時間：2023-03-08 15:32:46
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1.1家族式的管理模式造成人才發展障礙
大部分的民營企業都是家族式企業，在對人才進行選用和提升的時候，最讓人擔憂的是這些人對企業或是管理者的忠實程度。俗話說“肥水不流外人田”，在民營企業中總是會受到家族企業成員的約束和牽絆，沒有從大局出發，進行適當的崗位設置。一般都會把待業在家的親戚朋友，不論知識和工作能力以及管理經驗等多方面的問題，也不論企業是否存在職位的空缺，都往企業送，從而出現了嚴重的“近親繁殖”的現象。但是把引進來的人才，放入到各個框架中進行約束和控制，在晉升和培訓的時候，不是按照員工的實際能力和實際需要為準，而是把外聘人員當作“外人”，從而造成人才的大量流失。
1.2認識不到位使得培訓體系缺失
民營企業在培訓的時候，很多情況下都是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，其中的被動性、臨時性和片面性的特征比較多，沒有進行針對性和全面性的考慮。很多情況下，民營企業的培訓也只是為了應付差事，包括辦了多長時間的培訓班、培訓了多少人，卻沒有從實際情況出發，研究企業適合什么樣的培訓、選擇什么樣的培訓，怎樣把培訓和職工的福利待遇、工作效率和個人職業生涯結合起來，怎樣把對個人的培訓和企業的發展結合起來等方面考慮。而且，很多民營企業的培訓方法比較落后，模式單一，方法不能適應人們的學習特征，沒有充足的資料體系，沒有健全的政策，從而嚴重的影響了培訓的結果。
1.3企業薪酬體系不完善，不透明
將用人觀念和組織構建相聯系，很多民營企業都是使用協議工資制，這種工資制度是在員工進入企業的時候，由雙方一起協定的工資標準。這種工資制度比較單一、片面，并且容易和實際工作狀況脫鉤。有的民營企業也開始引進薪酬管理和考核體系，但是因為所有者和經營者的素質不一樣，除去有的企業，很多企業都是虛有其表，沒有落實到實處。民營企業薪酬分配方案更急注重分配結構的公開性和透明化，但是卻沒有考慮到方法程序是否合理和公正。封鎖的、秘密的薪酬管理方法，不但會造成員工的不公平感，還會造成員工的相互猜測，從而激起員工間的不滿情緒。
1.4管理方法落后沒有健全的考核體系
很多民營企業業主都沒有根據實際情況建立起符合實際的核心價值體系，只是依靠創辦人員的個人喜好，作為事物評判的標準，感覺合適的就留下，感覺正確的事就去做。很多民營企業所有者或是經營者，都認為績效管理就是對員工的工作任務的完成。實現目標的考察，然后把考察的結果和工資、獎金相聯系。像是不同的企業、不同的崗位，怎樣選擇和確定績效考核標準，怎樣發揮員工在績效考核中的實際效用，怎樣在績效考核后和員工進行有效的互動，都不去考慮。而且，很多企業所有者或是經營者都習慣自己主宰企業的所有事務，把考核和工資福利待遇的決定權，作為樹立自己威信的工具。
2民營企業人才管理的解決措施
2.1要設立長遠的人才目標
人才目標是企業生產勞動和組織機構正常運作的活力，民營企業要根據實際的發展狀況，建立和選擇人才的培養制度，為企業的長遠發展做好準備，使得人才構造和企業發展能夠很好的融為一體，從而為企業的后期發展提供有效的支持，從而更好的適應時代的要求。
2.2要拓展個人視野
在選人、用人的時候，首先要識人。識人，就好比進行尋寶活動，不但要求尋找的人有心，還要識寶的人有眼。識人最關鍵的是要注重人的本質，也就是選用什么樣的人。在現在的企業中，隨著市場經濟的不斷發展，識人最重要的看一個人的本質，要看他是否擁有較高的理想和事業心以及責任感；做人的原則是不是實事求是、公正客觀，還要有無私奉獻和樂于助人的精神品格；對業務是否熟練、勝任崗位的文化程度和職業道德水平；有沒有不斷創新的意識；善不善于處理棘手問題和較強的領導能力。民營企業家要善于發現人才，注重對人才的選用和任免，把對人才的重視程度方法與企業發展放在同等重要的角度去考慮。通過實踐可以證明，經常和員工進行交談和溝通，按時的進行民意的檢測和有計劃的考察都能夠很好的掌握員工的基本特征，這也是發現人才的重要方法。
2.3要延伸用人道路
選用員工的時候，可以有效的調動一大批人的積極性；選錯員工的時候，也會挫傷一大批人的工作熱情。民營企業家要選用真正的人才，不斷的拓展用人的道路。
2.3.1取長補短
民營企業在用人的時候要注重別人的長處，包含別人的短處。要善于發現別人的長處和才能。要敢于挖掘和使用下屬中能力超過自己的人，不要存在因為選拔和使用超過自己的人，就會丟掉自己職位的想法。在選用人才的時候，要保證優秀的人才在適合的崗位發揮他最大的作用。.
