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本文就將具體分析每一種股權價款支付方式下的稅收成本。
一、現(xiàn)金支付
現(xiàn)金支付即并購方用現(xiàn)金向被并購方支付股權轉讓價款，是公司并購最常見的一種方式，此種支付方式只涉及所得稅和少量的印花稅，不會涉及其他的稅種。
對于并購方，用現(xiàn)金支付股權價款，相當于購買長期股權投資，根據(jù)《企業(yè)會計準則第2號——長期股權投資》第四條“以支付現(xiàn)金取得的長期股權投資，應當按照實際支付的購買價款作為初始投資成本。”并購方在此過程中只涉及資產賬戶，不涉及所得，也不涉及所得稅，只涉及少量的印花稅。
對于被收購方(本文所談到的被收購方均指企業(yè))，是一項轉讓長期股權投資的行為，其取得的收入在扣除取得該項資產的歷史成本之后的余額計入當期損益，影響當期的應納稅所得額。此外，被并購方也要繳納少量的印花稅。
二、股權支付
根據(jù)我國稅法，并購方以股權作為被并購方股權價款對價的支付方式下，該項交易要被視為兩個平行的股權轉讓行為，影響雙方的應納所得稅額，并涉及少量的印花稅。
在股權支付方式下，并購方來作為對價的股權有兩種，一種是并購方發(fā)行的股票，另一種是并購方持有的其他公司的股權。同時根據(jù)《財政部，國家稅務總局關于企業(yè)重組業(yè)務所得稅處理若干問題的通知》（財稅【2009】59號）規(guī)定企業(yè)重組的稅務處理分不同的條件分別適用一般稅務處理和特殊稅務處理。
以上兩種股權支付方式和稅務處理方式可分別組合，下面將分不同組合具體討論，見表1。
三、房地產支付
根據(jù)企業(yè)會計準則和企業(yè)所得稅法規(guī)定，并購方以房地產作為對價支付被并購方的股權價款，應視作并購方向被并購方轉讓房地產以及被并購方向并購方轉讓股權兩個平行交易的方式，雙方都有可能產生損失或所得，從而增加或減少應納所得稅額。
對于并購方，除所得稅外，其向被并購方轉讓房地產屬于營業(yè)稅的征稅范圍，收購方應按5%的稅率繳納營業(yè)稅，并根據(jù)繳納的營業(yè)稅，繳納城市建設稅和教育費附加。除此之外，并購方還要根據(jù)其轉讓房地產的增值額繳納土地增值稅。
對于被并購方，除所得稅外，其因接受不動產而應依法繳納契稅。
四、貨物類固定資產支付
對并購方，以固定資產的作價與固定資產賬面價值的差額確定當期損益，增減所得稅額。同時，并購方銷售自己使用過的固定資產還應該根據(jù)固定資產的購買時間（2009年1月1日之前或之后）確定繳納增值稅額，以及由此而涉及的城建稅和教育費附加。
對被收購方，根據(jù)股權轉讓價格預期計稅基礎的差額確定當期損益，增減應納所得稅額。
五、存貨支付
涉及所得稅問題與上述貨物類固定資產支付相同。
此外，對并購方，因其向被并購方銷售貨物而應繳納增值稅，如果該貨物是應稅消費品，還應繳納消費稅，以及城建稅和教育費附加。
對被并購方，因其向并購方購買貨物，如果從并購方處獲得專用發(fā)票，則可獲得一個可抵扣的進項稅額。
六、知識產權支付
所得稅問題同上。
此外，并購方轉讓知識產權屬于轉讓無形資產的范疇，應按轉讓價格的5%繳納營業(yè)稅，以及由此而產生的城建稅和教育費附加。
七、債權支付
并購方若以其持有的對第三方的債權作價，應被并購方要承擔不能收回債務的風險，債權往往會折價作價，使并購方形成損失，減少應納所得稅額。若是以其持有的對被并購方的債權作價，則根據(jù)作價與債權的金額確認所得與損失，增減所得稅額。
被并購方根據(jù)債權的作價與債務人收回金額或免于支付的債務金額的差額確認損益，增減所得稅額。
八、承債支付
并購方，承擔債務的作價額通常與所收購的股權金額相等，不產生所得。
被并購方，既可能獲得轉讓債務所得，又可能獲得轉讓股權所得，增加應納所得稅額。
參考文獻
[1]《財政部國家稅務總局關于企業(yè)重組業(yè)務企業(yè)所得稅處理若干問題的通知》（財稅[2009]59 號）
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[3]張遠堂.公司投資并購重組節(jié)稅實務[M].中國法制出版社，2011.
Abstract: the construction enterprise project responsibility cost management success or failure, directly related to the survival and development of enterprises, related to enterprise benefit and staff income, visible cost management in construction project management of importance.
Keywords: construction project cost management measures
中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：一. 建筑項目成本管理中存在的問題在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業(yè)主――總包――分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，責任心不強。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結算依據(jù)之一，在施工過程中無將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
二、施工企業(yè)使用成本管理系統(tǒng)的實現(xiàn)目標
目前，施工企業(yè)管理最突出的特征，就是還在沿用過去經(jīng)驗型的管理，企業(yè)管理經(jīng)營方式不規(guī)范、不健全，缺乏一個系統(tǒng)的控制，人為因素也是很重要的原因。無論是從管理模式還是管理理念，都還停留在一個“項”的概念上，很多細節(jié)并沒有去量化，這就造成了管理人員心中沒底，執(zhí)行人員職責不清，不但影響了工作效率，而且在施工現(xiàn)場可能出現(xiàn)蠻干、經(jīng)營管理出現(xiàn)漏洞的現(xiàn)象，直接制約了企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。
通過成本管理系統(tǒng)，對外可以顯示企業(yè)的科技含量和管理質量，提升企業(yè)的形象；對內可以改善經(jīng)營管理手段，優(yōu)化管理組織機構，規(guī)范工作方式，提高工作效率，使經(jīng)營成本清晰明朗化，以適應快速變化的市場環(huán)境，提高企業(yè)市場競爭力。其特點是：一是能夠輔助項目管理，使整個現(xiàn)場管理規(guī)范化；二是能夠信息共享，使每個管理人員都能及時掌握相關信息；三是能夠及時、準確、清晰地反映出成本收支狀況；四是能夠對盈虧情況作出分析，制定下一步管理決策；五是能夠提升管理人員素質，使施工現(xiàn)場計算機普及化。
【關鍵詞】房建工程；施工階段；造價成本；
在本文中探討了建筑工程施工項目成本的控制方法，其中簡單闡述了建筑工程施工的項目成本控制的特點，并且探究了我國房建工程施工階段的造價成本控制中所存在的問題以及原因，然后針對這些問題提出了有效的建議性對策。
1、房建工程施工階段對造價成本控制的現(xiàn)存問題
1.1工作人員缺乏成本控制意識。
首先，建筑工程項目管理部門的工作人員缺乏一定的成本控制管理意識，過度重視工程項目施工的質量，甚至以高成本作為代價。在趕工期的時候為了按時完成任務，投入了過高的成本。相關項目的負責管理者沒有做好資金使用方面的規(guī)劃，對于已經(jīng)制定好的資金使用計劃沒有得到切實有效的落實。其次，建筑項目管理部門與財務部門之間沒有協(xié)調好雙方的銜接工作。第三，在相關的法律法規(guī)的意識層面，建筑項目管理部門沒有做到位。綜上所述幾種情況，建筑工程項目管理部門欠缺足夠的工程項目成本控制管理意識。
1.2材料管理過于松散，存在嚴重的浪費現(xiàn)象。
