bào)酬的補(bǔ)充和延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等，并且為了保障員工的工作安全、衛(wèi)生，還需要提供必要的安全培訓(xùn)教育、良好的勞動工作條件等。

四、旅游飯店人力資源可持續(xù)開發(fā)的意義：

（一）是保證經(jīng)營活動順利進(jìn)行的必要條件

飯店的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動離不開人與物這兩個基本要素，而人是業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的中心，是決定因素。要保證飯店業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，首先必須合理招募員工，并科學(xué)安排、處理、調(diào)整、考評人與人之間、人與事之間的關(guān)系，使之有機(jī)地結(jié)合起來。

（二）是提高飯店員工素質(zhì)和增強(qiáng)企業(yè)活力的前提

在商品經(jīng)濟(jì)條件下，飯店要想在競爭中站穩(wěn)腳跟，打開局面，就必須努力提高企業(yè)的綜合服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的活力。而飯店的綜合服務(wù)能力，歸根結(jié)底是人的素質(zhì)。企業(yè)的活力在于飯店員工主動性、創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。人是有思想、有感情的，其積極性的發(fā)揮，不是僅靠發(fā)號施令或者上級下一道指示所能做到，只有采取現(xiàn)代化的方法，進(jìn)行科學(xué)的管理才能解決。因此，只有加強(qiáng)人力資源可持續(xù)開發(fā)，才能迅速提高員工素質(zhì)，充分發(fā)揮員工主觀能動性，最大限度地挖掘員工的潛能，這是提高飯店的綜合服務(wù)能力、增強(qiáng)企業(yè)活力的關(guān)鍵所在。

（三）能提高飯店服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)造良好的社會經(jīng)濟(jì)效益

第9篇

職業(yè)發(fā)展管理的典型理論有職業(yè)選擇理論、職業(yè)通道理論等。代表性職業(yè)選擇理論包括了帕森斯“職業(yè)———人匹配理論”、佛隆“擇業(yè)動機(jī)理論”和霍蘭德“職業(yè)性向理論”。帕森斯的理論（FrankParson，1909）“職業(yè)———人匹配理論”以員工主客觀條件和社會職業(yè)需求為基礎(chǔ)，將主客觀條件與社會職業(yè)崗位相匹配來選擇職業(yè)的理論。美國心理學(xué)家佛隆（VictorVroom，1964）的“擇業(yè)動機(jī)理論”認(rèn)為擇業(yè)動機(jī)強(qiáng)度與個體對一定目標(biāo)重要性的主觀評價和期望值成正相關(guān)。美國心理學(xué)家約翰•霍蘭德（HollandD.，1959）的“職業(yè)性向理論”認(rèn)為一個人的職業(yè)興趣會極大影響職業(yè)的適宜度，職業(yè)性向（包括價值觀、動機(jī)和需要等）是決定一個人選擇何種職業(yè)的重要因素。職業(yè)發(fā)展通道表現(xiàn)為橫向職業(yè)發(fā)展、縱向職業(yè)發(fā)展及網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展等三種典型類型。橫向通道設(shè)計(jì)是指員工在同級管理層次或在同類技術(shù)、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動通道；縱向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)是對員工在管理等級序列、技術(shù)層級和薪酬層次上而變動次序的設(shè)計(jì)；網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展通道包括縱向的職業(yè)發(fā)展序列和一系列橫向的機(jī)會，所產(chǎn)生的職業(yè)發(fā)展通道是呈網(wǎng)狀分布的，其員工職業(yè)發(fā)展方向表現(xiàn)為多元化、多樣性，復(fù)雜程度更高。因此，“職業(yè)發(fā)展管理”指員工在選擇職業(yè)和職位變動的過程中，企業(yè)依據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和員工特征所實(shí)施的、幫助員工制定職業(yè)計(jì)劃、改善工作環(huán)境及追求職業(yè)發(fā)展的一系列管理活動，旨在開發(fā)員工潛力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并使員工達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)的目的。作為企業(yè)的一種長期的、復(fù)雜的、動態(tài)的管理過程，職業(yè)發(fā)展管理將貫穿于員工擇業(yè)、職業(yè)晉升和企業(yè)發(fā)展的全過程。

