時間：2023-03-07 15:18:03
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成本管理控制實施的根本目的是為促進經(jīng)營成本最小化和利益最大化，郵政金融為適應新時期市場競爭的需求，必須改變過去的粗放經(jīng)營模式，增強其抵抗市場風險能力，走向成熟的發(fā)展模式。
1.1強化金融成本管理是郵政業(yè)扭虧為盈的重要措施
在新時期郵政業(yè)要實現(xiàn)扭虧為盈的目的，開源固然重要，節(jié)流也是一種切實有效的方式和途徑。郵政金融業(yè)務中的利差收入通常在郵政業(yè)總體收入中占三成以上，一些地區(qū)甚至可以超過五成。業(yè)務收入所占比重很大，但成本開支也占據(jù)了相當份量，而且在成本中存在大量可被擠出的“水分”，因此，應充分重視節(jié)流方面，堅持增收和節(jié)流協(xié)調(diào)共處，加快其扭虧為盈的腳步。
1.2強化郵政金融成本控制也是其增強市場競爭力的一種有效途徑
與其他銀行相比，郵政金融在業(yè)務種類、經(jīng)營管理經(jīng)驗等方面都存在較大差距，因此郵政金融想在我國市場競爭大格局中擁有一份話語權，必須采用各種切實有效的方法來降低金融業(yè)務經(jīng)營成本，促使成本最小化的實現(xiàn)，以強化其在市場中的競爭力。
1.3強化郵政金融成本控制可促進其實現(xiàn)規(guī)范化管理
在郵政金融各項支出費用中，因不規(guī)范經(jīng)營行為所產(chǎn)生的成本支出費占相當比例。在當前一些基層郵政經(jīng)營操作中，受制于部門利益和余額任務的驅(qū)動，其多數(shù)時候過分注重業(yè)務發(fā)展，而忽略了建構一項完善的內(nèi)部控制制度，導致此類機制建設遠不能滿足其業(yè)務發(fā)展需求，進而導致其成本支出增加，經(jīng)營風險提升。此外，一些違規(guī)經(jīng)營現(xiàn)象也會產(chǎn)生不必要的成本支出。因此強化郵政金融成本管理，以財務考核的方式來對其經(jīng)營行為作出規(guī)范，可有效預防和控制其金融風險，促使其經(jīng)營行為向規(guī)范化靠攏。
2新時期郵政金融成本管理存在的問題
郵政金融業(yè)務是長期依附郵政企業(yè)而生存的，無論在業(yè)務發(fā)展、監(jiān)督管理，或是在經(jīng)營體制、人才培養(yǎng)等方面都與專業(yè)銀行存在一定差距，在新時期，其成本過高等問題也漸漸凸顯出來。第一，其業(yè)務多是以吸收城鄉(xiāng)居民存款為主，因此存在著成本、支付利息高昂的特性。第二，其長期以來在經(jīng)營成果考核中，過分強調(diào)郵政余額，導致一部分郵政單位在余額數(shù)字上弄虛作假，呈現(xiàn)出有余額無收入等詭異情形，也因此加大了郵政金融的成本支出。第三，其業(yè)務經(jīng)營成本費用的核算和分攤辦法尚未構建完善，導致一些必要的成本控制策略難以落實，也導致成本過高。第四，其業(yè)務開創(chuàng)時間較短，經(jīng)營專業(yè)化程度不足，也缺乏高素質(zhì)金融管理人才和管理經(jīng)驗，導致內(nèi)控管理機制不健全，經(jīng)營風險進一步擴大。第五，結構不合理，通常其中間業(yè)務所占比例偏低，開展范圍也被局限在較窄范圍內(nèi)。大客戶、重要客戶所占比例不高，導致儲蓄余額不夠穩(wěn)定。活期比重偏低，導致其業(yè)務收入受銀行利率調(diào)整影響的程度很深。
3降低其經(jīng)營成本的有效措施
在新時期下，郵政金融想要實現(xiàn)健康、穩(wěn)定、長期發(fā)展，必須重視成本管理策略的實施，從管理機制、經(jīng)營策略等多方面入手來開展成本管理，以實現(xiàn)成本縮減的最大化，進而實現(xiàn)其競爭力的提升。
3.1從思想認識層面著手，創(chuàng)新成本管理思維
首先，應樹立正確的效益觀和成本觀。要想在新時期中的市場競爭中立足并且站穩(wěn)，企業(yè)必須解放思想，提高認識，將長期以來只重視余額，相對忽視利潤和收入的經(jīng)營策略予以轉(zhuǎn)變。其次，樹立依法經(jīng)營的觀念。要正確處理郵政金融經(jīng)營發(fā)展與風險防范的關系，提高領導層的金融風險防范觀念，在守法前提下構建出一套科學、系統(tǒng)的內(nèi)控機制，并將其儲匯業(yè)務基本規(guī)則制度健全和落實。應通過業(yè)務操作的強化、經(jīng)營全過程的監(jiān)督、監(jiān)控能力提升等方式，將金融風險控制在最低。
3.2加強規(guī)范化管理，向管理要效益
首先，應強化財務管理，防范財務風險。具體可從強化和完善金融會計內(nèi)控制度出發(fā)，對金融會計的管理職能和行為予以規(guī)范；應提高會計人員監(jiān)督意識和監(jiān)督素質(zhì)，促使其認真落實會計監(jiān)督權，對郵政金融各項成本進行準確及時的記錄和反映，嚴格控制和規(guī)范財務行為，切實將郵政金融的經(jīng)營質(zhì)量和成果反映出來。其次，應強化現(xiàn)場管理工作，對重要票據(jù)和金融空白憑證嚴格管理，切實落實各項規(guī)章制度和安全監(jiān)察工作，保障其業(yè)務正常運行。最后，應健全其內(nèi)部控制制度，強化其監(jiān)督稽查能力。防范郵政金融風險，健全和完善內(nèi)部控制機制是關鍵手段。在郵政企業(yè)人力資源配置方面，健全和充實稽查隊伍，通過各項規(guī)章制度的制定和貫徹，規(guī)避資金案件的發(fā)生，進而有效控制其資金風險。
3.3加強資金運作，確立以經(jīng)濟效益為中心的經(jīng)營機制
首先，為了提升資金使用效益，應建立合理的資金流動機制。要樹立資金實踐成本觀，縮短運轉(zhuǎn)周期。郵政企業(yè)應依據(jù)各網(wǎng)點的業(yè)務實際發(fā)展狀況，與地方經(jīng)濟季節(jié)性和資金安全性相結合，采用科學方式對現(xiàn)金收支予以管理，確定最佳下劃和上繳方式，以盡量減小資金在途時間和資金量，發(fā)揮資金的最大效應。其次，應發(fā)展低成本的中間業(yè)務。此業(yè)務的優(yōu)勢表現(xiàn)在收益高、成本低、風險小，郵政金融可通過利用自身郵政網(wǎng)絡優(yōu)勢積極辦理中間業(yè)務，提升其生命力。最后，以市場需求為導向，對郵政金融的經(jīng)營網(wǎng)點作出優(yōu)化配置。在設置新網(wǎng)點或吸收其他商業(yè)銀行撤并的網(wǎng)點時，郵政金融應對這些網(wǎng)點的市場潛力和經(jīng)濟效益予以充分的關注和考察。在進行網(wǎng)點擴張時，應率先挑選市場潛力雄厚，吸儲能力強、經(jīng)濟效益期望高的網(wǎng)點，實現(xiàn)郵政金融本質(zhì)上對效益擴張和追求目的。此外，對一些長期收不抵支、吸儲能力差，發(fā)展前景有限的網(wǎng)點應果斷予以遷移或撤并。
3.4科學處理投入產(chǎn)出比
摘 要：企業(yè)財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)管理中處于核心地位，財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵。從成本控制入手把財務管理推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務管理的一項重要工作。本文著重探討企業(yè)財務管理與成本控制管理目標等問題。
關鍵詞：企業(yè) 財務管理 成本控制
財務管理是企業(yè)組織財務活動、處理財務關系的一項綜合性的管理工作，是企業(yè)管理的核心，滲透到企業(yè)的各個領域、環(huán)節(jié)之中。隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，在財務管理中實施成本控制也顯得越來越重要，對于企業(yè)的長遠發(fā)展及其爭強國際競爭力具有十分重要的作用。
1.現(xiàn)代企業(yè)制度與財務管理
財務管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結果。大約在15—16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財務管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏財務管理理論和實踐經(jīng)驗，因此，這只能是財務管理的萌芽時期。