在建筑工程項目施工當中，材料成本是項目成本中的主要成本，其對于工程項目整個成本控制管理以及工程的經(jīng)濟效益都會產生極大的影響。目前，在我國建筑工程施工過程中，建筑材料浪費的不良現(xiàn)象極其嚴重。這些問題的發(fā)生關鍵在于建筑工程項目管理部門對于建筑材料缺乏一定的監(jiān)督力度，與此同時也缺乏了完善的領取建筑材料的機制。也正因為如此，導致建筑工程在施工的過程中流失了大量的成本。
1.3成本核算缺乏足夠的約束力。
通常情況下，工程項目缺乏完善的資金分布規(guī)劃，沒有針對各個施工環(huán)節(jié)進行詳細的成本分析與合理有效的配置，造成了在成本預算核算方面存在嚴重的漏洞。即使對工程項目成本有所預算，但是所制定的預算計劃也缺乏一定的實際可行性，導致預算核算的計劃難以得到有效的落實，沒有真正發(fā)揮出成本預算核算的作用。存在某些工程項目的管理工作人員沒有清楚的了解自身的職責，忽略對成本預算問題的考慮，欠缺完善性。只有在整個建筑工程的施工各個環(huán)節(jié)的成本進行預算，方可真正有效的控制建筑工程項目的成本。
1.4缺乏完善的成本管理體制。
項目管理部門沒有建立起完善的成本管理控制體制，導致工程各個部門與工作崗位的成本控制的責任與目標沒有得到明確，也欠缺一定的激勵制度，沒有把成本控制的任務與成績和員工們的工資進行掛鉤，難以激發(fā)員工的工作積極性和熱情。通過建立完善的成本控制管理體制有利于促進成本控制管理工作在開展的過程中有據(jù)可依，有序可依。
1.5沒有對項目成本進行全程的控制。
通常，建筑工程都是一次性完成的，因此對于建筑工程項目的成本管理與控制不僅僅指的是工程施工后期的成本核算，而是包括了工程施工開始直到施工結束的整個過程的成本管理與控制。
2、如何完善房建工程施工階段對造價成本管理
2.1從人員意識、技術、施工方法、施工進度控制上保證施工成本
（1）增強工作人員的成本控制管理意識。
成本管理與企業(yè)的每位員工都具有密切的關聯(lián)性，一定要促使所有員工的意識到成本控制管理的重要性所在，因此必須要求全體員工共同努力配合，促使員工積極主動的參與企業(yè)的工程項目的成本控制與管理。其次，針對不了解公司工程項目、業(yè)務的工作人員，應當進行有針對性的定期培訓，以培養(yǎng)他們業(yè)務的專業(yè)素質，提高他們的業(yè)務能力，從而提高他們對于業(yè)務進行核算的能力。
（2）優(yōu)化工程項目成本管理與控制的方法。
通常，工程項目成本的管理與控制的方法主要包括了六個方面：項目質量成本管理的方法、供其成本管理的方法、項目招投標管理的方法、合同評審管理的方法以及材料使用控制的方法。如何選擇適合的成本控制方法的關鍵在于充分對每個不同的工程項目進行了解，包括了解其建設的內容、工期的進度、結算的方式以及技術的要求等等各個方面的細節(jié)內容，根據(jù)這些工程項目自身的特點來進行成本控制管理方法的選擇，同時對所選擇的成本控制方法進行細化，使成本控制方法具有切實可行性，能夠真正幫助控制工程項目成本的目標。首先應當注重建立與完善健全的工程項目監(jiān)理制度。通過健全的工程項目監(jiān)理制度來實現(xiàn)對工程項目投資的有效控制，完善企業(yè)員工與施工人員的職責分工，并且切實的履行每個工作崗位的職責，此外，還要嚴格審核工程工期以及進度款，必須經(jīng)過工程施工監(jiān)理人員的審核之后方可支付。其二，應當注重對技術措施進行完善。建立以及完善工程項目的技術是工程項目投資實施的關鍵性保證，通過先進的技術來提高工程施工工藝技術的質量，促進工程項目的管理制度的落實效率，促進工程項目隊新材料以及新工藝的應用等，以此有效地降低成本的同時還提高了工程項目施工的質量，提高了生產效率，縮短工程施工時間，提早竣工，從而真正地實現(xiàn)了對成本的管理與控制。第三，重視完善經(jīng)濟措施。工程項目企業(yè)的管理者必須中對施工現(xiàn)場所有經(jīng)費、廣告策劃費、銷售費等等各項與工程項目相關的重要費用進行嚴格的控制與管理，對于不必要的費用盡量減少或者避免。
2.2從施工進度、材料的損耗等方面控制材料的成本
在整個工程項目成本費用中，材料費所占的成分是最高的，因此在建筑工程項目成本控制當中，材料費的控制是關鍵所在。為了把握好這個環(huán)節(jié)的成本控制，具體由下幾個方面的措施：第一，在施工準備的階段，嚴格禁止收料人利用職務之便來占用公家材料。對于這種不良行為者，應當給予嚴重的懲戒；其二，對于不聽從勸阻的車主不允許拉材料；第三，在工地現(xiàn)場安裝監(jiān)控設備，防止盜用材料與濫用材料的現(xiàn)象出現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時進行處理。第四，在管理材料的堆放問題的時候，禁止在施工現(xiàn)場使用車輛進行卷埋駕駛而浪費材料。第五，為了防止盜竊材料情況的發(fā)生，可以安排專門的工作人員進行夜間的監(jiān)管工作。此外，還要重視材料的價格，在采購材料之前，應當先充分調查市場材料的價位，對不同供應商的材料價格進行比較，在不影響材料質量的基礎上來選擇具有價格優(yōu)勢的材料，以此節(jié)省材料的成本。為了強調對材料的管理，工程項目的負責人可以定期開展會議，加強對材料管理人員的監(jiān)督，為了減少材料的浪費以及提高材料的使用效率，嚴格保管好沒有使用的材料。
2.3將施工成本與預算成本進行對比的方法
首先應當把工程項目的成本管理與控制進行信息化管理的優(yōu)化。對工程項目的成本控制進行信息化管理，可以對工程項目的成本進行動態(tài)跟蹤的管理與監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)成本管理方面的方面可以立即通知相關的管理人員，以便及時采取措施進行有效的處理，從工程項目的合同、資金、現(xiàn)場的施工等等環(huán)節(jié)，對其所發(fā)生的成本管理方面的問題都可以做到及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，以避免項目的實際成本脫離核算計劃，從而切實的改善工程項目成本的控制與管理的效果。其二，建立完善的項目成本核算體系。對成本對象進行合理的細分，把項目成本的各個細節(jié)的職責落實到人，建立與完善工程項目的成本核算明細賬本。把直接成本以及間接成本進行具體的細分，并且暗戰(zhàn)不同的核算對象進行合理正確的分配，把所有的成本按照不同的工程期間、不同的工程進度進行正確科學的劃分，從而最后對整體的工程項目實際成本水平進行核算。
綜上所述，控制建設工程的成本關鍵在于對成本控制所有環(huán)節(jié)的控制。在施工階段應對造價成本進行控制，使得施工方對房建工程的成本隨時掌握、監(jiān)控。
參考文獻：
目的：評價不同方式治療首診精神分裂癥的經(jīng)濟效果。方法：收集某精神病院首診精神分裂癥患者的住院費用資料312份，運用臨床經(jīng)濟學成本-效果分析法進行分析。結果：兩種住院方式療效無顯著性差異（P>0.05），封閉式住院方式的成本-效果比較低。結論：封閉式住院方式是首診精神分裂癥患者的首選住院方式。
【關鍵詞】 成本-效果分析 首診精神分裂癥 開放式、封閉式病房
Abstract Objective：To evaluate the economic effectiveness in open and close sickroom for initially diagnosed schizophrenia. Methods：Collect the hospitalization expense of 312 initally diagnosed schizophrenes. Evaluation was carried out with cliniceconomic cost-effectiveness analysis. Results：There was no significant difference between 2 different kinds of hospitalization modes.Cost-effectiveness of close sickroom is lower. Conclusion：Hospitalization in close sickroom is better than that in open sickroom for initially diagnosed schizophrene.