2.3.2要學會揚長避短
任何人都有長處和短處，兩者的關系是相輔相成的。作為民營企業家，發現和運用一個人的長處是十分重要的，但是如果發現這個人的短處，并且把這個短處轉化成為長處，就是更好的了，也就更能提升人們的積極性和工作效率。
2.3.3尊重人才，保持信任
信任能夠有效的激發人們的責任心和成就感，積極的發揮自己的特長，不斷的實現自身的價值，從而推動企業的長效發展。在信任的基礎上，民營企業家還要在適當的時間給予適當的支持，往往會取得事半功倍的效果。企業家和人才間要保持相互的信任，因為感情傷害而變為敵人，就會損害企業的發展。所以，民營企業家要注重對于人才的培養，通過真誠的交談和溝通，激發員工的自尊心，讓員工擁有信心去完成任務，能夠很好的處理人際之間的關系，從而更好的發揮自己的作用。
2.4不斷的進行人才的更新，要及時的處理企業富余人員
當企業原來的人才不能和實際職位相符時，企業家就要改變格局，淘汰一些對企業發展有阻礙的人員，要進行認真的審查，對有能力的人才進行培養，從而使得人才在新環境中更好的發光發熱。
2.5要注重人才的使用效率
在現在的市場經濟中，企業家在使用人才的時候，要以利益為中心。民營企業要突破“近親化”的情況，要把人才用在適當的位置，從而為企業取得更高的效益。
2.6建立發展的人才觀念
首先要有善于發現人才的研究，還要在選用的時候擁有發展的思想。企業家在選用人才的時候，要善于發現人才的潛力，通過適當的壓力來更好的鍛煉人才，通過培訓，來提升人才的價值，從而更好的為企業效力。
3總結
[關鍵詞]中小企業，人才,吸引策略
中小企業在我國的國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明，全國工商注冊企業中，中小企業占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業還提供了75%的城鎮就業機會；在去年1500億美元的出口總額中中小企業占有約60%的份額；此外，中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。
發展中小企業是一個必然的趨勢，為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月，《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。
中小企業如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業的成功依賴于企業多方面的因素，但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。
一、中小企業在吸引人才方面存在的難點
由于中小企業自身的特點和各種原因，中小企業在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業自身的特點所決定的。
1、規模小。不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。2、行業分布廣，但地域性強。中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍，不利于企業引進新的人才。有的企業位于中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。
3、個體對企業的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。
4、缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、吸引人才機制的建立
雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比：中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：
(一)建立正確的觀念
1．從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。
由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提，中小企業主要應建立如下人才觀：
人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。
人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。
全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。
2．從“人才完美”到“人才不完美”
由于各種原因，中小企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。
如前所述，對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。
只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時，它還有助于企業形成系統管理的觀念。
3．轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”。
很多中小企業認為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面
在這種情況下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。4．轉變使用人才的觀念
雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區－－“親者不任”；現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。
（二）創造吸引人才的各種條件
中小企業要善于發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。
1．運用薪資、福利
考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。
其次，中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。
（1）對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。
（2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。
（3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。
另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。
2．運用職位
人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。在一些企業中，特別是那些規模快速增長或進入二次創業的中小企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。3．運用股權
在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。
