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第1篇

酒店業主在管理合同談判中的誤區

首先，將管理合同文本的文字談判等同于管理合同談判，我們首先應當明確的是:管理合同是一種非股權式的酒店經營模式，它主要包含了委托民事法律關系在內的一系列契約安排。管理合同的這種模式，最早由希爾頓酒店集團在上世紀60年代引入，從利益共享的長期租賃合同中逐漸演變過來，管理合同與管理合同文本是有區別的，后者只是體現這一民事權利義務的法律文件。

其次，就合同文字談合同。管理合同誕生于英美法系的商業環境中，很多條款的表達方式及語氣異于國內合同，如果我們只關注了合同文本，忽略了這種契約制度本身的實質性含義，在談判中，就會出現就文字而文字，就條款而條款的談判方式，甚至糾纏于合同語氣上，并更多比照國內承包經營合同和單純的委托合同，且偏向于爭奪管理權限的條款。

這些不但無助于業主獲得合同利益，也與管理合同的契約精神相背離。管理合同的契約模式，決定了在管理合同的風險安排上，業主與管理公司的合同訴求不盡相同，但在酒店經營目標和經營成本的控制方面，業主與管理公司的訴求基本上是一致的，因此，業主作為酒店資產的所有權人，從資產運營的安全與效率方面，獲取管理合同的合同利益，不但符合業主的最大利益，也符合管理合同的契約模式，為管理公司所普遍接受。

其實，當業主獲得一塊土地資產時，管理合同對于業主，其本質上的意義只是業主確立資產管理的一個工具。所以，我們確立了業主從資產運營的安全和效率角度，去關注管理合同中的一些關鍵條款，在管理合同的契約特點中，去構筑并合理表達業主的合同訴求，比我們單純地去計較文字要重要得多。

結合過往經驗，業主需注意這樣的一些條款安排建議:管理公司的綿約相對人(業主)酒店資產(含土地)的合法所有權人。在過往的談判中，關于誰作為管理合同中管理公司的締約相對人，有多種不同的理解。事實上，需要明確的一點是，管理公司鎖定的締約對象，只是酒店物業資產含土地的合法所有權人，這會涉及到酒店管理權的委托來源的合法性和正當性。因此，這樣的一些條款，是需要業主正確理解的:

(1)管理合同會強調業主在簽約時以及在合同期內，對土地及酒店物業資產所有權的承諾(約定的業主轉讓，所產生的物權流轉除外)，并且，如果酒店在簽約時處于未建或在建狀態，管理公司還會關注整個酒店物業的建設投資是否有一個合理滿意的融資方案。基于此，管理合同所需要業主自行承擔的費用就有:持有物業相關的稅賦、為物業資產購買財產類保險、預提設施設備準備金、各項資本性支出等等，而這些附隨產生的各項稅費，在管理合同的框架中，是不進入經營性支出的，這也是管理合同這種契約模式的特點之一。

(2)業主出讓自己的股份或實際控制權，以及業主出讓酒店物業資產所受到的合理限制。這里所涉及到的關鍵問題是，與管理公司產生合同關系的相對人發生變化，導致管理公司對未來的管理權穩定產生顧慮。因此，需要在管理合同中加以約定，業主在考量這些條款時，應當對未來的公司發展戰略有一個預期，同時，著重審核管理合同中對業主轉讓條款的條件，是否與這樣的預期相抵觸，并在管理合同中敘明。

酒店品牌的甄選影響投資規模的重要因素擬投資酒店的區域市場，在管理合同期限內，是否可以支撐一個擬選品牌的酒店，這永遠是需要業主首先解決的問題。國際性的酒店管理集團，其核心商業訴求在于:酒店產品的市場份額最大化所帶來豐厚的管理酬金，從而實現連鎖品牌的價值和集團利益的提升，因此，品牌和系統標準，是這些管理公司得以生存的核心價值，這在管理合同談判中會涉及到這樣的條款:

(1)業主會被要求對“品牌標準”(也稱“系統標準”)的遵守義務。基于此，“技術服務協助服務協議”，這是國外管理公司通常需要業主強制性購買的技術協助服務，其目的在于敦促業主遵守品牌標準。這里面業主要考慮的重大因素有:①“品牌/系統標準”，與業主建造成本密切相關聯，它們與業主投資成本的預算要匹配。②技術協助服務所遵循的“品牌/系統標準”需要穩定和持續，避免業主投資與該等標準不一致導致的重置損失。③技術協助服務的重要節點的確立，技術服務團隊的服務方式，要滿足業主所聘請的各設計師、建筑師、裝修師、景觀師等等的要求。

