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論文關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)制度國有企業(yè)負責(zé)人，業(yè)績評價
一、建立國有企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價制度的背景
黨的十四屆三中全會上提出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國有企業(yè)改革總體思路，并將其明確為國有企業(yè)改革的基本目標。現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要特征就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相互分離。然而，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離最終也導(dǎo)致了委托問題的產(chǎn)生。國有企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)制度的組成部分，也同樣存在上述問題。那么，在如今的這種情況下，作為國有資產(chǎn)出資者代表即“大股東”定位的國資委應(yīng)該如何正確的評價與考核國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績以實現(xiàn)出資人財富的最大化和國有資產(chǎn)的保值增值成了我們重點關(guān)注的問題。
對于經(jīng)營性國有資產(chǎn)而言，沒有國企負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的考核，也就無所謂國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理。作為國有資產(chǎn)出資者代表的國資委，必須通過考核國企負責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績來掌握國有資產(chǎn)的收益和保值增值狀況，實現(xiàn)對國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理，避免國有資產(chǎn)的流失。國資委對國有企業(yè)負責(zé)人進行的業(yè)績考核，是為了提高國有企業(yè)負責(zé)人的責(zé)任心和積極性，從而促進國有資產(chǎn)運營質(zhì)量和效率。其目的是要把國有資產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任落實到企業(yè)負責(zé)人，對國有出資企業(yè)實現(xiàn)的國有資產(chǎn)經(jīng)營目標進行考核。
二、相關(guān)的理論依據(jù)
（一）委托理論
信息經(jīng)濟學(xué)在很大程度上把整個社會經(jīng)濟關(guān)系歸結(jié)為委托—關(guān)系。即在執(zhí)行契約的過程中人獲得某種私有信息企業(yè)管理論文，而委托人無法獲得這些信息，導(dǎo)致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業(yè)出資者并不直接支配資本的運用，而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運。在道德風(fēng)險和逆向選擇現(xiàn)象普遍存在的情況下，經(jīng)營者的財務(wù)目標會偏離出資者的目標。為了充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性，實現(xiàn)股東財富的最大化，需要構(gòu)建一套完整的經(jīng)營者激勵機制，而激勵機制的基礎(chǔ)問題就是業(yè)績評價。
（二）超產(chǎn)權(quán)理論
泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學(xué)者，以競爭理論為基礎(chǔ)提出超產(chǎn)權(quán)論（BeyondProperty-Right Argument）。超產(chǎn)權(quán)理論認為企業(yè)效益主要與市場結(jié)構(gòu)有關(guān)，即與市場競爭程度有關(guān)。在競爭比較充分的市場上，企業(yè)私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場上，企業(yè)私有化后的平均效益改善不明顯。國有企業(yè)是一種適應(yīng)適應(yīng)市場經(jīng)濟制度的產(chǎn)權(quán)安排，效率的決定與產(chǎn)權(quán)形態(tài)、組織形式無關(guān)，只與信息的充分程度有關(guān)，而信息是否充分，不是由產(chǎn)權(quán)決定的，而是由競爭決定的。競爭可以讓企業(yè)經(jīng)營者的努力與努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監(jiān)督經(jīng)營者。
因此，根據(jù)超產(chǎn)權(quán)理論的觀點，只有對國有企業(yè)負責(zé)人進行公開、公平、公正的經(jīng)營業(yè)績評價，將其置于一個相互競爭的環(huán)境之中，做到透明考核，明確國有企業(yè)負責(zé)人的責(zé)任，使國有企業(yè)負責(zé)人的努力成果和最終的考核結(jié)果相符，才能真正的將國有企業(yè)處于一個競爭的環(huán)境當中。如果沒有競爭，高效率企業(yè)的負責(zé)人和低效率企業(yè)的負責(zé)人都不會被淘汰，最終只會導(dǎo)致國有企業(yè)的停滯不前以及國有資產(chǎn)的流失，也無法實現(xiàn)所有者利益的最大化。
（三）激勵理論
哈羅德·孔茨認為，激勵是指揮與領(lǐng)導(dǎo)工作的一項重要摘要把企業(yè)負責(zé)人的報酬和公司的經(jīng)營目標聯(lián)系起來企業(yè)管理論文，建立合理的激勵機制，降低委托成本，最大可能的為股東創(chuàng)造財富。
三、我國國有企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價的現(xiàn)狀
2004年1月1日，國資委頒布實施了《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委令第二號）國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業(yè)負責(zé)人進行業(yè)績考核。這一業(yè)績考核制度體現(xiàn)了：明確了評價主體是國資委———它行使國有資產(chǎn)出資人角色；考核對象是企業(yè)負責(zé)人；確定了“年度考核與任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤”的制度規(guī)范；考核內(nèi)容為年度經(jīng)營業(yè)績與任期業(yè)績相結(jié)合。其中，年度業(yè)績核心指標為利潤總額、凈資產(chǎn)收益率；任期業(yè)績核心指標包括國有資產(chǎn)保值增值率、三年主營業(yè)務(wù)收入平均增長率等。中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核制度的全面推行，結(jié)束了中央企業(yè)負責(zé)人“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，使業(yè)績考核有法可依、有章可循，走上了規(guī)范化和良性發(fā)展的道路。部分地方國資委也建立了相似的國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制度，從而擴大了國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的發(fā)那位，促進了地方國有企業(yè)的發(fā)展。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委第17號令）。該辦法中年度經(jīng)營業(yè)績考核指標和任期經(jīng)營業(yè)績考核指標中的基本指標都沒有變化，分類指標由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點，綜合考慮反映企業(yè)經(jīng)營管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險控制能力等因素確定。值得注意的是：經(jīng)濟增加值將被引入業(yè)績考核。新的《暫行辦法》更加突出發(fā)揮業(yè)績考核在國有資產(chǎn)監(jiān)管中的導(dǎo)向功能，注重把考核導(dǎo)向的重點放到提高目標管理水平、推動戰(zhàn)略管理、引入價值創(chuàng)造理念、提升可持續(xù)發(fā)展等能力方面。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委第22號令）。年度經(jīng)營業(yè)績指標仍然包括基本指標和分類指標，但基本指標有所變化，包括利潤總額和經(jīng)濟增加值，正式將經(jīng)濟增加值作為一項業(yè)績考核的指標。分類指標由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點，針對企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險控制能力等因素確定。
四、我國國有企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價存在的問題
（一）偏重財務(wù)指標，忽視非財務(wù)指標
一般情況下，財務(wù)指標無法涵蓋影響企業(yè)業(yè)績的所以因素，尤其不能涵蓋那些對企業(yè)業(yè)績具有重要影響卻又難以量化的因素。我國目前會計信息披露制度尚不完善，企業(yè)財務(wù)報表存在著信息不對稱等問題，在企業(yè)會計信息發(fā)生嚴重異常的情況（如數(shù)據(jù)失真等）或受外部環(huán)境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財務(wù)指標，所得的結(jié)果必然有很大的片面性。此外，目前對國有企業(yè)負責(zé)人的考核多以盈利能力指標為主企業(yè)管理論文，這會刺激管理者操縱盈利指標，比如凈資產(chǎn)收益率指標，在利潤總額不變的情況下，管理者有動機操縱分母，通過發(fā)行更多的債券和回購股票等方式，大幅提高凈資產(chǎn)收益率。財務(wù)指標過分依賴會計數(shù)據(jù)，容易引起國有企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的不實。而采用非財務(wù)指標進行評價，可以從外部環(huán)境和非財務(wù)角度對財務(wù)指標評價結(jié)果進行修正和補充。
（二）考核程序不夠完善
考核指標確定后，如何科學(xué)地確定目標值是考核能否達到效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實際工作中，考核目標確定主要依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，進行環(huán)比，并沒有真正與企業(yè)戰(zhàn)略、年度預(yù)算相掛鉤，更不用說向行業(yè)標準、國際標準靠攏。為確保完成業(yè)績指標，企業(yè)存在“雪藏”部分業(yè)績的可能性很大。此外，還缺乏嚴格的動態(tài)監(jiān)管機制，對企業(yè)經(jīng)營的具體過程缺少關(guān)注。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核不是目的，而是出資人履行權(quán)利，落實資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任的一個重要手段。所以，考核不僅是對考核期經(jīng)營情況算總賬，更要加強日常的動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。做好企業(yè)經(jīng)營業(yè)績動態(tài)監(jiān)控，對于促進企業(yè)完成和超額完成目標，具有重要作用。
（三）考核體系不夠科學(xué)化
各地國資委對其管轄地區(qū)的國有企業(yè)都采取了統(tǒng)一辦法，統(tǒng)一考核的方式，但由于企業(yè)所處行業(yè)不同，規(guī)模不一，發(fā)展階段千差萬別企業(yè)管理論文，所有企業(yè)共同運用一個考核辦法，按照統(tǒng)一的考核體系和標準進行業(yè)績評價，很難做到合理科學(xué)的考核。處于不同環(huán)境的國有企業(yè)業(yè)績其結(jié)果的差異可能來自于行業(yè)差異，而不是管理者的經(jīng)營能力和努力程度差異。如果國資委不區(qū)別所轄企業(yè)在壟斷性領(lǐng)城與充分競爭性領(lǐng)城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標來獎懲，科學(xué)公正的目標肯定會打折扣。現(xiàn)有考核指標容易出現(xiàn)“鞭打快牛”的問題，各個企業(yè)行業(yè)、規(guī)模、現(xiàn)實條件、市場環(huán)境和業(yè)務(wù)起點等都不一樣，但面臨的基本考核指標都是一樣的。實際考核的結(jié)果，往往出現(xiàn)效益好的企業(yè)因起點高而達到的績效得分不高、起點低的企業(yè)績效得分反而高的現(xiàn)象。
五、對國有企業(yè)負責(zé)人業(yè)績評價的改進建議
（一）對國有企業(yè)負責(zé)人業(yè)績評價改進的必要性