2.當好參謀，把好企業(yè)投資決策關
決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的，這一點容易被人忽視。例如，一個正確的決策為企業(yè)盈利100萬元，如果失去了機遇，沒有做出及時的決策，這個決策成本就是100萬元；如果做出了一個錯誤的決策，不僅沒有賺到100萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此，決策也必須講成本控制。投資決策是企業(yè)所有決策中最為關鍵、最為重要的決策，因之我們常說：投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當好參謀，把好投資決策關。
投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取利益的經(jīng)濟行為。投資有很多種類：從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內(nèi)投資和對外投資；以投資對企業(yè)前途的影響為依據(jù)，可分為戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術性投資，以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風險投資；相關性投資與非相關性投資等等。
3.管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全
目前，不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務管理中的當務之急。
當然，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；再次必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的“三角債”。
據(jù)筆者對一個工程公司的調(diào)查，這個公司在做工程時，挪用工程資金、材料資金，三角債現(xiàn)象相當嚴重，也存在偷稅漏稅的違規(guī)操作。后來，這個公司加強了資金跟蹤管理，制定了資金使用“四個到位”原則：一是材料費按要求分配到位，不得挪用擠占；二是員工的工資，按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放；三是國家的稅收，按稅法預留到位使用，不得違規(guī)；四是管理費，要按規(guī)定分解到位使用，不得拖欠。由于有了這“四個到位”，這個企業(yè)的資金流通與安全便有了基本的保證。可見，搞好資金管理也完全是辦得到的。
4.充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用，確保國有資產(chǎn)保值增值
完善企業(yè)法人治理結構是目前國有企業(yè)改制的一個重要課題。企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟中的競爭主體和責權明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好國有企業(yè)的關鍵。從防止腐敗著想，企業(yè)必須加強監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機制之中，充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用具有特別重要的意義。
目前國有企業(yè)實行財務主管下管一級的制度是行之有效的。直屬企業(yè)的財務負責人由上一級主管部門、企業(yè)直接委派，其組織關系、工資福利在上一單位，這樣他就能無后顧之憂地行使財務監(jiān)督作用。諸如這一類的財務監(jiān)督機制，還有待我們?nèi)ド钊胙芯浚蛊渲鸩酵晟破饋怼?/p>
5.成本管理控制目標
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，實踐證明，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。
要充分發(fā)揮財務管理的核心地位，對財務管理與成本控制存在問題采取必要措施：
（1）在認識上要確立財務管理在企業(yè)管理中的核心地位，以抓財務管理為主，帶動整個企業(yè)管理水平的提高，促進企業(yè)發(fā)展。
（2）在組織上：財務部門負責人應由國有企業(yè)上級主管部門考核任免，在經(jīng)營者的領導下工作。以利于財務部門按照財會法規(guī)獨立處理業(yè)務，保證會計信息的客觀公正性，也利于財會人員在企業(yè)管理中大膽提出不同見解，發(fā)揮其管理參謀作用。
（3）在財會工作上：要正確處理財務管理與會計核算的關系，以會計核算為基本，以財務管理為重點，在抓好會計核算工作的同時，加大財務管理力度，充分發(fā)揮財務管理的職能和作用。
6.結語
在財務管理中實施成本控制，必須建立現(xiàn)代企業(yè)成本控制理念，并在此基礎上來構造更加符合企業(yè)發(fā)展要求的、高效的成本控制體系，只有把財務管理和成本控制工作作為企業(yè)管理的重要工作來抓，企業(yè)才能在市場競爭中不斷發(fā)展壯大。
參考文獻：
在市場經(jīng)濟條件下，醫(yī)院需要根據(jù)社會的發(fā)展進行創(chuàng)新和改革。改革過程中不僅要提升服務質(zhì)量，還要對醫(yī)院成本進行有效控制。醫(yī)院成本控制以及醫(yī)院戰(zhàn)略管理是醫(yī)院進步的關鍵要素，應該成為各個醫(yī)院發(fā)展過程中的重點內(nèi)容。基于此，本文對醫(yī)院的成本管理以及醫(yī)院戰(zhàn)略管理思路進行分析和研究，以促進醫(yī)院的改革和創(chuàng)新，適應社會主義市場經(jīng)濟的戰(zhàn)略走向。
【關鍵詞】
成本管理；醫(yī)院；戰(zhàn)略；控制
時代的發(fā)展讓醫(yī)院經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了變化，醫(yī)院要與時俱進才能適應目前社會的發(fā)展情況，為了順應當前的節(jié)奏，那么醫(yī)院管理方面就要有遠大的戰(zhàn)略構想，提升核心競爭力，壓縮成本，提高服務質(zhì)量，這樣才能實現(xiàn)真正意義上的成本管理，才能將醫(yī)院發(fā)展推向新的高度。
一、有關醫(yī)院成本管理的相關分析
（一）醫(yī)院新財務制度的簡要分析為了順應醫(yī)院的科學發(fā)展觀走向，加強內(nèi)部的成本管理，因此形成了醫(yī)院新的財務制度，讓醫(yī)院在經(jīng)濟運行和成本管理上有新的突破。新的醫(yī)院財務制度主要包含了兩個方面內(nèi)容，首先，在醫(yī)院財務制度當中，對于醫(yī)院成本控制的內(nèi)容有助于穩(wěn)定醫(yī)療服務價格，這樣才能提升醫(yī)院的市場競爭力和百姓的認可。我國人民看病難、看病貴的問題一直被社會廣泛關注，這與醫(yī)院居高不下的成本費用有直接聯(lián)系。例如，醫(yī)院所購買進的藥品、醫(yī)療器械以及物流費用和資產(chǎn)折舊等等，這些都關系到醫(yī)院的經(jīng)營成本。新的醫(yī)院財務制度要求通過成本管理來加強對醫(yī)院藥品、醫(yī)療器械等的控制和管理，穩(wěn)定醫(yī)院醫(yī)療服務價格，把經(jīng)營服務和成本控制有效結合起來。其次，新的醫(yī)院財務管理制度能夠使醫(yī)院的經(jīng)營管理模式發(fā)生改變，從而有效增強醫(yī)院的抗風險意識。醫(yī)院的性質(zhì)是公益性事業(yè)單位，因此不可以出現(xiàn)以盈利性為目的的經(jīng)營活動。醫(yī)院的改革就是要利用科學有效管理方法對醫(yī)院成本進行控制，保障服務質(zhì)量，降低醫(yī)療成本，解決看病貴的問題[1]。
