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第1篇

1醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀

加強醫(yī)院成本管理，實行成本核算，就是為了“用比較低廉的費用提供比較優(yōu)質的醫(yī)療服務”。擺正經(jīng)濟效益和社會效益的關系，擺正職工、醫(yī)院和患者的利益關系。維護職工正當、合理的經(jīng)濟利益必須建立在維護醫(yī)院利益和病人利益的基礎上。實行成本核算，應當減輕病人的醫(yī)藥費用負擔，如果只為追求個人和小團體利益而增加病人負擔，就違背了衛(wèi)生改革的初衷。誠然，成本核算在醫(yī)院經(jīng)營管理中的作用是肯定的，但是，目前的醫(yī)院成本核算還沒有全方位、多層次展開，沒有達到全部成本核算。多數(shù)醫(yī)院核算重點放在大型醫(yī)療設備、藥品和科室承包上，雖在短期內(nèi)增加了收入，但是也帶來了一些負面效應，如很多醫(yī)院成本核算停留在“摸家底”，算獎金收入的水平上，院科兩級核算多是“一切向錢看”。導致這種狀況的原因有三：（1）醫(yī)院管理層對成本管理的作用認識不夠，成本意識不強，也從一個側面反映了醫(yī)院整體管理水平不高；（2）單純講求經(jīng)濟效益，將成本核算引入歧途；（3）我國尚未建立更高層次的醫(yī)院成本會計制度和醫(yī)療服務成本核算體系。

當前醫(yī)院現(xiàn)行的成本管理，成本核算只是財務管理，財務核算的延伸。是以財務管理為依據(jù)，在不增加過多改革成本的前提下搞好成本管理，只是彌補當前財務管理的不足。

2加強成本管理的對策

按著醫(yī)院管理工作的要求開展醫(yī)院科室成本核算：（1）需要完善各項配套政策，政府醫(yī)療改革中需要對醫(yī)院進行分類指導和管理，制定出切實可行的核算制度。（2）醫(yī)院要調節(jié)與控制科室成本，提高醫(yī)院的整體效益。必須通過定編定崗，嚴格控制計劃外用工，節(jié)省工資、福利費的支出，對科室實行增人不增工資；必須有較完善的各種費用的各類開支標準、審批制度，實行財務審批“一支筆”，有效地減少不必要的開支。同時，要有各種物品的領發(fā)、核對制度，通過各種醫(yī)用衛(wèi)生材料實行消耗定額來控制醫(yī)用衛(wèi)生材料的成本費用增長；通過預算制度限定各科的業(yè)務費用、辦公費用的增長，對科室的部分費用實行經(jīng)費包干，使科室的一些可控費用的消耗得到控制；鼓勵行政工勤人員增收節(jié)支，降低成本。（3）客觀地分析成本特性。醫(yī)療中消耗的各項費用總和，可分為固定成本、變動成本、混合成本。固定成本是指成本總額在一定時期和一定醫(yī)療服務量的范圍內(nèi)不隨服務量的增加而變動，如固定資產(chǎn)、房屋、設備等，它具有在一定相對固定的范圍內(nèi)，隨著服務量的增加而減少或隨服務量的減少而增加的特點。此部分成本的核算使科室減少了不必要的辦公用房，減少了不必要的設備購置，加強了設備的使用與管理。變動成本是指成本總額的變動與服務量的變動之間成正比關系，如手術、試劑、水電費、衛(wèi)生材料等。部分具有變動成本的總額取決于醫(yī)療服務量的大小。兼有固定成本和變動成本性質的叫混合成本，通常分為半變動成本、半固定成本和延期變動成本。（4）科室核算中要采取一定的傾斜政策，以保證分配的合理性。制定醫(yī)院內(nèi)部的調節(jié)系數(shù)與傾斜政策，通過一定的調節(jié)系數(shù)或特殊津貼來解決科室間的差異問題。有風險科室應該制定一定的風險系數(shù)。

3結論

第2篇

隨著醫(yī)療體制改革與醫(yī)療保險制度改革的逐漸推行，為適應醫(yī)院推行院內(nèi)經(jīng)濟責任制的需要，必須通過加強成本控制，將成本核算與成本目標管理相結合。傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算方法重在事后的綜合反映，成本核算時間與成本形成時間脫節(jié)，不能及時揭示成本差異。隨著成本目標管理的推行，成本核算的著重點必須從事后核算轉移到事前、事中控制上，以充分發(fā)揮成本核算在降低成本費用和提高經(jīng)濟效益的作用。

根據(jù)成本目標管理的要求，在那些具備條件的醫(yī)院，實行目標成本會計。這種成本會計，要求健全各種消耗定額，制定計劃價格，編制費用預算和各種服務項目的目標成本(標準成本、定額成本)，作為控制成本的依據(jù)：在醫(yī)院經(jīng)營過程中發(fā)生費用時，要及時組織成本差異的核算，并分析成本差異的原因，以便采取相應措施控制成本，實行成本預防性管理：在這種成本會計制度下，醫(yī)院及其各部門的實際成本是由目標成本和成本差異組成的。

實行目標成本會計，對醫(yī)療成本、藥品成本、管理費用和服務項目成本等賬戶，均按實際采購、加工及相應的人工成本的標準成本記賬。設置“藥品價格差異”和“服務項目成本差異”等賬戶，“藥品價格差異”是用來反映本期藥品實際總成本與實際藥品收入的標準總成本的差異，該賬戶下設“藥品費差異”、“采購費差異”、“儲存和損耗費差異”、“降價損失費差異”和“自制(配)藥品費(包括原材料、包裝、藥檢等)差異”等5個二級賬。“服務項目成本差異”則用來反映保障服務科室在醫(yī)療服務支出過程中發(fā)生投入的成本與實際提供的服務所產(chǎn)生總成本的差異的發(fā)生額和結轉額。這兩個差異賬戶的借方歸集差異的發(fā)生額，貸方登記差異的結轉額，不利差異記藍字，有利差異記記紅字，月末，將賬戶借方發(fā)生額全部結轉到相關“收入”賬戶的借方，這樣，可簡化核算并正確考核藥品、服務提供部門當期工作質量對成本的影響。

二、把成本核算與醫(yī)院經(jīng)濟責任制結合起來

醫(yī)院必須加強成本核算，改革過去那種在成本責任上“大鍋飯”式的醫(yī)院成本核算制度，實行責任成本核算，把成本核算的著重點從單純計算醫(yī)院總成本轉移到計算各責任單位的成本費用上，以確定責任單位的工作成績和經(jīng)濟效果，否則院內(nèi)經(jīng)濟責任制就會失去科學的管理基礎。這就要求醫(yī)院及院內(nèi)各部門要按經(jīng)營組織形式、成本費用開支的權力和責任，確定成本責任層次，建立成本責任單位，組成一個縱橫交錯的責任成本體系；在實行目標成本會計的基礎上，將醫(yī)院的費用和服務項目成本的預算，分解落實到各責任單位，形成責任成本預算，使各責任單位明確各自的目標成本和應該完成的任務：各責任單位領用材料，互相提供醫(yī)療服務或勞務，應根據(jù)責任分清的原則，按標準成本計算并入賬，以便正確核算和考核各責任單位經(jīng)營成果；在成本計劃的執(zhí)行過程中，應按成本責任歸屬來記錄、計算、歸集、報告各種成本差異，使成本資料不僅能說明成本超降的原因，而且能直接回答成本的超降是與哪些責任單位的服務與勞務質量有關。這就為正確評價和考核各責任單位的工作成績提供了可靠的依據(jù)，做到獎懲有據(jù)，賞罰合理，從而開創(chuàng)人人關心降低成本費用、千方百計提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的新局面。