效用是指對消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量，可以解釋一種經(jīng)濟行為是否帶來了好處。國資委所轄的各個國有企業(yè)有其自身性質(zhì)、所處行業(yè)以及競爭狀態(tài)等的差異，同時目前對國有企業(yè)負責(zé)人的業(yè)績評價基本上都采用了統(tǒng)一的考評辦法，缺乏差異化的評價，很多國有企業(yè)的負責(zé)人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向，導(dǎo)致一些沒有壟斷地位的國有企業(yè)出現(xiàn)了人才缺乏的現(xiàn)象。因此，國資委只有對當前的業(yè)績評價體系做進一步的改進，才能夠讓在不同國有企業(yè)中任職的負責(zé)人獲得的效用在同一條無差異線上，使其無論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國有企業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象，促進國有企業(yè)全面健康持續(xù)的發(fā)展。
（二）改進的建議
1、重視對非財務(wù)指標的運用
非財務(wù)指標可以彌補財務(wù)效績評價導(dǎo)致的短期行為，有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠利益最大化。非財務(wù)指標的設(shè)定考慮了創(chuàng)新能力、競爭能力等與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的因素。同時，非財務(wù)指標受會計政策的干擾較少，也能夠更加順應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境的需要。非財務(wù)指標的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、社會責(zé)任等方面。在對國有企業(yè)負責(zé)人進行業(yè)績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術(shù)創(chuàng)新、社會生態(tài)環(huán)保等的指標，將其與財務(wù)指標相結(jié)合，才能對國有企業(yè)負責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績給出綜合全面、科學(xué)嚴謹?shù)脑u價，克服國有企業(yè)短期行為。
2、完善對國有企業(yè)負責(zé)人的考核程序
國資委應(yīng)對國有企業(yè)負責(zé)人報送的年度經(jīng)營業(yè)績考核目標建議值嚴格把關(guān)，了解是否存在低報目標值的現(xiàn)象。國資委在核定年度經(jīng)營業(yè)績考核目標值的過程中，應(yīng)根據(jù)“相同行業(yè)、相同尺度”的原則企業(yè)管理論文，結(jié)合當前的宏觀經(jīng)濟形勢、企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展周期、企業(yè)實際經(jīng)營狀況等，對其目標建議值進行嚴格審核。此外，應(yīng)加強對考核具體過程的監(jiān)督與控制，建立相應(yīng)的動態(tài)監(jiān)控機制，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以激勵被考核者超額完成目標。
3、促進考核體系的科學(xué)化
了解各個行業(yè)以及企業(yè)各個發(fā)展階段的情況是國資委對國有企業(yè)進行業(yè)績評價的前提，國資委在制定國有企業(yè)業(yè)績評價體系的過程中應(yīng)引入差異化業(yè)績評價的策略。在制定具體的考核方式時應(yīng)當考慮被考核企業(yè)的特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標等因素，并結(jié)合行業(yè)的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現(xiàn)行業(yè)差異的多重權(quán)重的評價體系。與此同時,應(yīng)明確規(guī)定每種具體權(quán)重指標體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業(yè)績效評價結(jié)果時,充分披露所采用的權(quán)重體系。
4、構(gòu)建基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價體系
現(xiàn)代企業(yè)制度下，要求建立一種符合資本效率有效發(fā)揮的新型激勵機制。即要在保證所有者財富增加的前提下，將價值創(chuàng)造的部分獎勵于經(jīng)營者。EVA是經(jīng)濟增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業(yè)利潤與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，反應(yīng)管理價值的所有方面，是為股東創(chuàng)造財富的關(guān)鍵驅(qū)動因素。目前新出臺的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標中引進了EVA指標，使對國有企業(yè)的業(yè)績評價進一步的客觀化、合理化。各地國資委也應(yīng)根據(jù)當?shù)氐那闆r積極的引入EVA指標，在對其經(jīng)營業(yè)績做客觀、公平評價的基礎(chǔ)上進一步完善公司治理機制，以促進國有資產(chǎn)的保值增值。
參考文獻
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1.1國有企業(yè)中存在對績效管理認識不足的現(xiàn)象由于績效管理概念引入我國國有企業(yè)的時間并不長，發(fā)展也不是很成熟，很多國有企業(yè)對績效管理認識存在諸多誤區(qū)。首先，一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理不夠重視，認為績效管理還是一種空洞的理論，沒有什么實際的價值，根本不會為企業(yè)帶來實際利潤的增長，而且還會浪費大量的時間、人力和財力，還有一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出于維護人際關(guān)系的考慮也不愿意開展績效管理。其次，在國有企業(yè)當中，包括企業(yè)管理者在內(nèi)的很多人認為績效管理僅僅是人力資源部門的事情，片面地認為績效管理是對企業(yè)員工工作進行評價的一種簡單手段，并沒有認清績效管理的實質(zhì)。最后，很多企業(yè)并沒有將績效管理與自身整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，雖然企業(yè)戰(zhàn)略方向在不斷調(diào)整，但是績效管理卻始終一成不變，不能與時俱進，這使得績效管理與企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)，最終阻礙企業(yè)的健康運營。
1.2國有企業(yè)績效管理中的相關(guān)衡量指標不夠科學(xué)首先，由于我國國有企業(yè)績效管理發(fā)展還不夠完善，很多企業(yè)在進行績效管理建設(shè)的過程中生硬照搬一些理論，導(dǎo)致績效管理中一些衡量指標過于抽象和復(fù)雜，不能適應(yīng)企業(yè)的真實情況，操作起來也是困難重重，導(dǎo)致績效管理工作流于形式。其次，很多國有企業(yè)績效管理的衡量指標重點不夠突出，根本無法引導(dǎo)員工的行為。在一些國有企業(yè)中，績效管理的指標過于一般化和形式化，沒有根據(jù)具體部門的特點進行有針對性的績效管理，這種管理方式體現(xiàn)不出企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務(wù)重點，其考核的結(jié)果無法促進員工工作的改進。最后，許多國有企業(yè)在績效管理中過度看重財務(wù)指標而忽略了其他非財務(wù)指標，雖然財務(wù)指標考核是進行績效管理的重要內(nèi)容，但其自身有著天生的局限性，無法反映更深層次的信息，過分重視財務(wù)指標使得很多企業(yè)在發(fā)展過程中急功近利，過分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業(yè)績方面，最后給企業(yè)帶來嚴重后果。
1.3國有企業(yè)內(nèi)部績效管理工作溝通不暢企業(yè)進行績效管理很大程度上是為了加強對于員工的管理，在這個過程中溝通和反饋的情況對于績效管理工作至關(guān)重要。然而，我國國有企業(yè)在這一方面還有很多問題。首先，由于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，其內(nèi)部組織層級較多，這使得在進行績效管理的過程中，相關(guān)的信息在企業(yè)之間流通受到限制，企業(yè)管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達到各個部門，從而阻礙了績效管理工作的順利進行。其次，國有企業(yè)內(nèi)部缺乏績效管理的反饋渠道，績效管理工作不能很好地指導(dǎo)實踐，一些企業(yè)雖然開展了完善的績效考核工作，但是到最后可能并不會公布考核的具體信息，而只是公布一個結(jié)果作為獎勵或者懲罰的依據(jù)，而企業(yè)員工仍然不知道自己的問題出在哪里，長此下去企業(yè)員工參與績效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國有企業(yè)進行績效管理的過程中，一些管理層溝通方式存在著很大的問題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問題，這種績效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導(dǎo)和教育員工的作用。
1.4國有企業(yè)績效管理工作不夠透明公正首先，由于在國有企業(yè)內(nèi)部績效管理工作主要是對員工的工作評價，在這個過程中存在著一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評價者的個人情感可能會對績效評價結(jié)果產(chǎn)生影響，從而使得評價結(jié)果爭議性大，員工難以信服。其次，國有企業(yè)績效管理工作不夠透明，很多國有企業(yè)的績效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態(tài)，人力資源部門擁有絕對的績效管理控制權(quán)，很多時候員工只知道績效考核的結(jié)果，而不知道具體原因，這使得員工對結(jié)果抱有懷疑的態(tài)度，長期積累下去，員工可能會對績效管理工作失去信心甚至產(chǎn)生厭惡的情緒。最后，一些國有企業(yè)由于各種原因還存在著“干多干少一個樣”的情況，績效管理與薪酬激勵機制聯(lián)系不夠緊密，從而對員工工作熱情產(chǎn)生了不利影響。
2國有企業(yè)改進績效管理的相關(guān)建議
2.1國有企業(yè)應(yīng)該強化對績效管理的科學(xué)認識首先，國有企業(yè)管理者應(yīng)該放寬眼界，破除計劃經(jīng)濟時代的保守管理思想，認真學(xué)習(xí)企業(yè)管理方面的理論知識，充分認識到績效管理對于企業(yè)長期發(fā)展的作用，對績效管理進行明確的定位，深入到企業(yè)中去積極引導(dǎo)績效管理的建設(shè)。例如，中國外運股份有限公司的領(lǐng)導(dǎo)曾多次去各地分公司指導(dǎo)績效管理工作，積極推廣先進的績效管理成果，對各分公司的績效管理工作進行了專業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)，并提出了相關(guān)建議，從而加強了公司整體的績效管理。其次，國有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加大對績效管理的宣傳力度，轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部管理層和普通員工的觀念，使他們明白績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是需要企業(yè)內(nèi)各個部門以及每個員工共同協(xié)調(diào)配合才能順利進行，增強他們參與績效管理的熱情，充分發(fā)揮他們的能動性，從而為企業(yè)績效管理產(chǎn)生積極的推動作用。最后，企業(yè)績效管理應(yīng)該從整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標以及外部環(huán)境的變化不斷做出調(diào)整和優(yōu)化，使企業(yè)績效管理能夠緊跟企業(yè)發(fā)展的步伐。海爾集團在開始之初只是一家負債累累的小廠，企業(yè)績效管理幾乎發(fā)揮不了任何作用，后來在首席執(zhí)行官張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾集團先后制訂和實施了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，同時企業(yè)績效管理也隨著不同的戰(zhàn)略目標及時進行調(diào)整和優(yōu)化，這大大加強了海爾集團的內(nèi)部管理，并對外部發(fā)展產(chǎn)生了積極作用，現(xiàn)在海爾已經(jīng)成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說，海爾的成功與其與時俱進的績效管理是分不開的。