二、主體性理念

向死而生的此在賦予其生命以意義與價值，這種意義和價值就源于人的社會化實(shí)踐中所體現(xiàn)出的主體的精神超越性上，“人是在自身中超越于一切生命及其價值，即整個自然之上的生物。人是這樣一種生物，其心理已從生命的依從升華和解放為‘精神’”。卡西爾認(rèn)為“人性并不是實(shí)體性的東西，而是人自我塑造的一種過程：真正的人性無非就是人的無限的創(chuàng)造性過程”。這種精神的無限創(chuàng)造過程即是人在自我與環(huán)境互動的實(shí)踐活動中所表現(xiàn)的主觀性、自主性、能動性和創(chuàng)造性。具體而言，“主體性”具有多重內(nèi)涵：第一，從哲學(xué)上看，主體性是自由意志和自我意識的結(jié)合；第二，從主體能動性上看，主體性表現(xiàn)在主體通過社會化過程中內(nèi)化的“客我”與自我主觀感受的“主我”相互影響下的自由選擇；第三，從價值指向上看，主體性表現(xiàn)在自我意識生成過程中形成的價值判斷對當(dāng)下社會化行為的價值判斷。因此，哲學(xué)角度的“主體性”實(shí)際上就是具有知、情、意的個體在社會過程中自我意識的建構(gòu)和自我價值的實(shí)現(xiàn)過程。主體的職業(yè)發(fā)展作為一種社會化活動，也必然使得主體在為組織貢獻(xiàn)自己知識和技能的過程中實(shí)現(xiàn)自身價值。

三、管理新思維：自我管理

主體性理論折射于管理學(xué)領(lǐng)域，就內(nèi)在地表現(xiàn)為個體的自我管理、授權(quán)管理等形式。自我管理作為知識經(jīng)濟(jì)時代管理新思維，是以人的主體性為人性基礎(chǔ)的，是個體自我完善的內(nèi)在需要，對于實(shí)現(xiàn)人的主體價值具有重要意義。知識經(jīng)濟(jì)時代的自我管理，本質(zhì)上是一種柔性管理和去中心化的管理。傳統(tǒng)的剛性管理是以“規(guī)章制度為中心”，依靠的是組織制度和職責(zé)權(quán)力，組織內(nèi)管理者的主要作用在于命令、監(jiān)督和控制。而柔性化管理使員工能夠進(jìn)行自我管理，它“以人為中心”，建立在員工對組織文化、規(guī)章制度的自我內(nèi)化的基礎(chǔ)上，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。傳統(tǒng)的管理以權(quán)力等級的制度來實(shí)現(xiàn)效率的目的，而自我管理強(qiáng)調(diào)去中心化、組織扁平化以實(shí)現(xiàn)個體主動性、能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因而，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時代，自我管理主要適用于追求高層次需求的知識型員工，他們從被管理者的角色轉(zhuǎn)換為管理者的角色，從而將其自身的價值實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)融為一體、互為依托。因此，自我管理是指具有主體意識的個人，在正確認(rèn)識和評價自我能力和自我發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織目標(biāo)而自我約束、自我設(shè)計(jì)、自我完善，可以看出，自我管理是管理本質(zhì)的真正回歸。