--期股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現）或行業和企業都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。
--干股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。
--崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。
--貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業。
--知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。
每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。
4．運用企業文化
我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。5．其它可以創造的條件
現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。
（1）做好日常管理，創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規范的企業形象。
（2）由于社會的壓力，人們在擇業上越來越慎重，他們不僅看重企業的當前狀況更注重企業的未來前景及自己身在其中的發展（這種發展本身具有對未來社會的適應性）機會。因此企業不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有一個“企業的夢”，同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系，它給進入企業的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業生涯規劃。除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態，從而長久地為企業作貢獻。對此，企業主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。
（三）采用各種形式，不拘一格降人才
1．從企業內部選拔
從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。
2．外部選聘
外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：
(1)通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。
(2)加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。(3)從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。
中小企業由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互了解。
3．其他方式：
考慮到中小企業的條件，為降低人才利用的成本，還應不拘形式聘用各種人才。
--臨時聘用：比如通過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。
--鐘點雇傭：比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。
三、總結
隨著宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，中小企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。
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基于組織或技術項目三年的發展目標及主要業務發展方向，來確定當期的重點目標及重點業務內容，提出關鍵成功要素，并確定支撐關鍵成功要素的專業結構、能力結構、層次結構及人員數量配置。
1.技術人才分層分類管理
即基于業務發展需要的技術人員的專業結構、能力結構，做好科技人才的分層分類，即縱向分為領軍、核心、骨干、基層四層人才結構，橫向梳理根據業務類型分為技術研究、產品開發、技術轉化與應用。
2.確定研發項目標準配置模型
按照不同類別的項目，如：技術研發類項目、產品開發類項目、工程轉化類項目，從戰略目標出發結合業務發展需要，梳理關鍵專業、層次結構、能力結構、數量配置及工時使用量分析，結合外部行業經驗確定每類項目的標準配置模型。
3.技術人才現狀情況梳理
根據確定的標準配置，梳理現有技術人員情況，通過每個人的能力與專業的情況分析，找出項目人員配置的差距，再通過不斷的優化替換，調整人才結構，以支撐項目研發需要。
4.建立技術人才梯隊
從首席科學家—資深專家—高級工程師—工程師—助理工程師的層次結構建立起技術人才梯隊，每層設置上一層后備人選，使技術人才隊伍具備連續性和銜接性，同時不斷激發其上進心與工作激情。
二、以績效管理牽引價值創造
人才引進是基于業務需求的，符合戰略規劃發展方向的，每位員工在組織當中都應有清晰的職責、明確的目標，承擔具體的責任，進而創造出應有的價值。
1.首先對組織目標與年度重點任務進行層層分解，就骨干以上技術人才確定針對性的績效目標及重點完成關鍵任務點，由上一級指導完成業績達成分解計劃和具體措施。
2.其次制定詳細的績效管理規則，編制結構化的考核表，將必須承擔的考核目標與任務在考核表中明確列出，主要包括組織績效、項目績效及個人重點工作（關鍵技術突破、技術聯盟、關鍵技術問題解決、工時利用率、學習與成長）；定義清晰的績效考核等級標準，從職責承擔、績效達成、能力要求三個維度明確各考核等級的具體標準，在月度考核、里程碑節點考核時有標可依，較清晰明確的評估員工的績效達成情況。
3.賦予技術骨干獨立承擔明確項目與技術開發的任務，對自有培養的中間技術力量委以重任、項目鍛煉，激發他們的工作熱情，開拓工作思路，鍛煉成長技術能力，用績效目標的達成來調整薪酬價值標準。通過績效展現及價值創造，樹立以績效目標達成與關鍵技術突破為業績評價標準的導向，剔除理論上能力很強實踐上不出成績的員工，促進技術人才隊伍不斷良性循環發展。
三、制定技術人員發展通道，提供發展空間
技術人才的發展通道問題一直是困擾研發型企業的一個難題，主要有兩個方面原因：一是普遍認為技術類員工晉升通道比較少或比較狹窄；二是對于研發人員能力等級標準的設定相對比較復雜。為避免上述問題的出現，應該認真思考技術類員工到底該如何發展與晉升，建立與開發員工任職資格發展通道尤為重要。
1.通暢的多通路發展通道
（1）明確本專業領域內縱向通道
根據技術類職位的性質，根據戰略導向和能力遷移的要求將技術類職位劃分為研發技術和工程技術兩大職類，然后根據相似相近性和唯一性原則將研發和工程細分為技術研發、研發支持、設備管理等多個職種；下一步將各職種按科學性、代表性和前瞻性等原則換分成明確的標準職位。然后根據職位價值區間和價值貢獻程度，明確各職位縱向發展的起點和終點，規范各職位跑道長度。
（2）確定橫向發展通道
在規范縱向發展通道的基礎上，明確向技術管理、項目經理等橫向發展的路徑和要求。這樣就可以清晰地告知每一名員工想要達到自己未來的職位目標，應該具備何種經歷要求。
2.明確的能力標準