2.2健全國有企業(yè)績效管理衡量指標體系首先，國有企業(yè)應(yīng)該在學(xué)習(xí)先進的績效管理理論與其他企業(yè)成功經(jīng)驗的同時，根據(jù)自身情況合理設(shè)置績效管理衡量指標，相關(guān)指標應(yīng)該盡可能量化，具備實際操作能力，以此保證績效管理工作的順利進行。其次，國有企業(yè)應(yīng)該注重績效管理衡量指標的適用性，有些通用的指標例如出勤率等可以用于大多數(shù)部門，但是在涉及具體工作指標時則要根據(jù)每個部門的實際情況，采用不同的衡量指標，這樣才能最大限度地反映各個部門的真實工作情況。最后，企業(yè)應(yīng)該兼顧多方面因素，在績效管理過程中綜合考慮財務(wù)指標與市場占有率、產(chǎn)品知名度、內(nèi)部管理等非財務(wù)指標的關(guān)系，引進先進的企業(yè)績效評價模式，綜合評價企業(yè)發(fā)展情況。聯(lián)想集團是中國最早從事個人電腦生產(chǎn)的企業(yè)之一，為了加強企業(yè)的績效管理，企業(yè)引進了先進的“經(jīng)濟價值增加值法”(EVA法)對企業(yè)的財務(wù)指標進行了考核，科學(xué)地評價了企業(yè)營業(yè)收入、利潤總額等信息，發(fā)揮了財務(wù)指標在績效管理中的作用，與此同時，聯(lián)想還十分注重非財務(wù)指標在企業(yè)績效管理中的作用，采用國際先進的“平衡計分卡法”(BSC法)分析了企業(yè)財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)方面以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面的整體情況，將財務(wù)指標與非財務(wù)要素結(jié)合在一起進行整體的企業(yè)績效管理，取得了十分顯著的成效，如今聯(lián)想已經(jīng)成功走出了國門，成為世界上最大的個人電腦生產(chǎn)廠商。
2.3加強企業(yè)績效管理過程中的指導(dǎo)與溝通第一，國有企業(yè)應(yīng)該采用先進的電子信息管理平臺，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機構(gòu)層級的局限性，使績效管理信息能夠在企業(yè)內(nèi)部各級各部門之間順利準確地流轉(zhuǎn)。第二，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)一個動態(tài)的績效評價體系，根據(jù)員工績效考核的信息，及時對員工的工作進行指導(dǎo)，定期舉辦績效評價會議，將績效管理中存在的問題反饋給被考核者，并對其提出相關(guān)的建議，不斷提升員工的業(yè)務(wù)水平。第三，在條件允許的情況下，相關(guān)負責(zé)人應(yīng)該與員工進行一對一、面對面交談，深入探討員工存在的問題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺，在不傷害員工自尊的情況下直截了當?shù)刂赋鰡栴}所在。同時面對面的交談也有利于增強員工的績效管理意識，提高參與績效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場合以輕松的心態(tài)與員工探討交流績效管理中的問題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見，從而能使問題得到較快的解決，使績效管理充分發(fā)揮作用。
2.4重視維護績效管理工作的客觀與公正首先，應(yīng)該從績效管理的內(nèi)容入手，考核的內(nèi)容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據(jù)員工所在的部門突出崗位重點，采用清晰的量化考核指標，考核結(jié)果以定量的形式公布出來，從而避免人為操作的隨意性。其次，績效管理應(yīng)該堅持公開透明原則，制訂相應(yīng)的規(guī)章制度，并將考核標準、內(nèi)容、流程等信息明確告知企業(yè)員工，增強員工的信任感，在績效考核結(jié)束后將被考核者的情況與相應(yīng)的規(guī)章制度做比較，用“制度來說話”。再次，人力資源部門應(yīng)該將績效管理信息及時公開，設(shè)立獨立的監(jiān)督機構(gòu)對績效管理工作進行監(jiān)督，最大限度地維護企業(yè)績效管理工作的客觀與公正。最后，績效考核的結(jié)果應(yīng)該與員工福利、薪資等相聯(lián)系，提高員工生產(chǎn)的積極性。云南玉溪卷煙廠曾經(jīng)有一段時間發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對績效管理工作存在抵觸情緒，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)員工績效工資差距不明朗，員工對此意見很大。經(jīng)過深思熟慮，玉溪卷煙廠制訂了全民考核計劃，倡導(dǎo)每一位員工積極參與到績效管理中去，對績效考核工作進行積極的監(jiān)督，使績效管理工作在“陽光”下進行，通過這些舉措，玉溪卷煙廠不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業(yè)員工清楚地認識到了自己的不足，大大提高了企業(yè)績效管理的效率。
3結(jié)語
(一)企業(yè)激勵機制的內(nèi)涵
激勵機制是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[1]。激勵機制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內(nèi)部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。內(nèi)部激勵機制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵。企業(yè)內(nèi)部激勵機制主要包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵，是企業(yè)以經(jīng)濟手段來激發(fā)員工的物質(zhì)動力，如工資、獎金福利待遇等而所謂精神激勵，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號。或?qū)T工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力。
(二)國內(nèi)外激勵機制的特點
1.外國企業(yè)激勵機制的特點
外資企業(yè)十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。企業(yè)的這一體制是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）(赫茲伯格的《雙因素論》)[2]。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個企業(yè)來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為企業(yè)出謀劃策，才能使企業(yè)以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于企業(yè)的重要性，使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預(yù)見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。
2.國內(nèi)企業(yè)激勵機制的特點
作為國有企業(yè)，應(yīng)根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)，同時，由于國企員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍斷層，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以國企在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強調(diào)每個員工的公平發(fā)展[3]。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。多數(shù)國企認為激勵機制應(yīng)該是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)來說，建立激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。
二、激勵機制模式采取的原則
(一)激勵形式具有針對性，能滿足員工需求
“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機，行為是動機的表現(xiàn)和結(jié)果[4]。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。
(二)采取物質(zhì)與精神兼顧，實施前面薪酬激勵
“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機制。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”[5]。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內(nèi)在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等等。
外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境?？梢?，人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。
(三)考慮個性化差異制定激勵機制
企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異一般20~30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31~45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
三、激勵機制在企業(yè)的現(xiàn)狀問題
(一)激勵機制失去“相對公平”
為了能夠吸引、激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。公平是指員工被公平看待的感受。薪酬方案應(yīng)該在所有相關(guān)方面公正實施，而且還應(yīng)讓人感覺到是公平的。絕對公平是沒有的，但應(yīng)力求做到“相對公平”。在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒有準確地對專業(yè)的崗位進行描述和建立績效評價體系?？冃Э己私Y(jié)果的失真就導(dǎo)致薪酬激勵失去“相對公平”。主要表現(xiàn)在兩個方面[6]：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認為績效考核結(jié)果不能真實、準確反映員工的“投入產(chǎn)出”；二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報酬之間的聯(lián)系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。
(二)激勵措施針對不強，長期激勵不足
現(xiàn)代企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，就會導(dǎo)致有些激勵政策缺乏針對性和及時性。企業(yè)對普遍生產(chǎn)性員工缺乏中長期激勵，對普通生產(chǎn)性員工的激勵多采用薪酬激勵的方式，而不采用利潤分享、股權(quán)獎勵等中長期激勵方式。而且薪酬多少只與公司上一月的產(chǎn)量相關(guān)，而與公司長期發(fā)展無關(guān)。這種短期激勵的激勵方式，使得員工與公司間的雇傭關(guān)系短期化，員工隨時都可能離開公司，去別處發(fā)展。
(三)薪酬福利體系不合理
國內(nèi)中小型企業(yè)大多是我國傳統(tǒng)國企，雖然近年來已不斷通過企業(yè)改革，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。但由于我國企業(yè)的傳統(tǒng)運作模式，其許多體制仍不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的需要，部分中小企業(yè)也沒有建立科學(xué)合理的薪酬福利體制，其薪酬還沿用傳統(tǒng)的薪酬體制，沒有將員工的薪酬與其績效真正掛鉤。
(四)忽視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
當前企業(yè)遭遇人才大量外流很大程度上是由于企業(yè)沒有為人才進行科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有為人才預(yù)留足夠的發(fā)展空間。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，缺乏科學(xué)的人才流動機制。以電信企業(yè)為例，企業(yè)沒有讓人才在企業(yè)內(nèi)部充分的流動，導(dǎo)致不合格的員工沒有被淘汰，優(yōu)秀的員工卻得不到提升。第二，未形成合理的人才梯隊。尤其是在一些技術(shù)領(lǐng)域，往往只有一、兩名優(yōu)秀的技術(shù)人才，而其它人才與這些優(yōu)秀人才水平相差甚遠，一旦這些優(yōu)秀技術(shù)人才離開之后，企業(yè)就面臨技術(shù)風(fēng)險。第三，企業(yè)沒有明確的晉升機制。我國電信企業(yè)往往沒有明確的晉升機制，許多優(yōu)秀員工在企業(yè)中看不到自己的未來、職業(yè)的前途，因此選擇了離開企業(yè)。
(五)忽視精神激勵對員工作用
我國大部分企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)的激勵機制時往往僅僅注重物質(zhì)激勵，缺少或忽視精神激勵的作用。精神激勵雖然處在對物質(zhì)激勵輔助補充的地位，但其作用仍不容忽視。通過精神激勵，企業(yè)可以滿足對員工的精神需求，充分調(diào)動員工的積極性，精神激勵還可以培養(yǎng)員工的集體榮譽感、歸屬感以及工作責(zé)任感。此外，通過精神激勵，還可以緩解因物質(zhì)利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激勵還可以統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展目標與員工的個人目標。
(六)績效評估制度不完善