四、基于主體性的員工職業(yè)發(fā)展管理模式

基于主體性的員工職業(yè)發(fā)展管理模式是以員工自我管理為核心，以組織制度管理、協(xié)作及服務(wù)式管理為輔助，并結(jié)合組織外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境要求，謀求組織利益和個人利益共贏的模式。有效的職業(yè)發(fā)展管理模式需要滿足兩個層面的要求：首先，員工層面上，基于主體性的職業(yè)發(fā)展管理模式以員工自我管理方式為核心，倡導(dǎo)員工以自我約束、自我激勵、自我學(xué)習(xí)和自我超越為導(dǎo)向，進(jìn)行自我價值實(shí)現(xiàn)的路徑選擇。具體而言，自我管理的實(shí)現(xiàn)機(jī)制包括如下：其一，自我管理首先是自我內(nèi)心程序的一種構(gòu)建和優(yōu)化，通過自我信念和組織遠(yuǎn)景的結(jié)合，建立自我和諧的心靈程序，是個人融入組織的前提；其二、通過內(nèi)化組織文化所形成的慣習(xí)以實(shí)現(xiàn)在交往實(shí)踐中與組織其他成員的協(xié)作溝通，和諧的人際管理是實(shí)現(xiàn)自我管理的必要條件；其三，自我管理需要以信任為倫理基礎(chǔ)，員工與員工之間的信任、員工與管理者之間的信任以及員工與組織之間的信任等等。充分信任有利于形成寬松、自由的組織氛圍，為自我管理提供良好環(huán)境和一定的心理基礎(chǔ)；其四，自我管理還需要員工進(jìn)行持續(xù)化的自我學(xué)習(xí)、自我改進(jìn)的自我完善過程，既是以提升工作績效為目標(biāo)，也是以實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展為目標(biāo)，只有建立在不斷進(jìn)步上的自我管理，才能獲得組織認(rèn)可和個人持續(xù)發(fā)展。其次，組織層面上，基于主體性的職業(yè)發(fā)展管理模式，要求組織為員工職業(yè)發(fā)展的自我管理提供有效的支持，創(chuàng)造良好的環(huán)境。這主要體現(xiàn)在如下幾個方面：第一，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃及職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)方向和原則。第二，開展具體的職業(yè)發(fā)展管理工作，例如工作分析、崗位設(shè)置及薪酬制度設(shè)計(jì)等等。第三，以心理契約管理強(qiáng)化員工與組織關(guān)系。第四，構(gòu)建以員工導(dǎo)向?yàn)楹诵牡慕M織文化氛圍，支持員工自我管理活動。第五，為不同類型員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)平等的發(fā)展平臺和不同的發(fā)展通道。因此，從組織和員工角度出發(fā)，構(gòu)建了基于主體性的職業(yè)發(fā)展管理模式，既體現(xiàn)了員工主體性的價值取向，也同樣適應(yīng)了組織人本管理的經(jīng)營理念。理論上避免了發(fā)展系統(tǒng)理論和社會認(rèn)知理論可操行弱的缺點(diǎn)，并有利于管理思維及管理模式的創(chuàng)新，實(shí)踐上有利于為員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯活動提供切實(shí)可行的措施。

五、天津諾維信的職業(yè)發(fā)展管理實(shí)踐

1.諾維信人力資源管理特色。諾維信集團(tuán)（Novozym-es）是全球最大的工業(yè)酶制劑和工業(yè)微生物制劑生產(chǎn)商，天津諾維信主要從事食品級、工業(yè)級的酶制劑研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的專業(yè)性高新技術(shù)企業(yè)。其人力資源管理的基本狀況及管理特色體現(xiàn)如下：致力于組建一支多元化的員工隊(duì)伍，并給予員工平等發(fā)展機(jī)會；提供結(jié)合當(dāng)?shù)噩F(xiàn)實(shí)情況的全球性機(jī)會平等；對員工職業(yè)發(fā)展進(jìn)行信息跟蹤；提供員工反映問題的申訴程序和渠道；尊重員工的人權(quán)問題，遵循人權(quán)基本原則。

2.員工視角：如何實(shí)施自我職業(yè)管理。諾維信公司開發(fā)了一套系統(tǒng)，在保證員工能力滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)需求的同時，兼顧員工的個人發(fā)展需求。公司的所有職員都有個人發(fā)展計(jì)劃，其中明確指出員工的職業(yè)發(fā)展方向以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需具備的能力。因此，個人發(fā)展計(jì)劃是諾維信員工職業(yè)發(fā)展的根本驅(qū)動力。具體而言，員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃包括如下幾個步驟：

（1）能力評估（StrengthsAssessment）。在諾維信，每一個員工在進(jìn)入組織之前，需要提交對個人優(yōu)缺點(diǎn)的自我評定報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容主要從學(xué)歷、性格、價值觀、職業(yè)技能、實(shí)踐經(jīng)歷以及個人缺點(diǎn)等方面進(jìn)行全面的自我評定。同時，結(jié)合職業(yè)意愿和崗位選擇需求，員工與組織協(xié)調(diào)確定入職后的工作職責(zé)及內(nèi)容。