雖然通道設定完成、目標也明確了，但過于遙遠的目標會使人產生無處發力的感覺，因此需要我們在跑道上設定階段的里程碑——也就是任職資格等級。對于技術類職位，按照能力要求的不同，一般劃分為三級、二級、一級、高級和資深級五個等級。通過清晰的定義每一層級任職資格的標準和要求，讓每一個員工能夠認識到自己現在處于哪個階段，距離下一個階段還有什么養的差距。目前業界對技術專業能力本身的描述一直缺乏統一的規范，因此能力標準的設定是員工發展中的難點。為保證能力標準的有效性和驅動效應，在制定能力標準時一定要結合企業實際情況和研發類職位特點。
（1）能力標準構成
各等級任職資格要求分為基本要求和專業能力要求兩大類。基本要求主要指達到此等級需要具備基本條件，包括工作經歷要求、績效要求、證書資質要求、基本學歷要求等等，這些條件為入門條件，即只有滿足這些基本要求后才具被評估專業能力的資格。專業能力要求主要包括專業知識、專業能力和專業經歷，其中專業知識主要針對各職位（或職種）應該具備的本專業領域的專業知識、行業動態及發展方向，同時要涵蓋工作中關鍵、必備知識范圍，此部分由每個專業的專家負責編制、確定；專業能力主要從對過往技術研發工作的描述，關鍵技術問題的解決，關鍵技術節點的突破，等維度進行編制、確定；專業經歷主要通過主持過的類似的項目進行描述。專業知識過筆試或其他方式進行測試，專業能力和專業經歷由專家委員進行評審判斷。
（2）實施流程
為保證工作效果，一般程序為確定總體方案（包括實施范圍和深度）、專業培訓、試點實施、全面推廣。另外，因為此項工作涉及范圍廣、內容復雜、工作量繁重，所以必須成立專門的項目組來進行推動。人力資源和業務部門必須目標一致、配合無間，才能保證工作有效開展。
3.清晰的發展規則
通暢的通道和通道的標尺設定完成后，下一步就是建立明晰的游戲規則，以便能夠讓所有員工知道如何跑及跑起來之后可以有什么收獲。主要規則包括：任職資格晉升規則、任職資格與薪酬對接的規則、職位聘任與任職資格的規則。
（1）任職資格晉升規則。主要包括縱向晉升的等級、時間要求；橫向發展的等級、時間和專業經歷的要求等；
（2）任職資格與薪酬對接。主要包括任職資格調整后薪酬如何相應調整，以及配套福利保障政策等。
（3）職位聘任與任職資格。明確職位晉升或調整對任職資格的要求，或任職資格變化后是否對職位聘任產生影響。當然除了上述三個要素之外，以能力提升為牽引的員工的培訓工作也是必不可少的環節。
四、總結
首先，有些管理人員在工作中古板守舊，不能與時俱進的根據時代的發展和企業的變化來調整自己的工作習慣和工作理念，長期采用一套固有的模式去進行工作，就會導致企業不能及時跟上時代的腳步，逐漸與不斷發展的市場脫節，落后于其他企業，這種問題在國有企業中出現的頻率極大。其次，有許多企業的經營管理人員在面對重要問題的時候，由于其業務能力較弱，無法及時根據實際情況進行正確的決策，或是決策猶豫、不果斷，就會產生決策錯誤，致使企業發展方向不明確，最終導致企業經營失敗。再次，在物質欲望被無限放大的今天，許多管理人員由于沒有樹立起正確的價值觀和工作理念，在工作中不滿足于已有的福利，而是利用自己的職務之便去滿足自己的私利，長此以往，不但企業本身的資產會逐漸的流失，也會嚴重的阻礙企業的健康發展。最后，由于企業管理人員的培養沒有受到足夠的重視，許多企業的管理人員素質不是良莠不齊，優秀的企業管理人員相對不足，導致各大企業爭搶優秀的企業管理人員現象嚴重。并且，由于大多數企業并沒有一套完整而科學的人才激勵制度，從人才的選拔到人才的使用都沒有一個良好的制度規范標準，不僅影響到企業管理人才的發掘，還影響著人才在日常工作中的態度與積極性，從而影響著企業的綜合發展與進步。
二、企業經營管理人才模式缺陷存在的成因
1.任人唯親現象嚴重。
在我國傳統的煤炭企業之中，由于觀念老舊，沒能將經營理念融合進時代之中，導致人們一提起“人才”二字，想到的并不是業務精良，技術純熟，工作態度良好，為企業經營出謀劃策的人，而是身居要位，坐在企業管理層的所謂“公司高層”。這樣的思想觀念造就了企業管理層的盲目性，在選擇人才的時候并不以其技術能力與業務水平作為選拔的第一要義，而是以其對企業領導的忠誠程度為標準，選擇更加有利于鞏固自己權利的人員，在企業管理層內部出現小團體現象，甚至在招聘的時候，也不按照科學的標準選拔人才，而是將一些“有關系”的人招入企業，全然不顧其能力如何。
2.沒有完善的內部考核制度。
內部考核的問題主要有三個成因，其一，沒有對考核工作產生足夠的重視，僅僅只是一帶而過的走一遍流程，為了考核而進行考核，沒有將考核的實質意義發揮出來。其二，沒有對基層員工產生足夠的重視，在進行考核的時候著重考核了企業的管理人員，而忽視了對最基層員工的考核。其三，沒有對考核結果足夠重視，每次考核結束后沒有及時根據考核中出現的問題調整工作思路或方法，找出問題的根源并加以改進。這些考核中存在的問題會直接影響到企業管理人員對考核的重視程度和工作態度，使考核者和被考核都會對考核工作產生應付的工作態度，考核目的無法達到，只是白白耗費精力，進而影響到企業經營管理的正常運轉。
3.沒有調動起員工的工作積極性。
煤炭企業之所以能夠正常運轉、獲取利潤，離不開廣大員工的辛勤工作。員工工作態度是否認真，是否能夠根據市場和時代的需求不斷的完善自己，為企業貢獻出更大的力量，是影響著企業發展的命脈所在，而調動起員工的工作積極性，便是這一切成功的根本。現如今，企業在對于人才的獎勵制度上沒有投入過多的精力，基本上都是采用物質手段，在年終的時候給予一定的年終獎，或者是每個月跟隨著月薪進行獎金的發放，這種激勵手段不能說沒有效果，但僅僅只是利用最基本的獎金來激勵員工還是遠遠不夠的，隨著時代的不斷進步，企業對于經營管理者的獎勵機制也要進行一些多樣性的變化以適應不同群體的需求，這樣才能調動起良好的工作積極性，使企業發展更加穩固。
三、如何更好地建構企業經營人才管理新模式
1.嚴格選拔企業成員。
在對當今企業之中經常出現的問題和弊病進行簡要的分析，并對這些問題的成因進行了反思和總結之后，對于如何更好地解決這些問題，構建企業經營人才管理新模式的問題，似乎也就有了相應的答案。首先，應該從源頭把關，將經營管理人才市場化的選用機制靈活的運用到企業人才的選拔過程之中，盡可能的將最優秀的人才帶進公司，為公司配置好業務能力最強的人力資源。其次，根據企業中各個工作環節的特點，配備最專業、最合適的經營管理工作人員。最后，要將選拔人才的整個制度進行具體的完善和細化，將每一個選拔環節進行合理的改變，不再以上層領導的意見為作為最終對于人才選用判斷標準，而是真正的以崗位需求為基準，將最合適的人才留在相應的崗位之中。
2.完善績效考核機制。
要想建立起一個有效的績效考核機制，就要分三個方面來進行建構和完善。第一，管理者要加強對于績效考核的重視，認識到一個良好的考核機制對于企業的發展來說的重要性，不斷加強價值觀里的理念，使績效考核能夠根據企業中不同群體的實際情況，最大限度的發揮自身的作用，更加的完整、規范。第二，要在績效考核結束之后進行好收尾工作，不能抱著考核完就萬事大吉的態度，而是應該將歷年來的考核數據進行統計對比，根據其中的變化總結經驗，把握企業發展規律，使考核工作最大限度的發揮價值。第三，管理者應該將考核中出現的不足以及考核結果中存在的問題進行一個系統的分析，抓住重點，進行改進，提升管理水平。
3.建立科學獎勵制度。
要想全面的調動起員工的工作積極性，單純的年終獎、月薪獎是不夠的，更加多樣而科學的獎勵制度，才是激勵員工最好的手段。對此，企業可以進行對于薪酬制度的改革，以最能夠讓員工滿意，并且燃發熊熊斗志的薪酬組合制度來激勵員工。除了物質上的獎勵，企業在精神上對于員工的激勵也是不可或缺的，要不斷的肯定員工的個人價值，鼓勵員工，信任員工，并且盡力為員工提供更多的機會進行相關領域的專業學習和培訓，使員工能夠享受到來自于物質和精神上的雙重關懷。
四、結語