（二）新財務制度下加強醫(yī)院成本控制的策略研究1、強化醫(yī)院工作人員的成本控制意識成本管理在醫(yī)院經(jīng)營過程中具有重要的位置，因此醫(yī)院各部門的工作人員首先要在思想上樹立起成本控制意識，了解新財務制度的理念、目標以及作用，對各種能夠節(jié)約成本的途徑和方法進行宣傳和普及，以此促進工作成本控制工作的有序進行。例如，在醫(yī)療物資的使用方面，能夠進行重復使用或者二次使用的材料絕對不允許浪費，購進的醫(yī)療儀器要經(jīng)過多方面商談和審核，讓每個人時刻的記住節(jié)約成本這一制度[2]。2、建立完善的醫(yī)院成本控制管理體系新醫(yī)院財務制度中有關醫(yī)院的成本控制在一定程度上對醫(yī)院經(jīng)營模式產(chǎn)生了影響，穩(wěn)定醫(yī)療服務價格有利于社會穩(wěn)定，提升醫(yī)院的社會效益，并且促進民生的改善，因此監(jiān)理起醫(yī)院成本控制體系才能保障醫(yī)院在社會發(fā)展中能夠平穩(wěn)的運行，實際的做法是在成本管理體系中要把任務落實到具體的管理人員身上，實行權責劃分制度，并且對于成本控制和資源節(jié)約有突出貢獻的工作人員予以獎勵，對于鋪張浪費和假公濟私者要予以懲罰。對于醫(yī)院的管理層或者決策者來說要從醫(yī)院實際出發(fā)、從全局出發(fā)，指導員工執(zhí)行成本控制制度，對成本控制的一系列事宜進行規(guī)劃，在降低醫(yī)院成本的同時，為醫(yī)院的長遠發(fā)展以及醫(yī)療資源的購置情況做好籌劃[3]。3、采用先進的成本控制方法，有效降低醫(yī)院的經(jīng)營成本醫(yī)院的成本控制機主要分成分級控制、全員控制以及綜合控制幾大類，然后將內(nèi)外控制結合在一起才能對成本控制起到良好的作用。成本控制的方法很多，涉及到絕對成本控制、相對成本控制以及階段和全面的成本控制。很多醫(yī)院采用的是價值工程法，價值工程法就是通過醫(yī)院全體全體人員的努力，對本醫(yī)院的運營情況以及服務質(zhì)量和服務水平進行綜合分析、評價，這樣能夠降低醫(yī)院運營過程中的成本，提升醫(yī)院的服務價值和產(chǎn)品價值。
二、醫(yī)院戰(zhàn)略管理控制措施和方法
（一）樹立起節(jié)約成本的戰(zhàn)略目標在現(xiàn)代化醫(yī)院的建設過程，縮減成本市醫(yī)院改革創(chuàng)新的一部分，因此樹立起節(jié)約型醫(yī)院目標在醫(yī)院發(fā)展中成為一個重要的原則，這種節(jié)約有多方面的含義，不僅僅是指醫(yī)院建設成本的節(jié)約，還在于醫(yī)療資源和人力資源的優(yōu)化配置。戰(zhàn)略成本管理與控制主要是集合了醫(yī)院經(jīng)濟管理以及成本會計信息等多項內(nèi)容，并圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略開發(fā)成本管理的創(chuàng)新，對醫(yī)院成本管理的方向進行研究。醫(yī)院在市場經(jīng)濟的競爭過程里，需要對戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展方向以及市場份額進行再確定，然后制定相應的發(fā)展策略。醫(yī)院要建立節(jié)約成本的戰(zhàn)略目標需要集合全體人員，在節(jié)約的理念下進行，發(fā)揮領導的組織作用，讓成本核算在每一個機構都中發(fā)揮作用，領導的參與才能調(diào)動起群眾和基層員工積極性，在醫(yī)療資源的使用上樹立節(jié)約意識，控制成本杜絕浪費[4]。
（二）醫(yī)療業(yè)務流程的改革在醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理的理念中，需要對醫(yī)療護理的流程進行注意，尤其對醫(yī)療設備和醫(yī)療資源的使用上。因此要改進醫(yī)院在治療和護理的流程，強化規(guī)范意識和節(jié)約意識，形成科學合理的資源使用體系。在對患者進行治療過程中需要分為前期和后期兩個部分，那么醫(yī)療機器的使用和保養(yǎng)上以及醫(yī)療廢棄物處理和藥品采購商需要進行成本全過程管理。一些價格昂貴的機器的選擇，要經(jīng)過多個部門的探討和論證，并且對設備使用過程中的醫(yī)療效率以及經(jīng)濟收益進行評估。依照以上策略對醫(yī)療成本嚴格控制以及醫(yī)院持續(xù)化服務流程來最大程度上的降低成本，提升醫(yī)療儀器以及藥品的實用效率，爭取在醫(yī)院競爭中獲得有力地位。
（三）醫(yī)院成本信息采集工作醫(yī)院的成本戰(zhàn)略舉措當中，需要對戰(zhàn)略成本的信息進行采集，這些信息內(nèi)容包含財務信息和非財務信息、產(chǎn)品的數(shù)量與產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟信息和非經(jīng)濟信息，還有關于醫(yī)院內(nèi)部其他方面的信息。在醫(yī)院的價值鏈中，會涉及到有關電子資本材料和物質(zhì)材料運送以及再交換系統(tǒng)的內(nèi)容，這些都是醫(yī)院在制定成本戰(zhàn)略規(guī)劃時的重要通道。醫(yī)院戰(zhàn)略中成本相關計劃形成和實施，還要加入與競爭對手乃至整個行業(yè)價值鏈的分析，知己知彼才能百戰(zhàn)百勝，要有洞察全局的精神，注重醫(yī)院先進醫(yī)療技術的改良和更新，雖然在成本上會有所提升但是也會在整個行業(yè)乃至醫(yī)療服務質(zhì)量上有所突破，讓醫(yī)院有更多的競爭優(yōu)勢。
（四）內(nèi)部組織機構的建立醫(yī)院財務管理工作與經(jīng)濟管理工作需要有統(tǒng)一的步調(diào)，以此實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟核算與經(jīng)濟管理的集中，高效和統(tǒng)一。從醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展中來看，醫(yī)院的財務和經(jīng)濟管理組織要在集中中有分散，在分散中有集中，這樣可以實現(xiàn)經(jīng)濟決策的集中管理，經(jīng)濟執(zhí)行的分層管理。在醫(yī)院的發(fā)展過程中，經(jīng)濟體制需要醫(yī)院經(jīng)濟管理辦公室和經(jīng)濟管理委員會的相互支持，在經(jīng)濟信息的溝通和共享中節(jié)約醫(yī)院的管理成本，促進經(jīng)濟的高效運行，經(jīng)濟決策的統(tǒng)一協(xié)調(diào)[5]。
三、結束語：
綜上所述，本文對新醫(yī)院財務制度下的醫(yī)院成本管理以及成本戰(zhàn)略進行了分析研究，醫(yī)院在保證醫(yī)療水平和服務質(zhì)量滿足患者需求的情況下，要增加對成本的控制力度和控制范圍，這樣才能促進社會和諧，促進看病貴問題的解決。
參考文獻
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關鍵詞：工程項目施工；成本管理；措施
1工程項目施工成本管理控制概述
所謂的工程項目施工成本管理控制，簡單來說就是企業(yè)在滿足合同要求的前提下，采用積極有效的方法和手段對項目工程施工中的各項費用支出進行管理，以實現(xiàn)控制和糾正已經(jīng)出現(xiàn)或是即將出現(xiàn)的偏差，以此來確保項目工程施工成本目標能夠順利地實現(xiàn)。在完成項目工程施工成本控制目標的確認工作以后，就需要采用有效的手段開展建設工程施工成本控制工作。為更好地實現(xiàn)施工成本管理工作，施工單位需要定期地對成本計劃值與實際值進行對比，如果發(fā)現(xiàn)實際值與計劃值出現(xiàn)偏差時，就必須要對原因進行深入的分析，并采用積極有效的手段來對偏差進行糾正，以此來實現(xiàn)減少成本開支，保證企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。
2工程項目成本管理控制需要遵循的原則
2.1成本最優(yōu)化原則
在開展工程項目成本管理控制工作時，需要將項目的成本控制在科學合理的范圍內(nèi)，并通過各種有效的手段來開展成本管理，以此來實現(xiàn)成本最低的目的。而想要實現(xiàn)成本最優(yōu)，就必須要通過有效的手段來充分地挖掘企業(yè)降低成本的能力，并制定有效的措施來確保這些降低成本的方式能夠得到有效的執(zhí)行。
2.2全面管理成本原則
施工成本管理工作是需要所有參與工作人員一起來完成的，并且要貫穿整個施工的全過程的。為了有效地降低企業(yè)的施工成本，除了做好成本計算工作，加強對于企業(yè)工作人員的培養(yǎng)和管理工作外，企業(yè)還必須要做好對項目工程施工過程中對施工成本產(chǎn)生影響要素的控制工作，確保從材料采購到施工工藝、流程的選擇，再到施工質(zhì)量及安全性等眾多方面都進行了嚴格的成本控制，并對參與的所有工作人員進行嚴格的管理，確保實現(xiàn)施工全過程的成本控制。