（2）趨勢/未來設(shè)想（Trends/FutureStory）。諾維信的員工不僅需要了解未來趨勢的可能變化，還需要深入分析這些趨勢對諾維信事業(yè)發(fā)展、對部門發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展的影響深度和強(qiáng)度，以便于員工樹立科學(xué)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

（3）現(xiàn)實(shí)職業(yè)的發(fā)展意愿（DevelopmentNeedsinCur-rentJobrole）。一方面，員工結(jié)合個人職業(yè)能力分析，分析自身是否達(dá)到了崗位職責(zé)的能力要求，謀求個人與崗位之間的相互匹配；另一方面，員工結(jié)合未來職業(yè)發(fā)展趨勢分析，描述個人對現(xiàn)實(shí)崗位的提升意愿和發(fā)展期望，以便于組織幫助員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)路徑，并提供支持條件。

（4）未來職位或發(fā)展需求（FutureJobroles&Develop-mentNeeds）。分析個人能力與未來職業(yè)要求之間的差距。在這里需要回答如下幾個問題：其一，未來的趨勢變化將對職業(yè)發(fā)展帶來怎樣的影響，即員工職業(yè)發(fā)展的組織外部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？其二，組織對未來相關(guān)崗位提出了哪些要求，即員工職業(yè)發(fā)展的組織內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？其三，個人職業(yè)能力與未來相關(guān)崗位的要求是否相匹配，哪些方面還需要改進(jìn)？以此為基礎(chǔ)，員工向組織客觀地表達(dá)個人對未來職業(yè)的發(fā)展意愿和需求。

（5）職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（DevelopmentStrategy）。一般而言，職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要包括如下幾個內(nèi)容：第一，個人職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，并確保目標(biāo)設(shè)置的明確性、衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性和時間性（SMART原則）；第二，個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施路徑及里程碑活動，界定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要的關(guān)鍵活動；第三，為實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)所設(shè)置的短期、中期及長期執(zhí)行計(jì)劃，并確定各個計(jì)劃實(shí)施的時間期限。

（6）職業(yè)發(fā)展活動短期計(jì)劃（DevelopmentActionPlan-ning-ShortTerm）。作為職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，短期職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是描述員工1年~2年之內(nèi)的職業(yè)發(fā)展活動，它對員工的活動目標(biāo)具有較詳細(xì)的規(guī)定。

（7）職業(yè)發(fā)展活動中長期計(jì)劃（DevelopmentActionPl-anning-MidandLongTerm）。為支持職業(yè)發(fā)展的持續(xù)性和長遠(yuǎn)性，員工需要為職業(yè)發(fā)展活動設(shè)置中長期活動計(jì)劃。其中，中期計(jì)劃是指2年~3年計(jì)劃，長期計(jì)劃是指4年以上活動計(jì)劃。這些計(jì)劃描述了員工的未來職業(yè)期望和較長時期的行動方向，對職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有指導(dǎo)作用。

（8）工作與家庭的平衡（Worklifebalance）。員工需要考慮的是如何平衡組織工作與私人生活、家庭之間的關(guān)系，尤其是當(dāng)兩者發(fā)生沖突時，如何確定兩者之間的優(yōu)先級。為解決這個問題，一方面，員工需要及早向組織表達(dá)個人的意愿，確保員工關(guān)于家庭方面的需求得到公司的理解和支持；另一方面，員工需要積極與公司管理者進(jìn)行協(xié)商，以相互協(xié)助的方式解決利益沖突，謀求雙贏。此外，諾維信員工為實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，還進(jìn)行了終身性學(xué)習(xí)活動，例如，參加企業(yè)組織的培訓(xùn)活動，學(xué)習(xí)其他員工的工作經(jīng)驗(yàn)，向組織管理者尋求指導(dǎo)和幫助，等等。