中國傳統文化講究天人合一，這一思想直接影響著人們的思維方式和行為習慣。中國傳統文化的價值取向可以用“社會人生”來概括。在中國古代社會，人們往往希望通過提升自我修養的方式進而改變和完善整個社會。在他們看來，個人發展和社會進步是緊密結合在一起的，只有社會不不斷發展進步，個人的理想和抱負才有實現的可能性。但在社會人生思想的體現上，不同學派的思想存在一定的差異。其中，儒家主張“修身、齊家、治國、平天下”；道家主張“性命雙修”，即通過修行的方式實現人性與自然性的和諧統一；而佛家則主張“法身慧命”，即將人性中最光輝的地方呈現給世人。隨著社會主義和諧社會理念的提出，中國傳統文化的價值取向受到了時下越來越多人的認可和追捧。
2中國傳統文化對現代企業人才管理的影響
2.1剛柔———企業管理的良方
關于“剛”與“柔”關系的論述，中國傳統思想中有詳細的分析與理解方式，其中最著名的就是“剛柔并濟”和“以柔克剛”。道家學派認為，剛柔思想體現了為人處世之道，即當柔則柔，當剛則剛，既要有所收斂忍讓，不逞匹夫之勇，又要隨機應變，圓融做人。剛柔思想既是做人的道理，也是企業管理的重要手段。例如廣西玉柴集團的“人為本、爭第一和零起點”的企業精神，還有TCL集團、飛利浦等多家國內外大型科技類公司在“剛柔并濟”中成功運行，充分體現了剛柔思想在企業管理中的意義和作用。
2.2和諧———企業旺盛的法寶
自古以來，中華民族就講究和推崇和諧思想，要求正確處理人與自然、人與人、人與社會之間的關系，從而達到一種和諧的狀態。譬如可口可樂（中國）有限公司在人才管理戰略方面，真可謂“伯樂”相中“千里馬”，給他寬廣的原野，讓他日行千里；同時為他補充足夠的營養，使其后勁十足。正是這種“唯才是用、用人不疑”的人才管理戰略使可口可樂（中國）有限公司的大批人才脫穎而出，為可口可樂（中國）有限公司的發展壯大立下了汗馬功勞。
2.3方圓———企業對外的形象
方圓思想同樣包含著為人處世之道，即在為人處世上一方面對內要正直有禮，不虛偽；另一方面對內應該謹慎干練，把事情做到圓滿。方圓思想是中華傳統思想中社會良知的人格體現。這里以沈陽飛龍集團的興衰為例，當初沈陽飛龍集團總裁姜偉率領一千人等經過刻苦鉆研開發出一系列新產品，開創了中國中醫藥保健品市場，帶動起了轟轟烈烈的中國保健品市場，然而就是因為沒有真正領會“方與圓”的科學內涵，則在短短的三年前功未成卻宣告“引退”。
2.4中庸———企業定位的根本
中庸之道是孔子最為信奉的思想之一，是其思想的精華所在。孔子認為，人在為人處世時應該堅持不偏不倚的處世之道，既要展示自我，也應適當保留。松下集團作為日本企業之首也非常推崇中庸之道，認為提倡中庸之道，就是提倡以誠、以寬、以禮待人；不偏聽偏言，也不搞折中和放棄原則，而以社會利益為重，高瞻遠矚地、全面地觀察和處理問題。
3打造富有中國傳統文化的企業文化，加強現代企業人才科學管理
3.1人事管理———儒家之人本思想
企業在進行人事管理時，應該堅持儒家的人本思想，信任和尊重員工。具體來說，可以從以下幾方面做起：①對儒家思想“和”的吸收。儒家思想一直強調要積極處理人與人之間的關系，使其和諧相處。因此，企業在進行人才管理時，應該充分發揮其積極性和主動性，給予其足夠的信任和尊重，強化其集體觀念和責任意識。日本一直是中華文化的踐行者和支持者。日本企業在進行人才管理時，通過創建以“和”為核心的企業文化來鼓舞和影響員工，使其自覺形成集體主義觀念，約束和調節自己的行為。②對儒家思想“仁”的吸收。“仁”思想強調關愛他人，正確處理人際關系。企業可以將這一思想引入其人才管理范疇，主動關心員工的工作和生活，積極為其排憂解難，使其感受到來自企業的溫暖和關懷，從而更好地為企業建言獻策，貢獻自身力量。日本企業把儒家人本思想、倫理道德與日本民族精神結合為一體，形成這一日本企業文化之魂。
3.2文化與制度的軟硬結合———法家思想
法家思想歷來是統治者管理人民的主要思想，它以法制為核心，強調將法制思想和人本思想結合起來，實現對人的管理和約束。企業要想更好地實現其管理目標，僅僅依靠人本思想是不夠的，必須通過相應的制度規范和管理原則來調節員工的行為，使其自覺服從企業管理，遵守企業規范。
3.3企業文化塑造的戰略思想———儒家理想
①修身。所謂修身，就是指通過學習和鍛煉的方式不斷提升其綜合能力水平。作為企業領導和管理核心的管理者，要想做好其人才管理工作，提升其管理質量，，就必須要注重自身的學習和完善，樹立終身學習思想，積極學習和了解新知識，同時還要有長遠的眼光，能夠制定科學合理的長遠規劃，將短期目標和長期目標結合起來，實現企業的跨越式發展。②齊家。如果將企業視作一個集體，那么齊家就是指管理好整個企業，做到人盡其用。管理者要想實現“齊家”目標，就必須統一員工思想，強化其集體意識，使員工以企業為家，自覺遵從管理制度，更好地為企業利益服務。企業管理者只有將儒家思想和法家思想有機結合起來，才能更好更快的實現這一管理目標。③“治國平天下”。企業可以理解為一個小王國，王國生活著眾多的人民，即員工。管理者要想治國平天下，就必須充分發揮員工的力量，創新企業文化建設，塑造團體積極文化。
4結語
實施全員資料信息化管理，可以將員工按照本單位工作年限分成三個部分：一是本單位工作1～5年的新員工。工作1～5年的員工視為新進儲能期。該部分員工資料的收集，應該以學習培訓及學習期間的各種經歷、與現在工作相關知識的學習實踐經歷及其他社會實踐經歷、參與參加各種比賽大型活動經歷、興趣愛好特長等信息為主。二是工作6～15年的成熟員工。工作6～15年的員工被視為分發熟練期。該部分員工已經積累了一定的工作經驗及技術技能，正是出成績的最佳時期。應主要收集他們參加與參與過的大型工程經歷、經歷過大事件中的現實表現及潛在能力、人際關系資源。另外，還應將他們對現從事專業的工作思路與想法、對企業各方面的合理化建議立檔并長期跟蹤，對被采納的建議給予經濟獎勵，并將其思路、方法和合理化建議在實際工作中應用和對評價信息進行跟蹤收集。三是工作15年以上的資深員工。該部分員工被稱為企業發展的“能量寶庫”。他們往往工作經驗豐富，技術技能牢靠，但創新能力相對前兩部分員工較弱。應收集他們的工作經驗成果及以往工作所取得的成績，另外還要收集他們本人及家屬的身體健康資料以及其子女的資料。該部分員工“上有老下有小”，往往會因為子女就學、就業等諸多問題影響日常的工作情緒。
二、因人而異，制定適合各階段員工的“差異化”職業生涯規劃
（1）在本單位工作1～5年的新員工：制定短期（1～2年）、中期（3～5年）、長期（6～10年）規劃。一是短期規劃（1～2年）：全面掌握所在專業的各個崗位工作內容，保證其可以在本專業各個崗位正式定崗工作，強調的是各個崗位。二是中期規劃（3～5年）：深入了解本專業的歷史沿革和發展方向，對本專業的相關法律法規和更高級的工作流程進行熟悉和掌握（如本專業新建及改造工程的啟動、開工、工程管理、驗收、竣工投產等），并積極創造條件引領他們參與其中。三是長期規劃（6～10年）：熟練運用本專業各項法律法規到實際工作中，并作為本專業法律法規運用的推手和標桿，在實際工作中正確無誤地執行這些法律法規和檢驗規章制度的實用性，并使之不斷地得到完善，最后達到讓這些員工成為本專業工作的標準作業指導書和規章制度的制定者，使他們在專業領域具有發言權。
（2）工作6～15年的成熟員工。主要根據其現實工作表現將該部分員工分為技能型、應用型、管理型三類。一是為技能型員工及時總結所在專業的工作經驗，并形成書面資料。利用這批員工熟練掌握本專業技術技能在實際工作中應用的特點，在生產經營全過程實行全面質量管理，從而為他們提供自愿組合技術攻堅小組的機會，為其提供科研工具與資金，以保障其對生產經營工作進行技術革新。二是為應用型員工提供培訓學習各種新技術技能的機會，給新技術、新工藝流程在實際的推廣應用中提供最有效的人員“軟件”保障。三是為管理型員工提供參與企業內部制定、修善規章制度的機會，讓他們把在以往實際工作中與規章制度相抵觸的問題，解決在新規章制度的制定與原有制度的修訂完善過程中，以保證各項規章制度與工作流程在工作中的正確、可靠地執行。