(2)設施設備準備劍通常稱為“FF&E)的提取與使用。在一定程度上，FF&E的提取和使用，也是為“品牌/系統標準”的維護而服務的，需要充分地了解這個條款，這就是我們在獲得了品牌給物業帶來溢價的同時，需要考量的物業標準的維持成本問題。

業主的控制是風險而不是管理權

管理合同時間跨度長，一般是在15到25年之間，個別高端奢侈品牌的管理期限會在30年左右。管理合同盡管法律關系復雜，但主合同以酒店經營管理權的全部委托為主要法律關系。所以，巨額的酒店資產長期交由管理公司，作為資產的所有權人，業主的顧慮和擔憂是理所當然的。有些業主認為:通過更加深入和廣泛地去控制酒店管理(比如審核各項制度和開支等等)，來實現對酒店的控制，我們認為，這樣的觀點值得商榷，事實上，業主作為資產所有權人，而不是酒店管理者，在管理合同中去考慮這樣的制度才是合適的。

(1)協助國際品牌酒店的本土化，協調酒店在當地建立良好的公共關系，業主應當根據自身的要求，考慮業主代表的派出方式業主代表的派駐制度有兩個因素是需要考慮的:一是任職的專業資格，二是權利邊界的劃分;

(2)盡管有業主代表，建立管理公司與業主間的慣常聯席溝通機制和臨時聯席的溝通機制;

(3)協商認可管理公司的業務計劃，約定業務計劃的內容和提交時間，并適時引入專家仲裁機制;(引資金支付的合理監管制度，這個制度度在管理合同中的設計，是否涉及到控制管理權，業主的立意是重要的，對于酒店資金的支付，項目和種類相當繁雜，因此，我們贊成的是一種合理的監管體制，而不是去束縛管理公司經營酒店，更不是為日常的經營管理去設置不必要的障礙。

經營業績評價體制利益的期待

顯然，任何一個業主均不希望酒店業績長期虧損，這是業主謀求訂立管理合同以獲得國際管理集團先進的管理理念和技術，以及集團服務的本意和目的，然而，任何一個管理公司均不會也不可能向業主承諾酒店業績的回報，因為，酒店業績并不取決于管理公司，而是取決于未來的市場，而這個市場又是敏感而脆弱的。怎樣在管理合同里面去充分解決業主的關切，同時，又可以讓管理公司無需去承擔本不是自己責任的義務呢，

問題的焦點不在“業績不好，誰承擔責任上”，而是，合同退出合理終止機制。有兩個內容需要業主在管理合同中去關注:超級秘書網

(1)應當注意到，管理公司所收取的管理費有兩個部分，一是基本管理費，二是獎勵管理費，那么，讓獎勵管理費更加體現出它的合同設置本意，它應當與酒店經營毛利的高低更加緊密地掛鉤;

第2篇

“企業文化是企業的靈魂，文化管理是企業管理的最高境界”。山東高速服務區管理有限公司總經理、黨委副書記張敏強調。近年來，公司站在建設服務優質品牌的高度，建設了滲透力強、影響力廣、凝聚力大，涵蓋品牌、行業、傳統文化為一體的“暢和”文化體系，支撐公司跨越式發展。

《現代企業文化》：公司牢固樹立品牌戰略，打造全國一流服務區。“山東高速服務”優質品牌文化的內涵是什么？

張敏：品牌是一種力量，更是一種文化。公司以“山東高速”金字招牌為引領，本著“富員強企、服務社會”的企業使命，積極實施品牌化發展戰略，著力打造了“山東高速服務”優質品牌，成為行業領先的第一品牌。特別是在2016年交通運輸部組織的文明服務創建活動中，京臺路德州、濟南服務區在全省名列前茅，獲“全國百佳示范服務區”榮譽稱號，青銀路青州等10對服務區獲“全國優秀服務區”榮譽稱號。國務院副總理馬凱、交通運輸部部長楊傳堂等領導多次到服務區考察調研，全國20余個省兄弟單位到公司學習交流，公司優質的品牌形象得到了各級領導和社會各界的一致認同。