根據(jù)責任成本核算的要求，醫(yī)院級財務部門應設置“醫(yī)療費用差異”賬戶，并在該賬戶下設置棋盤式二級賬，按責任單位分專欄反映各類醫(yī)療費用差異數(shù)，以便了解責任成本核算的執(zhí)行情況。各責任單位為了了解本身責任成本差異額及其原因，掌握醫(yī)院的費用和服務項目成本的預算的執(zhí)行情況，反映在醫(yī)院資金占用水平，應設置“醫(yī)療成本、醫(yī)療費用差異和服務項目成本聯(lián)合明細賬”。月末或旬末，各責任單位應編制責任成本預算執(zhí)行報表，反映本單位的標準成本和偏離標準的差異，并根據(jù)例外管理原則，重點剖析例外差異，使上一級和責任者本身明確責任成本預算執(zhí)行情況，了解問題產(chǎn)生的原因、以決定采取何種措施調節(jié)當前的實際經(jīng)營行為與業(yè)務流程。

三、醫(yī)療部門成本與服務項目成本應分開核算

在醫(yī)院成本核算改革中，應將醫(yī)療部門成本與服務項目成本嚴格地區(qū)分，使成本核算適應成本預測、決策和分析的需要。醫(yī)療部門成本是醫(yī)院各醫(yī)療業(yè)務部門的直接成本，而服務項目成本是無業(yè)務收入的醫(yī)院行政管理部門、后勤部門的管理費用和服務保障部門的輔助費用。這些支出對醫(yī)院而言是一種間接成本。醫(yī)療部門成本與服務項目成本一般是屬于醫(yī)院不同的成本性態(tài)。前者與醫(yī)院收入的多少有直接的關系，即取決于就診病人的數(shù)量并直接表現(xiàn)為正比關系；后者在一定范圍內(nèi)同醫(yī)院收入數(shù)量增減無關，與使用部門和業(yè)務部門成比例關系。由于兩者成本性態(tài)不同，成本控制方式也不一樣，在成本會計上理應將醫(yī)療部門成本與服務項目成本區(qū)分開來，并對它們采取不同的核算方式，盡量減少無效的工作量，為醫(yī)院改善管理和提高經(jīng)濟效益提供有用的信息。這樣才能充分發(fā)揮成本會計管理職能的作用，適應成本預測、決策和分析的需要，以滿足醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理的需要。

按照醫(yī)療部門成本與服務項目成本分開核算的要求，應設置“醫(yī)療支出——輔助費用分攤”和“輔助費用”兩個賬戶，將醫(yī)療部門應分攤的服務項目成本費用記入“醫(yī)療支出——輔助費用分攤”的借方，如直接和間接的管理費用及其他支出等，月末從貸方全部轉出。保障服務且無實際收入部門的投入成本，包括醫(yī)療與非醫(yī)療服務項目成本均記入“輔助費用”借方，月末全部轉出。

上面所提出的成本核算改革的嘗試方案，是在目標成本會計的基礎上，以計算責任成本為主，各部門應分攤的成本費用為輔，直接成本計算與完全成本計算相結合的一種新模式。筆者認為，這一計算方法比較簡便，有利于加強醫(yī)院成本核算工作的開展。

參考文獻：

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第3篇

1、將醫(yī)療服務與收費一一對應

除去實物的成本外，對于醫(yī)生護士的服務這些無形的成本控制更為重要。但有一點是不可否認的，這就是質量越高的服務，其所對應的醫(yī)療成本也會相應增大，如果對于這些無形的東西沒有一個標準，或者標準過高，那么無論對于患者還是醫(yī)院都是不公平的。因此根據(jù)有關規(guī)定對個人無形勞動力確定成本可以將醫(yī)療服務劃分等級，為不同經(jīng)濟基礎的患者提供不同的需求。當然這也是醫(yī)院進行正常的運作所必須的程序。

2、確定成本也可以為政府的醫(yī)療補助提供一個參考

隨著社會主義經(jīng)濟制度的完善，政府開始實行醫(yī)療補助制度，旨在為經(jīng)濟困難的患者減輕一定量的經(jīng)濟負擔，但是任何制度必須有一個標準，減少多少，這個補助制度應該怎樣制定，都需要一個規(guī)范。醫(yī)院的成本核算正可以有效的為政府的醫(yī)療補助提供這樣的參考標準，根據(jù)患者所享有的醫(yī)療服務不同而享受不同比例的醫(yī)療補助。

3、成本數(shù)據(jù)是一個醫(yī)院的醫(yī)療發(fā)展水平的折射

成本核算的結果，不僅是對一個醫(yī)院醫(yī)療水平的顯現(xiàn)，更是對一個國家一個時代醫(yī)療水平的折射。一個國家的醫(yī)療事業(yè)要想不斷向前發(fā)展，就要了解現(xiàn)在的醫(yī)療所處的水平，只有在現(xiàn)在所處平臺的基礎上才可以繼續(xù)向上發(fā)展。而醫(yī)院進行成本核算則可以為醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展提供一個數(shù)據(jù)參考與分析。

二、醫(yī)院成本核算中所存在的問題

1、缺乏真正適合醫(yī)院的成本核算制度

當前醫(yī)院的成本核算過程通常是在參考其他公司成本核算制度的基礎上產(chǎn)生的，并沒有根據(jù)醫(yī)院的具體情況進行專門的成本核算制度編制。但是醫(yī)院的運行程序和其他公司的運行程序之間存在很大的差別，此外，在機構的性質方面來說，相比較其他機構的純盈利性質，醫(yī)院還具備救死扶傷的公益性性質。因此，對于成本核算的制度不能生搬硬套。

2、成本核算制度不完善、不健全

因為醫(yī)院機構性質的特殊性，導致其對成本核算程序缺乏足夠的重視。成本核算制度的生搬硬套使得其在醫(yī)院運行過程中并不能很好的磨合，這便顯示出了眾多的問題。如成本核算只重視事后核算，通過成本與支出之間存在的利潤差值來對各個科室進行獎金的分配，而對于事前以及事中實踐時如何控制成本，盡量降低成本并不怎么考慮。

3、成本核算的錯誤應用

事后的成本核算控制主要用于各科室工資與獎金的計算，也許這種方式的出發(fā)點是對的，可以在一定程度上增強員工的成本核算意識，為醫(yī)院的成本控制出一份力。但是同樣顯示出一個不可忽略的缺陷就是：會使員工錯誤的認識到自身工資和成本之間的關系，從而對成本的核算形成一面推的局勢，不利于成本核算的公正性。

三、加強成本核算所應采取的措施與對策

1、建立適合醫(yī)院自己的成本核算制度

醫(yī)院作為一個特殊經(jīng)營性質的機構，應該具備一個適合自己的成本核算制度。不僅對藥材、儀器的使用層層把關，對于醫(yī)生、護士、病床等無形資產(chǎn)更要嚴格計算，建立專門的機構用來進行成本核算。只有擁有嚴格嚴密的運行體制，醫(yī)院才能正常運行，醫(yī)療任務才可以有條不紊的進行。一個嚴密的成本核算制度應該責任到人，每日進行，并且定期，如一個星期進行科室審查，一個月進行部門核算，一年進行院級核算等。當然醫(yī)院的主要工作應該是治病救人，為了減少成本核算的時間精力，應該有效運用高科技的手段，運用先進的成本管理軟件，自動化的成本分析，一切為醫(yī)院的經(jīng)營運作讓步、服務。

2、在醫(yī)療實踐中注意成本的事中控制以及事前控制

成本的核算，不僅著重于事后控制，即與支出的比較，對于事前的預算，事中的調整，也同樣的重要。同時成本核算應控制到各個科室，責任到人，只有確立成本責任制，才可以將成本的預算降到最低，而有效降低醫(yī)院的成本，對于患者治病費用將會有很大的益處。