Key words Cost-effectiveness analysis；Initially diagnosed schizophrene；Open and close sickroom
精神分裂癥是精神病中患病率最高的一種疾病，而精神疾病在我國各類疾病中占醫(yī)療負擔的14.1%［1］，為社會和家庭帶來沉重的負擔。在臨床水平，醫(yī)生總數(shù)約占總人口數(shù)的0.05%，在他們提供衛(wèi)生服務的同時，卻在消費國民生產總值的4%～14%的衛(wèi)生費用，因此，他們理應成為衛(wèi)生費用的“守門人”［2］。通過運用臨床經(jīng)濟學的原理［2］比較兩種不同住院方式治療首診精神分裂癥的療效和住院費用，并進行成本-效果分析（Cost-effectiveness analysis，CEA），旨在為臨床治療精神分裂癥患者選擇有效、經(jīng)濟的住院方式提供參考。
1 對象與方法
1.1 對象
入組標準：2004年內首次來某精神病院醫(yī)院就診住院治療；符合中國精神疾病分類方案與診斷標準第3版修訂本精神分裂癥的診斷標準的患者。
共入組312例，其中開放式病房74例，封閉式病房238例。兩組年齡無統(tǒng)計學差異，但性別有統(tǒng)計學差異，故需分層討論。
1.2 患者住院費用
患者費用分為床位費、檢查費、治療費、放射費、化驗費、西藥費六種。床位費在開放式病房包括陪護人員的床位費。檢查費包括心電圖、全套神經(jīng)系統(tǒng)檢查、高級神經(jīng)功能檢查、肢體功能評定等。治療費包括診療費、護理費、心理治療、工娛治療、康復治療和健康教育等費用。化驗費包括測定血、尿常規(guī)，肝、腎功能等。西藥費包括針藥費和材料費。
1.3 療效評定
療效評定由資深精神科醫(yī)生依據(jù)病人日常生活能力訓練記錄、日常生活能力評價量表，以及病人入、出院時病情變化，結合自身經(jīng)驗判斷。
1.4 統(tǒng)計學方法
將數(shù)據(jù)輸入微機，采用SPSS10.0統(tǒng)計軟件包進行t檢驗和χ2檢驗。
1.5 評價指標
成本是指所關注的某一特定方法或者藥物治療所消耗的資源價值［3］，用貨幣單位表示。包括直接成本、間接成本和隱性成本［4］。
根據(jù)臨床經(jīng)濟學的成本-效果分析及敏感度分析的方法，評價兩種住院方式治療精神分裂癥的療效和費用。成本-效果比（C/E）=成本/顯效率；增量成本-效果比=（成本2-成本1）/（顯效率2-顯效率1），即（C2-C1）/（E2-E1）=ΔC/ΔE 。
2 結果
2.1 臨床療效評價
男性患者兩組之間療效比較有統(tǒng)計學差異（P＜0.05）；女性患者兩組之間療效比較無顯著性差異（P＞0.05），見表1，治療后開放式病房的顯效率男性為30.4%，女性為52.9%；封閉式病房的顯效率男性為52.6%，女性為59.2%。表1 病人療效比較
2.2 成本比較
本研究中以收費代替成本計算，包括治療的藥品費用、用于檢測和處理副作用的費用、住院期間治療的各種費用。藥物和檢查費用按照2004年昆明市衛(wèi)生局的核價標準計算。兩種不同方式住院治療各種費用均數(shù)見表2。表2 各種費用比較
2.3 成本-效果分析
成本-效果分析使用一系列分析和數(shù)學的方法，幫助決策人員從眾多的治療方案中作出選擇，尋找到達某一治療效果是費用較低的治療方案，成本-效果比（C/E）是采用單位效果所花費的成本來表示。增量成本效果閉式表示一個方案的成本-效果與另一個方案比較而得的結果，這一比值越低，表明增加一個單位效果所需成本越低，該方案的實際意義越大，兩種方式住院治療精神分裂癥的成本-效果分析結果見表3。由于觀察時間在1年以內，故未作時間上的貼現(xiàn)率校正。表3 成本-效果分析
2.4 敏感性分析
臨床經(jīng)濟學研究中應用的數(shù)據(jù)具有不確定性和潛在的偏倚，應該進行敏感性分析，以確定數(shù)據(jù)發(fā)生多大變化時影響決策。敏感性分析能夠驗證不同假設或估算對分析結果的影響程度。
2.4.1 隨著醫(yī)療制度的改革，藥物費用必然會有所下降，治療費必然會有所增加，假設兩種方案的西藥費均下降10%，治療費上升15%，并由此進行敏感性分析，結果見表4。表4 敏感性分析
2.4.2 考慮到目前精神分裂癥的治療主要是控制癥狀，減少復發(fā)，以及本研究中療效評定的主觀因素較大，故以分別以顯效率、有效率為觀察終點，作敏感性分析。見表5。表5 敏感性分析
3 討論
在精神分裂癥患者的住院治療中，開放式病房與封閉式病房之間療效評定結果顯示女性患者之間無顯著性差異（P>0.05），男性患者之間有統(tǒng)計學差異（P
參考文獻
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隨著國家經(jīng)濟的高速發(fā)展，各行業(yè)隨之慢慢飽和，現(xiàn)在一些中小企業(yè)的財務經(jīng)濟成本管理不是很完善，把重心放在經(jīng)營中，忽視了企業(yè)的財務管理經(jīng)濟成本，這樣對企業(yè)的利潤最大化很不利。為了中小企業(yè)更加長遠健康發(fā)展，必須加強自身財務經(jīng)濟成本管理。
2中小企業(yè)的財務風險基本特征
中小企業(yè)根據(jù)企業(yè)的資產總額、銷售總額來劃分，這兩個數(shù)據(jù)都在萬元以下的就算是小企業(yè)，萬元到上億元的定義為中型企業(yè)，億元至一億元以內的是大企業(yè)，億元以上的是特大型企業(yè)。中小企業(yè)主要提供的服務方式是商品的制造、銷售和提供服務，但它的實質是企業(yè)資金的運動和資金的增值，在這個生產過程中，不僅會面對各種財務危機，而且由于它的財務活動管理的困難以及自身內部組織的特點，其面臨的財務風險有其獨特性。
2.1中小企業(yè)外部融資風險大
中小企業(yè)資金量不足，在直接融資上，現(xiàn)行的上市額度管理機制決定了中小企業(yè)很難爭取到股票上市的機會在發(fā)行企業(yè)債券上，因發(fā)行額度小也難以獲得中小企業(yè)本身資金有限，信譽度不高等實質因素也難以滿足銀行等金融機構的貸款條件。中小企業(yè)要獲得外部資金，需要擔保，或者以并不富有的資產進行抵押，使得外部融資風險相當?shù)拇蟆?/p>
2.2中小企業(yè)更多依賴內源融資
中小企業(yè)特別是小企業(yè)，在融資渠道的選擇上，比大企業(yè)更多地依賴內源融資。在外源融資方式上，中小企業(yè)更加依賴債務融資，在債務融資中又主要依賴來自銀行等金融中介機構的貸款。
2.3長期投資比率低下
中小企業(yè)由于資金相對緊張，外源融資大部分是短期融資，很少有長期閑置資金投資于其他企業(yè)的股權和債權，經(jīng)濟靈活性也要求其資產具備更強的流動性以應付不測之需，因此與大企業(yè)相比，中小企業(yè)金融負債比率高，自有資金比率低，短期金融負債占總負債和銷售額的比率較高，中小企業(yè)的長期投資比率十分低下。
3中小企業(yè)的財務經(jīng)濟成本管理方式
第一，加強企業(yè)的財務經(jīng)濟成本預算管理。財務經(jīng)濟成本預算管理要求中小企業(yè)在進行預算的編制執(zhí)行以及調整等過程當中都必須按照原有的規(guī)章方法進行，從而真正達到管控預算財務經(jīng)濟成本的目的。在進行財務經(jīng)濟成本預算編制的過程中，一定要全面的分析財務目標，務必將每一個單獨的目標分解落實到對應的員工上，最后保證中小企業(yè)的全部財務經(jīng)濟成本目標都可以完成。面對一些投資項目的經(jīng)濟成本預算，基本應該以投資預算為核心，進行投資項目的可行性分析、總預算和現(xiàn)金流出量的計劃、資金籌措計劃等。另外，現(xiàn)金流量預算工作的核心目的就是要仔細分析現(xiàn)金的流入量與流出量，及時保證財務資金的按時到位。