首先，企業(yè)對于績效評估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評估標準，在具體評估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環(huán)境、機會的偶然性等。其次，評估結(jié)束后，不把評估結(jié)果與員工的培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來。由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快，加之考評中采用“強制分檔，末尾受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題，(赫茲伯格的《雙因素論》)員工對工作不滿意是在情理之中[2]。再次，員工績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工績效目標相脫節(jié)，多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標分解為員工個體績效目標；存在著較嚴重的主觀臆斷和“一刀切”現(xiàn)象。最后，評估者對被評估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現(xiàn)的評估依據(jù)等。
四、健全和完善企業(yè)激勵機制的途徑
面對劇烈的變革，企業(yè)要么提高生產(chǎn)率，要么只有關(guān)門。如何激勵自己的員工？如何滿足客戶需要？如何改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量？如何提高企業(yè)的生產(chǎn)率和利潤？這些無一例外地對企業(yè)激勵機制提出新的變革要求。管理的重要任務(wù)是管理人，其核心是激勵員工。激勵是面向?qū)ο蟮囊环N精神力量，能起激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵客體相互作用方式。有效的激勵機制是企業(yè)將其經(jīng)營設(shè)想轉(zhuǎn)化為具體事實的重要手段。
(一)進行分層次激勵
馬斯洛認為，人類需要的強度并不是相等的，他將人需要由低到高分為五種類型生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴的需要、自我實現(xiàn)的需要[7]。根據(jù)其需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，效果不理想甚至適得其反。
從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。
(二)實施個性化激勵
激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現(xiàn)激勵功能的兩個要素[8]。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任務(wù)需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導(dǎo)致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導(dǎo)致績效下降。
在管理實踐中，如何對企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性進行激勵。
例如，年輕員工比較重視擁有自及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報酬更為重要，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
(三)完善薪酬激勵體系
薪酬直接關(guān)系到員工的物質(zhì)生活保障和改善，因此企業(yè)薪酬體系在企業(yè)的激勵機制中發(fā)揮著無可替代的作用。本文認為，企業(yè)要建立科學(xué)合理的薪酬體系，必須做到公正、公平，同時又能充分的激發(fā)員工的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。具體來說：首先，企業(yè)應(yīng)減低薪酬等級，拉大等級內(nèi)薪酬浮動范圍。企業(yè)要對各崗位的主要影響因素進行分析，通過價值分析科學(xué)的評價出各崗位的價值。崗位對企業(yè)的貢獻越大，崗位級別就應(yīng)該越高。其次，員工的工資應(yīng)分為幾大塊，包括基本工資、崗位工資、獎金、績效工資、等幾部分?；竟べY作為保健因子也可稱為津貼補貼，應(yīng)根據(jù)企業(yè)當?shù)氐奈飪r指數(shù)等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級別有關(guān)，而績效工資則與員工的工作業(yè)績掛鉤。
(四)完善員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機制
職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯，職業(yè)計劃等，對于員工個人而言，他們具有在工作中得到成長、發(fā)展的意愿，因此為了實現(xiàn)這種愿望和要求[9]。他們不斷追求理想的職業(yè)，來設(shè)計自己的職業(yè)目標。對于國內(nèi)企業(yè)而言，應(yīng)從以下幾個方面來完善企業(yè)的員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機制。第一，建立多渠道的人才晉升機制。例如：企業(yè)應(yīng)打通營銷、技術(shù)、管理等業(yè)務(wù)的晉升通道，使管理崗位的員工可以走技術(shù)發(fā)展的序列，也可以讓技術(shù)序列的員工走營銷序列的晉升通道，從而使員工在企業(yè)內(nèi)可以流動起來，從而激發(fā)全公司的營銷、技術(shù)、管理人員的工作積極性。第二，幫助員工進行正確的自我評價。企業(yè)應(yīng)幫助員工清楚的認清其在企業(yè)中所擔(dān)任的角色，同時幫助員工評估自己的專業(yè)技術(shù)、銷售、管理能力，從而為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展方向。第三，建立科學(xué)合理的人才梯隊。我國企業(yè)應(yīng)對不同年齡段的員工制定不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
(五)精神激勵與物質(zhì)激勵并重
激勵是激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標[10]。人的需求多種多樣，既有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強調(diào)物質(zhì)利益，會使私欲不斷膨脹，形成自私自利的思想，工作積極性將無從談起；然而，過于強調(diào)精神方面的內(nèi)容又會形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實際問題。因此，在對員工進行激勵時，要注意物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合。同時，還應(yīng)大力提倡社會主義思想道德，形成講犧牲、講貢獻的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動行為，充實職工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔，有方向可尋。
對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”，對他們的工作表示認可對于渴望社會贊同的員工，管理者可公開對他們的成績表示認可，把工作出色的員工的名字貼在公司大樓內(nèi)，獎勵他們并大張旗鼓地宣傳，滿足他們的成就感；也可以設(shè)計一定的級別和頭銜并有足夠的層次以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，管理者還可以召開會議表揚那些有成效的團隊。
(六)制定合理、公正的績效評估體系
公正、合理的績效評估是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)[11]。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。公正、合理的績效評估體系應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：（1）績效目標是建立在認同和信任的基礎(chǔ)上，員工參與績效目標的制定，并通過管理溝通形成績效承諾，讓每個員工理解公司的目標和價值觀及其與個人職責(zé)之間的關(guān)系；（2）在對員工進行評估時，應(yīng)從環(huán)境、過程以及個人這三方面進行考慮，對員工績效成績的評估應(yīng)該包括是否獲得預(yù)期效果的主客觀兩方面原因的報告。通常，影響員工工作績效的因素是多方面的，不能片面的將員工績效的好壞歸因于員工個人因素；（3）對相關(guān)員工的反饋考核要力爭達到“360度”。只有這樣，才可以有效避免傳統(tǒng)考核只是主管考核員工的單向考核，避免員工與主管之間的沖突，使考核結(jié)果更加客觀，全面；（4）合理應(yīng)用績效評估結(jié)果，激勵員工改進績效?？冃гu估的最終目的是為了改進和提高員工的績效?？冃гu估體制實施成功與否，關(guān)鍵的一點在于績效評估結(jié)果的應(yīng)用。
財經(jīng)法規(guī)是一切經(jīng)濟企業(yè)單位從事經(jīng)濟活動所需要遵循的基本準則和依據(jù)。會計監(jiān)督是根據(jù)國家的財經(jīng)法規(guī)，對企業(yè)經(jīng)濟活動的合法性、真實性和可行性進行一系列的檢查，從而促進企業(yè)各部門遵守相關(guān)財經(jīng)法規(guī)。因此，充分發(fā)揮會計監(jiān)督的職能，不僅能夠防范和制止違反法律法規(guī)的行為，而且能夠保護企業(yè)集體財產(chǎn)的安全完整。
二、會計監(jiān)管在企業(yè)國有資產(chǎn)管理中作用提升途徑
(一)加強農(nóng)業(yè)科研單位國有資產(chǎn)管理認識
資產(chǎn)不僅是農(nóng)業(yè)科研單位使用或占有的經(jīng)濟資源，而且是做好相關(guān)科研工作最基本的保證。作為農(nóng)業(yè)科研單位的領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)充分認識到國有資產(chǎn)管理的必要性，理清管錢與管物之間的區(qū)別，并及時扭轉(zhuǎn)重購輕管、重錢輕物的思想理念，特別是國有資產(chǎn)的管理方面，應(yīng)嚴格遵循《事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理辦法》予以執(zhí)行，以確保對國有資產(chǎn)的良好配置與合理使用，促進科技事業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。
(二)提高企業(yè)內(nèi)部會計監(jiān)管人員的素質(zhì)
明確責(zé)任，加強對會計監(jiān)管的重視程度，提高會計監(jiān)管人員的專業(yè)素養(yǎng)和思想道德素養(yǎng)。會計監(jiān)管人員需具備專業(yè)眼光和高度的責(zé)任心，善于分析在國有資產(chǎn)中所存在的問題及風(fēng)險，并能夠提出相關(guān)應(yīng)對風(fēng)險的策略，做到保護企業(yè)國有資產(chǎn)的安全性和完整性。因此，為提高會計監(jiān)督人員的全面綜合素質(zhì)，企業(yè)應(yīng)定期的對其進行相關(guān)的培訓(xùn)，并將企業(yè)國有資產(chǎn)的會計監(jiān)管工作成效納入到每年的績效考核中，從而確保會計監(jiān)管目標的最終實現(xiàn)。
(三)健全企業(yè)內(nèi)部會計監(jiān)管的制度
對國有資產(chǎn)的會計監(jiān)管崗位的設(shè)置需具備工作的獨立性，建立完善的崗位責(zé)任制度，使監(jiān)管的功能與作用發(fā)揮到最大。會計監(jiān)管的崗位應(yīng)設(shè)立在企業(yè)內(nèi)部的審計委員會，且給予監(jiān)管工作人員一定的獨立性和工作地位，對于監(jiān)管人員所發(fā)現(xiàn)的任何重大問題，其有權(quán)向董事會和監(jiān)事會報告，從而確保監(jiān)管信息保持通暢。通過財務(wù)的業(yè)績衡量指標，如資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)的收益率和經(jīng)濟增加值的一系列定量指標反映出企業(yè)資產(chǎn)的綜合利用效率，并有效結(jié)合定性的指標對會計監(jiān)管工作人員所完成的工作量進行綜合的績效考核，從而確保個人與目標的統(tǒng)一。
三、結(jié)束語
1.1愛迪公司培訓(xùn)體系的現(xiàn)狀
愛迪公司成立于1996年，總部設(shè)在北京，是一家高科技民營企業(yè)，在全國設(shè)有n家分公司，目前有400多名員工，主營業(yè)務(wù)是提供通信和網(wǎng)絡(luò)行業(yè)硬件設(shè)備，并研發(fā)軟件平臺的建立，為各大專網(wǎng)和公眾信息網(wǎng)用戶提供“一站式”解決方案。主要的產(chǎn)品和服務(wù)包括:通信傳輸類產(chǎn)品、接入網(wǎng)產(chǎn)品和寬帶網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件以及技術(shù)服務(wù)。近兩年來，公司在發(fā)展多元化擴張戰(zhàn)略，研發(fā)出遠程教育平臺系統(tǒng)并在北京昌平投資辦學(xué)，發(fā)展教育。公司規(guī)模將越來越大，員工數(shù)量也日益增多，公司人力資源管理存在的問題也越來越突出。愛迪公司目前的培訓(xùn)項目體系實際上就是課程體系，由公司人力資源部專門成立的培U}}夕睞負責(zé)規(guī)劃和實施。在愛迪公司培訓(xùn)內(nèi)容分為三大類:生產(chǎn)類，品質(zhì)類，管理發(fā)展類。生產(chǎn)類中為各種設(shè)備的操作，維護，生產(chǎn)流程及標準;品質(zhì)類為質(zhì)量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理發(fā)展類為財務(wù)管理，人力資源管理，行政后勤管理，新員工發(fā)展等，管理類課程數(shù)量不多，且大多需要外部支持。培訓(xùn)內(nèi)容體系多達幾十門課程，培訓(xùn)專員不能全面精通這些課程，所以培訓(xùn)部僅負責(zé)管理培訓(xùn)流程，提供培訓(xùn)支持，比如安排場地、設(shè)備、時間等。如果課程由外部機構(gòu)提供，則培訓(xùn)部負責(zé)審核外部公司的業(yè)務(wù)能力、信譽、價格與公司業(yè)務(wù)相關(guān)性。公司品質(zhì)類和管理類培訓(xùn)內(nèi)容長期由外部公司提供。關(guān)于內(nèi)容體系，愛迪公司對員工的培訓(xùn)內(nèi)容比較單一，還談不上體系，只是有一些簡單的課程設(shè)置，不能從知識、技能和態(tài)度方面做系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)置。