3、正確處理工資效益與成本之間的關系

工資效益的評定與成本之間其實并無太大的關系，醫(yī)院不應將兩者錯誤的掛鉤。當然成本的計算或多或少會和醫(yī)護人員的勞動價值掛鉤，其中的某一部分可以作為計算工資的一個參考，但決不能草率的將成本核算結果作為判定工資效益的唯一標準。

四、總結

第4篇

近年來隨著醫(yī)藥改革步伐的大力推進和深化，醫(yī)院要實現(xiàn)轉型來應對由于醫(yī)療保險制度和新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度改革所帶來的挑戰(zhàn)。而在改革中最先暴露的就是醫(yī)院體制而產(chǎn)生的經(jīng)營問題。為了順應改革，保證醫(yī)院的生存和發(fā)展，醫(yī)院的經(jīng)營逐漸向社會化方向發(fā)展，逐步邁向市場化。現(xiàn)在市場化逼迫著醫(yī)院在其資源配置上逐步邁向多元化。而在市場化浪潮中保證醫(yī)院的生存和發(fā)展，就要求醫(yī)院必須以最低的消耗取得最大的利益。在這個要求下勢必要提高醫(yī)院的經(jīng)營成本管理水平以降低經(jīng)營成本，以保證醫(yī)院的生存和發(fā)展。

二、醫(yī)院經(jīng)營成本管理中存在的問題

第一，由于傳統(tǒng)觀念和醫(yī)療體制，使得醫(yī)院一直存在不計成本，只看收入的現(xiàn)象，而和同期的英、美等發(fā)達國家相比，醫(yī)院經(jīng)營成本費用占比一直處于較高水平上。在適應轉變的過程中，醫(yī)院開始向國外先進醫(yī)院學習，開始實施成本核算，有效的節(jié)約了支出，這都是成本核算為控制成本管理上起到的好的影響，但不能忽略由于醫(yī)院身兼事業(yè)和企業(yè)雙重特征的性質，成本管理被局限在成本簡單分攤核算上，沒有發(fā)揮出真正的作用，距離發(fā)達國家完善的醫(yī)療體制中準確的成本核算、成本管理、成本控制還是有很大差距。第二，太過依賴藥品收入的現(xiàn)象雖經(jīng)過醫(yī)藥改革有所緩解但仍舊嚴峻，藥品成本支出還是經(jīng)營成本中的重點，特別以傳染病專科尤甚。第三，醫(yī)院作為一個身兼事業(yè)和企業(yè)兩種特制的機構，按理說其從業(yè)人員的素質應該得到相應的重視并得到相應的就業(yè)先培訓，但實際上相比起醫(yī)療科技人員動輒碩士博士的專業(yè)素養(yǎng)，醫(yī)療財務人員的素質并沒有要求，使得整體素質偏低，讓嚴謹、專業(yè)成本核算體系遲遲不能真正建立起來。第四，近些年醫(yī)院為了適應市場化紛紛增加科室，為了看起來更加可靠專業(yè)，不顧自身財務狀況、投資風險和專業(yè)偏向購買大型貴重設備，盲目的后果就是增加了醫(yī)院的運營成本。這既是醫(yī)院補償機制的疏漏也是醫(yī)院沒有一個有效的成本管理機制的缺陷。第五，醫(yī)療體制內(nèi)人員冗雜，人浮于事，使得醫(yī)院的經(jīng)營壓力大大增加。第六，近年來媒體民眾一直關心的醫(yī)患紛爭也是成本支出的一個重點，醫(yī)療補償費以及帶來的不良影響或多或少的影響著醫(yī)院的生存和經(jīng)營。

三、加強醫(yī)院經(jīng)營成本管理的措施

（一）改變傳統(tǒng)觀念，重視成本管理

1.醫(yī)院首先要先從自身內(nèi)部開始，堅定的實行成本管理機制從領導到財務人員到醫(yī)療人員都要改變重收入不重支出的觀念。要實現(xiàn)利潤最大化首先就是要從成本控制上下功夫，建立成本核算體系所需的基本工作，嚴格審查各項成本支出，真正做到節(jié)儉辦事。

2.財務人員要充分發(fā)揮成本分析的能力提高財務人員的專業(yè)素質，發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢分析各項成本支出，向上級做出具體、詳細的成本管理匯報。為領導作出決策性決定提供可靠地依據(jù)。讓其看到成本管理的重要性。

（二）建立完整立體的成本核算體系

將成本核算就是成本的簡單分攤核算變?yōu)榫C合控制性管理。在此過程中要積極的推行成本控制、實行成本控制、并通過分析成本管理結果來考察是否達到目標。1.建立健全成本核算組織成本核算工作發(fā)揮其作用的前提便是建立一個完整的成本核算體系。落在醫(yī)療財務從業(yè)人員身上就是要建立一個從總干到細枝均整齊有序的成本核算組織。類似于事業(yè)單位的科室體制，這個整齊有序的核算體制以成本核算部門為中心，到各科財務室選定的兼職核算員，構成了一個全面的成本核算組織。這一醫(yī)療財務人員為主，全院人員都在這個成本核算系統(tǒng)之中。2.解決好醫(yī)療服務質量、技術與成本的關系醫(yī)院一直以來將服務大眾為主要任務。而在這次改革浪潮中，醫(yī)院要向社會化市場化轉變，而成本管理便是表現(xiàn)之一，但成本管理的本意是能夠更好的將資源利用率達到最大化從而節(jié)省成本，減少不必要的浪費。為民眾提供更好的醫(yī)療服務，為群眾的健康，社會的平安穩(wěn)定，人民的幸福感而努力。不能因為節(jié)約成本而壓縮醫(yī)療服務質量和醫(yī)療技術水平。當然更不能為提高醫(yī)療服務質量而盲目的提高成本，這樣的話成本管理存在意義及目的就被歪曲了。

（三）堅持社會效益優(yōu)先的原則

醫(yī)院作為同時擔著事業(yè)和企業(yè)兩種機構義務的組織。要服務于群眾，加上千百年來醫(yī)者仁心的傳統(tǒng)，治病救人、救死扶傷才是醫(yī)院存在的第一要義。不能由于向市場化轉變而把這個任務排在后位。進行成本管理并不是要求醫(yī)院像盈利企業(yè)一樣追求利益，現(xiàn)在醫(yī)院的首要任務還是追求社會效益。醫(yī)院在擁有良好的社會效益的同時也會有著不錯的經(jīng)濟效益，因此成本管理是醫(yī)院在尋求社會效益和經(jīng)濟效益平衡點途中一枚重要的指南針，指引醫(yī)院健康發(fā)展。

（四）控制、降低藥品成本

在國內(nèi)大環(huán)境下，醫(yī)院的醫(yī)藥采購一直以來都在用招標采購制。而這樣的做法一直以來都需要嚴格的國家執(zhí)行力來控制。為了給群眾謀求便利，國家也一直嚴格的執(zhí)行，采購藥的款項落到實處，不流入心存不軌的人的手里。這要求藥品公司嚴格按照國家規(guī)定來執(zhí)行這一程序，不能違反規(guī)定。同時對于一些特殊藥品，醫(yī)院需要成本管理人員來制定合理的存量，既不能沒有，又不能太多以免造成藥品市場價格混亂。這樣做既節(jié)省了醫(yī)院的藥品成本，又為真正需要這些藥品的病患謀得了實惠。

（五）加強財務人員的培訓

醫(yī)療財務人員欠缺上崗后相對應的技術培訓，造成了現(xiàn)在醫(yī)療財務人員尷尬的局面。在這方面除了有意招收專項專科的財務人員外，醫(yī)院可以相互學習交流成本管理方面的經(jīng)驗，有意地讓財務人員定期去專業(yè)學校學習先進的財務管理知識。這樣既提高了醫(yī)療財務人員的知識素質還使成本管理體制的建立提供了人才支持。