第二，逐漸完善財務經(jīng)濟成本責任方法，建立完善財務經(jīng)濟成本的管理計算機網(wǎng)絡。切實執(zhí)行財務經(jīng)濟成本管理的個人負責方法，設立財務經(jīng)濟成本管理中心，對財務經(jīng)濟成本進行科學高效率的管理。中小企業(yè)應該通過健全的方法來做好財務經(jīng)濟成本管理的計劃、組織、管控、監(jiān)督以及考核等工作，更好地提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)財務經(jīng)濟成本的管控中，一定要對企業(yè)總部與下屬各單位之間進行科學公平的對待，并且對于財務部門與其他業(yè)務部門之間的關系恰當處理，最終完善出一個貫穿于企業(yè)上下、連接企業(yè)左右的財務經(jīng)濟成本管控系統(tǒng)。
第三，高度重視財務經(jīng)濟成本的管控，形成財務經(jīng)濟成本管理的信息反饋方法。財務經(jīng)濟成本管控最為重要的地方就是要做好財務經(jīng)濟成本核算工作。財務經(jīng)濟成本核算要做好分階段核算，并且形成完善的管理機制。在分階段的財務經(jīng)濟成本分析、考核之后，應該及時獎勵和表彰一些按時完成的員工，也要按時懲處那些對企業(yè)造成危害的員工，只有做到公平公正，中小企業(yè)各部門的員工才可以意識到財務經(jīng)濟成本管控的重要性，以更加積極的工作激情來做好財務經(jīng)濟成本管理的各項工作。高速發(fā)展的現(xiàn)在，中小企業(yè)的財務經(jīng)濟成本管理水平是和財務經(jīng)濟成本的信息反饋能力聯(lián)系很緊。在中小施工的項目中，一般都會涵蓋一定的財務經(jīng)濟成本信息。因為在中小企業(yè)的所有部門，都一定要設置科學有效的信息管理反饋系統(tǒng)，依據(jù)相對應的信息的變化對財務經(jīng)濟成本目標進行必要的調控。
第四，做好中小施工現(xiàn)場管理工作，實現(xiàn)施工現(xiàn)場經(jīng)濟成本的節(jié)約。中小施工現(xiàn)場的財務經(jīng)濟成本管理是中小企業(yè)的所有財務經(jīng)濟成本管理工作中的重點。首先，應該建立健全現(xiàn)場管理個人負責制度，在施工作業(yè)面上實現(xiàn)劃分到個人，現(xiàn)場的施工材料，及時清潔現(xiàn)場，防止重復用工，進而節(jié)約大量的人力、物力成本。其次，積極提高生產率，實現(xiàn)組織結構的進一步優(yōu)化，節(jié)約各方面的經(jīng)濟成本。最后，把安全工作放在重中之重，通過教育安全培訓等一系列方法讓全部員工都能夠提高安全防范的思想，真正保證工作中員工的個人安全，防止各種建筑施工安全事故隱患，避免造成一些不必要的經(jīng)濟損失，最大限度地降低經(jīng)濟成本。
第五，加強資金的管控力量。在具體的相關施工過程中，財務部門應該要求項目部在中標后對各項目費用進行分解，做好整個項目的經(jīng)濟成本、費用預算，向企業(yè)財務部門報送。
第六，實現(xiàn)中小企業(yè)的全面財務經(jīng)濟成本管理。首先，應該采取全體員工的財務經(jīng)濟成本管理，即中小企業(yè)內部各單位各部門的廣大員工都要參與到企業(yè)的財務經(jīng)濟成本管理中來。其次，采取全過程的財務經(jīng)濟成本管理方法，充分重視事前管理、事中管理以及事后管理，進而保證中小企業(yè)項目的經(jīng)濟成本管控可以更好地進行。
關鍵詞：地方政府；績效評估；組織模式；交易成本
中圖分類號：D035.5 文獻標識碼：A 文章編號：1000－2731(2012)02－0098－05
政府績效評估是以績效衡量與改進為核心的政府管理過程，它包括績效評估組織設計與安排、績效評估運作和衡量、績效評估監(jiān)控與結果反饋等環(huán)節(jié)。相應的，任何環(huán)節(jié)績效評估都離不開相應主體，績效評估活動安排者、具體評價者、評估監(jiān)控者成為政府績效評估活動得以順利展開的主體性要素。由于上述三類主體的構成、角色以及功能不同，形成了不同類型的政府績效評估組織模式，并對政府績效評估過程及結果產生不同的影響。本文將運用交易成本理論對地方政府績效評估組織模式進行比較分析，以期對地方政府績效評估模式選擇提供有益的思考與借鑒。
一、交易成本理論及其適用性分析
(一)交易成本理論在公共管理領域的引入
交易成本概念正式提出源于科斯(R.H.Coase)1937年的經(jīng)典論文《企業(yè)的性質》，他認為市場經(jīng)濟并不是“無摩擦的”，市場運行中存在著交易成本，這種成本就是利用經(jīng)濟制度的成本，即利用市場價格機制的成本。由于內化市場交易成本的需要，企業(yè)組織才得以產生，即降低市場交易成本是企業(yè)得以存在的直接原因。此后，威廉姆森(O.E.William－son)拓展了交易成本的研究視野，將交易成本分解為事前交易成本(包括簽約、談判、保障契約等成本)和事后交易成本(包括適應性成本、討價還價成本、建構及營運成本、約束成本)，細化了對交易成本的研究。80年代以來，交易成本理論的運用得到了進一步延伸。諾斯運用交易成本理論對制度績效與制度變遷問題進行了闡釋。其后“新制度經(jīng)濟學家們將交易費用的概念應用于廣泛的領域，如關系、尋租活動、企業(yè)內部考核、外部性問題、純粹市場與層級組織之間的各種類型的經(jīng)濟組織形態(tài)、經(jīng)濟史甚至政治制度等”，實踐證明，“不論是經(jīng)濟關系還是其他關系，只要它表現(xiàn)為，或者可以表述為簽約的問題，就都能根據(jù)交易成本經(jīng)濟學的概念做出評價”。
在公共管理領域，政府管理也是充滿選擇的過程。傳統(tǒng)意義上，人們將政府理解為不偏不倚的“仁慈人”，由政府作為公共管理的唯一主體提供公共產品成為必然選擇，因此，傳統(tǒng)公共行政隱含著對公共管理過程交易成本的忽視。然而，20世紀70年代以來，以布坎南(J.M.Buchanan)為代表的公共選擇學派將“經(jīng)濟人”假設和復雜交易范式引入對政府領域的研究中，指出政府也是追求自身利益最大化的“經(jīng)濟人”，有維護和實現(xiàn)自身利益的內在動機。因此，政府不應成為公共管理的唯一主體。事實上，政府管理活動也體現(xiàn)為對政府管理模式的選擇過程，其中各種管理模式之間也存在著交易成本問題，選擇能降低交易成本的管理策略成為百年公共管理發(fā)展的不懈追求。只不過與市場交易活動相比，政府公共管理過程是更為復雜的交易過程，它所面對的是具有特殊身份的“公民”而不是一般的“顧客”，它所面對的“市場”環(huán)境更具有復雜性、多變性和政治性，盡管如此，“政治市場和政治交易的概念已經(jīng)被普遍接受”交易成本已成為分析政府治理的重要工具。
(二)政府績效評估組織模式選擇體現(xiàn)為一種交易活動
任何績效評估都離不開主體參與，從而形成不同類型的評估組織模式。所謂績效評估組織模式是為實現(xiàn)一定的評估目標，評估過程中不同參與主體相互協(xié)作而形成的權責體系。績效評估組織模式與績效評估過程相伴生，是績效評估活動的組織載體。從評估過程角度，政府績效評估主要包括績效評估規(guī)劃與安排、績效評估實施、績效評估監(jiān)控三個主要環(huán)節(jié)，相應的存在評估活動安排者、具體評價者和評估活動監(jiān)控者三類主體。
在績效評估組織模式中，績效評估安排者即績效評估規(guī)劃與設計階段的主體，其主要職責在于厘定評估目標、明確評估標準、制定評估制度、規(guī)劃評估流程和實施步驟等。績效評價者是直接參與對政府績效進行衡量的組織或公眾，其使命在于依據(jù)績效評估指標體系，客觀、公正的評估政府工作。另外，在整個評估活動過程中還有績效評估監(jiān)控者，其功能在于監(jiān)督政府績效評估工作，規(guī)范績效評估流程，確保績效評估結果的有效性等。正是由于績效評估中組織者、評價者以及監(jiān)控者的存在以及相互間權限分配構成了績效評估的組織模式。理論上，在績效評估活動中，評估安排者、具體評價者、評估監(jiān)控者可由政府官僚、社會公眾和“第三方”機構(或專家)來分別承擔，由于不同主體在績效評估各環(huán)節(jié)介入的不同，地方政府績效評估可能形成不同類型的組織模式(如下圖)。