1.2愛迪公司培訓(xùn)體系存在的問題
結(jié)合該公司培訓(xùn)現(xiàn)狀，從系統(tǒng)的培訓(xùn)體系構(gòu)成環(huán)節(jié)來看，愛迪公司目前培訓(xùn)體系存在以下問題:
第一，缺乏完善的培訓(xùn)需求分析。
從該公司目前培訓(xùn)體系的運作可以看到，愛迪公司沒有開展自上而下正式的培訓(xùn)需求分析活動。目前培訓(xùn)處不能從組織、工作和員工三個層面進行培訓(xùn)需求分析，對于培訓(xùn)需求各大要素缺乏足夠分析。培訓(xùn)要素是企業(yè)各個職能部門工作職能系統(tǒng)而具體的描述，它體現(xiàn)了部門職能工作和崗位之間的直接關(guān)系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓(xùn)工作的核心。大部分培訓(xùn)活動是常規(guī)且固定的，針對一些崗位操作和入職培訓(xùn)而展開。很多與生產(chǎn)、開發(fā)相關(guān)的專業(yè)性強的培訓(xùn)項目都是由各部門自行安排，事前也沒有做需求調(diào)查，有也是流于形式，培訓(xùn)設(shè)計有很大的隨意性，缺乏嚴謹?shù)目茖W(xué)規(guī)劃，培訓(xùn)效果差。例如，通過調(diào)查，愛迪公司曾掀起6-Siglna培訓(xùn)的熱潮，除了正規(guī)的“綠帶”、“黑帶”培訓(xùn)項目外，還有部門在自行進行6-Sigma的培訓(xùn)。由于沒有進行需求分析，不加改動直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓(xùn)不但沒有起到原有效果，反而挫傷了受訓(xùn)人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓(xùn)，也是市場上流行什么概念就培訓(xùn)什么，財務(wù)人員的非財務(wù)管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績效考核、甚至“開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略課程講給中層聽，等等這些與企業(yè)實際戰(zhàn)略脫節(jié)的課程統(tǒng)統(tǒng)引進企業(yè)的同時，也造成了中層的無所適從。設(shè)計和完善培訓(xùn)體系下的培訓(xùn)需求分析在愛迪公司顯的尤其重要。
第二，培訓(xùn)與戰(zhàn)略脫節(jié)。
公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化決定了公司培訓(xùn)的目標方向與內(nèi)容設(shè)定。愛迪公司培訓(xùn)體系在現(xiàn)行組織體制上與戰(zhàn)略是脫節(jié)的，甚至一些培訓(xùn)項目設(shè)置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據(jù)，這是問題的癥結(jié)所在。在戰(zhàn)略上缺乏總部人力資源戰(zhàn)略與人才競爭策略目標的指導(dǎo);公司各層員工對培訓(xùn)未來的功能定位沒有達成共識，從一定意義上講，培訓(xùn)的目標是不清晰的。愛迪公司目前處于高速成長階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，公司的戰(zhàn)略和文化引導(dǎo)培訓(xùn)顯的尤為重要。公司規(guī)模不大但結(jié)構(gòu)很完善。通過培訓(xùn)重視企業(yè)文化的建設(shè)與宣傳，塑造企業(yè)形象，激發(fā)員工的敬業(yè)、奉獻精神，推動員工行為的不斷改善及對業(yè)務(wù)的精益求精，形成一個良性循環(huán)的熱烈氛圍;通過培訓(xùn)使戰(zhàn)略分層分級的分解，提高公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力;這些是公司目前培訓(xùn)的目標。愛迪公司實行技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略，通過整合最優(yōu)秀的人才資源，搭建創(chuàng)新的機制與平臺，旨在開發(fā)新的具有差異化的產(chǎn)品。公司目前的培訓(xùn)體系設(shè)計已經(jīng)不能完全反映公司的戰(zhàn)略與文化。以新員工入職培訓(xùn)來講，只是例行一些常規(guī)的內(nèi)容，不能把公司的文化、價值觀和未來的藍圖、愿景很好地傳達并使新員工接受，員工不能從感情上達到共鳴，甚至有些員工經(jīng)過入職培訓(xùn)后就有了想離開公司的打算。根據(jù)公司戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該是公司得以發(fā)展和繁榮的核心能力，而在目前的培訓(xùn)中很少能體現(xiàn)對技術(shù)人員的知識、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。
第三，培訓(xùn)開發(fā)與執(zhí)行能力不足。
愛迪公司目前的培訓(xùn)體系對培訓(xùn)項目開發(fā)能力不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面:一是每年公司內(nèi)部開發(fā)的培訓(xùn)項目數(shù)量較少，今年自主開發(fā)的課程只有:“工廠安全操作培訓(xùn)”。大量的時間只是在維持過去的培訓(xùn)項目和工序操作層面技術(shù)培訓(xùn)、新員工入職培訓(xùn)和一些外部培訓(xùn)引入。二是培訓(xùn)項目開發(fā)種類單一，由于對顧客產(chǎn)品要求必須盡快跟進的現(xiàn)實，工序技術(shù)操作培訓(xùn)開發(fā)與更新較快，而企業(yè)管理，工程技術(shù)人員技能提升方面培訓(xùn)開發(fā)數(shù)目不足。三是公司內(nèi)部關(guān)鍵崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員大多精于技術(shù)，授課能力較低，肚子里有東西講不出來，知識共享性差，常常是有有專業(yè)知識但不能有效組織課堂教學(xué)。公司培訓(xùn)項目開發(fā)和執(zhí)行能力不足的原因是沒有對專門的培訓(xùn)專員、培訓(xùn)師進行良好的能力建設(shè)，在理念上存在著只要懂得相關(guān)專業(yè)知識就可以執(zhí)行培訓(xùn)工作。事實上缺少培訓(xùn)師應(yīng)該具備的培訓(xùn)項目組織開發(fā)技術(shù)和授課能力就很難有效地開展培訓(xùn)工作，另外也沒有有效的培訓(xùn)體系制度保障。‘
第四，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化差。
培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化通過培訓(xùn)效果評估來初步體現(xiàn)，如果受訓(xùn)員工能將在培訓(xùn)中獲得的知識、技能持續(xù)地應(yīng)用到工作中去并能起到積極作用就是培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化好的體現(xiàn)。培訓(xùn)效果的評估對于改善培訓(xùn)活動有著重要的作用，有效的評估工作通過收集受訓(xùn)者對培訓(xùn)課程的意見、受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)后的業(yè)績和態(tài)度的改善等相關(guān)信息來評價已經(jīng)開展的培訓(xùn)活動，找出優(yōu)點和分析原因，作為今后改善的依據(jù)。很顯然對培訓(xùn)效果的評估工作開展應(yīng)依據(jù)培訓(xùn)目標、培訓(xùn)內(nèi)容、受訓(xùn)者特點來有針對性實施，這樣應(yīng)該是有多樣化的評估方法和形式。在愛迪公司，培訓(xùn)效果評估活動流于形式，培訓(xùn)效果的評估形式單一，僅僅依靠一張很簡單的“培訓(xùn)評估表”，表的內(nèi)容由若干調(diào)查問題組成，由于受控于表格，是培訓(xùn)評估必須使用的，所以每次的培訓(xùn)活動結(jié)束后都使用同一份表格作為評估方式，而不是針對具體培訓(xùn)用不同的方式進行評估。在執(zhí)行中的問題是很多員工并不重視培訓(xùn)評估，填寫時態(tài)度不認真，隨意性很大，更是有人圖個方便，在培訓(xùn)還沒有結(jié)束就填完培訓(xùn)評估表。對于收集的評估表也沒有做認真的分析，培訓(xùn)效果評估不到位，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化很差。
2完善愛迪公司培訓(xùn)體系的措施
完善愛迪公司培訓(xùn)體系的關(guān)鍵措施是人力資源培訓(xùn)管理系統(tǒng)的構(gòu)建，這是人力資源培訓(xùn)體系的關(guān)鍵和重點，是承載整個培訓(xùn)體系運轉(zhuǎn)的主體，沒有高效的組織支持不能保證體系設(shè)計的成功，加上培訓(xùn)需求評估體系和培訓(xùn)項目開發(fā)設(shè)計才是一個完整的培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)管理體系要把原本相對獨立的培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
2.1建立高效的培訓(xùn)組織
愛迪公司目前與培訓(xùn)相關(guān)的工作由總部人力資源部的培訓(xùn)部和教育產(chǎn)業(yè)事業(yè)部來完成。在培訓(xùn)計劃和內(nèi)容上有時存在交叉和分工不明，導(dǎo)致教育資源的浪費。公司培訓(xùn)部門內(nèi)部管理體制上存在一些問題:一是橫向功能缺失。課程與教材開發(fā)以及師資管理等影響培訓(xùn)開發(fā)有效性的軟肋沒有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對公司其他職類職種人員的培訓(xùn)管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責(zé)分工不清晰。公司人力資源培訓(xùn)部和教育事業(yè)部如何發(fā)揮資源整合與協(xié)調(diào)作用，指導(dǎo)各分公司和部門有序開展培訓(xùn)工作的具體職責(zé)分工不清晰。三是培訓(xùn)部現(xiàn)有人員的能力還無法勝任上述職能安排，無法基于職類開展教育培訓(xùn)的管理工作。
2.2建立培訓(xùn)需求評估體系
培訓(xùn)需求分析是決定整個培訓(xùn)是否有效的起點，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓(xùn)需求分析要圍繞培訓(xùn)要素展開，培訓(xùn)要素是企業(yè)各個職能部門工職能系統(tǒng)而具體的描述，它體現(xiàn)了部門職能工作和崗位之間的直接關(guān)系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓(xùn)工作的核心，如圖3所示。培訓(xùn)需求分析要按照愛迪公司的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境變化所要求的因素來做工作與任務(wù)層面、人員與績效層面的分析，從應(yīng)該做到什么和實際做到什么中找出差距，以培訓(xùn)來彌補。
第一，培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。
愛迪公司培訓(xùn)必須立足于組織發(fā)展的需要，充分考慮各培訓(xùn)要素及其相互關(guān)系，組織的需求主要來源于業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)策略;同時也要為員工個人的職業(yè)發(fā)展提供支持，以達到個人與組織共同發(fā)展的需要。愛迪公司培訓(xùn)需求分析的主要依據(jù)如下:
公司的戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源規(guī)劃:專家/管理干部需求計劃、普通員工需求計劃
市場競爭需要與核心競爭能力培養(yǎng)需要
公司年度經(jīng)營目標
業(yè)績和行為表現(xiàn)考核
流程、部門、職位運行狀況和人員任職能力狀況
第二，培訓(xùn)需求分析的方法。