（3）工作15年以上的資深員工。該部分員工往往具有工作經驗豐富、技術技能牢靠的優勢，按照語言表達能力將他們分為兩類：言傳型、身教型。一是對于表達能力強且有一定經驗的“言傳型”資深員工，在企業內部培訓中讓他們負責傳授新員工理論知識的任務。二是經驗豐富的“身教型”資深員工。在負責帶徒任務、傳授工作技能和經驗的同時，“身教型”資深員工還要吸取新知識和新觀念，積累總結自身的“能量”、技能并落實在紙面上。
三、創新培訓機制，開展“多元化”員工技術技能培訓工作
在人才培訓上，重視員工自我發展的需要。一是在職培訓，從內部挑選各專業骨干參加培訓，使他們成為既懂業務又懂管理和軟件的復合型人才；二是鼓勵員工“掛職鍛煉”脫產學習，對優秀員工推薦到高校及科研單位學習。建立員工熟練技能體系，基層供電企業員工必須具有扎實熟練的業務技能，從而有效地為客戶解決各種實際問題。
（1）實施“封閉式”素質培訓。可以利用每年的“冬訓”，組織3～5天的提高優質服務水平和專業技能的封閉式脫產培訓班，采取“專題講座+案例教學+互動交流”的全新培訓方式和手段，通過專家的專題講座和生動活現的案例，豐富員工的業務技能知識，改善心智模式，提高服務意識和技能。
（2）傳承“師徒合同”培訓。新員工與經驗豐富、技能嫻熟的老員工簽訂“師徒合同”，采取“傳幫帶”的培訓方式。近年來盡管培訓方式多種多樣，但是該培訓方式依然發揮著重要作用。要根據實際情況修訂合同內容，將師徒的榮辱、經濟利益完全捆綁，定期舉辦青工技能競賽，優勝者連同師傅一起表獎，營造青工與師傅共同比學趕幫超的濃厚氛圍。
（3）“一對一”的單兵教練式培訓。在員工群體中，由于個人的工作時間、技能技術、接受能力等都有所差異，為此可以對員工采取“量身定做”的“一對一”培訓方式。培訓前對參培員工進行一次實際操作和理論知識的全面測試，然后根據測試結果有針對性地制定一套單人培訓方案，由培訓人員給予單兵教練，培訓結束后再次進行全面測試以檢驗培訓效果。
（4）建立培訓測試題庫。可以在局域網的網頁上設立培訓專欄，欄目中編制考試題庫，員工可以在瀏覽網頁的同時就能自覺學習。
（5）開展員工自主培訓活動。基層供電企業根據實際定期開展員工自主培訓活動。可以讓普通員工自己當教師上課，這些擔當“培訓員”的員工對該項工作都特別重視，認真備課、上課，課后收集反饋信息，對自己的成長也大有益處。
（6）實施定向培訓工作。為保障“高技能、實戰型”人才管理模式的順利實施，企業可以有計劃地選送各類員工到省市內高校、專業技術學校和兄弟單位等進修培訓和開展交流活動，為各類各層次人才提供與之發展相適應的學習機會。
（7）創建百分上崗制度。結合實際工作，遵循“干什么學什么，學什么考什么”的原則，堅持“每周一題，每月一考”，要求作業員工的考試成績必須達到優良以上，否則就要下崗進行學習。
（8）引進家庭安全文化。通過組織員工和家屬同臺參與安全知識競賽，讓家屬了解安全，了解生產運營過程，依靠“耳邊風”來促使員工真正重視安全。通過以上“多元化”的培訓方式，不同階段的員工可以采用不同的培訓方式和接受不同的培訓內容，使之在業務技能方面得到長足的進步，執行能力得到有力提高。
四、建立適應“高技能、實戰型”人才戰略管理模式的企業文化
（一）創新性人才給農產品加工企業的穩定發展提供了有效的保障
農產品加工是一個準入門檻低、市場競爭尤為劇烈的行業，創新的特色化產品與服務是企業生存與發展的基礎。產品與服務創新的依托是創新人才，他們能夠運用創新思維來應對瞬時萬變的市場經濟環境，優秀的創新人才是一個企業在變幻莫測的市場競爭中穩定發展的保障。
（二）創新性人才能給加工企業帶來效益最大化
首先，技術與管理的創新能夠提高加工企業的市場競爭力，使產品和服務得到消費者的青睞，為企業創造經濟效益。其次，創新人才能夠以較高的工作效率和創新能力減少企業的中間成本，以可持續發展為目標，節約資源并實現資源的再次利用，能夠最大化實現自己的價值進而提升企業的價值。
（三）創新性人才能較好傳承與發展優秀的企業文化
文化是一個企業的精神力量，每個企業都有屬于自己的企業文化，它不但能夠引導企業員工正確的思想價值觀，還能激勵創新行為的出現。高素質的人才能夠更好地將自己融入企業文化之中，取其精髓，去其糟粕，使企業文化能夠不斷地發展傳承。
二、湖南中小農產品加工企業創新人才現狀、問題與原因
（一）現狀及問題
1.中小農產品加工企業創新人才短缺
湖南規模以上工業企業擁有科技人員的統計數據，可以發現規模以上中小型企業無論是科技活動人員擁有量、具有高中級職稱人員擁有量，還是碩、博畢業人員數量均遠遠低于大型企業；每個企業平均擁有的科技活動人員、高中級職稱人員、碩博學歷人數，大型企業分別是中小企業的143、139、395倍。湖南規模以上農產品加工企業的科技人員擁有情況，農產品加工企業的科技活動人員、高中級職稱人員、碩博畢業人員相對量都比規模以上工業企業要低，分別只有規模以上工業企業52%、51%、25%的水平。因為缺乏規模以上農產品加工企業分類數據，若以整個規模工業企業數據的口徑，即平均每個規模中小企業擁有的科技活動人員、高中級職稱人員、碩博學歷人數，相當于整個規模工業企業平均水平的54%、54%、29%來推算，湖南規模中小農產品加工企業擁有的科技活動人員、高中級職稱人員、碩博學歷人數，分別約為3.48，1.04，0.07。據湖南農產品加工行業權威人士判斷，實際的情況比這一估算數據可能還要低，這是因為農產品加工行業社會地位、企業所處地理位置特殊性等對創新人才缺乏吸引力所導致。
2.中小農產品加工企業創新人才流動性大
筆者通過走訪湖南某高校食品科學與工程專業負責就業的職能部門，調查獲取的相關數據，100名本科畢業生，選擇入職中小食品企業的11人，占比11%，這恰好反映了中小農產品加工企業創新人才管理方面的尷尬處境，在僅有的11位入職中小食品企業的畢業生10個月后有6位離職，離職率為54.5%。
（二）中小農產品加工企業創新人才管理問題的成因分析
1.行業社會地位不高，創新人才的流動性大
由于中小企業自身實力相對較弱，資金有限，從報酬、福利，包括企業的長期發展，都缺乏對創新型人才的吸引力。這些都是導致我省中小型農產品加工企業創新人才流失的重要原因。相當多的創新人才隨著自身的綜合素質的提高和行業從業經驗的積累，選擇跳槽到實力更強勁的大企業或沿海大城市。而隨著人才的流失，中小企業的人力資本加大，加重了企業的負擔，使其創新能力減弱，跟不上時代的步伐。
2.管理決策者自身素質先天缺陷，人才管理觀念與方法落后
第一，不少中小農產品加工企業的管理者草根出生，缺乏系統的管理理論學習，自身素質不高，采取以親情與血緣為紐帶的家族化管理方式，缺乏戰略眼光，缺少完整合理的組織結構設計，缺乏對創新人才的系統規劃與管理。家族式管理方式的組織結構阻擋了高素質創新人才走向決策層的通道，限制了非血緣，親情成員的發展空間，不利于創新人才個人與企業的發展前景緊密聯系，融為一體。這樣的管理方式，必然會大大挫傷創新人才工作的積極性與穩定性。這樣必然導致創新人才對企業缺乏歸屬感，沒有凝聚力。一旦個人與企業產生利益糾紛，很容易離職。第二，對創新人才管理在企業發展戰略中的地位認識不足，忽視創新人才在產品與服務的生產環節中的重要作用，更忽略了產品創新在市場經濟體制下的決定作用。這樣就導致了中小企業對創新人才的職業生涯規劃與管理缺乏針對性，具有管理上的盲目性與隨意性，缺乏因人而異的理性分析。第三，一些農產品加工企業采取的仍然是傳統的行政性人事管理。這種管理方式過于注重對員工的控制，缺乏對員工的尊重，相應的獎賞措施不夠完善。過于重視短期內的業績表現而往往忽略了員工的長期發展。這樣會導致企業內部關系不融洽，缺乏人性化。