2.3成本責任制原則
為實現(xiàn)對成本管理進行全方位的管理，就需要按照一定的要求將項目成本進行分解，確保成本目標能夠落實到工程項目的各個參與工作人員。在項目工程建設的過程中，每一位參與員工都有著自己需要承擔的成本責任，企業(yè)也需要根據(jù)他們所擔負的成本責任來對他們的工作業(yè)績進行客觀、公正的評價。
2.4成本管理有效化原則
簡單來說，即用最小的投入來獲得最大的回報，以最少的人力資源來完成項目工程施工成本管理工作。為確保這一原則能夠得到落實，往往會需要采用行政的或是經(jīng)濟的手段。
3工程項目施工成本管理存在的問題
3.1經(jīng)營管理不到位，管理手段比較落后
在成本管理過程中，對施工企業(yè)有著新的規(guī)范和要求，工程量清單計價就是一個轉(zhuǎn)變，需要施工企業(yè)認真對待，從施工企業(yè)角度來看，內(nèi)部定額有著十分重要的作用，要想更好的計算工程報價，就需要綜合企業(yè)的信息、管理、裝備和施工等各方面情況，確保企業(yè)自身的利潤區(qū)間，提升企業(yè)市場競爭力。但是，縱觀當前施工企業(yè)，很多企業(yè)未采取企業(yè)定額的方式，在投標報價和成本預算過程中還是采取預算定額形式，使企業(yè)不能良好體現(xiàn)成本管理水平，對成本控制造成了較大的影響。工程項目管理過程中，落后的管理手段、集成管理手段缺乏以及不成熟的工程項目管理模式都會使得項目出現(xiàn)松散管理，無法有效串接各個子管理系統(tǒng)，浪費資源，增加了管理成本。建筑施工項目當前主要是由財務部門進行成本控制，有著嚴格的制度，卻未能取得理想效果。分析其原因可發(fā)現(xiàn)，一個重要的因素是沒有先進的手段和系統(tǒng)的成本控制方法。在缺乏先進成本控制手段的情況下，無法及時有效收集施工過程中的相關數(shù)據(jù)信息，無法高效傳遞、處理和存儲，這就無法對項目成本的變化情況進行準確掌握，缺乏成本控制的依據(jù)，無法制定對應措施來降低施工成本，無法實現(xiàn)最大化利潤。
3.2成本控制水平低、控制效果差
目標成本管理是工程項目管理的最基本方法。在管理過程中，要保證制定切合實際的目標，做好規(guī)劃，將責任落實到具體個人和部門。而在實際的工程項目運行過程中，通常采取簡單的管理方式，未能有效估算成本，也沒有制定成本目標計劃。多數(shù)情況下，工程運行過程中就會因不同的細節(jié)造成成本浪費，施工企業(yè)未能對工作人員的業(yè)務進行有效考核。此外，在工程實際中，還存在工作人員安排不合理的情況，有些工作人員只拿工資卻沒有活干，形成了大量的資金浪費。另外，成本控制動態(tài)管理差，成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時期，只是在發(fā)生成本后再采取控制措施，無法實現(xiàn)成本目標的動態(tài)管理，使得成本控制作用不能有效發(fā)揮，降低了控制效果。
3.3激勵機制不健全
無法有效分解責任成本，未將個人收入與成本節(jié)超掛鉤，沒有明確的獎罰措施，管理人員未關注成本狀況，還存在相關人員不明確自身負責范圍的實際成本、預算成本和計劃成本，單純追求施工進度符合要求。在沒有明確獎懲措施的情況下，施工過程中，員工就不會認真進行成本控制，出現(xiàn)較為嚴重的浪費。另外，安全生產(chǎn)存在僥幸心理，投入不足，安全生產(chǎn)事故多；風險防范意識差，工程簽證、索賠不及時；不能做好工期成本和質(zhì)量成本的控制與管理，對成本與工期、質(zhì)量之間的辯證統(tǒng)一關系未能正確認識，只是單一追求工程質(zhì)量，未能重視工程成本，根據(jù)合同規(guī)定工期或工期目標進行相關趕工措施，雖然保證了企業(yè)信譽，但也加大了項目成本。
4加強工程項目施工成本管理控制的措施
4.1項目成本控制的組織措施
4.1.1工程項目成本管理系統(tǒng)結構
一個完善的工程項目成本管理系統(tǒng)，通常需要包括預算管理、施工進度管理、成本控制管理、材料設備管理以及財務結算等方面內(nèi)容組成。構建工程項目成本管理系統(tǒng)，能夠為企業(yè)的成本管理控制工作提供便利，減少人為操作可能出現(xiàn)的誤差和遺漏，提升管理工作的科學性和合理性。企業(yè)在進行成本管理工作時，一旦出現(xiàn)問題，通過該系統(tǒng)能夠及時有效的發(fā)現(xiàn)問題所在，并采用有效的手段加以改進，提高了相關工作人員的工作效率。
4.1.2制定施工成本計劃
在項目工程施工工作開始之前，企業(yè)需要在深入分析施工合同內(nèi)容的基礎上，結合企業(yè)的實際情況制定出完善的成本計劃，充分發(fā)揮其作為項目管理系統(tǒng)基礎的重要作用。在進行施工成本計劃的時候，企業(yè)一方面需要考慮自身所具備的人力和物力資源，確保能夠?qū)ζ溥M行合理的配置。此外還要考慮施工進度，做好階段性成本計劃以及整個項目工程的總成本計劃，對每項工程的保本點以及目標利潤都進行精確的計算，以此來作為企業(yè)開展成本管理控制工作的重要基礎，確保施工工作人員無論開展任何工程使用時，都能夠了解到自己的目標成本，方便他們采用積極有效的手段去做好成本控制工作。
4.2項目成本控制的技術措施
4.2.1優(yōu)化現(xiàn)場布置
現(xiàn)場管理是施工企業(yè)一項重要的工作，也是企業(yè)整體管理工作中最為重要的一個環(huán)節(jié)。從一定層面上來看，企業(yè)的現(xiàn)場優(yōu)化水平，就代表了企業(yè)最真實的管理水平，也是企業(yè)工程建設能力的綜合體現(xiàn)。優(yōu)化現(xiàn)場管理，一定要采用科學有效的手段進行規(guī)范化操作，以此來保障企業(yè)的經(jīng)濟效益能夠得到順利實現(xiàn)。施工現(xiàn)場的布置工作必須要根據(jù)項目工程的特點以及施工現(xiàn)場的實際情況來完成，確保能夠方便后續(xù)工程施工的開展。在進行排水系統(tǒng)等內(nèi)容的設置工作時，一定要充分地了解施工現(xiàn)場的水文地質(zhì)情況，并對當?shù)氐臍夂驐l件進行分析，保證系統(tǒng)運行的同時，確保施工能夠順利地開展。此外，在進行電力線路的布置工作時，一定要特別重視安全問題，防止安全事故的出現(xiàn)。
4.2.2通過工期成本控制
為提升施工項目成本控制質(zhì)量，企業(yè)一定要制定合理的工期。在項目工程施工的過程中，對施工進度產(chǎn)生影響的因素是非常多的。企業(yè)一定要做好多方面的努力，合理的安排工期，處理好施工工期與項目質(zhì)量的相互關系，努力地將這些對使用進度產(chǎn)生影響的因素改變成為促進施工進度、提升工作效率的有利因素，在保證工程質(zhì)量的前提下，完成降低成本的目標。
4.2.3優(yōu)化施工方案
不同的施工方案，會使得工期長短出現(xiàn)一定的變化，同時也會選用不同的材料和機械設備。因此，企業(yè)一定要對施工方案進行不斷的優(yōu)化，選用適當?shù)牟牧虾蜋C械設備，合理安排施工工序，做好技術革新工作，只有這樣才能夠有效地降低企業(yè)的施工成本，做好成本管理工作。企業(yè)在制定施工方案時，一定要滿足施工工期的要求，并根據(jù)項目工程施工的實際情況進行綜合的考慮。為保證施工方案的科學性和合理性，企業(yè)可以制定出多個施工方案，之后對這些方案進行綜合的比較，選擇出施工合理，經(jīng)濟效益最高的那一個。
4.3項目成本控制合同措施
企業(yè)一定要對合同條款的內(nèi)容進行理解和分析，做好合同管理工作。一旦對合同中的某些條款理解有疑問時，企業(yè)一定要聘請專業(yè)的工作人員來對其進行深入的分析，確保理解透徹每一項合同條款，避免在項目工程開始后建設單位找各種理由和借口進行扣款，這樣才能有效地提升企業(yè)的成本管理控制能力，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。
5結語
工程項目施工成本管理控制工作是一項復雜的工作，它深入到項目工程使用的方方面面，在不同的施工階段有著不同的要求，企業(yè)一定對其進行深入的分析，之后才能夠采用有效的方式來全面提升企業(yè)的工程項目施工成本管理水平，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。
參考文獻
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[2]葛君.市政工程項目造價成本控制和管理分析[J].工程建設，2017，49（4）.