培訓(xùn)需求應(yīng)遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓(xùn)需求分析方法主要有重大事件分析法、績效考核分析法、訪談法和問卷法四種方法，可以根據(jù)實際情況單獨或混合應(yīng)用。應(yīng)用訪談法和問卷法調(diào)查培訓(xùn)需求時，注意要設(shè)計客觀而非憑感覺回答的問題，同時，調(diào)查信息整理時要把握組織需求原則，剔除純粹的個人培訓(xùn)需要。重大事件分析法:通過分析本年度關(guān)鍵績效領(lǐng)域發(fā)生的重大不良事件，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發(fā)生原因，如果是能力不足的原因，則對癥安排培訓(xùn)，尤其是關(guān)鍵崗位事件?？冃Э己朔治龇?分析績效不佳的問題所在、原因所在、責(zé)任部門和人員所在，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃;分析員工行為表現(xiàn)，得出文化、制度、技能等方面的培訓(xùn)需求。訪談法:通過訪談各部門、各層級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干，了解業(yè)務(wù)實際運行狀況和員工個人需求，從而篩選并分析出培訓(xùn)需求。問卷法:設(shè)計培訓(xùn)需求調(diào)查問卷，調(diào)查流程、部門運作狀況和員工職業(yè)發(fā)展信息，從而篩選培訓(xùn)需求。觀察法:通過觀察被培訓(xùn)對象的現(xiàn)場表現(xiàn)，了解其與期望標準的差距以確定培訓(xùn)需求。培訓(xùn)需求由人力資源培訓(xùn)部統(tǒng)一組織，各部門、事業(yè)部、分公司應(yīng)大力支持與配合。培訓(xùn)需求分析形成的報告可以為培訓(xùn)課程的設(shè)計、開發(fā)或培訓(xùn)計劃與組織提供初始輸入與依據(jù)。
第三，培訓(xùn)效果評價與培訓(xùn)考核。
愛迪公司人力資源培訓(xùn)部通過培訓(xùn)效果評價提高培訓(xùn)效果，以決定是否需要更進一步接受培訓(xùn)、或改進培訓(xùn)工作方法。愛迪公司組織的各類培訓(xùn)必須進行培訓(xùn)效果評估，由學(xué)員填寫《課程評估調(diào)查表》，征詢受訓(xùn)人員對本次培訓(xùn)課程的安排、培訓(xùn)師進行評估，以利于以后工作。培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員應(yīng)創(chuàng)造性地將在培訓(xùn)中獲得的知識、技能在工作中應(yīng)用。培訓(xùn)部將不定期的到各部門了解培訓(xùn)后學(xué)員行為的改變程度，將培訓(xùn)考核與員工績效考核接軌。培訓(xùn)評估與考核的主要目的是:促使學(xué)員在學(xué)習(xí)中遵守紀律、認真學(xué)習(xí);評價本次培訓(xùn)的效果以便于改善培訓(xùn)工作;督促學(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)的知識和技能。學(xué)員是培訓(xùn)考核活動中的被考核人，培訓(xùn)考核應(yīng)該由員工的上司負責(zé)，人力資源培訓(xùn)部協(xié)助完成。培訓(xùn)部要定期對培訓(xùn)效果及要求進行檢討，并通過月/季度培訓(xùn)計劃的實施加以修正。
2.3改善培訓(xùn)項目的開發(fā)設(shè)計
針對愛迪公司培訓(xùn)開發(fā)與執(zhí)行能力不足的現(xiàn)實，完善培訓(xùn)體系要著力于培訓(xùn)項目開發(fā)、培訓(xùn)項目計劃制定與培訓(xùn)課程、講師隊伍、培訓(xùn)實施及評估制度的建設(shè)。
培訓(xùn)項目的開發(fā)設(shè)計應(yīng)該包括培訓(xùn)項目的計劃制定、所采用的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)評估體系與培訓(xùn)信息系統(tǒng)等幾部分組成。根據(jù)對愛迪公司培訓(xùn)現(xiàn)狀的分析，完善培訓(xùn)體系設(shè)計應(yīng)該以公司戰(zhàn)略和文化為指導(dǎo)核心，結(jié)合公司的人力資源規(guī)劃，在充分做好培訓(xùn)需求分析的前提下設(shè)計分層級的培訓(xùn)課程體系，要針對公司的資源現(xiàn)狀合理預(yù)算和選擇合適的培訓(xùn)方式，做好講師隊伍建設(shè)以及相應(yīng)的培訓(xùn)效果評估工作。
第一，培訓(xùn)項目計劃制定。
愛迪公司培訓(xùn)項目計劃制定建立在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，組織層面上結(jié)合公司戰(zhàn)略和文化、工作任務(wù)層面上分析培訓(xùn)需求，根據(jù)職類和職種確定誰需要培訓(xùn)?需要培訓(xùn)什么?從個人分析的層面，根據(jù)各職類和職種所需要的知識技能要求與個人實際技能水平的差距來確定培訓(xùn)需求。
第二，培訓(xùn)方式。
根據(jù)愛迪公司的實際狀況，結(jié)合公司可投入的培訓(xùn)資源，可采用的培訓(xùn)方式有以下幾種:在職培訓(xùn)，使受訓(xùn)者通過對熟練員工進行觀察和提問來進行學(xué)習(xí)，觀察要完整，同時有機會去實踐并得到反饋;工作指導(dǎo)，分步驟的列出如何完成工作，培訓(xùn)者首先演示任務(wù)，然后讓受訓(xùn)者一步步的執(zhí)行任務(wù)，必要是予以糾正;封閉培訓(xùn)，由培訓(xùn)部聘請內(nèi)部講師或外部講師進行的培訓(xùn);外派培訓(xùn)，根據(jù)員工的崗位需要，參加外部培訓(xùn)機構(gòu)、院校組織的培訓(xùn)，主要針對關(guān)鍵技術(shù)和管理崗位人員。
第三，課程體系開發(fā)與管理。
愛迪公司培訓(xùn)體系的作用在于提升公司目標實現(xiàn)的可能性，或加速公司目標實現(xiàn)的進程，作為其中一部分的課程體系理應(yīng)為這一目標服務(wù)。而培訓(xùn)課程是依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容確定的。建立培訓(xùn)課程體系要根據(jù)培訓(xùn)需求分析先確定差距，即找出公司的目標與現(xiàn)狀的差距，然后把這些差距分解到部門和個人;再針對培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置系統(tǒng)的、全面的、關(guān)聯(lián)性強的課程體系。根據(jù)公司特點建立多層次的培訓(xùn)課程體系，并不定期的根據(jù)培訓(xùn)需求對課程體系及培訓(xùn)內(nèi)容進行更新。應(yīng)該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程;不同管理職位就會有不同的學(xué)習(xí)需要，這就需要開發(fā)適應(yīng)不同需要的管理技能培訓(xùn)課程例如:非財務(wù)管理人員的財務(wù)知識培訓(xùn)課程等;崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作崗位的基本操作技能;對專業(yè)性職能部門人員的培訓(xùn)與發(fā)展課程。課程體系是培訓(xùn)系統(tǒng)的核心，也是評價培訓(xùn)系統(tǒng)價值的標志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設(shè)計的立足點為提升員工勝任愉快的職業(yè)能力;基于對各職層人員管理責(zé)任的描述，員工的職業(yè)能力主要包括業(yè)務(wù)管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個方面;根據(jù)愛迪培訓(xùn)分析，設(shè)計完整的培訓(xùn)課程體系應(yīng)分為新員工培訓(xùn)、員工培訓(xùn)、骨干培訓(xùn)與高級培訓(xùn)四個層級。新設(shè)計的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內(nèi)容相關(guān)的基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識課程與相關(guān)技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎(chǔ)，加上企業(yè)文化、崗位職責(zé)、產(chǎn)品知識、基本財務(wù)管理、人力資源管理、計算機知識和英語等等。基礎(chǔ)知識是指進入該職類需要掌握的基礎(chǔ)知識課程。專業(yè)知識以業(yè)務(wù)管理為核心，以職種和職級需要為基礎(chǔ)設(shè)計，對培訓(xùn)按職別采取采取學(xué)分制的管理辦法。
第四，講師隊伍的培養(yǎng)與管理體系。
愛迪公司培訓(xùn)體系的成功運作需要一支強有力的培訓(xùn)師隊伍。要不斷培養(yǎng)內(nèi)部講師，建立外部講師資料庫。企業(yè)文化、制度類課程應(yīng)該由內(nèi)部培訓(xùn)講師實施，外聘培訓(xùn)講師主要是管理提升和技能提高課程實施，外派員工參加外部培訓(xùn)課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導(dǎo)實踐。內(nèi)外部講師的選擇、內(nèi)部培訓(xùn)講師的培訓(xùn)與考核、培訓(xùn)講師培訓(xùn)效果的評估與反饋都是體系應(yīng)該明確的重要內(nèi)容。公司各級管理者要成為內(nèi)部講師隊伍的中堅力量，并承擔(dān)講師選拔、培養(yǎng)的責(zé)任。根據(jù)公司培訓(xùn)組織體制，講師選拔流程如下:個人提出申請并附課程大綱，經(jīng)過資格審定后要進行試講并組織評審，之后要參加培訓(xùn)部組織的TTT培訓(xùn);對外部引進講師則需要組織評審。講師的資格標準與職業(yè)生涯規(guī)劃，要做從初級講師到高級講師的培養(yǎng)，從技術(shù)能手到高級專家的發(fā)展規(guī)劃;做好講師的報酬與激勵工作，充分提高講師的積極性和創(chuàng)造性;由企業(yè)送外的學(xué)歷培訓(xùn)與其他外培項目主要面向師資隊伍的培養(yǎng)，由師資承擔(dān)外培成果的轉(zhuǎn)化與傳播責(zé)任。
第五，建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)和培訓(xùn)評估體系。
建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)和評估體系利于全面提升愛迪公司內(nèi)部培訓(xùn)能力。培訓(xùn)信息系統(tǒng)應(yīng)包括:培訓(xùn)需求信息;員工職業(yè)發(fā)展信息;培訓(xùn)計劃信息;培訓(xùn)實施信息;培訓(xùn)課程信息:培訓(xùn)費用信息;培訓(xùn)師資信息;培訓(xùn)公司信息;培訓(xùn)協(xié)議、合同信息;培訓(xùn)效果評估信息等。除上述信息外，培訓(xùn)信息系統(tǒng)中還應(yīng)包括競爭對手的培訓(xùn)信息，在一定程度上避免企業(yè)人才外流。目前愛迪培訓(xùn)信息系統(tǒng)模塊主要應(yīng)發(fā)揮的功能應(yīng)該為:分類查詢、批量處理、知識管理(存檔與更新)與成本核算等。
2.4建立培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制
針對愛迪公司培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化差的現(xiàn)狀，建立有效的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制是解決之道。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化就是要成功完成培訓(xùn)項目，愛迪受訓(xùn)者員工要有效且持續(xù)地將所學(xué)知識、技能以及由培訓(xùn)帶來的態(tài)度改變應(yīng)用到工作當中。公司的培訓(xùn)設(shè)計、.接受培訓(xùn)員工特征和工作環(huán)境都會影響學(xué)習(xí)、保存和轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的效果?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)效果評價提高培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，以決定是否需要更進一步接受培訓(xùn)、或改進培訓(xùn)工作方法。獲得最佳培訓(xùn)效果的關(guān)鍵在于知識、技能的轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)效果好壞的關(guān)鍵是持續(xù)不斷的重復(fù)傳播和應(yīng)用。培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員應(yīng)當制定培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作技能的措施，并利用專業(yè)知識改善工作的可能著眼點和可能程度，將培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合企業(yè)實際情況持續(xù)不斷地應(yīng)用于工作實踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，改善企業(yè)工作;培訓(xùn)學(xué)員應(yīng)當將培訓(xùn)內(nèi)容以分享會、研討會、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應(yīng)當包含:本部門同事、本系統(tǒng)相關(guān)人員、與本人工作流程接口的同事。培訓(xùn)內(nèi)化的成果表現(xiàn)為員工工作能力提升、工作習(xí)慣形成、工作改善、業(yè)績提升;培訓(xùn)內(nèi)化工作由培訓(xùn)部組織，并指定專人督促，有必要的要進行考核。值得一提的是愛迪公司要著力培育促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境。企業(yè)在培訓(xùn)方面的高投入，能否給企業(yè)帶來更高的投資回報率，不僅取決于員工的個人意識，還取決于員工所處的工作環(huán)境是否有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。如果員工的培訓(xùn)成果不能轉(zhuǎn)化，員工會有無用武之地的感覺，因此產(chǎn)生離職的想法，這樣培訓(xùn)就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境因素有:缺乏各部門管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經(jīng)常面臨時間緊迫、資金短缺、設(shè)備匾乏等現(xiàn)象，讓受訓(xùn)員工難以應(yīng)用新的技能等。培育促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境可運用培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的理論提高培訓(xùn)內(nèi)容與工作的關(guān)聯(lián)性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。