3.缺乏對創新人才的持續、長期培養投入
對于創新人才的培養從實質上來說是一種長期投資。中小企業的資金有限，規模較小，以及風險較大是我省中小農產品加工企業對創新人才持續投資培養的幾大障礙。由于中小農產品加工企業創新人才的流動性大，故使得決策者更加忌憚對創新人員的長期投入與培養，以避免到最后“人財兩空”的結局。中小農產品加工企業，往往因為自身的資金限制與戰略眼光的短淺，對短期的技術人員培訓都難以落實不到位，而長期，高投入的創新人才投資則更是成了一種奢望。這種狀態則進而導致企業創新能力停滯不前，在創新意識與創新技術層面都會落后于時代的步伐，落后于同行業的競爭者，形成中小農產品加工企業經營壓力進一步加大的惡性循環。
三、完善中小農產品加工企業創新人才管理的對策與建議
（一）構建特色企業文化結合待遇留人的管理制度
企業文化是企業在長期發展的情況下所產生的一種員工之間所共同認同的信念，信仰。它包括企業的經營哲學，道德操守，人際關系等，并依此表現出來的企業精神風范。增強創新人才對企業文化的認同感，有利于確立創新人才對企業的歸屬感，利于提高員工的工作積極性與工作熱情。華為公司總裁任正非說過：“物質資源終會枯竭，唯有文化才會生生不息”。通過這種途徑，可以使創新型人才對自身企業懷有高度的認同感與歸屬感，與之相成的就是一支高度凝聚力的企業的創新人才隊伍。另外，科學合理的績效評估結合待遇留人的制度會減少創新人才對酬薪與福利不滿而造成的離職率。要在科學合理的前提下，實行一套“能者多勞，效率優先，兼顧公平”的酬薪制度。對于企業骨干與重要創新人員，要舍得付高薪。獎懲分明，把員工的獎金，福利，與職務的晉升與個人能力與工作績效緊密的結合起來，使的創新人才獲得的收入與福利與其自身能力相掛鉤。
（二）建立有利于創新人才的激勵機制，防止人才流失
創新人才不同于一般員工，其目標定位、價值取向與需求結構有所不同。因此在對其的激勵上，要采取物質激勵與精神激勵、情感激勵相結合的激勵方式。在企業發展到一定程度后，可以考慮發展創新員工以技術持股，人才持股的企業發展模式，讓創新人才與科技人員獲得一定的產權。這樣能夠增強創新人才對企業的歸屬感，有利于刺激創新人才在工作中的積極性。除了物質層面，精神層面的激勵也能起到較大的作用，因為創新人才對自我價值的實現有著更高的要求，精神層面的激勵可以通過事業以及情感來實現。事業是創新人才實現自我價值的平臺，企業如果能夠營造一種積極進步的工作環境，給創新人才帶來事業上的工作動力；工作中團結向上，友好合作的人際氛圍能夠給創新人才帶來情感上的鼓勵。中小企業家要以人為本，真正把尊重人和充分激發人的積極性、創造性放在首要位置，提高企業的凝聚力和向心力，為創新人才提供發展的機會，使創新人才的個人發展和企業發展融為一體。
（三）加大對創新人才的培養，投資力度
創新人才是企業科技創新的源泉。加大對創新人才的投資與培訓，也就是中小企業為自身保持市場競爭力與未來的潛力的投資活動。通過對創新人才的培訓投資，讓創新人員獲取更先進的技術，產品創新能力，進而發揮他們的創新能力為企業帶來績效。除此之外，決策層更是要把對創新人員的投資與培訓作為一項長期的，重要的戰略投資。十年樹木，百年樹人。人才的培養是個長期的過程，不是短期就能奏效的。中外大量的理論研究和實踐案例表明，企業決策者在對創新人才的資金與培訓上給予充足的支持，不僅能促進創新人才提高創新能力，創造和提升其個人價值，而且更能提升企業的文化建設和團隊凝聚力，對提升中小企業核心競爭力將產生重要的作用。
（四）政府應重視中小企業創新人才的培養，給予相應扶持
大部分中小企業目前正處于發展的階段，在很多方面特別是資金、規模上并不成熟，政府應該給與其相應的扶持。為了讓各中小企業樹立創新意識，政府可以給企業或者企業職員設立創新項目基金，由各個企業進行創新項目的申報，從中擇優，這樣一來，既能解決中小企業在科研上資金的短缺問題，又能能給各企業以及創新人才帶來激勵作用，除此之外，政府應推動企業與各科研院校、機構的合作，給具有發展潛力的中小企業提供一定的培訓基金，為中小企業創新人才的培養提供條件。
四、結語
（一）高校檔案真切的還原了學生在校時期的成長歷程及行為表現
高校檔案管理的確立不僅包括了入學之初的學籍信息、在學校學習期間的德育素質的積累及其文化科學水平的提升，同時也記載了在學生成長的關鍵時期其心智與思想逐漸完善的整個歷程。這是一份沒有經過任何修飾的成長記實錄，是一份寶貴的信息檔案。通過對其進行完整的數據及文件記錄，企業用人單位可以很好的了解學生在學校期間的行為表現，從真正意義上體會其思想的全面性，并依此為依據，考察其是否符合崗位的基本需求。
（二）高校檔案管理有著其本身存在的權威性，具有較強的參考價值
高校檔案管理的保密性及其實行的檔案轉接制度，大大減少了檔案信息被篡改的可能。即使需要檔案資料信息的修改或者將其開封也需要相關部門出具各種證明來證明其合理性，而這些都會有相應的較為詳細的記錄。因此，高校檔案有著其特有的權威性與不可質疑性，具有較強參考價值的同時也被用人單位視為學生在學校表現的唯一可靠憑證。
（三）高校檔案管理的存在為企業招聘與學生的擇業提供了雙向的機會
我國教育模式與就業機制的轉變使得原有的就業體系逐漸被新時期供求關系失衡下的雙向選擇取代。一方面，企業在人才招聘時得到學生的唯一也是第一手資料就是高校畢業檔案，如果檔案記載中學生表現良好，符合崗位需求，那么面試機會隨之而來，反之，一旦文件檔案記載內容與用人單位需求有著一定的沖突，那么也就意味著這個工作機會也就失去了。因此，作為用人方與應聘者之間的單一媒介，高校檔案在很大程度上成為了決定學生就業成功與否的關鍵。
二、我國高校檔案管理在企業人才隊伍組建中存在的主要弊端
（一）學生檔案保存與調動缺乏相對明確的管理規章制度
一方面，為了提高高校就業率，一些學校針對學生在校表現進行了檔案“修正”，更改原有不良行為記錄的同時也將許多與學生就業有關的證書等放入檔案內，導致檔案在高校保存期間已經缺乏了原有的準確性。另一方面，高校畢業生檔案的存檔內容大都涉及其入學的材料、在學期間所得獎勵，有無記過處分、黨員身份證明等，這些資料的添加有著一定的客觀存在性，但從這種角度來看往往不能很好的了解到學生在校期間的種種表現。我國現階段的檔案管理工作僅僅對學生長大那一時刻取得的成就進行了封檔保存，而完全忽視了在其成長過程中心路歷程的艱辛，從而導致高校檔案在學生就業中產生了相對較差的可參照性。
（二）高校檔案在轉接管理中存在嚴重的混亂現象
高校學生畢業后面臨著繁重的檔案轉接問題。第一，畢業生在找到工作后就需要將檔案轉到企業內部，然而由于缺乏相對明確的檔案意識，檔案轉接時沒有準確的企業地址或者檔案已經轉到企業但找不到相關部門接收。第二，畢業生頻繁的更換工作，檔案投遞地址一欄如果隨意變動必然導致檔案的丟失。第三，一些外地學生在校期間已將戶口轉至學校所在地，然而畢業后卻將檔案轉回原籍，戶口與檔案所在地出現了分歧，如果不及時做好處理，很可能使其檔案逐漸發展成為不明檔案，這些都為檔案管理工作的轉接增添了不必要的混亂因素。
三、企業人才隊伍組建對高校檔案管理的基本要求
（一）創建完善的高校檔案管理體系
一方面，針對學生的檔案管理明確制度，將檔案記錄的范圍擴展到學生在校成長經歷等范圍，以便用人單位進行參考。另一方面，針對一些學校修改后的“偽檔案”，相關政府部門要做到實時的監督，使其透明化，盡量保證檔案在校管理期間的科學準確性。
（二）加大對社會檔案轉接部門的資金及政府支持