3.組織視角：如何協(xié)助員工職業(yè)發(fā)展。

（1）設(shè)立員工職業(yè)發(fā)展通道。公司根據(jù)員工不同的職業(yè)發(fā)展意愿，為不同員工設(shè)計(jì)了不同發(fā)展途徑，即三階梯職業(yè)發(fā)展模式：一是管理型職業(yè)發(fā)展通道：該職業(yè)發(fā)展模式是指員工向組織管理階層發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑；二是技術(shù)型職業(yè)發(fā)展通道：該職業(yè)發(fā)展模式是指員工向?qū)I(yè)技術(shù)扎實(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)專家發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑；三是項(xiàng)目經(jīng)理型職業(yè)發(fā)展通道：該職業(yè)發(fā)展模式是指員工向項(xiàng)目的組織者、管理者和指導(dǎo)者發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑。

（2）組織愿景引導(dǎo)。諾維信以“我們憧憬著未來生物解決方案將在更繁榮的經(jīng)濟(jì)、更清潔的環(huán)境和更美好的生活之間創(chuàng)造必要的平衡”作為組織愿景，向社會、利益相關(guān)者和公司職員宣傳一種環(huán)保、健康和積極的發(fā)展方向和組織責(zé)任。在員工職業(yè)發(fā)展的前期，諾維信非常重視對員工進(jìn)行公司理念、公司價值觀念及公司愿景的宣導(dǎo)，以便員工在了解公司歷史的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)對組織的歸屬感和榮譽(yù)感。此外，諾維信以組織愿景指導(dǎo)員工職業(yè)選擇及職業(yè)規(guī)劃活動，讓員工將個人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相互結(jié)合，將公司價值觀念轉(zhuǎn)化為個人行為導(dǎo)向，并在公司發(fā)展過程中獲得自我價值實(shí)現(xiàn)。

（3）組織文化支持。諾維信致力于構(gòu)建開放性、多元化及以人為本的組織文化，在公司范圍內(nèi)形成支持自我管理的文化氛圍。因此，公司將組織文化體系作為支持職業(yè)發(fā)展管理的重要環(huán)節(jié)。在員工入職之前，以價值觀念為標(biāo)準(zhǔn)選擇合適的職員，并對員工進(jìn)行個人性格測試，以匹配于公司相關(guān)職業(yè)的要求；在員工組織化過程中，一方面向員工宣貫公司文化的內(nèi)涵，以使員工行為更加接近組織要求，另一方面積極為員工職業(yè)發(fā)展活動提供開放、積極的文化氛圍，支持員工的自我管理活動；在員工職業(yè)提升過程中，公司不僅考察員工的職業(yè)能力、工作業(yè)績、人際關(guān)系等內(nèi)容，也對員工的發(fā)展?jié)摿蛢r值理念進(jìn)行考察，以確保能與組織目標(biāo)和公司文化向適應(yīng)。

（4）組織制度保障。公司在活力、激情、開放和科學(xué)的基礎(chǔ)上運(yùn)營，并致力于創(chuàng)建一個健康、安全并富有挑戰(zhàn)的工作環(huán)境。諾維信不斷完善組織制度以支持員工的積極參與行為和自我管理活動。例如，公司規(guī)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每周舉行一次團(tuán)隊(duì)成員研討會，積極支持員工的參與；公司完善員工激勵獎懲制度，對不同類型職業(yè)設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)，并采取物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合方式；公司規(guī)定了完全公開的內(nèi)部信息共享平臺，允許所有員工利用知識庫提高自我職業(yè)技能，允許職工之間相互協(xié)助、相互學(xué)習(xí)的活動。

（5）基礎(chǔ)性管理活動。為支持員工的日常發(fā)展，公司對一些基礎(chǔ)性管理活動具有嚴(yán)格要求，員工的日常發(fā)展（DailyDevelopment）是員工職業(yè)發(fā)展過程中的重要內(nèi)容。公司鼓勵員工在日常工作中充滿好奇心、創(chuàng)造性，鼓勵員工挑戰(zhàn)工作難題，鼓勵員工謀求新的工作方式和途徑。同時，員工還被要求對每天的日常發(fā)展進(jìn)行反饋，這些反饋評價可以來自于上司，也可以來自于工作同事，以便客觀地認(rèn)識員工的職業(yè)優(yōu)勢和缺陷，促進(jìn)員工的職業(yè)能力不斷進(jìn)步。

六、研究結(jié)論