3完善愛迪公司培訓(xùn)體系的配套措施
愛迪公司新培訓(xùn)體系的實施需要高層管理者的重視和推動，也需要一定的資金支持，最關(guān)鍵的是要建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式，轉(zhuǎn)變?nèi)耸?ldquo;資源”的傳統(tǒng)觀念，從理念上、行動上重視人力資本對公司發(fā)展的重要性作用。
3.1高層對培訓(xùn)的重視
建立良好的培訓(xùn)認識主要是指，公司的最高層要從更本上認識到培訓(xùn)是公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的重要手段，也是愛迪公司諸多經(jīng)營管理問題解決的重要方法。高層前瞻的培訓(xùn)觀念與資源支持力度以及中層對培訓(xùn)價值的進步認識是實施好培訓(xùn)體系的前提。提高各級領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)培訓(xùn)的重視程度，首先高層領(lǐng)導(dǎo)要樹立不斷學(xué)習(xí)，終身學(xué)習(xí)的觀念，要學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論與實踐，要轉(zhuǎn)變觀念和意識。其次，高層要把這種學(xué)習(xí)理念傳遞給員工，使企業(yè)形成自發(fā)的學(xué)習(xí)氛圍。從生產(chǎn)和品質(zhì)管理提拔上來的高層管理者仍然每天淹沒在大量的生產(chǎn)和品質(zhì)管理的細節(jié)問題上，與工程師、技術(shù)員們摸爬滾打在一起。高層管理者對職能部門如何發(fā)揮作用知之甚少，因為他們認為不需要。公司一直靠技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量贏得客戶，產(chǎn)品只要品質(zhì)穩(wěn)定就能贏得客戶穩(wěn)定的訂單，這的確是事實，公司領(lǐng)導(dǎo)的一切關(guān)注的焦點均放在了生產(chǎn)與品質(zhì)管理上。目前，培訓(xùn)部經(jīng)理由其它部門經(jīng)理兼任，不專業(yè)使得很多培訓(xùn)工作不能正常、充分的開展，這樣就使得讓培訓(xùn)為產(chǎn)品品質(zhì)提高直接服務(wù)的設(shè)想不能落到實處。類似的問題也發(fā)生在人力資源部上，該部門由一個生產(chǎn)總監(jiān)代為主管。所以培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展必須以全公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)為對象，在成功的解決了操作工的技能問題后，工程技術(shù)人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和解決經(jīng)營中的主要障礙，在培訓(xùn)上的重要突破點。以科學(xué)的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓(xùn)上的需求，以此為基礎(chǔ)建立一個公司的培訓(xùn)體系才能讓培訓(xùn)發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
所以要建立良好的培訓(xùn)體系的第一步就是讓公司的高層管理者對企業(yè)的培訓(xùn)職能有一個完整正確的認識，讓他們接受相應(yīng)的培訓(xùn)是一個必要的途徑。目前，培訓(xùn)部正與國內(nèi)著名大學(xué)的培訓(xùn)中心聯(lián)系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓(xùn)課程，讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)建立正確認識。
3.2建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式
廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用?？v向培訓(xùn)業(yè)務(wù)是指在公司內(nèi)由上至下，由下至上的開展方式。這種方式應(yīng)用在培訓(xùn)需求評估與培訓(xùn)效果評估。每年高層管理者訂出公司戰(zhàn)略目標后，就應(yīng)由上至下的領(lǐng)導(dǎo)和開展培訓(xùn)需求評估工作，確定每個部門需要培訓(xùn)的課程，方式，所需要的資源。在每個培訓(xùn)項目結(jié)束后，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)監(jiān)督培訓(xùn)成果的應(yīng)用，做出評估后向高層領(lǐng)導(dǎo)做出評估報告?？v向培訓(xùn)業(yè)務(wù)是培訓(xùn)的主體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)了以戰(zhàn)略目標和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向培訓(xùn)方法。它重在企業(yè)內(nèi)上下級間的分工。橫向培訓(xùn)業(yè)務(wù)指在培訓(xùn)項目的準備和實施階段，部門間的相互協(xié)調(diào)與支持。愛迪目前的培訓(xùn)是建立在人力資源管理理論基礎(chǔ)之上，沒有把員工當成是能產(chǎn)生“剩余價值”的資本，與人力資本培訓(xùn)理論相結(jié)合，人力資源管理應(yīng)將培訓(xùn)績效納入業(yè)績考核指標，將各部門相關(guān)人員參與培訓(xùn)工作的成績納入考核范圍，以推動相關(guān)人員重視培訓(xùn)和有效提升人力資本的價值;同時，培訓(xùn)績效和人員的培訓(xùn)信息進入資源管理系統(tǒng)，作為員工發(fā)展(加薪、晉升)的重要測評依據(jù)和手段，這樣員工能看到培訓(xùn)對自身發(fā)展的價值，而且通過培訓(xùn)后業(yè)績改善情況可以來判斷員工的發(fā)展?jié)摿?，可以有效促進公司整體績效，這樣可以極大程度上保證公司各部門開展橫向業(yè)務(wù)培訓(xùn)的自發(fā)性，各部門提供時間，信息，設(shè)備，人員上的支持，配合整個培訓(xùn)活動的順利開展。廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式的含義是指培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展不僅僅是培訓(xùn)部的業(yè)務(wù)，而是公司各層次各部門全體雇員的職責(zé)。建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式的重點是愛迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實負擔(dān)起培訓(xùn)的職責(zé)，同時也要讓公司的每一位管理者接受培訓(xùn)，讓他們有能力支持和配合培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓(xùn)，理解培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展的重要性和方法;在他們的職責(zé)中加入支持培訓(xùn)的責(zé)任并做業(yè)績考核。在愛迪公司，目前有不少的工程技術(shù)人員精于技術(shù)但講授能力差，培訓(xùn)不能達到預(yù)期效果。讓骨干的技術(shù)人員參加講師技能培訓(xùn)，使他們除了精于業(yè)務(wù)以外，還能夠順利的擔(dān)任培訓(xùn)師的工作。
3.3合理增加培訓(xùn)投入
培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展和持續(xù)改進需要一定的資源保障，而愛迪公司目前采取壓縮培訓(xùn)費用支出的方式控制成本，與培訓(xùn)發(fā)展和管理改善是背道而弛的。培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴，不培訓(xùn)會讓企業(yè)付出更大的代價。培訓(xùn)投入能有效提高公司的無形資產(chǎn)價值，受到充分培訓(xùn)的員工有良好的工作技能和工作熱情，這種自發(fā)的熱情對增進公司整體績效是很重要的。目前公司的競爭環(huán)境激烈，潛在競爭者居多，而且產(chǎn)品和服務(wù)的可替代性極強，公司的主流文化是創(chuàng)新，其實愛迪公司必須也只有靠技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新才能實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。這些，都需要有創(chuàng)新型人才，而公司培訓(xùn)體系的完善正好彌補公司有效學(xué)習(xí)的不足，合理增加培訓(xùn)投入也是公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。愛迪公司2005年費用支出僅在6-sigma項目上花費11萬多人民幣，其余的不足2萬人民幣，總額僅13萬人民幣。這大大低于一個高科技企業(yè)應(yīng)有的比例。美國的安達信、通用汽車、聯(lián)邦運輸公司等企業(yè)每年投入的培訓(xùn)費用占員工工資的3%-5%，而普通的美國企業(yè)平均水平也能達到1%-2%，而愛迪公司的最大的競爭對手每年投入的培訓(xùn)費用占工資比例達3%，該公司去年占有市場份額在60%以上。從以上數(shù)據(jù)可以看出對培訓(xùn)的資源投入與公司業(yè)績之間的關(guān)系。目前培訓(xùn)費用只占員工工資總額的比例不足2%，所以建議公司在財務(wù)資源許可的情況下逐步將培訓(xùn)預(yù)算支出提高到3%的水平。這些經(jīng)費一部分將用于培訓(xùn)室設(shè)備改善，另一部分主要用于雇員培訓(xùn)支出，主要是用于工程技術(shù)人員和管理人員的培訓(xùn)。這樣可以提高技術(shù)攻關(guān)能力也為建立良好的管理體系打下基礎(chǔ)，適當增加培訓(xùn)預(yù)算投入是應(yīng)該的、緊迫的，教育終身化，工作培訓(xùn)學(xué)習(xí)化，是社會發(fā)展的大趨勢。未來的企業(yè)也不再僅僅是一個經(jīng)濟組織，而是負有相當?shù)慕逃毮埽撚袨槿说某砷L提供有利條件的新型機構(gòu)。人的發(fā)展是企業(yè)管理的重要目標之一，讓員工在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中工作，實現(xiàn)個人與工作的真正價值，這樣愛迪公司才能有核心價值和核心競爭力。
關(guān)鍵詞：公司 國有企業(yè) 績效管理 主要問題 解決方案
前言
績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效發(fā)展目標，通過持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實現(xiàn)績效目標。因此，績效管理涉及到企業(yè)管理的各個方面，包括文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、決策支持、控制等，而且每個方面都會在很大程度上影響企業(yè)的績效。
一、企業(yè)背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國有大型企業(yè)，屬行業(yè)龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于冶金、機械、地質(zhì)、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國防軍工等領(lǐng)域，是一個基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，關(guān)系到國民經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和水平。
公司集生產(chǎn)、科研、經(jīng)營和出口于一體，建有國家級技術(shù)中心、分析測試中心和具有國際先進水平的研發(fā)中心，擁有較強的技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓能力，產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率30%左右，并銷往世界70多個國家和地區(qū)。
近年來，公司經(jīng)營管理與市場接軌，強力推進三項制度改革，完成了主輔分離、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工競爭上崗等多項現(xiàn)代企業(yè)制度改革，建立了員工能進能出的用工機制、干部能上能下的用人機制、收入能升能降的分配機制。
二、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
Z公司的基本管理模式是集權(quán)式管理，公司組織結(jié)構(gòu)分為高管層、職能層和生產(chǎn)層，對獨立法人資格的子公司實行宏觀管理。在市場競爭的環(huán)境中，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，公司的績效管理體系也在不斷改進與完善，以便能更加充分地調(diào)動員工積極性，提升業(yè)績水平，增加公司的競爭能力。應(yīng)該說，z公司在近幾年的發(fā)展呈上升趨勢，各項管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對完備的管理體系，績效管理作為人力資源管理最重要的內(nèi)容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃，將工作目標逐年分解到部門和員工，績效管理以評價當前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