（六）控制醫(yī)療賠償支出，杜絕醫(yī)療事故的發(fā)生

受人矚目的醫(yī)患關系也是醫(yī)院成本管理的內(nèi)容。當發(fā)生醫(yī)患糾紛的時候醫(yī)院除了支出醫(yī)療賠償費用外還需要承擔醫(yī)療事故所帶來的不良輿論影響和來自各個方面的壓力，這是比直接計算出來的醫(yī)療賠償費更巨大的一筆損失。而制定執(zhí)行力強、具有威信的獎懲制度是減少甚至杜絕醫(yī)療事故發(fā)生的有效手段。

（七）加強醫(yī)院經(jīng)營成本管理

1.理論與實踐創(chuàng)新的關系

理論是實踐的基礎，實踐是理論的驗證。在醫(yī)院成本管理中除了吸收發(fā)達國家先進經(jīng)驗轉化為理論外，還需要根據(jù)國情做出必要的修改，使這些經(jīng)驗能夠在我國生存下來。在實踐的過程中，創(chuàng)新是必然的結果，由實踐中出現(xiàn)的想法經(jīng)過理論上的探討修改從而成型，繼而實踐，所以說理論和實踐是相輔相成缺一不可。

2.目標成本與實際成本的關系

醫(yī)院的成本管理控制中，除了在醫(yī)院運營過程中進行修正外，還有之前作出預測和分析，制定未來醫(yī)院支出成本如何才能使做到利用率最大。當預測和實際成本相差較大的時候就需要有財務人員發(fā)揮其專業(yè)知識找出原因，向上級領導匯報，上級領導作出決斷，這才是成本控制管理存在的意義。

3.醫(yī)院經(jīng)營成本管理與醫(yī)院發(fā)展的關系

第5篇

現(xiàn)行醫(yī)院會計制度將醫(yī)院定位于行政事業(yè)單位，對醫(yī)院而言，面臨當前激烈的醫(yī)療市場競爭，以全成本核算帶動醫(yī)院管理，提高經(jīng)濟效益是醫(yī)院適應市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，也是醫(yī)院醫(yī)療服務體系進入市場參與市場競爭的必然結果。從醫(yī)院的管理模式看，醫(yī)院雖定位于行政事業(yè)單位，但醫(yī)院的管理是企業(yè)化管理的事業(yè)單位，是實行獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體，會計核算更加趨同于企業(yè)化，既要核算藥品、器械、部門等成本，又要確定收益的產(chǎn)生以及盈利的實現(xiàn)，以保證經(jīng)濟活動的持續(xù)進行。因此，醫(yī)院會計的成本核算按照管理的要求劃分為院級、科級、單病種以及單項成本等成本核算模式，這種模式也是目前大多數(shù)醫(yī)院開展成本核算的主要形式。目前，有相當多醫(yī)院的成本核算工作仍處于初級階段，成本會計核算管理模式單一，僅僅圍繞院級和科級成本核算的某些項目而進行，而沒有真正按照成本核算管理的要求進行。其中院級成本核算是以會計科目分類進行，反映全院各成本項目的總體情況和會計信息對外上報情況；而科級成本核算僅僅是作為業(yè)務科室獎金分配的一種措施。在科級成本核算中，因沒有專門的成本核算人員，加之科室管理者對成本、費用認識不夠，導致科室在確認費用歸屬方面不規(guī)范，成本費用分攤的隨意性大，涉及的人為因素多。使科室成本、費用的管理缺乏科學性、系統(tǒng)性，從而造成科室成本核算不實、不準，使院、科兩級在利益的界定和利益的分配中矛盾重重，也給醫(yī)院的財務狀況帶來了一定的財務風險。

2實行成本核算，嚴格成本控制的關鍵點

2.1建立醫(yī)院成本核算管理體系、完善成本控制制度

醫(yī)院成本核算管理是全員參與的一項經(jīng)濟管理的系統(tǒng)工程，涉及面廣，醫(yī)療服務成本復雜，醫(yī)院和科室之間聯(lián)系密切，綜合性強，需要各部門分工協(xié)作，共同配合。劃分成本核算單位，是進行成本核算與管理的關鍵。對此，醫(yī)院應設立一系列相關配套的成本核算管理機構。如：建立經(jīng)濟成本核算中心、醫(yī)療收費價格管理小組、固定資產(chǎn)清產(chǎn)核資小組、固定資產(chǎn)報廢審批小組，設立科室或部門成本核算員，從而為醫(yī)院和科室成本核算管理的良好運行奠定基礎。醫(yī)院在建立成本核算管理體系的同時，還應該建立一套與之相適應的核算管理制度，如：《采購與付款管理辦法》、《成本核算管理實施細則》、《成本費用歸集與分攤標準》、《院科成本測評考核辦法》、《固定資產(chǎn)管理細則》、《資產(chǎn)清查核對制度》、《醫(yī)院收費定價與管理規(guī)定》等。另外，科室或部門在醫(yī)院制定的規(guī)范制度下，還要根據(jù)本科室或部門的實際情況，制定出相應的具體細則，以便更好地開展科室或部門成本核算，從而完成各項成本目標，使科室或部門的工作質量和效益都有所提高。

2.2做好成本核算原始數(shù)據(jù)的搜集、記錄和歸集。建立成本核算分析報告制度

原始數(shù)據(jù)是反映醫(yī)療服務活動的原始資料，是進行成本預測、編制成本計劃、進行成本核算、分析消耗定額和成本計劃執(zhí)行情況的依據(jù)。所以，醫(yī)院要組織成本核算人員會同各相關部門，認真制定出既符合成本核算規(guī)定，又符合各方面管理需要，既科學又簡便易行，講求實效的原始數(shù)據(jù)登記、歸類、傳遞、審核和保管制度；以便正確及時地為成本核算和其他有關方面提供翔實的資料和相關的信息。

建立醫(yī)院成本績效分析考核報告制度，是開展成本管理與核算的重要內(nèi)容之一，也是成本管理反饋的主要途徑。成本績效分析考核報告的內(nèi)容，應該符合醫(yī)院的實際狀況，并且能反映和說明一定的同題。其成本績效分析考核報告應包括以下內(nèi)容：(1)管理目標實際完成了多少和應該完成多少，和上期比較是增還是減或者相一致；(2)實際和上期兩者之間產(chǎn)生的差異，是誰的責任；(3)分析發(fā)生差異的原因；第四，獎勵與懲罰所采取的措施以及如何杜絕偏差的產(chǎn)生等。

2.3提高信息網(wǎng)絡對成本管理和質量控制能力

由于醫(yī)療服務涉及面廣，其專業(yè)分工精細，各學科和保障部門之間的聯(lián)系密切復雜，加上醫(yī)療服務成本核算數(shù)據(jù)龐雜，若用手工統(tǒng)計核算，工作量大且不準確。因此，醫(yī)院要適應知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟時展的需要，運用現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡實現(xiàn)成本核算管理的網(wǎng)絡化、信息化、自動化、科學化。要在醫(yī)院建立一套功能完善、包括成本核算管理功能的計算機模塊系統(tǒng)，在模塊系統(tǒng)中應包含在臨床科室設立的“醫(yī)生工作站”和“護士工作站”，還應包含各臨床和醫(yī)技科室的檢查治療發(fā)生地、各實物管理庫房、行政后勤部門、各收費結賬網(wǎng)點及賬務核算管理處等，并實行聯(lián)網(wǎng)，爭取最大限度地實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)的收集、存貯、傳輸、匯總，以便對取得的數(shù)據(jù)及時、準確的分析。從而使科室和部門之間便捷、共享成本核算數(shù)據(jù)，使全院成本核算管理的質量和效率不斷提高。