政府績效評估活動離不開主體的參與，不同環(huán)節(jié)評估主體的參與是績效評估得以順利展開的前提和基礎。從組織角度而言，績效評估本身體現(xiàn)為績效評估組織模式的選擇和運行過程。任何有效的績效評估活動均以對政府績效信息的客觀甄別與分析為基礎，然而，政府、公眾、第三方在角色、認知、利益、信息等方面存在顯著差異，不僅使不同類型政府績效評估的交易成本不同，而且對績效評估結果也會產生一定的影響，因此，有必要運用交易成本理論對不同類型地方政府績效評估組織模式進行比較分析。
二、地方政府績效評估的典型組織模式
基于上述分析，地方政府績效評估組織模式可能存在諸多類型。限于篇幅關系，本文將著重以評價權的設置與歸屬作為主要標準，分析當前地方政府績效評估的三種典型模式。
(一)目標責任制考核
目標責任制考核肇始于20世紀80年代，其最初的設計思想源于“目標管理”。目標管理的基本特點是在組織內部，通過將官僚科層組織總目標層層分解并落實到各工作崗位，到年終時比對各工作崗位目標完成情況以評定下屬的工作績效。90年代以后，目標管理思想被引入政府管理領域，并在政府管理實踐中逐漸發(fā)展為目標責任制考核。
當前，多數(shù)地方政府都在實施目標責任制考核。以江蘇省南通市為例，為開展目標責任制考核，市政府專門設立年度綜合考評工作小組，下設組織審核組、考核組和監(jiān)督組。審核組負責對部門提交材料的真實性和準確性進行審核，重點審核部門爭先創(chuàng)優(yōu)成果及部門重點工作目標實施結果。考核組負責對部門職能目標、機關作風建設共性目標實施情況綜合評定打分。考評打分采取集中封閉的方式進行。監(jiān)督組對年終集中考評工作進行全過程監(jiān)督，負責年度考核中舉報投訴的查處及考核、審核結果復核工作。在年終經(jīng)過部門自查、領導評鑒、社會評議后，根據(jù)考核及評議結果，確定對被考核部門的獎懲。
目標責任制考核主要依靠目標管理和績效管理
提高政府行政能力，通過對目標的提出、形成、下達、分解，執(zhí)行過程的督查、監(jiān)控、分析，目標實績的考核、評估，目標績效結果的評價、反饋，實行全過程、系統(tǒng)化管理。盡管目標責任制考核工作漸趨優(yōu)化，例如將環(huán)境保護、就業(yè)等民生性指標引入績效評估體系，上級政府開始聘請部分專家對下級政府部門指標完成情況進行綜合評估。總體上，目標責任制考核主要體現(xiàn)為官僚組織內部上級政府對下級政府進行的考核，其績效考核安排者、評價者和績效監(jiān)控者都主要由官僚組織機構組成，其主要任務在于考察上級任務的完成情況，是典型的自我組織、自我管理、自我評估的內部政府績效評估組織模式。
(二)公眾滿意度評估
長期以來，我國地方政府績效評估都是一種“自上而下”的內部評估模式，政府及其內部相關部門在評估活動中居于主導地位，而社會公眾作為重要的評估者往往受到忽視。正如有學者所指出的，“從評價的參與者來看，政府績效評估存在評價主體缺位的誤區(qū)。”許多地方政府績效評估主體僅限于政府內部，“缺乏代表機關或權力、立法機關和社會部門的評估與控制，存在單向性和不平衡性”。
近年來，隨著服務型政府建設的深入，人們認識到，政府作為公共權力的維護者，其工作績效必須以服務為導向，以公民為本位。這一理念的強化不僅體現(xiàn)在政府績效評估價值取向的重塑方面，也體現(xiàn)在績效評估的公民參與方面。以南京市“萬人評估政府”為例，從2001年起，為增強政府的回應性，打造人民滿意政府，南京市開展了萬人群眾評議機關活動，具體評估者除包括政府主要領導、人大代表、黨代會代表、普通公務員等，還隨機抽取了約4500名基層社區(qū)群眾參與對政府的績效評估。在評估結束后，南京市根據(jù)考核結果，對末位領導班子作出相應處理。考核排序結果在一定范圍內公布，并向被評議部門反饋。
南京市“萬人評估政府”模式是政府組織，公眾參與績效評估實踐的典型代表。該模式最大的特色就是一改昔日官僚組織內部自我封閉式評價，將公共產品和公共服務的享用者――民眾納入到正式的績效評價機制當中。公眾是政府權力的本源，政府是公共權力的受托人，通過引入公眾的效用評估，不僅能真實了解公眾的偏好，明確改進方向，而且公眾滿意度評估作為政府與公眾進行政治溝通和交流的橋梁，可以使公眾了解政府行政過程，增強了公眾對社會政治生活的參與感，有助于提升政府的合法性。
(三)專業(yè)“第三方”績效評估
由于公眾認知差異及其有限理性的存在，很可能導致績效評估結果“失真”，由獨立“第三方”專業(yè)機構進行政府績效評估成為一種新的績效評估組織模式。第三方評估是一種有別于政府內部評估的獨立評估模式，它是由獨立于被評政府及其機構的社會機構組織實施的政府績效評價制度。第三方政府績效評估的典型代表，如2004年蘭州大學中國地方政府績效評價中心對甘肅省所轄市(州)政府和所屬部門所進行的政府績效評估實踐，“它開創(chuàng)了第三方評價政府績效的先河，形成了中國地方政府績效評價的‘甘肅模式’”。在“甘肅模式”中，除了甘肅省政府成立評議政府部門活動領導小組，負責評價活動的領導與協(xié)調外，在整個評估過程中，充分體現(xiàn)了“第三方”專業(yè)評估組織的價值。“整個評議活動的實施均由蘭州大學中國地方政府績效評價中心課題組完成，包括績效評價方案的制定及優(yōu)化，指標體系的設計與選擇，調查問卷的設計、印制、發(fā)放、回收，評價數(shù)據(jù)和信息的處理，評價結果的等。”
“第三方”績效評估最主要的特點就在于“第三方”專業(yè)機構的獨立性，評估過程的公開透明性和結果的客觀、公正性。由于內部評估是由政府本身組織實施的，真正做到無偏公正是有困難的，因而評估結果難以實現(xiàn)令社會公眾信服的效果。在“第三方”績效評估過程中，“第三方”組織憑借其所擁有的自主性，加之其依托科研院所的專業(yè)性優(yōu)勢，使評估活動能夠避免偏見的影響，保證了評估結果的客觀和公正。從根本上講，“第三方”績效評估是政府管理創(chuàng)新的重要部分，具有現(xiàn)代社會治理的特征。實踐證明，獨立“第三方”績效評估作為政府內部評估的必要補充，不僅完善了地方政府績效評估體系，而且在改善政府形象，促進社會治理結構轉型方面具有重要作用。
三、三種地方政府績效評估組織模式的交易成本分析
由于績效評估中安排者、具體評價者和監(jiān)控者的不同，績效評估組織模式不同，相應的績效評估交易成本也有所不同。一般而言，交易成本可劃分為協(xié)調成本、信息成本和監(jiān)控成本三類，以下本文將基于上述三類交易成本，對地方政府績效評估典型模式進行分析。
(一)協(xié)調成本
協(xié)調是人類勞動分工的必然產物。特別是隨著現(xiàn)代社會分工和專業(yè)化的發(fā)展，社會組織規(guī)模的擴張，使得協(xié)調成本愈發(fā)成為組織管理中一種不可忽視的成本要素。在政府績效評估的組織實施中，由于不同階段多主體間的分工與合作，必然產生相應的協(xié)調成本。這種協(xié)調成本受諸多因素影響。一是組織模式中不同環(huán)節(jié)主體是否具有一致性，即績效評估安排者、具體評估者和監(jiān)控者是否由同一主體而承擔，即是由上級政府承擔，或分別由不同主體承擔；二是協(xié)調過程參與者的數(shù)量。無論是政府、公眾還是第三方其在保障、維護和實現(xiàn)公共利益方面具有共性，然而由于所處的地位、認知、信息的差異使其對政府績效的理解很可能存在差異，多主體的介入雖能有助于形成績效共識，但隨著參與人數(shù)的增加，績效評估活動所需的協(xié)調成本也會不斷上升。另外，協(xié)調方式和協(xié)調主體的能力也成為影響協(xié)調成本的重要因素。
政府內部的目標責任制考核，是在總目標分解基礎上，由上級政府對下級目標完成情況進行的考核。在目標責任制考核中，上級政府及其所成立的考核組是績效評估規(guī)劃、評價和監(jiān)控的最重要的主體，盡管隨著政府績效評估的社會化，部分環(huán)節(jié)會引入專家參與，如在績效評估規(guī)劃環(huán)節(jié)邀請高校及相關專家協(xié)助設計績效評估指標體系和操作說明，但從整個評估流程而言，自上而下的“內部趨向”仍是目標責任制考核的主要特征。在該模式中，盡管政府組織的政治行為會因官僚組織的層級性和制度化而產生不可避免的協(xié)調成本，但由于官僚制所強調的下級對上級的絕對服從，在一定程度上保證了統(tǒng)一指揮和行動一致，使其協(xié)調成本會相對較低。“第三方”專業(yè)機構如“蘭州實驗”，它是在蘭州市政府統(tǒng)一領導之下，由作為獨立第三方的蘭州大學全程參與管理的外部評估，從績效評估方案設計、評估組織和評估過程分析與監(jiān)控均由蘭州大學具體負責，相比政府內部評估而言，為保障政府績效評估活動開展，它需要獲得被評估單位更多的支持與認可，因此與被評估單位進行較為頻繁的溝通和協(xié)調成為必然，相比之下，“第三方”評估中至少存在作為評估具體組織者――蘭州大學與被評價者――省政府職能部門的協(xié)作，因而該種模式的協(xié)調成本會比源自于政府內部的目標責任制考核略高。對于社會大眾共同參與的滿意度評估，其中的評估安排者或由