1、電力企業(yè)財務成本管理控制中存在的問題
1.1從業(yè)人員缺乏高精尖的技能和專業(yè)素養(yǎng)
當前我國電力企業(yè)的員工素質(zhì)普遍偏低,多數(shù)員工缺乏高精尖的專業(yè)知識,大多數(shù)是靠長期的實踐經(jīng)驗積累,尤其是財務方面的管理人員能力偏弱,這就難免會影響在新時期財務管理的成本控制。長期以來,我國電力企業(yè)對于技術手段研發(fā)的重視程度遠遠超出對于管理人員的培養(yǎng),諸多的預算保留在科研技術人員的培養(yǎng)上，對于管理層的選拔重視程度不夠。對于財務管理方面的人才往往認為要讓其多積累經(jīng)驗,而不注重對會計從業(yè)人員的培訓,長期超負荷的工作僅僅是處理曰常雜事,沒有足夠的時間和精力去主動獲取高精尖的知識和技能，很難做好核心的財務管理工作。
1.2容易混淆財務管理和會計核算的范圍
電力企業(yè)財務管理常常重視核算而忽略管理,重視對于資金的運作,輕視了會計核算以及活動分析,電力企業(yè)控制財務成本的時候,所采用的方法是比較落后的,基本上局限于制定標準成本、成本預算、差異化分析等老舊的方式,財務管理在電力企業(yè)管理中應有的重要地位并不能夠凸顯，容易混淆財務管理和會計核算的概念與應用范圍,不能夠恰當?shù)奶幚砗秘攧展芾砗蜁嫼怂愕年P系。
1.3管理不夠深化，改革不夠到位
當前我國大部分的電力企業(yè)都因循守舊,按照既有的管理方式和方法以及生產(chǎn)標準來管理和養(yǎng)活整個企業(yè)，絕大部分的高層管理者擔當了多種角色，企業(yè)資產(chǎn)的代表者、經(jīng)營者、企業(yè)的職工等諸多角色,位于中低層次的財務人員往往受制于高層的管理者,很難有獨立的自由來維護財務安全,不得不為高層利益而做虛假賬目、虛假數(shù)據(jù),財務人員成為企業(yè)經(jīng)營獲得非法利益的同謀者，財務管理沒有真正發(fā)揮應有的作用。
2、電力企業(yè)財務成本管理控制的舉措
2.1合理分配利益，提升各層次員工積極性
俗話說:人為財死,鳥為食亡。此話雖說有些偏激,但是不難看出利益是人人都在追求的，恰當?shù)姆峙淦髽I(yè)的利潤可以激發(fā)各級員工的主動性和積極性，促進企業(yè)的長期發(fā)展。利益的分配可以在企業(yè)的經(jīng)營活動中起到撬動作用，技術工作者可以憑借自己的技術能力獲得企業(yè)紅利,企業(yè)中高層管理者可以獲得高額年薪,中低層的基層工作人員可以持有企業(yè)的小部分股份,團結好各層次的員工，才能使大家心往一處想,勁往一處使,企業(yè)的經(jīng)營風險大家一起承擔，共同的利益可以促進大家更加積極主動的工作。因此,企業(yè)財務工作人員要注重企業(yè)利潤的恰當分配,充分發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用,調(diào)動各級工作人員的熱情。
2.2夯實基礎工作中的成本控制
電力企業(yè)在做好員工的工作的時候，也一定不要忘記占據(jù)生產(chǎn)過程中的其他生產(chǎn)要素，建立健全企業(yè)的管理制度、保留好企業(yè)生產(chǎn)的原始數(shù)據(jù)、生產(chǎn)和銷售成本管理的標準化,凡是牽扯到人員的都有規(guī)章制度去管理，凡是牽扯到事實的都有數(shù)據(jù)可以查詢。電力企業(yè)財務重要的責任就是控制成本,開源節(jié)流,早做預算,凡事預則立不預則廢，提前做好預算可以讓財務人員有的放矢,不臨時抓瞎。嚴格把控原材料的采購和報銷渠道，將磨損和維護費用降低到最小,能用電子宣傳的不采用印刷版，不聘用臨時員工,從一點一滴中抓好成本節(jié)約。建立切實可行的成本費用預算目標。
2.3建立可以操作的成本預算
作為電力企業(yè)財務成本控制，絕大部分表現(xiàn)在材料費、工人工資、管理費用、機器維修等幾方面的控制,根據(jù)往年的情況對新一年的預算做出修正,一方面確定電力企業(yè)的總成本,將總成本逐層分解到各部門和各項目組,分別根據(jù)各自的情況制定指標,依據(jù)歷史數(shù)據(jù)為參考,力求分解后的成本預算可以真實有效的操作,不能流于形式，定的太高或者太低都不能產(chǎn)生實際效果,一旦對各部門成本指標確定后,便不可輕易更改和作出調(diào)整。另外,還要注意不可控的成本也要考慮,電力企業(yè)的損耗很小,基本上產(chǎn)生的費用為機器的維修保養(yǎng)費用和管理費用,然而工資和機器的折舊等層面的不可控成本,基本不做重點考慮。其次,要抓住成本費用控制的關健。成本有可控與不可控之分,就轉(zhuǎn)供電企業(yè)來說可控成本主要有:管理費、修理費等為可控成本;而購電支出、工資、折舊等相對來說是不可控成本。
2.4創(chuàng)新成本管理，獲得更大價值
電力企業(yè)一般的管理方式和管理目標就是盡可能的降低生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本價格,然而在飛速發(fā)展的21世紀,這種單純的依靠控制成本的支出并不是企業(yè)的最佳選擇方案。消費者作為銷售實現(xiàn)環(huán)節(jié)最重要的一方，已經(jīng)形成眾所周知的買方市場,消費者從最初的關注產(chǎn)品的外形到關心產(chǎn)品的質(zhì)量，同樣的電力企業(yè)在核算成本的時候，要盡量利用企業(yè)所掌握的資源滿足消費者的需求,不斷地開拓新的客戶群體。這種依靠盡可能少的成本支出來獲得產(chǎn)品價值的最大化通過產(chǎn)品成本支出的實用效果來指導企業(yè)的領導者進行決策，這種方式值得長期使用。
3、結論與建議
關鍵詞：燃氣工程；施工；成本控制
燃氣工程施工成本管理作為企業(yè)市場競爭的關鍵，有利于節(jié)約經(jīng)營成本，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。目前，我國燃氣工程施工成本管理相對落后，因此，通過對燃氣工程施工成本管理的控制進行研究，可以有效提高企業(yè)經(jīng)濟效益與降低企業(yè)經(jīng)營成本，對燃氣公司的發(fā)展具有一定的積極意義。
一、燃氣工程施工成本管理與控制的意義
1.有助于資源的合理配置
燃氣是我國的重要能源之一，在人們的日常生活中和工業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。加強燃氣工程的成本管理與控制，有利于促使我國各個區(qū)域內(nèi)的能源資源的合理配置，進而形成優(yōu)勢互補作用。燃氣以一種真實的氣體狀態(tài)存在，需要與之相互匹配的燃氣工程來實現(xiàn)運輸。因而對燃氣工程建設中的成本進行管理，可以將燃氣資源轉(zhuǎn)化成一種經(jīng)濟性的資源，例如西氣東輸?shù)娜細夤こ蹋@個工程較為浩大，需要建設大量的輸氣管道，在燃氣工程的施工過程中，如果未能對成本進行有效控制，就會造成大量資金和能源的浪費。只有加強工程的成本管理，才能夠盡最大努力降低工程施工中的成本支出，同時也有利于能源資源的優(yōu)化配置。
2.有助于提高資金的利用率
隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，現(xiàn)階段各行各業(yè)之間的競爭壓力逐漸增大。想要提高燃氣企業(yè)的市場核心競爭力，需要加強對燃氣工程施工成本的控制。在工程成本的控制過程中，需要對各項資金的使用進行合理規(guī)劃，通過對施工材料、施工程序、施工人員等環(huán)節(jié)的控制，提高燃氣工程的建設質(zhì)量和資金的利用率，在燃氣工程建設達到預期標準時，加強成本控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
二、燃氣工程施工成本控制的內(nèi)容
所謂工程施工成本控制是指企業(yè)為了達到施工要求與施工質(zhì)量而支付的一切費用，包括由于施工工程質(zhì)量未達標而造成的一切的經(jīng)濟損失。工程施工成本可分為工程質(zhì)量成本管理與工程質(zhì)量故障成本管理。
1.工程質(zhì)量成本管理
工程質(zhì)量成本管理包括工程施工預防成本管理與工程施工鑒定成本管理。工程施工預防成本是指對工程施工過程中不達標產(chǎn)品與故障等產(chǎn)品所支付的一切費用，例如施工人員的工資與福利、產(chǎn)品評審費、培訓費、設備改進費等。工程鑒定成本管理是指評定產(chǎn)品是否符合標準質(zhì)量要求所花費的費用，例如評定人員的工資與福利、評定試驗費、評定設備維修費等。
2.工程質(zhì)量故障成本管理
工程質(zhì)量故障成本管理包括工程施工外部故障成本管理與工程施工內(nèi)部故障成本管理。工程施工外部故障成本管理是指產(chǎn)品出廠后由于產(chǎn)品不符合質(zhì)量要求造成的損失費用，例如退貨損失費、索賠費用等。
三、燃氣工程施工成本管理控制的對策
1.構建成本管理組織機構，加強成本核算
在燃氣工程的施工建設過程中，為了增強成本控制效果，需要建立起工程施工成本管理組織機構，對成本控制進行有效監(jiān)督，從而為燃氣工程施工成本管理與控制工作的開展創(chuàng)造良好環(huán)境。在實際的管理工作中，要確定好工程項目的負責人，真正貫徹落實成本管理工作。對于敷衍了事的行為，要給予處罰，并嚴格規(guī)定成本管理中的各項權限，包括人權和財權，提高相關管理人員的責任感，提高成本控制的執(zhí)行力。除了要建立成本管理組織機構以外，還要加強工程成本核算。對燃氣工程施工中的多種影響因素進行全面分析，結合實際施工情況，利用統(tǒng)計、會計等多種手段，認真核算燃氣工程施工中產(chǎn)生的各項費用。在核算的過程中，要嚴格遵照國家燃氣工程的有關標準，并要對當前我國實施的財會準則進行仔細分析，結合企業(yè)的實際的發(fā)展情況，制訂出科學化的規(guī)章制度，從而使成本控制工作有制度可約束、有標準可以參考，促進成本控制工作的順利進行。與此同時，還需要依法納稅，對燃氣項目工程的成本進行嚴格核算，平衡多方利益。