2.4降低采購價格。加強物資管理

隨著醫(yī)療技術的進步，各種設備、材料在醫(yī)院總成本中所占的比重越來越大，有效的物資管理在醫(yī)院成本控制中變得至關重要。目前，醫(yī)院應該主要通過以下三個方面降低物資采購成本：(1)通過集中采購、聯(lián)合采購等方式降低物資采購成本，尤其是在大型器械采購中聯(lián)合多個單位或參與政府的批量采購可以降低采購成本，并能為醫(yī)院節(jié)約大量的資金。(2)加強材料的庫存管理，減少浪費與損失。通過引入計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，提高物資管理的人出庫制度以及盤點工作的效率。嘗試直接將藥品、物資供應實行托管。減少醫(yī)院的管理成本。(3)加強診療過程中消耗材料的使用。通過設立藥品、消耗器材的使用標準，給藥劑量、途徑、手術方式的改進達到在保證醫(yī)療質量的同時，合理使用藥品及消耗材料，降低成本。

第6篇

（一）有利于改善管理效能

在醫(yī)院管理過程中對全成本管理進行應用可以實現(xiàn)改善病人的治療效果和降低醫(yī)院成本，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的目的。醫(yī)院運行過程中采用全本管理之所以可以使病人的治療效果得到改善的主要原因是，救治病人過程中改善了運作效果，同時提高了治療效率，使治療目的變得更加清楚明了。全程成本管理能夠降低運行成本，主要因為可以依據(jù)醫(yī)院當前的運行情況發(fā)現(xiàn)存在的問題，并對問題進行改善，從而實現(xiàn)降低運行成本的目的。醫(yī)院在管理過程中一直在尋找管理醫(yī)院運營方法，并將可以改善運營過程的管理方式視為醫(yī)院生存和發(fā)展的途徑。而全成本管理在醫(yī)院管理中就起到了這樣的作用。因此，在醫(yī)院管理中實行全成本管理是十分必要的。

（二）提高考核員工業(yè)績的精準性

傳統(tǒng)的管理方式下，醫(yī)院將管理人員成本全部都分攤在一線部門上，但卻很難對一線部門的產(chǎn)出進行界定。而醫(yī)院管理過程中對全成本管理方法進行應用就可以對管理人員的責任成本進行準確的“核算”，同時可以對一線部門的工作人員的產(chǎn)出進行準確的考核。

（三）有利于相關部門對服務價格進行確定

醫(yī)療服務價值就是醫(yī)療技術服務成本，其有許多部分共同組成。例如，醫(yī)院中使用的醫(yī)療設備、占地費用、藥品等。醫(yī)院管理中對全成本管理進行應用，可以得出可靠的醫(yī)療技術服務成本，為醫(yī)療服務收費標準的規(guī)定提供有力的數(shù)據(jù)支持。

（四）便于醫(yī)療機構競爭的有序形成相同的醫(yī)療服務

在不同的醫(yī)療機構中的成本是不同的。在現(xiàn)代經(jīng)濟市場下，醫(yī)院的競爭也變的更加激烈，醫(yī)療結構在為了自身的發(fā)展，降低自身的成本，提高自身的服務質量有重大意義。通過全成本管理能夠使不同的醫(yī)療結構在費用和服務項目上提供一個適當?shù)膶Ρ绕脚_，從而使醫(yī)療結構之間的競爭變得更加有序。

二、醫(yī)院中全成本管理的策略

現(xiàn)代社會是一個信息時代，在醫(yī)院管理中，全成本管理是一種合理的手段與管理工具，但全成本管理的實施必須要借助信息系統(tǒng)。在對全成本管理進行應用過程中，管理者必須清楚的意識到：全成本管理的實施不僅是一套簡單信息系統(tǒng)，更加是醫(yī)院流程和制度上的轉變。因此，在醫(yī)院管理中對全程管理制度進行應用，對醫(yī)院中的工作人員的素質和管理水平都有較高的要求。

（一）建立一支綜合素質過硬的管理隊伍

長期以來，我國醫(yī)院中的經(jīng)營者都將工作重點放在各自專業(yè)知識上，并沒有在管理上下功夫，因此并不擅長管理。現(xiàn)今，醫(yī)院逐漸轉變?yōu)榻?jīng)營模式，因此醫(yī)院在經(jīng)營過程中，首先要建立一支綜合素質過硬的管理隊伍，不能在單純的引進醫(yī)術上的人才，同時也要引進工程管理、社會學、經(jīng)濟管理學等方面的人才，只有這樣才能使醫(yī)院經(jīng)營管理模塊在實際經(jīng)營中能夠起到咨詢、決策等作用。只有建立綜合素質過硬的管理隊伍，才能使全成本管理發(fā)揮出應有的效果，如果隊伍素質差，全成本管理很可能出現(xiàn)相反的作用。

（二）戰(zhàn)略成本管理的引進

醫(yī)院傳統(tǒng)成本管理主要注重在成本上的節(jié)省，也就是在生產(chǎn)過程中采取合理的方式降低無謂成本的消耗或者通過改變工作方式來降低成本。傳統(tǒng)成本管理主要有“成本改善”和“成本維持”方式，在實際應用過程中體現(xiàn)在廢品損失的減少、損耗的減少等。而戰(zhàn)略成本管理指的是，在管理過程中會計人員提高競爭對手以及醫(yī)院本身的資料，對資料進行合理分析，從而為管理者對醫(yī)院在競爭中的位置評價提供幫助，從而提高醫(yī)院的競爭力。戰(zhàn)略成本管理的目的在于尋求成本路徑，工作重點在于預防。因此，醫(yī)院在規(guī)劃過程中就需要對市場、醫(yī)院位置、醫(yī)院未來的經(jīng)營模式進行全方位考慮，從成本產(chǎn)生的源頭對成本進行控制。戰(zhàn)略成本管理的引入是全成本管理在醫(yī)院管理中實施中的一個關鍵環(huán)節(jié)。

（三）加強固定成本控制

依據(jù)全成本核算原則，在減除、收取維修和折舊費用上，要對設備的機構進行優(yōu)化，發(fā)展新科技，要對醫(yī)院購買新設備的社會效益和經(jīng)濟效益進行可行性論證，避免盲目的購買醫(yī)療器材，增加醫(yī)院在固定成本上的支出。固定資產(chǎn)的大修和購置上的支出，要以經(jīng)濟分析為基礎，并且要結合醫(yī)院在長期發(fā)展上的需求，并且不能過于強調短期費用和成本。同時在新項目、新技術的開展要在政策上予以一定的支持，適當?shù)募哟笤诩夹g創(chuàng)新上的投入，不能為了降低短期成本而降低在科技上的資金投入。

（四）平衡記分卡的運用

醫(yī)院中的協(xié)調發(fā)展，不僅包括醫(yī)院與社會之間的協(xié)調，而且還包括醫(yī)院內(nèi)部協(xié)調。醫(yī)院同社會之間的協(xié)調主要是指醫(yī)院同社會環(huán)境的和諧發(fā)展，不能采取凡事以經(jīng)濟利益為向導的錯誤發(fā)展理念。醫(yī)院內(nèi)部協(xié)調中，應當合理的結合平衡記分卡的管理方式。在內(nèi)部協(xié)調過程中要注重長遠目的，并且要找到醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務與病人之間的平衡點，合理的將醫(yī)院的短期發(fā)展和長期發(fā)展聯(lián)合在一起，改變醫(yī)院在業(yè)績考核上的指標，有效避免醫(yī)院在發(fā)展過程中過分注重短期回報，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展意義重大。將平衡積分卡與全成本管理進行合理結合可以使全成本管理的效果得到提升。