政府出面或由獨立第三方承擔，總體而言，因為評估過程參與人數(shù)較多，績效評估過程的溝通協(xié)調難度會進一步增加，這是一種協(xié)調成本較高的組織模式。
(二)信息成本
掌握全面而有效的信息是政府績效評估的關鍵。事實上，政府績效評估就是對所取得的政府績效信息的搜集、整理、匯總與衡量。在政府績效評估中，任何個人和組織都很難做到對政府績效信息的完全占有，即使可以，也存在著在信息搜集、整理、加工和運用等過程中的成本問題。因此，信息成本是交易成本的重要組成部分，某種程度上正是由于信息成本的存在，交易成本理論才不斷得以發(fā)展和完善。
在我國政府績效評估過程中，大約80％的有用信息都為政府掌握，由于缺乏統(tǒng)一的法律規(guī)定，這些信息都被政府壟斷而無法發(fā)揮應有的作用。這不僅導致政府社會管理的低效率，而且還影響了政府績效評估工作的展開。目標責任制考核主要體現(xiàn)為上級政府對下級政府的內部評估，由于下級政府及其機構也是“經(jīng)濟人”，具有實現(xiàn)自身利益最大化的動機，因此，它存在一種“報喜不報憂”的政績沖動，導致下級政府存在制造虛假信息和隱瞞不當信息現(xiàn)象，雖然上級政府對下級政府績效信息鑒別能力是有限的，但作為一種基于目標分解而進行的績效評估，上級政府能夠較為迅速的評判其目標完成程度，它是信息搜集成本較低的一種績效評估組織模式。隨著公民社會興起，公眾滿意度評估成為一種體現(xiàn)“公民本位”的新型政府績效評估制度。它是建立在公民廣泛參與和充分掌握政府績效信息基礎上的。然而，政府本身是一個科層組織，官僚組織的封閉性與僵化性，使得官僚組織與公眾之間存在“天然隔閡”，導致“組織信息的絕大部分被滯留于各級官僚之手，公眾只了解局部的有限信息，甚至不了解信息。”在政務公開尚處于起步階段背景下，由于公眾缺乏對政府具體運作過程的了解，公眾往往依賴自身的主觀判斷，推測政府績效，加之公眾評估知識和評估能力參差不齊，導致公眾滿意度評估模式的信息成本較高，且容易出現(xiàn)政府績效評估結果“失真”。在“第三方評估”模式中，“第三方”專業(yè)機構與被評估的政府部門之間因信息不對稱而導致的信息成本同樣存在，相對而言，第三方機構例如高校能憑借其專業(yè)化知識和與政府的特殊關系一定程度上增強信息的有效性，降低因信息不對稱而形成的較高信息成本。
(三)監(jiān)控成本
在施工企業(yè)的管理上，合同管理的地位十分顯著，所以必須對合同有明確的規(guī)范，不能盲目地進行施工。企業(yè)為了保證工程成本，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利潤，必須規(guī)范合同的內容、條款。經(jīng)過設計階段，施工的合同內容更需要從大到小各方面都有一定的要求，才能保證竣工的順利。同時，前期的合同規(guī)范明確，就能給施工過程中的資金運作指明方向，這就是合同管理的最終目標。另一方面，合同管理能對施工過程的完成進度進行監(jiān)控，針對規(guī)定的施工成果進行驗收，保證施工的質量。因為在施工過程中，容易出現(xiàn)豆腐渣項目，以非常低的價格購買質量很差的材料，這樣只會形成劣質的工程。針對此種問題，最好的避免方式就是制定嚴格的合同管理條例。
2完善成本控制，優(yōu)選施工組織方案
建筑施工企業(yè)為了完善管理，提高施工質量，會在成本上進行控制，并甄選出最佳的施工組織方案。一個合理科學的施工組織方案，對施工的進度、竣工有很大的幫助。在設計方案之初，需要引入成本控制的內容，并根據(jù)施工企業(yè)的實際資金情況，在成本費用、施工目標、施工模式、竣工時間等方面做出詳細的規(guī)定。鑒于成本控制的規(guī)范，施工組織方案的選擇也比較方便。
3工程施工階段費用方面的成本控制
3．1材料費用方面從內容上來說，材料費用包含兩個方面，分別是價格用量方面的費用以及材料用量方面的費用。在工程的施工過程中，項目材料的優(yōu)劣好壞都有一定的標準，材料的消耗數(shù)量、價格空間都必須有一定的控制管理。并且，施工材料的每一筆限額領料單都需要落實到位，而且單據(jù)上面的信息必須準確，尤其是數(shù)目方面的信息。同時，為了控制成本，材料的功能需要得到重視，最好是通過低價的合格材料來替換昂貴的材料，保證周轉料的合理使用。另一方面，材料采購的供應商需要仔細刪選，最好在價格、質量、信譽上進行對比分析，找出最低價最合格的產品。針對必須購置的高價材料，項目部門需要進行詢問標價，對采購的數(shù)量和資金進行預算處理。同時，對于需要大量購買的材料，材料部門可以按照輕重緩急分批購買。
3．2人工費用方面企業(yè)施工的項目需要大量的人力成本，這就需要對施工人員的費用進行合理的規(guī)劃，并制定對應的合同規(guī)定。而且企業(yè)按照內部的定價，在工程項目的周期上提前做好議程設置，擬出承包價格，再核算成人工成本。此外，人工費用方面的結算，還可以靈活處理，通過項目員工的動態(tài)管理，控制人員的費用支出。并且盡管工程項目的主要職責是跟蹤和監(jiān)督項目的完成情況，但是在人事管理上也有自己的權利。為了保證項目的順利竣工，節(jié)約人工費用，項目部可以在冗員結構的情況下進行一定程度的精簡，保證最優(yōu)化的人力資源來擔任施工的職責。此外，項目承包合同有關于人工費用的規(guī)定，劃分了工資含量指針。通過這種方式，施工項目的員工、費用都有了明確的標準，避免了過多人工開支造成的成本浪費。
3．3機械費用方面企業(yè)的施工必然會需要購置輕重型的機械設備，方便工程的建設，同時，這也是一筆昂貴的費用支出。為了保證施工的進度、項目的竣工，企業(yè)可對生產使用過程中的機械進行統(tǒng)計，避免購置重復功能的設備，最大限地地發(fā)揮機械的功能，又提高施工的建設效率。并且，機械設備的保養(yǎng)維修都必須有明確的規(guī)定，相關人員要做好監(jiān)督，保證機械設備的健康狀態(tài)。在人員的調度上，施工結束后，機械設備的使用人員要切斷電源，做好清潔保養(yǎng)工作，同時上機人員和輔助合作人員必須加強合作，增加設備的臺班產量，強化施工的工程進度。
4完善成本控制，構建施工階段管理體系
4．1加強成本控制責任制成本控制不僅需要從管理上進行加強，而且需要引入目標責任制，提高企業(yè)施工人員和管理層的責任意識。成本控制的責任包含很多，主要是在施工的質量、成本、工期、竣工目標上有嚴格的規(guī)定，避免出現(xiàn)形式上節(jié)約、施工中浪費現(xiàn)象出現(xiàn)。
4．2增設先進的技術管理系統(tǒng)企業(yè)在施工建筑過程中可以通過合理性的技術方式降低工程成本。在實施過程中需要將成本控制以及質量控制兩者結合在一起，這樣既能夠保證施工質量，同時施工成本也能有所降低。所以說，先進的計算管理系統(tǒng)是房地產企業(yè)成本控制最有效的方式。
5結語
【關鍵詞】 進度控制 成本控制 偏差分析
Abstract： Take the telecom optical fiber cable line project for example， this paper introduces briefly the telecom project process and the key point of cost plan making. The application of analysis methods of project process and cost deviation are introduced detailedly.