隨著公司的快速發展，不斷地進行挖掘和提煉，形成了品牌文化。一是建立了理念文化系統，包括企業愿景、經營理念、管理理念、服務理念、服務標準等，目的是種植理念、強化理念，并讓全體員工參與到企業文化建設的全部過程；二是建立了視覺文化系統，包括各類標志、標識的標準色、標準字、LOGO、人員著裝等基礎要素和應用要素系統，目的是規范、美化公司的品牌形象；三是建立了行為文化系統，包括文明用語、禮儀舉止、服務承諾等，目的是讓員工在提供服務時語言更文明、行為更規范、態度更親切、服務更周到。這三個系統，從精神層面、物質層面和制度層面，詮釋了“山東高速服務”的品牌價值和內涵。三大文化系統緊密相連，彰顯著高速服務“志存高遠、行為人先”的企業精神。

《現代企業文化》：公司整合后的子品牌建設是如何進行的？

張敏：公司整合了農業公司、牧業公司和生物工程公司，集聚了資源優勢，優化了產業布局，打造了“特地”高端子品牌，增強了市場競爭力。“特地”高端奶產品、有機蔬菜、鐵皮石斛、金線蓮等高附加值產品以及山泉水，蜚聲齊魯大地，“特地”快消品牌不斷壯大。與此同時，公司對旗下的超市店面進行了全面升級改造，通過統一形象、統一配送、統一管理，經營品種囊括省內外“名特優”產品3000余個，打造了獨具特色的“高速便利”形象。

《現代企業文化》：在培育領先行業文化上我們有哪些獨到的做法？

張敏：公司堅持“顧客滿意是我們永恒的追求”的服務理念，培育了“以人為本、傾情服務、舒難解困、攜手同行”的服務區行業文化。

超前的商業物業經營理念。一是餐飲實施品牌化發展戰略。引進了“肯德基”“李先生”“大娘水餃”等國內外知名餐飲品牌，增加了“德州扒雞體驗館”“進口商品免稅店”等新的商業業態。同時開展個性化定制和柔性化生產，增品種、提品質、創品牌，打造了具有山東高速特色的自有餐飲模式，滿足了廣大顧客的差異化和多元化消費需求。二是打造特產集散中心。建設“服務區特產集散中心”，打造了高速公路沿線“名優特”產品大賣場、直銷處和集散地。已將省內400余種土特產品上架銷售，部分商品實行同城同價，既滿足顧客消費需要，又促進了地方經濟發展。

高效能的“五統一”管理模式。公司堅持“向管理要效益”的理念，在此引領下，公司經營管理實現了五個統一：對46對服務區實行統一管理，統一了60余項管理制度和標準流程，統一了財務管理，成立了集團公司二級資金結算中心，統一了5000余名員工的管理方式，統一了1500余種商品的配送，實現了管理模式行業領先。

精細化的管理制度。公司職工較多，用工形式多樣，如果沒有切實可行的管理制度，安全生產、思想穩定、廉潔從業就無從談起。公司以“精細化管理”活動為契機，切實規范了各項管理制度。編寫了質量/職業健康安全管理手冊和員工手冊，做到人手一冊，實現了從機關到基層，崗崗有標準、事事有規范、人人有考核的管理氛圍，形成了管理手冊―操作手冊―操作流程三位一體的工作體系，為公司改革發展提供了有力的制度保障。

高質量的服務標準。以品質至上的心，指導質量管理的行。質量源自細節，唯有用心，才能問心無愧。公司以“質心質行、盡善盡美”的質量理念，形成了高質量的服務標準。一是創造性地推行“四級”檢查制度。從細節入手，強化現場管理督導檢查工作，編制出《服務區服務質量檢查標準》，確定了四級檢查制度。二是推進服務人本化。實施“微笑、規范、快捷、專業、滿意”5S服務標準，使顧客感受到家的溫暖。三是強化服務智能化。建設智能服務區管理平臺，所有服務區均設置了智能查詢平臺、停車位引導系統。四是人性化的服務設施。按照星級酒店衛生間的標準，重點對衛生間的硬件設施進行升級改造，在此基礎上實施美化、亮化和綠化，打造了暢、潔、綠、美、齊的服務環境。

幾年來，公司服務承諾的內容逐年增加，服務承諾的標準逐年提高。目前我們很多的服務設施和服務標準都超越了正在實行的國家或行業標準，設施功能更齊全，服務項目更豐富，服務方式更多樣，服務標準更精細，服務內涵更深刻，我們還將嘗試推出消費體驗等新的服務方式，使我們的服務不僅讓顧客滿意，還要超出客戶預期。

《現代企業文化》：文化是一種積淀，需要永遠的傳承。我們是如何傳承優秀傳統文化的？