三、結語

第7篇

隨著醫(yī)療體系市場化進程的不斷加快，市場經(jīng)濟對醫(yī)院的影響也逐漸深入，且伴隨著醫(yī)院生存危機的到來，其所面臨的壓力也急劇上升。醫(yī)院面對醫(yī)療市場化的發(fā)展，必須要拋棄傳統(tǒng)醫(yī)療觀念的束縛，主動轉變觀念，加強創(chuàng)新意識，采取有效的成本和績效管理方式來確保醫(yī)院的自身有效的資金、人力資源得到合理的配置，增強醫(yī)院自身的發(fā)展能力，才能在社會主義新經(jīng)濟形勢下站穩(wěn)腳跟。醫(yī)院進行成本管理與績效管理的目的是為了能夠真實反映醫(yī)院的財務管理狀況，進而為醫(yī)院的成本控制和績效管理提供信息數(shù)據(jù)的支持。現(xiàn)今醫(yī)院主要是在科室成本核算的基礎上來實施績效獎金的分配，其目的主要是為了有效激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的責任感，確保職工主動參與醫(yī)院的財務管理和財務核算，這也體現(xiàn)出了醫(yī)護人員的知識與風險價值，促使各科室能夠主動落實各項管理制度，促進醫(yī)院整體經(jīng)濟效益和社會效益的穩(wěn)固提高。

二、醫(yī)院成本管理和績效管理過程當中存在的問題

1.成本管理和績效管理意識薄弱。成本管理和績效管理都屬于財務管理的范疇，因此屬于一項系統(tǒng)性工程，需要在相應的運行系統(tǒng)的協(xié)助下才能夠進行。成本預算、分析方案、過程控制、績效管理以及費用核算都是系統(tǒng)的組成部分。因此，要想加強醫(yī)院的成本管理和績效管理，首先要求全體醫(yī)護人員樹立成本管理意識，在實際的工作過程當中主動節(jié)約成本。但是就現(xiàn)今的狀況而言，我國大多數(shù)的醫(yī)院還是沿用傳統(tǒng)的財務管理觀念，沒有意識到成本與績效管理的必要性和重要性。

2.成本管理體系不完善。成本與績效管理同屬醫(yī)院內(nèi)部規(guī)范體系的組成部分，對醫(yī)院內(nèi)部機制具有一定的約束下。但是就現(xiàn)階段的狀況而言，我國醫(yī)院成本管理體系還存在許多的問題和漏洞，沒有形成一個成熟完善的體系，也沒有健全的成本和績效管理制度。這種狀況導致醫(yī)院的成本與績效管理不受控制，進而滋生腐敗。也有一小部分的醫(yī)院的成本管理系統(tǒng)已經(jīng)相對比較完善，但是由于落實不到位，沒有進行行之有效的過程控制，進而導致醫(yī)院成本和績效管理缺乏全局思考，造成浪費，成為了阻礙醫(yī)院發(fā)展壯大的絆腳石。

3.績效管理的目標責任不明確。醫(yī)療機構面對激烈的市場競爭環(huán)境，要想在這樣的市場環(huán)境當中取得優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則必須要制定出明確的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，并予以有效的實施。此外，要想醫(yī)院的總體目標進行合理的劃分，將各項目標劃分到每個部門，甚至每一位工作人員身上，促使醫(yī)護人員的個人價值觀與醫(yī)院總體發(fā)展目標保持統(tǒng)一，進而促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是就目前的實際狀況而言，大多數(shù)的醫(yī)院都將績效管理看成是人力部門的事情，讓人力部單獨處理績效考核相關事物。且在績效管理的工作過程當中普遍存在權力、責任界定模糊的狀況，這嚴重阻礙了醫(yī)院績效管理的發(fā)展和完善。

三、加強醫(yī)院成本管理和績效管理的措施

1.提高成本管理和績效管理的重視度。過去醫(yī)院在進行成本與績效管理的時候都是將“事”擺在首要位置，而忽視了“人”的作用。因此要想實施有效的成本與績效管理，首先就要改變以往錯誤的觀念，主動將“人”放在成本管理和績效管理的首先位置，將醫(yī)院的所有人員當成是成本產(chǎn)生的動力和基礎，不斷擴大對醫(yī)護人員的宣傳成本管理和績效管理的力度，充分發(fā)揮人在成本與績效管理過程當中的作用，并將成本管理和績效管理作為醫(yī)院價值觀的組成部分，促使醫(yī)院形成多層次的成本與績效管理體系。

2.構建完善的成本與績效管理責任體系。構建完善的成本與績效管理責任體系，是醫(yī)院發(fā)展壯大的必要途徑，詳細內(nèi)容包括以下幾個方面；第一，進行全面清查核算。其目的是為了摸清醫(yī)院當前所擁有的資產(chǎn)價值，建立健全資產(chǎn)管理制度，完善內(nèi)部監(jiān)督和管理體系，同時完善收支標準，制定合理的消費定額，明確界定各項非費用。如資本性支出、專項支出等。第二，在成本核算的基礎上制定財務報表。通過成本核算能夠詳細分析各項數(shù)據(jù)，明確醫(yī)院成本的各項構成要素，了解成本變動的規(guī)律和走向，分析造成成本產(chǎn)生變化的原因，并能夠利用經(jīng)濟調節(jié)的因素將所有的數(shù)據(jù)進行綜合分析與處理，確保將被動成本管理轉變成為主動成本管理，以達到增加醫(yī)院收益的目的。第三，以醫(yī)院各個科室為核心來進行成本和績效管理。在規(guī)定醫(yī)院各項物資材料的定額成本，應當采取合適的方式將各項費用計入相應的科室部門，此外公共費用也應當按照相應的比例分配到各個科室當中。另外對于那些不可控的因素，如醫(yī)科、臨床產(chǎn)生的水電費等，要倡導醫(yī)護人員主動節(jié)約資源。同時定期對其進行考核。

3.建立健全績效考評標準體系。績效評估指標的量化和客觀性是確保醫(yī)院績效考評公平、工作的基礎和前提。所以，在進行績效管理的過程當中，必須要嚴格遵循系統(tǒng)性、綜合性、可比性、導向性以及可操作性等各項基本原則。除此之外，還要正確認識和對待醫(yī)院績效管理過程當中的各項要素，嚴格區(qū)分各個層面不同績效管理的內(nèi)容，構建完善的績效考核評估系統(tǒng)，將醫(yī)院各級管理者、各個部門的工作問題、內(nèi)容以及目標進行不斷的交流和探索，確保醫(yī)院的績效管理工作得以順利開展。

4.主動轉變觀念，將績效考核轉變?yōu)榭冃Ч芾怼？冃Э己伺c績效管理看似一致，實際上卻存在本質差別。前者屬于傳統(tǒng)人事考核手段，后者則是現(xiàn)代人力資源的管理方式。在工作過程中，如果只是單純的依靠績效考核的結果來決定員工的升職、加薪或者解聘，將會對員工工作的熱情與積極性造成嚴重的影響，進而對醫(yī)院的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。對醫(yī)護人員的績效管理是一個動態(tài)的過程，具有多維、多因的特點，因此傳統(tǒng)的績效考核無法對其實施科學的考核，因此也就難以取得顯著的成效。以往對醫(yī)護人員的考核主要是側重評估與判斷，即事后評價，更多的是通過數(shù)字的形式來進行表達，是一種被動反應考核機制。而績效管理則注重信息溝通以績效提高，這屬于事前的溝通，是一個主動考核的過程。因此，醫(yī)院管理者在進行績效管理的時候要主張員工進行自我控制，確保自身的工作能力得到穩(wěn)步提高，為醫(yī)院的健康發(fā)展奠定良好的基礎。

四、結語

第8篇

1．1普遍存在對成本管理不夠重視的現(xiàn)象

(1)多年來，公立醫(yī)院注重的是醫(yī)療功能，不夠重視經(jīng)濟功能。上級管理部門對公立醫(yī)院醫(yī)療水平的考核力度大大高于對財務工作的考核力度，客觀上造成醫(yī)院管理者忽視成本管理。