2.編制目標成本，科學確定成本控制指標
燃氣工程施工是一個系統(tǒng)化的工程，具有復雜性和長期性，對施工成本控制與管理并不是一蹴而就的，而是一個持續(xù)化的過程。為了增強燃氣工程施工成本控制的合理性，需要對成本控制目標進行規(guī)劃，合理制訂成本控制指標。要根據(jù)燃氣工程施工的實際情況，事實就是，嚴格按照簽訂的施工合同來施工，并要對市場環(huán)境進行認真分析，嚴格把關施工中所需各項材料的質(zhì)量。保證工期，防止由于工期延誤而導致成本費用的增加。通過市場調(diào)研分析市場價格和多項材料，制訂出符合企業(yè)發(fā)展的成本控制目標，并要將其作為燃氣工程相關工作考核的依據(jù)。為了提高燃氣工程施工成本控制工作的質(zhì)量，需要在其企業(yè)內(nèi)部加強對成本控制工作重要性的宣傳，可以利用廣播、報紙、雜志及微信、微博等途徑，加大成本控制的宣傳力度，從而使燃氣工程施工成本控制的理念深入人心。
3.注重各階段的控制，防止成本增加
在燃氣工程施工的施工前期，就需要做好規(guī)劃，加強成本預測，制訂出各項應對措施。通過對項目工程的總投資、工程建設周期、現(xiàn)有資金流量、融資渠道和投資回收等多個方面的分析，對燃氣工程施工作出初步的評價，從而為管理決策提供依據(jù)，規(guī)避風險。由于燃氣工程施工是一個綜合性的項目，涉及到了技術、設備和財務等多個部門，因而在成本控制管理工作中，需要多個部門之間的密切配合，加強成本核算，及時反饋有效信息，提高成本預算成果。在燃氣工程的施工過程中，需要實施核算與成本控制責任制度，注重對工程的進度、工程的質(zhì)量、材料采購、財務核算、合同管理和工程付款等環(huán)節(jié)的控制，降低工程項目的成本支出，提高燃氣企業(yè)的利潤。而在燃氣工程的竣工階段，則需要嚴格按照工程合同，做好工程竣工決算工作，準確核算燃氣工程項目建設過程中實際產(chǎn)生的成本費用。工程計量人員可以對工程項目進行劃分，進而對工程實際成本支出與預算情況進行對比分析，相互補充，防止出現(xiàn)漏項，確保取得工程結算收入，財務人員應扎扎實實地清理材料和固定資產(chǎn)，加強對各種應收賬款的追討力度，避免損失。除了要對事前、事中和事后成本進行控制外，還要加強風險防范，避免多種客觀因素對燃氣項目施工造成干擾，進而導致成本費用增加，比如天氣狀況、地質(zhì)條件、物價上漲和業(yè)主違約等客觀因素，都會對燃氣工程施工成本造成影響，因而在施工的前期規(guī)劃中，要對多種因素進行全面分析，合理規(guī)劃工程內(nèi)容，降低各種因素的干擾，減少成本支出。
結語
燃氣工程施工成本管理的控制是一項具有復雜性、系統(tǒng)性的工程，需要施工過程中的各個部門進行緊密的協(xié)調(diào)與配合。從更新施工成本管理控制理念，提高施工成本意識，從施工成本控制內(nèi)容的預防成本控制、鑒定成本控制、內(nèi)部故障成本控制以及外部故障成本控制，做好施工成本控制管理工作，有效運用經(jīng)濟與技術相結合的方式實施成本控制造價，在確保質(zhì)量達標的前提下，有效降低施工工程的成本。
參考文獻
前言
一個成功的企業(yè)要想解決市場競爭、業(yè)務承接問題，獲取項目最大經(jīng)濟效益和社會效益，項目成本管理控制顯得至關重要。
項目成本管理控制貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的始終，其中主要包含了項目前期的競標投標階段，具體施工的前期、中期、后期的可行性準備工作以及施工過程中整體的控制及造價結算階段。
一、投標階段成本管理控制
在投標階段通過編制施工圖預算為最終確定標價提供依據(jù)。根據(jù)勘察施工現(xiàn)場情況，技術部門應根據(jù)施工技術措施，按招標文件規(guī)定工期要求，制定方案，計算出工程總的直接和間接耗費，并確定獲利浮動率，在此階段著重控制標書、差旅費、公關費等投標費用支出，預計包括交工后保修服務費在內(nèi)，依此作為最低投標報價，除經(jīng)營戰(zhàn)略需要本文由收集整理外，應及時做好各種風險測評，具體包括的測評量化工程有：工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案，在確保工程預算的保證的前提下，提出并且執(zhí)行可行性最大的工程施工方案，做到及時施工，不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目；最后在投標報價時要精打細算，細化分解，做到成本心中有數(shù)，以確定企業(yè)可能的獲利空間。
二 、施工準備階段的成本管理控制
工程中標后，企業(yè)還可以根據(jù)中標價調(diào)整預算成本以確定工程項目預算，使預算成本成為項目經(jīng)理部的底線。當企業(yè)下達后，項目經(jīng)理部即據(jù)此編制責任成本預算，一是根據(jù)圖紙和技術資源對施工技術措施、組織程序、作業(yè)形式、機械設備運行、人力資源調(diào)配等進行分析研究，進一步優(yōu)化施工方案，合理應用生產(chǎn)要素；二是在對當?shù)貏趧恿Α⒉牧舷摹⒐こ虣C械定額等全面調(diào)查的基礎上，確定勞動定員、機械運行及材料供應流程，反復比較控制物料、機械單價，結合現(xiàn)場施工條件，計算出各分部分項工程的責任預算；三是以分部分項工程量為基礎制定，按照部門、施工班組以及個人分擔責任成本，為以后的成本控制做好準備。
三、施工過程階段的成本管理控制
（一）做好預控
項目部前期的準備工作應做到八個字“先算后干，心中有數(shù)”，在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學的對工程性能的量化分析，綜合參考招標投標協(xié)議中的相關規(guī)定與施工單位自己切實的情況，標志目標成本預控計劃，參照相關規(guī)定，設定一系列的參數(shù)為紅色預警指標，制定在預期時間內(nèi)達到的目標，化整為零，責任分工到個人，采取切實可行的措施，保證工程成本控制在計劃范圍之內(nèi)以及科學切實的可執(zhí)行性利潤范圍。
（二）做好中期控制
八個字即可歸納“邊做邊算，不斷調(diào)整”，在除去從質(zhì)量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外，以雙方互盈為出發(fā)點，切實做到控制成本，還真正需要從生產(chǎn)要素成本管理控制要效益，這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨，在實際施工過程中應該從以下四個方面做到扎實控制，即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。
1、施工材料費用的管理控制限度
對于工程前期的準備工作，材料費用的預算成為工程的重中之重，因此要做好材料的費用預算，即兩個步驟：一是工程的采購環(huán)節(jié)；二是工程的施工環(huán)節(jié)。
對于材料的采購環(huán)節(jié)，應該及時的建立與執(zhí)行采購與付款業(yè)務的崗位負責制度，明確相關部門和崗位職責、權限，保證材料采購過程做到公平公正，采購員與相關的付款崗位的分離，制約以及監(jiān)督，著實做到完善采購過程，其次建立嚴格的授權批準制度，明確審批人及其權限，把握好材料的進貨關口，保證從廠家直接進貨；對于大宗材料采購要根據(jù)材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執(zhí)行；同時要建立良好的客戶關系，通過長期穩(wěn)定的材料供應商以爭取更多的價格折扣優(yōu)惠并延期付款條件，建立健全內(nèi)部資源信息網(wǎng)絡和平臺，實行有效的溝通調(diào)劑。
施工環(huán)節(jié)：緊緊抓住施工預算，對施工中所耗主要材料進行監(jiān)管，項目部應做到各個分工工程相互監(jiān)督控制材料的使用量，可行性的減少工程施工過程中材料用量的預算控制，以紅色預警指標為界限；降低損耗率的同時， 限額領料配比發(fā)料，實行責任到個人， 建立適當?shù)莫劻P制度； 倡導綠色環(huán)保，鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復利用，變賣出售沖減工程成本，使材料用量與個人經(jīng)濟利益緊密相連，保證工期進行的高效性；且在不影響施工進度的情況下，避免資金占用影響周轉(zhuǎn)，減少資金成本。
2、人工費用控制管理工作
根據(jù)工程施工內(nèi)在規(guī)律和本身要求，策劃出組織
精干、工藝合理、技術先進的施工方案，平衡安排每個工程的施工進度，依照立體交叉、平面流水作業(yè)的基本原則，確定合理的工程施工設計方案，使得工序作業(yè)不停頓、工作面不閑置，各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標、勞務分包的方法，選取一些相對固定的具有扎實專業(yè)的施工技術公司作為長期合作方，方便于使用人工費承包管理方法、精心統(tǒng)籌安排、加強勞動力資源配置、合理布置現(xiàn)場，合理安排人員的進退場，防止產(chǎn)生窩工現(xiàn)象的發(fā)生；對于企業(yè)自有職工，應按工作質(zhì)量和完成工作量多少分配工資，避免出工不出力情況發(fā)生；雇傭的少數(shù)臨時工應定額定量用工，結合工程特點和工種來合理安排工作，避免使人工費用成本的增加。