高校學生畢業期間是檔案轉接的高峰期，也是以檔案為媒介建立校企聯合制度的關鍵時期。因此，政府要在此時給予相關檔案轉接部門適當的資金及政策支持，以確保檔案轉接的準時與順暢。此外，相關檔案部門有必要成立專門的督查小組，針對轉接出去的檔案進行有效的核對。一旦發生檔案地址驟然改變或者其他紕漏就可以做到及時的更正，從而在很大程度上保障了畢業生的利益，同時也確保了企業人才隊伍組建中人才選拔的可靠實施。
（三）在原有檔案管理的基礎上進行檔案關系的定向信息反饋
第一，企業對招聘人員進行職位表現的直接反饋，學校或者相關部門應將其填充到檔案中，以便于以后用人單位的查閱。第二，高校也可以針對反饋信息對學生的培養方案進行適當的調整，真正實現高校與企業人才的無縫對接。第三，各大高校學生也可以根據學校已得到的反饋信息，總結其自身的缺點，重新確立就業目標。從某種角度愛看，這也是高校檔案管理制度為企業人才的選拔做出的成功戰略變革。
四、總結
論文關鍵詞：國有企業，人才流失，對策
國企改革20年以來，雖取得了顯著成績，但仍然存在很多問題。據調查資料顯示，59.8%的國有企業面臨人才資源危機，35.1%的國有企業認為人才危機對其企業產生了嚴重影響，因此，解決人才流失問題已成為國有企業面臨的重要任務。
一、人才流失對國有企業的影響
1.增加企業的成本。人才流失會造成國有企業職位上的空缺，迫使企業必須重新進行招聘，越是重要的職位重新招聘的費用就會越高。企業對流失員工的培訓費用、招聘新員工的費用以及對新員工的培訓費用，都將作為企業額外增加的費用列入企業的成本損失。
2.損失企業的無形資產。人才在流向其他企業的同時，不僅帶給國有企業職位上的空缺，同時也帶走了企業的無形資產，例如：企業的新思想和新構思、企業未來發展的戰略規劃、企業的技術和工藝以及企業的經營理念等。這些無形資產的損失對國有企業的影響是不可估量的。
3.企業的業績受影響。國有企業的人才在企業中占據核心的地位人力資源管理論文，他們所起的作用在某種程度上具有不可替代性。企業的一些項目和業務會因人才的流失而擱置或取消，不但使企業蒙受預期收入損失，而且會對企業產生間接的成本損失，這種損失是長遠的，有時甚至是毀滅性的。
二、國有企業人才流失的原因分析
1.薪酬制度不合理。由于受傳統分配制度的影響，國有企業的薪酬制度很不合理，主要表現在以下幾個方面：（1）基本薪酬水平缺乏外部公平性。國有企業的基本薪酬水平和非國有企業相比普遍偏低。根據赫茲伯格的雙因素理論，基本薪酬屬于保健因素，如果員工的保健因素得不到滿足，會嚴重影響員工工作的積極性，會導致員工對企業的不滿。因此基本薪酬水平偏低是導致國企人才流失的一個非常重要的原因。（2）薪酬水平缺乏內部公平性怎么寫論文。受傳統體制的影響，在國有企業內部還存在著嚴重的平均主義吃大鍋飯的思想。企業優秀人才和普通員工之間的薪酬水平差距很小，并未體現出對人才的充分重視，這將影響企業人才的積極性。（3）薪酬形式單一。多數的國有企業還保持著“工資+獎金”的薪酬形式，這種單一的薪酬形式很難對員工起到激勵作用。（4）個人收入未與績效掛鉤。企業人才的個人收入與績效相脫離，企業人才的付出和所得不相匹配，這也是導致企業人才流失的原因。
2.用人機制不合理。國企的用人機制還很不合理，主要表現在以下兩個方面：（1）論資排輩的現象嚴重。目前，很多國有企業在用人時仍然受傳統的人事制度的影響，在任用、待遇、升遷等方面還是論資排輩，不考慮員工實際的工作業績和能力，使企業很多人才不被重用。由于人才個人能力的發展受到很大的限制，職業前景也非常渺茫，導致很多人才紛紛離開企業另謀他就。（2）缺乏科學的考評體系。企業在對員工進行評價時，沒有建立一套科學的考評體系，仍然停留在領導對員工的主觀評價人力資源管理論文，因此，考評結果具有很強的主觀性，不能反應出員工的真實績效。這將直接影響員工的工作熱情，最終會導致對企業喪失信心。
3.缺乏積極健康的企業文化。國有企業的領導很少和員工溝通，不了解員工的真實想法，員工也很少在領導面前講真話，他們經常會感覺到被冷落、不被重視，因此，企業內部氣氛緊張，缺少一種健康的、積極的文化。而且，企業內部“幫派”現象十分嚴重。當涉及到加薪、升遷等利益時，幫派之間會出現勾心斗角的現象，不是幫派內部的員工會受到排擠。企業的人才在這樣的環境下很難健康發展，因此，紛紛跳槽到其他的非國有企業。沒有一種健康的企業文化來支撐企業的發展，終將會導致大量的人才流失。
4.缺乏完善的培訓機制。國有企業非常忽視對員工的培訓，主要是基于以下幾種考慮：一是擔心員工經過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業加薪，而增加企業的成本；二是擔心員工培訓后離開企業，企業將白白浪費培訓成本；三是擔心員工培訓會耽誤企業的工作。而企業的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能就會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。因此，建立完善的培訓機制應作為國有企業留住人才的長期舉措。
三、國有企業防范人才流失的對策
1.完善企業的薪酬制度。不合理的薪酬制度是導致國有企業人才流失的重要原因，因此人力資源管理論文，完善薪酬制度對于國有企業非常重要。在完善薪酬制度時，應重點考慮以下幾個方面：（1）考慮薪酬的內外公平性。參照非國有企業的薪酬水平適當提高國有企業的薪酬水平，還要本著重視人才的原則，將企業人才的薪酬和普通員工的薪酬適當拉開差距。（2）將薪酬形式多樣化。國有企業應建立一種多樣化的薪酬形式，尤其對于特殊的人才，可以設計特殊的薪酬形式。例如：可以考慮實行年薪制和股票期權等激勵措施。（3）將個人收入和業績相掛鉤。應該將員工的業績作為重要的考核指標，以此來決定員工的個人收入。
2.建立合理的用人機制。國有企業為了擺脫人才流失嚴重的困境，必須建立一套合理的用人機制怎么寫論文。企業應該根據員工個人的素質和能力，安排適合他的崗位，做到合理用人。同時，要制定一套科學的績效考核體系，盡量使考核體系做到客觀、可行。要依據對員工的考核結果，對其進行獎懲。而且，企業還應幫助員工設計他們的職業發展規劃。由于受個人價值觀、家庭環境、工作環境和社會環境的影響，每個員工都有自己的職業發展方向，一些員工想成為管理者，另一些員工希望在專業上得到發展。如果員工的個人目標不能實現，感覺未來的發展前景渺茫，就會缺少工作的動力和熱情。因此，國有企業可以幫助他們設計職業發展規劃，通過培訓和管理，幫助他們實現自身的發展規劃，滿足他們的發展需求。通過對員工的職業生涯管理，使員工的個人發展目標和組織的發展目標相一致，以利于國有企業目標的實現。
3.建立和諧的企業文化。國有企業的領導應該主動摒棄往日高高在上的作風，不斷加強與員工的溝通人力資源管理論文，培養一種平易近人的性格，在企業內部建設一個尊重知識、尊重技術、尊重人才的企業文化氛圍。應該利用企業文化建立企業核心的價值觀和經營理念，把員工個人的追求和企業的追求緊緊聯系在一起，將分散的員工個體力量聚合成團隊的整體力量，逐漸驅散企業內部的“幫派”現象，在企業內部建立一種和諧的企業文化。
4.建立完善人才培訓機制。員工只有不斷地接受培訓和學習，不斷地提高自身的能力，才能適應工作的需要。為了滿足員工適應工作和提高自身技能的需要，在間隔一段工作時間后，可以派他們到本地或外地，或國外去進修學習。只有員工不斷地發展、進步，才能滿足企業發展的需求，進而帶動企業的發展。在某種程度上，培訓與教育也是吸引、留住人才的重要手段。因此，教育和培訓應作為國有企業激勵員工的長期舉措。
參考文獻
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