Key words： progress control；Cost Control；variance analysis
當前通信工程項目的市場競爭越來越激烈，很多施工企業(yè)為了中標在投標報價時不得不打價格戰(zhàn)，造成通信工程的項目利潤空間越來越低。如何在保證工程的安全、質量、進度的同時，行之有效地控制成本，降低風險是施工企業(yè)最為關注的問題。本文以通信光纜線路工程為例，淺析如何在施工過程中進行施工進度和成本偏差分析。
一、編制施工進度計劃
施工進度計劃最直觀的表現(xiàn)形式是施工進度計劃圖，最常用的方法是：施工進度橫道圖和網(wǎng)絡圖。根據(jù)工程特點和工期要求，在開工前編制工程施工進度橫道圖和網(wǎng)絡圖，如圖1和圖2所示。
例如通信光纜線路工程的工作內容可以分為如下幾項：A路由復測，B單盤測試及配盤，C挖溝、敷設光纜、防護、標樁，D光纜接續(xù)、成端，E光纜引入，F(xiàn)設備安裝、單機測試、G工程自檢、整改、H工程測試、I工程竣工資料整理。
從施工進度橫道圖和網(wǎng)絡圖可以看出，該工程計劃工期6個月；有A、B、C、F、G、H、I 7個關鍵工作，這7個關鍵工作是我們進行工程進度控制的重點，關鍵工作的進度提前或者拖延，均會引起計劃工期的提前或者拖延，施工過程中要密切關注關鍵工作的進度情況，采取必要的措施保證關鍵工作的進度。
二、編制施工成本計劃
2.1確定目標成本
責任目標成本是企業(yè)對項目經(jīng)理部進行詳細編制施工組織設計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經(jīng)濟評估。根據(jù)工程項目合同條件、施工條件、各種材料的市場價格等因素，以直接費為依據(jù)，推算出項目責任目標成本，下達給項目經(jīng)理部。假定該項目的目標成本為600萬元。
2.2編制資金使用計劃
2.2.1按工作內容和時間進度編制資金使用計劃，如表1所示
工作 A B C D E F G H I
投資 10 10 400 50 50 60 5 10 5
工期 1 1 3 2 1 1 1 1 1
月投資 10 10 133 25 50 60 5 10 5
表1工序資金使用計劃表
2.2.2根據(jù)每單位時間內完成的實物工程量或投入的人力、物力和財力，計算單位時間的投資，編制月資金使用計劃表，如表2所示。
表2月資金使用計劃表
2.2.3計算規(guī)定時間內計劃累計完成的投資額，繪制S形曲線，如圖3所示。
a曲線是按照最遲開工時間開始繪制的工程進度計劃，b曲線是按照最早開工時間開始繪制的工程進度計劃。進度計劃的非關鍵線路中存在許多有時差的工序或工作，因此S形曲線必然包括這兩條曲線內。
施工單位一般都會安排施工機械設備和人員的最遲上場時間來安排組織施工，減少設備租賃、折舊、周轉等費用以及不同技術工種人員在場上的費用，便于節(jié)約施工成本。但同時也降低了項目按期竣工的保證率，因此必須合理地確定施工支出預算，達到既節(jié)約成本，又能控制項目工期的目的。
三、施工階段進度偏差與成本偏差分析方法
工程項目進度控制和成本控制的方法是把合同工期和成本目標層層分解，以控制循環(huán)理論為指導，經(jīng)常進行目標值與實際值比較與分析，不斷采取措施調整。在施工過程中把施工現(xiàn)場收到的關于工程進度方面的信息與計劃進度進行比較，當實際與計劃目標不一致時，就要做出分析并采取糾正措施。常用的偏差分析方法有四種：橫道圖法、時標網(wǎng)絡圖、表格法和曲線法。
3.1橫道圖法
用橫道圖進行投資偏差分析，是用不同的橫道標識已完工程計劃投資和實際投資以及擬完工程計劃投資，在實際工作中往往需要根據(jù)擬完工程計劃投資和已完工程時間投資確定已完工程計劃投資后，再確定投資偏差和進度偏差。
例如該工程，我們在3月末工程檢查時發(fā)現(xiàn)：A、B工作成本、進度均按計劃完成；C工作完成一半，成本支出220萬元；D工作完成一半，成本支出25萬元；E工作還沒開始。繪制該工作三月末的實際進度橫道圖，如圖4所示。
根據(jù)橫道圖中的數(shù)據(jù)，對每月擬完工程計劃投資、已完工程計劃投資、已完工程實際投資的累計值進行統(tǒng)計，可以得到前三個月的投資數(shù)據(jù)表，如表3所示。
圖4 三月末施工進度橫道圖
表3三月末投資數(shù)據(jù)表
第三月末的投資偏差=已完工程實際投資-已完工程計劃投資=265-245=20（萬元）即投資增加了20萬元。
第三月末的進度偏差=擬完工程計劃投資-已完工程計劃投資=311-245=66（萬元）即進度拖后66萬元。
橫道圖的優(yōu)點是簡單直觀，便于了解項目的投資概貌，但這種方法的信息量較少，主要反映累計偏差和局部偏差，因而其應用有一定的局限性。
3.2時標網(wǎng)絡圖法
我們可以在施工計劃網(wǎng)絡圖的基礎上，將施工的實際進度與日歷工期相結合而形成時標網(wǎng)絡圖，如圖5所示。
根據(jù)3月末的工程檢查情況，在時標網(wǎng)絡圖上繪制實際進度前鋒線，來進行偏差分析。
從圖8中可以看出3月末的已完工程計劃投資累計值=311-66=245萬元；同樣可以計算出：投資增加了20萬元，進度拖后了66萬元。而且從時標網(wǎng)絡圖中可以很明顯地看出來，是C工作引起的進度偏差。C工作進度拖后了半個月，也發(fā)生了成本支出過多的問題。而且C工作是關鍵工作，其工期的拖延會引起總工期的增加。
3.3表格法
表格法是進行偏差分析最常用的一種方法。可以根據(jù)項目的具體情況、數(shù)據(jù)來源、投資控制工作的要求等條件來設計表格，因而適用性較強，表格法的信息量大，可以反映各種偏差變量和指標.對全面深入地了解項目投資的實際情況非常有益；另外，表格法還便于用計算機輔助管理，提高投資控制工作的效率。
3.4曲線法
曲線法是用投資時間曲線進行偏差分析的一種方法。在用曲線法進行偏差分析時，通常有三條投資曲線，即已完成工程實際投資曲線a，已完工程計劃投資曲線b和擬完工程計劃投資曲線p。a和b的豎向距離表示投資偏差，p和b的水平距離表示進度偏差。
以上4種偏差分析方法都得出了同樣的結論：在工程施
工到3個月末，檢查時發(fā)現(xiàn)本工程投資增加且工期延誤。必須采取措施控制成本加快工程進度。
關鍵詞：油田企業(yè) 成本控制 方法 措施
前言
成本是評價企業(yè)競爭力的關鍵因素之一，是油田效益、管理水平的主要體現(xiàn)。石油企業(yè)應該通過控制重點項目支出、嚴格預算、科技創(chuàng)新、健全制度等成本控制策略降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。油田企業(yè)成本控制方法及措施，對于油田企業(yè)的經(jīng)營管理意義重大。
一、我國石油企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析
（一）我國石油企業(yè)成本控制中的問題
1、成本控制管理分工不明確，信息失真嚴重
傳統(tǒng)的觀念慣性影響著成本控制管理的主體認識問題。多數(shù)油企員工認為，成本的管理是財務、管理人員的責任，領導和財務部門對降低成本、提高效益負責，與車間、部門的技術工人等生產者無關，使技術與財務對立起來，影響了廣大職工的成本控制意識，無法調動控制成本的積極性。
成本控制管理的研究觀念落后，缺乏系統(tǒng)性