3、機械費用控制管理工作
和上列費用相比，機械使用費在整個工程費用中所占的比例相對較低，項目部在施工方案設計時，應該在滿足工期、質(zhì)量的前提下，做到以下幾點：機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理，切實加強設備的維護和保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率。
當工程確實需要租用其他外部機械時，應做好工序銜接工作，盡量使其滿負荷工作。 工程設計人員不但可以運用施工現(xiàn)場的不同工序交叉安排與合理布局等相關措施來使機械利用效率提升，而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓， 有利于提高工作效率，減少因操作不當帶來的損失而引起工程成本的增加。
4、間接費用的管理控制
項目部應嚴格控制其他費用的使用，減少非生產(chǎn)人員，使一人多職，增加工作時間。還可以指標控制、一支筆審批、費用包干等措施來使非生產(chǎn)性費用降低到最少，其他費用應該控制在項目計劃范圍以內(nèi)，從而更好地達到降低非生產(chǎn)性費用的目的
四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析
“事后結算，以觀后效”，這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度，都要以項目部為核算單位，以地下、裝飾裝潢、主體結構為時點，及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執(zhí)行結果，分析成本的不穩(wěn)定性起伏原因和產(chǎn)生的影響，如成本節(jié)約，成本超支；總結并且尋找更進一步的實現(xiàn)利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟，編寫記錄成本分析得出的結論，即成本分析及盈虧預測報告，以便上層領導包括項目經(jīng)理在內(nèi)，隨時掌握項目的成本額；避免施工過程中出現(xiàn)虧損現(xiàn)象；在工程竣工后，做好工程總成本的預算，寫出實際可行性較大的總結匯報，提供可參考的資料。
五、完善工程結算階段的成本管理控制
竣工驗收階段要著重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設施進行清理，做到及時清退和抓緊轉(zhuǎn)移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩余工作做全面核對，以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況，準備詳盡的資料，及時提出變更請求并落實專人負責。再次，要安排技術人員，在規(guī)定時間內(nèi)提供竣工驗收資料。在向業(yè)主提出最終結算工程價款總額前，預算人員必須與財會人員認真全面的核對，互相補正以免漏項，確保取得足額的結算收入，完善結算程序。
在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理應根據(jù)實際工程質(zhì)量合理預計可能發(fā)生的維修費用作為保修費用控制依據(jù)，項目部可委派專人或就近施工的員工，盡量節(jié)約這項后期費用支出。
關鍵詞：超低滲透油田 成本管理 控制
隨著國際原油價格持續(xù)低迷和石油石化行業(yè)持續(xù)降本增效，原油生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境形勢日漸嚴峻。中國陸上主力油田逐步進入中后期開采階段，大部分油田后備儲量接替不足，每年都要投入巨額成本彌補自然遞減以維持現(xiàn)有產(chǎn)量，許多矛盾和問題也日益突出，因此石油企業(yè)必須未雨綢繆，堅持走低成本發(fā)展之路，從而提高國際競爭力，確保石油能源的安全性和盈利性。
一、油田成本規(guī)劃與控制理論架構
從成本管理發(fā)展的歷史可以看到，主要分為傳統(tǒng)成本管理階段、作業(yè)成本管理階段和戰(zhàn)略成本管理階段。戰(zhàn)略成本理論不再僅僅關注企業(yè)微觀層面，更為重要的是高度專注于戰(zhàn)略層面，其內(nèi)涵不再局限于單純的成本動因問題，而是著眼于整個企業(yè)成本結構和產(chǎn)業(yè)鏈架構的合理性問題。
在此基礎上，通過整合油田企業(yè)經(jīng)濟管理實踐，嘗試構建出包括傳統(tǒng)成本動因、作業(yè)成本動因和戰(zhàn)略成本動因理論的超低滲透油田成本規(guī)劃與控制理論架構，從而反映不同成本管理階段的成本動因根源，為企業(yè)正確進行成本核算和有效進行成本優(yōu)化提供有力保障。油田成本核算口徑主要考慮以下幾種，主要的成本核算對象為材料費、燃料費、動力費、人員費用、驅(qū)油物注入費、井下作業(yè)費等；形成以基于傳統(tǒng)成本動因理論的原油成本核算要素規(guī)劃、基于作業(yè)成本動因理論的原油成本核算對象規(guī)劃與基于戰(zhàn)略成本動因理論的原油成本控制機理解析為核心模塊的理論框架，如圖1所示。
二、原油生產(chǎn)成本預測模型
原油生產(chǎn)成本預測是根據(jù)原油生產(chǎn)中基本成本數(shù)據(jù)、可能對成本產(chǎn)生影響的重要因素以及其他相關信息，運用定量和定性分析或二者結合的方法，同時考慮原油生產(chǎn)成本發(fā)展趨勢和變化規(guī)律，科學的測算和邏輯的判斷與預計其未來的發(fā)展水平及其變動趨勢。
（一）指數(shù)平滑法預測原油生產(chǎn)成本
指數(shù)平滑法（Exponential Smoothing，ES）中，時間序列的趨勢具有穩(wěn)定性或規(guī)律性，所以時間序列可以被合理地順勢推演和預測。
【噸油成本預測】
根據(jù)某油田十年的歷史數(shù)據(jù)，結合上述指數(shù)平滑法的特點，當存在時間趨勢時應利用二次指數(shù)平滑法進行噸油成本預測。預測模型如下：
檢驗數(shù)
運用指數(shù)平滑法預測成本，十分重要的是在0和1之間準確選用平滑系數(shù)。本文平滑系數(shù)選取值為0.4、0.6、0.8，代入檢驗公式求出檢驗數(shù)S，選用使S最小的平滑系數(shù)作為選取值。首先，以材料費為例（見表1）：a=0.8時，S最小，故材料費平滑系數(shù)a=0.8。同理，通過對原油其他成本項目的檢驗數(shù)S的計算結果，也得到a=0.8。
（二）2011-2015生產(chǎn)成本組合預測值
首先采用回歸分析法、指數(shù)平滑法和灰色關聯(lián)法計算出原油生產(chǎn)成本的初始預測值，接下來將不同的預測方法進行組合，可以進一步增加此次預測的可靠性。假設令原油成本預測結果分別為Yi（Y1、Y2、Y3），設置誤差修正成本預測權重系數(shù)為wk（w1、w2、w3），則可以得到生產(chǎn)成本組合預測值Y=w1Y1+w2Y2+w3Y3。設本文預測實際值為Xt（X1、X2、X3），誤差修正權重系數(shù)公式如下：
【原油噸油組合預測】
首先，分別考察三種方法預測原油噸油生產(chǎn)成本的誤差情況。隨后，利用方差倒數(shù)法計算三種方法的組合預測權重系數(shù)。依據(jù)計算得出的權重系數(shù)，可以得出相應的組合預測模型，根據(jù)此組合預測模型最終得出2011年-2015年自營原油生產(chǎn)成本預測值，如表2所示。
（三）生產(chǎn)成本預測與實際對比分析
通過以2000-2010年成本數(shù)據(jù)作為基礎數(shù)據(jù)，結合以上回歸分析法、指數(shù)平滑法以及灰色關聯(lián)法獲取了原油生產(chǎn)成本的初步預測值，再經(jīng)過組合預測進一步增強系統(tǒng)的預測性能，得出最終成本預測數(shù)據(jù)。通過對比實際值與預測值之間的差異，發(fā)現(xiàn)預測數(shù)據(jù)與實際成本數(shù)據(jù)差異平均在20%左右，能夠相對有效反映未來成本控制大體趨勢，為下一部成本控制明確方向。成本控制中主要指標操作費和基本運行費預測十分精準，差異基本控制在10%以內(nèi)，為下一步成本控制打下良好基礎。
三、成本控制長效建議
（一）基于成本預測的預算控制理念
基于以上預測數(shù)據(jù)分析和研究成果，實際原油成本核算中能夠有效預測未來年度成本情況，同時考慮油田產(chǎn)量目標，通過嚴格實施全成本預算促進成本控制。首先，優(yōu)化預算管理制度，將專項費用預算指標予以細化，實行總額控制和專款專用，規(guī)范預算管理。其次，強化定期預算分析，針對重點問題進行深入分析，按月度、季度對經(jīng)濟活動強化分析報告。考慮控制和預算的需要，立足于油田生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，建立健全油田經(jīng)營情況分析模版，重點關注預算進度。以經(jīng)濟活動分析會的形式，總結分析當期預算執(zhí)行中切實存在的問題和難點，精準定位問題原因。年度預算統(tǒng)領全局，月度預算具體應對，月度預算是年度預算的具體化，成本費用和投資總額要嚴格控制在年度預算范圍內(nèi)，各項具體明細支出嚴格按月度預算控制執(zhí)行，保證成本控制目標的實現(xiàn)。