(2)在執(zhí)行舊的《醫(yī)院財務制度》背景下，公立醫(yī)院財務核算體系不健全，財務管理部門不能為管理者提供有效的成本核算數(shù)據(jù)及分析，未能讓管理者看到成本管理的重要性和必要性，從而直接導致管理者對成本管理的弱化，間接導致員工缺乏成本意識，浪費嚴重。

1．2財務人員專業(yè)水平參差不齊

工作缺乏積極性

(1)多年以來，醫(yī)院作為國家事業(yè)單位，其執(zhí)行的醫(yī)院會計制度并不要求進行成本核算，因此對財務人員的業(yè)務素質要求并不很高，財會人員缺乏學習的動力，平時業(yè)務培訓以及考核多是流于形式，導致財務管理人員的業(yè)務水平整體較弱，短期內(nèi)很難適應成本核算的要求。

(2)公立醫(yī)院屬于非營利性事業(yè)單位，財務人員工作相對單一，其收入與業(yè)務技能也沒有必然聯(lián)系，因此工作學習的動力受到嚴重制約，在一定程度上影響了醫(yī)院財務人員業(yè)務水平的提高。

1．3臨床醫(yī)技科室沒有成本核算意識

現(xiàn)階段公立醫(yī)院各科室普遍未設專職成本核算人員，科室對成本核算的理解只停留在科室獎金分配計算的層面，其大量的核算工作是由財務部門承擔的。

1．4成本核算手段落后

計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)有待加強

(1)目前大部分醫(yī)院的計算機系統(tǒng)中模塊眾多，互不兼容。如收費、物流、固定資產(chǎn)、檢驗、檢查、醫(yī)生工作站、體檢、胃鏡系統(tǒng)等等，子系統(tǒng)眾多，計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)未能有效整合，相互之間兼容性較差。

(2)由于成本核算系統(tǒng)不太完善，財務人員需要人工將收費或財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)直接或分析后錄入成本核算系統(tǒng)，影響了成本核算數(shù)據(jù)的準確性。

2提高公立醫(yī)院成本管理的建議

2．1加強公立醫(yī)院全員尤其是管理者對成本的管理意識

(1)在三級醫(yī)院實行總會計師制度，提高醫(yī)院管理者對全成本管理的重視度。總會計師既是財務管理者，也是醫(yī)院管理者。通過總會計師的工作取得醫(yī)院其他管理者的支持，使醫(yī)院其他管理者了解全成本核算的作用和意義。

(2)加強全成本核算的宣傳工作。全成本核算工作應由財務、信息、人事、后勤、設備物資、統(tǒng)計、醫(yī)務、護理等相關部門全員參與，共同執(zhí)行。要讓員工意識到成本核算和管理不僅是醫(yī)院經(jīng)濟管理部門的事，而是與我們每一位員工的切身利益相聯(lián)系，事關醫(yī)院發(fā)展的大局。

2．2規(guī)范全成本核算流程

全面提高公立醫(yī)院財務核算水平

(1)加強財務人員成本意識，按照成本核算程序做好會計核算工作。財務負責人、制單與報表會計、成本會計等要對醫(yī)院的成本核算流程與數(shù)據(jù)進行分析，確定各類間接成本的分攤依據(jù)，對某些成本核算有分歧的問題，進行專題討論，達成共識，必要時請示上級主管部門或同級財政部門。

(2)每季度由財務部門牽頭召開成本核算聯(lián)席會，由專職或兼職的成本核算員通報上一季度各科室成本耗用情況。同時要加強與科室間的溝通，科室人員對成本控制應認識到位，提供數(shù)字真實有效。采購部門、總務部門通報近期經(jīng)濟合同簽署情況，以便于財務人員對成本進行正確的核算與歸集。

(3)財務部門可適當引進高學歷的會計人才，理論聯(lián)系實際，帶動醫(yī)院整體財務水平的提升。

2．3加強計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)在成本核算中的作用

(1)公立醫(yī)院應引進先進的成本核算系統(tǒng)，讓成本信息更能反映客觀事實。在新系統(tǒng)的引進及實施過程中，財務人員應積極參與，以便日后系統(tǒng)能更好地為之服務。

(2)鑒于目前公立醫(yī)院模塊系統(tǒng)繁多，既有收費系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)，又有成本核算系統(tǒng)的實際情況，財務人員應積極與各相關公司軟件工程師充分溝通，盡量做到數(shù)據(jù)接口或完善數(shù)據(jù)交互平臺，最大限度地減少成本核算的工作量，減少人為錄入，提高數(shù)據(jù)準確性。

第9篇

醫(yī)院人力資源成本是醫(yī)院為取得、開發(fā)以及使用人力資源而付出的，能夠用貨幣計量的代價，包括取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。取得成本是指在招聘、選拔、錄用和安置員工過程中發(fā)生的成本。使用成本既包括傳統(tǒng)概念中的工資、獎金及福利，同時也包括醫(yī)院向勞動者提供的使其勞動力價值實現(xiàn)增值以及保持勞動積極性的文化、衛(wèi)生、教育、娛樂等項目的支出。開發(fā)成本主要是指對員工的培訓和教育支出，包括崗前、在職和脫產(chǎn)培訓學習等方面的費用。離職成本一般由兩部分組成，一是由于員工離職而產(chǎn)生的成本，二是重新配置新員工替代離職員工而產(chǎn)生的成本。在醫(yī)院人力資源成本中，使用成本是主要成本；開發(fā)成本是最具附加值效益的成本，具有邊際效益遞增的特點；離職成本在某種意義上則是一種機會成本。

二、人力資源成本控制與管理在醫(yī)院管理中的重要作用

人力資源、物力資源和財力資源是醫(yī)院資源管理的三要素，在現(xiàn)代醫(yī)院管理理論中，人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源，在三要素中處于首要位置。“以人為本”的管理思想和理念正越來越多地受到眾多醫(yī)院管理者的認同。隨著人力資源在醫(yī)院經(jīng)營管理中的作用日益受到重視，客觀上要求醫(yī)院能提供比較可靠的人力資源成本和價值的信息，這既是醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營成果的重要內(nèi)容，能反映醫(yī)院財務管理和經(jīng)濟運營實際情況；也是反映醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀的工具，為提高醫(yī)院人力資源成本管理效率提供參考和決策依據(jù)。因此，通過對人力資源成本進行科學、有效的控制與管理，可以合理配置醫(yī)院人力資源，優(yōu)化人員結構，建立人才梯隊，從而實現(xiàn)醫(yī)院人力資源投入與產(chǎn)出效益的最大化。總之，人力資源成本控制與管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中扮演著十分重要的角色。

三、醫(yī)院人力資源成本控制與管理的現(xiàn)狀

1.對人力資源成本控制與管理的認識存在誤區(qū)

目前，我國多數(shù)公立醫(yī)院的財務管理者將管理的重點放在物耗成本的控制上，對醫(yī)院人力資源成本控制與管理的內(nèi)涵和作用認識不到位。多數(shù)醫(yī)院雖設置了人力資源管理部門，但專業(yè)管理人員的配備往往不足，由于缺乏財務和人力資源相關管理專業(yè)知識，因此基本談不上人力資源成本管理。例如：在人才選拔過程中，缺乏整體的謀劃，盲目地唯高學歷、唯高職稱，導致醫(yī)院付出了高引進成本和高使用成本，但引進人才的專業(yè)和技術特長與醫(yī)院自身的學科發(fā)展和實際需求不匹配，造成尷尬局面；員工是醫(yī)院的寶貴財富，但目前仍有很多醫(yī)院不能秉持“人事相宜、人盡其才”的用人原則，不關心員工個人的職業(yè)生涯，也未將員工個人的職業(yè)發(fā)展與醫(yī)院學科和專業(yè)的發(fā)展緊密結合起來，不能給員工提供施展才華的平臺，極易導致員工的流失，不僅造成用人成本增加，更給醫(yī)院的長遠發(fā)展帶來不良影響。