在很多石油企業(yè)仍不能認識到全面管理的重要性，忽略其他相關企業(yè)、領域的成本管理。依然只是將成本的范圍局限在企業(yè)內部。盡管目前有一些企業(yè)進行了先進成本管理方法的探索，但整體水平不高、缺乏系統(tǒng)性。
機構管理成本過高
機構管理成本過高一方面是石油企業(yè)集團化發(fā)展趨勢明顯，一方面是石油企業(yè)內部的分工精細化。這些必然要求石油企業(yè)進行高強度的協(xié)作管理，由此引發(fā)了較高的企業(yè)管理的協(xié)調成本；另外由于石油企業(yè)精細的分工引致的企業(yè)管理復雜化，某種程度上影響著企業(yè)管理效率的提高，會造成直接的經(jīng)濟浪費和人力資源的不合理配置。
（二）石油企業(yè)成本控制方法分析
1、成本否決法
實行成本否決制是為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使成本指標在獎金分配中起決定性作用，并嚴格考核。基本內容是：如果成本指標完不成，其他經(jīng)濟指標完成得再好，也不能得獎。在考核中，成本考核不僅與獎金掛鉤，而且與職工晉級掛鉤，成本指標完不成，不僅不能得獎，同時也不能晉升。這樣，促使各分廠把成本當作重點來抓，在降低成本上狠下功夫，從而把成本指標擺在企業(yè)各項經(jīng)濟指標的首位。
標準成本法
標準成本是指在較高效益下預計產品所耗費的原料、人工及制造費用發(fā)生的成本。標準成本是通過詳細的調查、認真分析和精確計算來制定的，用于評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。標準成本根據(jù)其適用期間應該發(fā)生的價格、效率和生產經(jīng)營能力利用程度等預計。在這些決定因素變化時，需要按照改變的情況加以修訂。標準成本可以作為成本計劃的依據(jù)。一般來說，原油生產的各項成本費用計劃與實際相差10%左右屬于正常范圍。
3、目標成本法
目標成本是根據(jù)預計可實現(xiàn)的銷售收入，扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業(yè)的總目標開始，逐級分解成基層的具體目標。制定時強調執(zhí)行人自己參與，專業(yè)人員協(xié)助，以發(fā)揮各級管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。目標成本管理法強調授權，給下級一定自，減少干預，在統(tǒng)一的目標下發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造精神。
4、效益成本法
效益成本法的主要內容有三個方面。第一、從效益項目出發(fā)確定成本核算對象，如決策效益成本、挖潛效益成本和投資效益成本。第二、確定耗費效益系數(shù)，控制成本的發(fā)生。耗費效益系數(shù)是指每元耗費可取得多少可計量的經(jīng)濟效益。一般用成本效益分析、專家調查、歷史數(shù)據(jù)測定等方法確定。耗費效益系數(shù)多用于決策效益成本、投資效益成本兩種情況。第三、設置專門帳戶，匯集各種效益成本，按現(xiàn)行會計制度規(guī)定的支出途徑進行結轉。
5、檔次成本法
檔次成本法是將產品的目標成本分為幾種檔次，然后再將各種檔次的目標成本進行分解，制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額，并以各車間、管理部門為責任中心，核定各責任中心的考核標準，進行嚴格考核，以達到成本最低，經(jīng)濟效益最佳的目的。
二、油田企業(yè)成本控制方法及措施
（一）實施科技降本、科技增效戰(zhàn)略
實施科技降本、科技增效戰(zhàn)略。技術進步是降低成本的最根本的途徑，企業(yè)的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備和新的經(jīng)營管理辦法轉變?yōu)楝F(xiàn)實的生產力。要做到這一點，就必須十分重視技術的主導力量，充分發(fā)揮技術部門和技術人員的主力軍作用。因此，實現(xiàn)降本增效，必須從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
深化改革、轉變觀念
觀念轉變是根本的轉變。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是市場競爭的主體，必須以效益求生存、圖發(fā)展，自擔風險，參與優(yōu)勝劣汰的市場競爭。所以石油企業(yè)必須樹立強烈的效益觀念，努力降低成本費用支出，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，不斷提高自身市場競爭力。
（三）全面推行目標成本管理
1、成立預算委員會
成立以油田主要領導為主任，各主要職能部門負責人為主要成員的預算委員會，通過考察、研究和討論，決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎上統(tǒng)一“砍一刀”的預算方法相比，有了很大的科學性和先進性。
2、嚴格落實目標責任
油田企業(yè)在實際管理過程中要加強責任制度的管理，對于成本控制好的部門，要實行獎勵措施，對于成本控制不達標的部門，實行一票否決的制度，否決全部的獎金，并且實行當期否決，后期不補的原則。同時，在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。合理的成本考核與分析是成本管理順利實施并取得最佳效果的重要保證。
3、建立激勵、約束機制
在成本控制過程中發(fā)揮激勵、約束機制的作用。在成本控制過程中應充分發(fā)揮激勵、約束機制的作用，如為約束下級單位領導的行為，實行風險抵押金制度；為防止下屬單位的短期行為，實行專項資金制度；為調動職工積極性，實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
細化管理層次，實施全員成本控制
實施縱橫多層次成本目標管理責任制。根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，將審查批準后油氣成本費用計劃指標逐級分解，層層下達，落實到各責任單位，甚至可以進一步落實到每個崗位和職工。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施。建立自上而下的目標成本責任體系，實現(xiàn)成本壓力的有效傳遞。
同時還要合理配置人力資源，降低人工成本。人工成本在非生產成本中占有很大比重。崗位責任不明確，工資激勵機制不合理，工人很難有降低成本的積極性和創(chuàng)造性。這就需要從人事制度改革做起，合理配置人力資源，提高勞動生產率。
三、總結
伴隨全球化趨勢，油田企業(yè)生產經(jīng)營實現(xiàn)國際化，產品價格競爭日益激烈，面對復雜的經(jīng)營環(huán)境，實施有效的成本控制成為油田企業(yè)的重中之重。采取有效的措施控制成本，把成本控制深入到企業(yè)生產、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)的科學管理，才能使企業(yè)在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢。
參考文獻