（二）建立健全成本控制考核激勵機制
成本指標完成情況與考核測評及晉升工資、績效工資掛鉤，堅決嚴考核、硬兌現(xiàn)。進一步深化成本核算到人到崗，明確個人職責與團隊職責，按照職能分工，將各項指標逐層分解。縱向分解主要按照廠級、作業(yè)區(qū)級、邊緣井級及崗位級設置指標。通過具體和可量化的層級指標，管理層和普通員工能夠清楚直觀地看到自己的成本控制目標，同時也能夠看到自己的指標對其他層級的影響。橫向分解主要按照成本費用歸口管理原則，各職能部門直接掛鉤各自分管的成本費用項目。橫向分解到所有部門，縱向落實到職能部門崗位和個人，同時對應崗位員工工資收入系數(shù)相聯(lián)系，形成了成本全員管理新局面。
（三）基于動因分析的成本分項控制重點
結合成本預測結果和原油生產(chǎn)成本歷史趨勢描述的結果顯示：基本運行費用趨向平穩(wěn)狀態(tài)，人員費用剛性需求顯著，折舊費用水平居高不下。可以考慮的方法是基于本文預測模型，調(diào)整基本運行費成本明細項目數(shù)據(jù)，得出最優(yōu)值或近似最優(yōu)值，以此來對應調(diào)整相應的費用管理模式。另外，基本運行費用可以按照高、中、低三類控制級別，針對各類操作費用明細項目的不用特征，對應的運用恰當?shù)墓芸亓Χ群头椒ā?/p>
（四）推進科技驅(qū)動的成本控制技術
原油生產(chǎn)企業(yè)持續(xù)推進管理創(chuàng)新，實現(xiàn)由粗放管理向集約化管理轉(zhuǎn)變，科技驅(qū)動是重中之重。一是原油勘探中積極引進先進技術裝備，通過新技術的應用持續(xù)降低探勘成本；二是針對老油區(qū)持續(xù)低產(chǎn)低效的現(xiàn)實，積極運用新工藝、新技術努力實現(xiàn)增產(chǎn)增收增效；三是要在設計、采購、生產(chǎn)等關鍵環(huán)節(jié)不斷以新技術優(yōu)化流程控制，配套對應成本控制措施，實現(xiàn)全方面、全過程、全要素成本控制工作；四是建立企業(yè)成本信息庫，充分利用企業(yè)信息資源，及時提供成本信息，為成本管理提供堅實的信息保障。
參考文獻：
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【關鍵詞】現(xiàn)代企業(yè) 成本管理控制
成本是企業(yè)素質(zhì)的集中表現(xiàn)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)、企業(yè)職工的素質(zhì)以及管理決策等，都影響著成本的形成及高低，因此必須從成本控制體系、控制制度和控制方法及成本預算約束、定額管理等方面不斷地進行管理完善與加強，才能有效的控制成本，實現(xiàn)效益最大化的目標。本文就企業(yè)成本管理中存在的問題進行探討，并就如何解決這些問題以達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目標提出了對策。
一、企業(yè)在成本管理上存在的問題
一是管理體制粗放，成本觀念落后。許多企業(yè)在成本管理中往往以產(chǎn)品生產(chǎn)過程為中心，只注重對生產(chǎn)成本的管理，卻沒有考慮到企業(yè)內(nèi)部其他非生產(chǎn)部門對成本費用的影響，成本管理范疇狹窄。對企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。在內(nèi)部的經(jīng)濟考核中，只看效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析研討，離開成本管理抓效益，造成企業(yè)管理粗放、效率低下、潛虧嚴重，在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；沒有對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行核算和分析，忽視了事前的預測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的作用。這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經(jīng)濟環(huán)境的要求，使企業(yè)未能獲得全面的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，更削弱了企業(yè)競爭能力。
二是成本管理意識淡薄，缺乏成本競爭意識。有些企業(yè)成本管理沒有充分考慮技術創(chuàng)新的原因，而受“成本逐年降低”的思維定式的束縛，普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。謀求節(jié)流而忽視了開源，不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平。
三是成本會計核算制度不健全，執(zhí)行不力。控制機制沒有在全過程實施，管理體制松散。缺乏落實責任目標的具體措施，沒有起到成本控制的作用，僅僅在事后控制。成本考核指標或考核工作落實不到位，出現(xiàn)了問題無人管，不追究當事人的責任，獎罰不明，各項管理制度實為虛設。由于成本控制不力，造成了企業(yè)內(nèi)部物耗上升，尤其是企業(yè)內(nèi)部沒有明確的成本責任制度，企業(yè)部門和職工個人的責任或業(yè)績未能與企業(yè)成本掛鉤，也沒有納入分配機制的考核，造成成本對企業(yè)職工沒有約束力，企業(yè)成本升降不明，使成本管理存在“空白”，有的企業(yè)產(chǎn)品結構簡單，生產(chǎn)周期短、工序少，成本統(tǒng)計過于簡單，沒有明確的成本分析，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理控制的對策
（一）建立成本管理體系，推行成本管理規(guī)范化
根據(jù)企業(yè)內(nèi)部組織結構、生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點、劃分確定責任成本中心，建立多層次的成本控制管理體系，推行成本責任制，將各部門、各環(huán)節(jié)、班組等建成控制成本的責任主體，使成本控制建立在責任控制基礎之上。健全成本責任控制體系，實施責任成本控制制度，增強職工的成本意識，控制非成本因素的增加，改事后控制為事先預防，充分發(fā)揮責任成本的優(yōu)勢。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、組織行為學的研究成果，努力在企業(yè)管理中引入一種內(nèi)在約束與激勵機制。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現(xiàn)自主管理。并確立企業(yè)的一切成本管理活動都應以現(xiàn)代成本效益理念作為指導思想，充分認識成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業(yè)績，促進管理人員采取改善措施，力圖從根本上避免成本的發(fā)生，為企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟效益。
（二）強化成本預算管理，推行成本管理標準化
為了適應市場環(huán)境的變化，企業(yè)內(nèi)部要在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下建立彈性成本預算管理，充分發(fā)揮預算在生產(chǎn)經(jīng)營管理中的作用。預算管理就是通過一系列細密流程，實現(xiàn)各項計劃的最佳結合，使計劃體系相互銜接，完整而切合實際。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵機制。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現(xiàn)自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。企業(yè)的一切成本管理活動應以現(xiàn)代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業(yè)績，促進管理人員采取改善措施。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生，為企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟效益。
（三）注重開源與節(jié)流，推行成本管理系統(tǒng)化
企業(yè)要多措并舉，注重開源與節(jié)流，全面優(yōu)化經(jīng)營管理。以降本降耗增效為目標，嚴控成本提效益，開源節(jié)流增效益，優(yōu)化管理創(chuàng)效益，強化經(jīng)營管理活動全程控制，開源節(jié)流，深化節(jié)支、降耗、堵漏、挖潛、增效嚴格壓縮各類管理費用及非生產(chǎn)開支，推行無紙化辦公自動化系統(tǒng)，大力壓縮招待費、用車費等管理費用，嚴格自購物資比價采購制度，實施比價核價、物資采購、入庫驗收職能分離，相互制約監(jiān)督，降低費用。并狠抓降耗增效，強化經(jīng)營管控，建立修舊利廢長效機制，解決內(nèi)部短板問題，千方百計開源增收、挖潛增效，進一步提升經(jīng)營業(yè)績，促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
（四）實行全員成本管理，推行成本管理專業(yè)化