2.缺乏風險意識，人力資源成本高

造成醫(yī)院人力資源成本高的因素主要有以下方面。（1）醫(yī)院管理者缺乏風險意識。由于我國的公立醫(yī)院是事業(yè)單位，一般根據(jù)病床數(shù)來核定人員編制，因此將人力成本視為醫(yī)院的固定成本，醫(yī)院管理者難免會缺少風險意識，未將人力資源成本控制與醫(yī)院的經(jīng)營狀況結合起來進行風險分析，極易忽略人員成本問題對醫(yī)院經(jīng)營績效產(chǎn)生的隱性影響。（2）開發(fā)成本和離職成本高。醫(yī)院人力資源的特征主要表現(xiàn)為高素質、高知識水平，有較長的準備期，無法簡單地從勞務市場獲取。醫(yī)療行業(yè)不同于其他行業(yè)，是以人作為實踐對象，與人的生命健康直接掛鉤，在實踐過程中必須保障無任何差錯與失誤。因而必須要求醫(yī)護人員有專業(yè)化的技能與素養(yǎng)，同時需要不斷的繼續(xù)學習與培訓。因此，對人力資源實施連續(xù)性投資的期限較長。有些醫(yī)院很重視對人才的引進，但往往忽略對員工的挖掘和培養(yǎng)，既缺少長遠規(guī)劃，也缺少相應的持續(xù)投入。在這種情形下，當出現(xiàn)職工離職時，極易出現(xiàn)人才斷檔和專業(yè)閑置，既影響醫(yī)院正常工作的開展，又導致人力資源管理的成本加大。因此，人力資源開發(fā)成本的損失和因崗位人員空缺造成的高離職成本，是助推醫(yī)院人力資源成本高的重要因素。

3.缺乏有效的成本控制體系，人力成本管理效果差

目前，我國公立醫(yī)院人力成本約占醫(yī)院總支出的30%～40%，遠低于醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的國家。由于缺少一套健全有效的人力資源成本控制體系，醫(yī)院人力資源成本管理成效不高，具體表現(xiàn)在：人力成本總額逐年攀升，但投入與產(chǎn)出效率不高，員工得到與付出不成正比，關鍵人才激勵失效等。這些勢必會導致醫(yī)院人力資源管理的盲目性，從而進一步提高人力資源成本，形成惡性循環(huán)。

4.醫(yī)院缺乏合理的薪酬評定體系

在人力資源薪酬分配方面，大部分公立醫(yī)院依照職工的專業(yè)技術職稱而定，未將實際勞動報酬與其工作數(shù)量和工作質量緊密掛鉤，薪酬分配體系欠缺一定的合理性。醫(yī)院缺乏科學合理的崗位價值評價，導致以職稱為導向的薪酬制度嚴重僵化，員工無論到哪個崗位，只要是同一技能等級，其崗位工資的水平就是一樣的，嚴重缺乏公平性，極易導致臨床專業(yè)技術人員片面追求高職稱，而忽視了對專業(yè)技術及能力的培養(yǎng)。這樣，在一定程度上也造成了人力資源成本的非合理性支出，無法調動員工的工作積極性，導致人才流失，進一步增加了醫(yī)院人力資源成本。

四、加強醫(yī)院人力資源成本控制與管理的對策

1.正確認識醫(yī)院人力資源成本控制與管理的內(nèi)涵

現(xiàn)代醫(yī)院管理需要強化成本意識，其中之一是加強人力成本的管理。醫(yī)院人力資源成本的控制與管理絕非簡單的“縮減”，更不是克扣員工的工資、福利，而是要更好地在人力資源成本管理方面做到有效管控，通過精細化、科學化、人文化的管理，實現(xiàn)人力資源的高效開發(fā)與有效激勵，獲取最佳的人力成本使用效益。這里需要特別指出的是，在我國公立醫(yī)院中，財務人員普遍習慣將人力成本作為固定成本來管理，忽視員工的能動性和創(chuàng)造性，降低了醫(yī)院的凝聚力。醫(yī)院的管理核心是人，如果能把人作為一種投資，加以很好地運用和發(fā)揮，無疑是最大的一筆財富。因此，醫(yī)院應努力挖掘人力投入與產(chǎn)出的潛力，以第一資源的高度加強對人力資源的開發(fā)與成本管理。

2.優(yōu)化人員和機構設置，有效控制人力資源取得成本

科學設置工作崗位和配備相應工作人員是削減醫(yī)院人力資源管理成本的重要舉措。重點應做好以下兩個方面的工作。一是做好人力資源規(guī)劃，其核心內(nèi)容是提高員工個體的工作效率和減少冗余人員，逐步建立以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃，從而實現(xiàn)醫(yī)院工作人員的供需平衡，減少人員短缺成本和過剩成本。二是定崗定編，提高工作效率。根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定醫(yī)院學科和專業(yè)發(fā)展重點和方向，根據(jù)醫(yī)療工作的實際需求，分析不同崗位的技能需求，合理安排崗位，合理招聘人才。招聘工作有的放矢，目標明確，自然有助于提高招聘效率，節(jié)約招聘成本。

3.健全薪酬激勵機制，合理控制人力資源使用成本

傳統(tǒng)的財務管理將人視為一種成本，而現(xiàn)代醫(yī)院財務管理倡導的是把人看做一種充滿生機與活力、決定醫(yī)院未來發(fā)展的不可替代資源。因此，在醫(yī)院的經(jīng)營管理中，要以人員保護、開發(fā)和增值作為工作重點，以投資的眼光來看待在培養(yǎng)、吸引以及使用人才方面的資金投入，建立健全激勵機制，充分調動人才的主觀能動性，尤其要調動關鍵人才、學科帶頭人、業(yè)務骨干的主觀能動性，使其不斷提高醫(yī)療技術水平，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟和社會效益。相關研究結果表明，當激勵有效時，員工的工作潛能可以發(fā)揮至其實際工作能力的80%~90%，當缺乏激勵時，員工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20%～30%。可見，對員工進行有效激勵是極為必要的。在制定員工薪酬激勵機制時，必須遵循按勞分配的原則，兼顧公平與效率，具體分析不同崗位的勞動價值，還要綜合考慮行業(yè)特點、社會平均工資、同行業(yè)平均工資水平、員工的個體期望值，以及醫(yī)院的經(jīng)濟承受能力和成本效益等因素。在控制人力資源使用成本上，還應注意不要片面唯學歷、唯身份選拔人才，堅持以工作能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，只要是符合崗位所需條件，能勝任本職工作，肯鉆研能吃苦，并具有一定創(chuàng)新能力的，就是適用性人才。

4.加強醫(yī)院文化建設，降低離職成本

醫(yī)院文化決定著員工的思維方式與行為方式，良性的醫(yī)院文化不僅可以為醫(yī)院發(fā)展錦上添花，而且具有穩(wěn)定職工隊伍的重要作用。醫(yī)院文化建設要堅持以人為本，通過對員工思想和行為規(guī)范的管理與引導，從道德和倫理上調整醫(yī)院與社會、醫(yī)院與醫(yī)院、醫(yī)務人員與患者、醫(yī)院管理人員與被管理者、醫(yī)院員工與員工之間的關系，達到員工個人成長與醫(yī)院和諧發(fā)展的目的。醫(yī)院文化在凝聚人心、激勵員工、自我管理、自我約束方面具有重要意義，一旦員工認同醫(yī)院文化，不但不會離開醫(yī)院，反而會加深對醫(yī)院的依賴度與信任感，形成較強的凝聚力和向心力，從而可以有效降低離職成本。

五、結束語