績效考核分為對二級單位的工效掛鉤考核和對員工的業(yè)績考核。對生產(chǎn)單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關(guān)鍵經(jīng)濟指標作為掛鉤指標，以對完成掛鉤指標起主要作用的管理指標作為績效指標；對職能部門的考核以重點工作和部門管理職責(zé)作為績效指標。在對員工的考核上，對技術(shù)人員按職責(zé)進行年度考核，研發(fā)人員實行項目考核獎勵；對管理人員進行月度績效考核，實行崗位工資獎勵；對工人按產(chǎn)量和工時考核，按月兌現(xiàn)工資；對營銷人員實行目標考核和價格貢獻獎勵。
三、存在的主要問題
Z公司在現(xiàn)代企業(yè)改制以來，不斷深化三項制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國有企業(yè)，機制體制問題始終是困擾發(fā)展的阻力，特別是關(guān)系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎懲、勞動用工等等，對管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產(chǎn)單位的考核模式為按員工人數(shù)核算工資總額，在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)量、利潤進行掛鉤考核。這一考核模式的缺點在于單位只注重產(chǎn)量和利潤的完成，不考慮人工成本和勞動生產(chǎn)率，又因為國企復(fù)雜的人際關(guān)系，造成員工人數(shù)居高不下，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在。
2、績效指標體系不夠健全
現(xiàn)行的考核周期單一，成長性指標不足。考核周期一般為一年，沒有中、長期業(yè)績的考核。然而公司屬于制造型企業(yè)，各單位工作業(yè)績的好壞不能完全在短時期內(nèi)顯現(xiàn)。
3、員工認識比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對于績效管理的目的和意義認識不夠清晰，認為績效管理就是績效考核，考核結(jié)果主要是用于浮動工資獎金，沒有關(guān)注員工和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；對績效反饋環(huán)節(jié)也沒有引起足夠的重視，沒有及時與員工進行充分的有效的績效溝通，以幫助其績效的提升；普通員工也只知道績效考核的結(jié)果和能否兌現(xiàn)多少工資獎金，因此，在績效管理的過程中，大部分員工處于一種被動接受的心理，對績效管理的目標及意義不理解，沒有形成員工認同的績效文化。
4、激勵機制存在問題
生產(chǎn)廠擁有內(nèi)部考核與分配權(quán)，由于各單位的內(nèi)部考核辦法有差異，對員工的激勵手段也出現(xiàn)一些差異，出現(xiàn)考核分配的不平衡；還有一些激勵手段無法調(diào)動員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業(yè)績效管理體系建設(shè)的解決方案
1、創(chuàng)新績效考核模式，建立以“標準產(chǎn)量工資含量”為基礎(chǔ)的考核模式
推出“標準產(chǎn)量工資”的概念，就是將員工收入直接與標準產(chǎn)量、效益及勞動生產(chǎn)率掛鉤。通過對過去若干年標準產(chǎn)量工資含量的測算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產(chǎn)品需支付的人工工資水平），這樣標準產(chǎn)量越高，勞動生產(chǎn)率越高，員工工資水平就越高，從而更進一步強化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實踐表明，以該種方式為導(dǎo)向的考核模式，月度考核中，產(chǎn)量等各項指標完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時兌現(xiàn)，提高了員工工作的積極性，同時達到的人員精簡的效果。
2、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立短期績效考核與長期激勵相結(jié)合的績效考核管理體系
在績效指標設(shè)計中，只有做到短期績效指標和長期績效指標的充分結(jié)合，才能最大化地發(fā)揮績效管理的杠桿作用，保證企業(yè)和員工雙方實現(xiàn)共贏。
對高管實行股權(quán)激勵。公司設(shè)計了主要針對高管的股權(quán)激勵政策。即在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，當高管在年末時達到預(yù)定的目標時，則公司授予其一定數(shù)量的業(yè)績獎勵，在高管服務(wù)到一定年限時業(yè)績獎勵兌現(xiàn)。
建立企業(yè)年金制度，將員工個人績效與企業(yè)和長期成長掛鉤。公司為每個員工設(shè)立企業(yè)年金，到員工退休時一次性支付。年金標準與員工的工齡、崗位工資等級和企業(yè)績效掛鉤浮動。對于突出貢獻的專家、科研成果、先進工作者標兵等有另外的一次性年金獎勵。
建立管理、技術(shù)、操作等各類人員的晉升通道。設(shè)置不同的晉升等級和對應(yīng)的崗位薪酬，將員工的績效與崗位工資掛鉤，最高可達公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實施不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評價體系，突出各類員工特點，建立并完善各類人員的績效考核辦法，突出貢獻和能力指標，以考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，引導(dǎo)員工立足本職崗位，在自己最擅長的專業(yè)領(lǐng)域不斷創(chuàng)造新佳績，從而真正實現(xiàn)自身價值。
3、建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處，幫助個人成長
績效管理的核心行為在于管理溝通、指導(dǎo)部屬與監(jiān)督執(zhí)行。在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應(yīng)該貫穿于整個績效管理過程當中。主管在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析存在問題的原因和改進低績效的辦法。在進行溝通時，主管不僅要告訴員工考評的結(jié)果，更重要的是要指出存在的問題和改進方向，并與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，達到持續(xù)改進提升績效的目的。
4、建立以人為本的企業(yè)績效文化，激發(fā)員工內(nèi)在動力，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績
績效文化是指企業(yè)基于長遠發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、團隊建設(shè)等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。以人為本的績效文化強調(diào)的是人性化的管理，要從正面引導(dǎo)、激勵來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對自己充滿信心，熱誠地投入工作，培養(yǎng)企業(yè)良好的工作氛圍，取得企業(yè)績效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。要把整個公司的愿景、戰(zhàn)略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，并使之真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標是什么，使員工在制定各自的目標時，能夠與公司的目標相適應(yīng)。對企業(yè)和每個員工來說，追求優(yōu)良的績效是企業(yè)與員工的共同目標。那么首先在觀念上要追求績效的高標準，目標設(shè)定要具有挑戰(zhàn)性，通過合理的資源配置和有效的激勵手段，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工內(nèi)在的動力。
五、績效管理中應(yīng)注意的問題
1、緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)管理者萬不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學(xué)，無論你的績效理念有多么先進，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對于企業(yè)來講，你的東西就一錢不值，甚至?xí)a(chǎn)生負價值而破壞企業(yè)的運營。
2、全面分析企業(yè)現(xiàn)狀
績效管理有很多通用的方法和指標，有專家甚至做出了幾千個指標的KPI數(shù)據(jù)庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業(yè)的實際運作和具體特點都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業(yè)進行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標。
3、多方了解員工意愿
員工是企業(yè)的寶貴財富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)。績效管理工作者，就應(yīng)該開辟出能夠讓員工相對順暢表達自我的通路，最好能形成一種機制。
4、選擇合適的績效考核方法
績效考核方法多種多樣，有人會推崇360度，有人會喜歡KPI，有人會采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績效考核科學(xué)有效。在選用和設(shè)計績效考核方案時，要有針對性和適用性，績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核方案可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產(chǎn)生許多意想不到的阻力和負面影響，甚至?xí)靷麊T工的積極性。
六、結(jié)語
績效管理作為國有企業(yè)管理的重要組成部分，它是提高國有企業(yè)績效，實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效途徑。國有企業(yè)要想完善績效管理體系，發(fā)揮績效管理的效用，這就需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立科學(xué)合理的績效考核指標體系；建立雙向溝通機制，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處；建立以人為本的企業(yè)績效文化，調(diào)動員工自我提高、服務(wù)企業(yè)的積極性。
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在全球經(jīng)濟一體化的進程中，企業(yè)必須站在世界舞臺上參與競爭，贏得市場和利潤。然而，世界的舞臺又注定了多樣性和復(fù)雜性。因此，一個企業(yè)要想立足于世界舞臺，必須在國際化的進程中，同時又要解決好本土化問題。
企業(yè)以“國際化”為指導(dǎo)理念，以“本土化”為具體行動準則，在開放經(jīng)濟條件下，充分利用國內(nèi)外資源，從而立足于世界企業(yè)之林。（見圖1）
一、企業(yè)的國際化趨勢
1．企業(yè)國際化簡述。
在經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，幾乎很少有企業(yè)能夠脫離國際市場而生存，其發(fā)展與壯大更是離不開國際市場。企業(yè)國際化是經(jīng)濟全球化的必然趨勢，是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。一般而言，當一個企業(yè)的經(jīng)營活動開始與國際經(jīng)濟發(fā)生聯(lián)系之時，實際上也就是一個企業(yè)國際化的開始，盡管它不一定能成為真正意義上的跨國公司，或這一過程十分漫長，但企業(yè)走向國際化的事實不可否認。
企業(yè)國際化是企業(yè)融入世界經(jīng)濟，在國際范圍內(nèi)配置產(chǎn)品、資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟行為。國際化具有內(nèi)向和外向兩種視角。內(nèi)向國際化的視角是企業(yè)組織內(nèi)部的基本需要促進的國際化,主要包括進口/采購資源、從外國企業(yè)那里取得許可證、在國內(nèi)與外國企業(yè)建立合資經(jīng)營企業(yè)和成為外國企業(yè)的全資子公司。企業(yè)以國內(nèi)市場為基礎(chǔ)，引進先進產(chǎn)品、領(lǐng)先技術(shù)、管理經(jīng)驗等“引進來”方式，以此提升企業(yè)的整體技術(shù)水平，增強企業(yè)的核心競爭能力，并獲得持續(xù)的發(fā)展動力；而外向國際化的視角是企業(yè)對國際市場競爭特點認識之后尋求國際市場發(fā)展空間，主要包括出口產(chǎn)品、頒布給外國公司許可證、在國外與外國企業(yè)建立合資和在國外建立或收購全資企業(yè)。企業(yè)以國際市場為目標，以“走出去”為主要戰(zhàn)略，向國際市場提品、技術(shù)、資金等一攬子生產(chǎn)要素，以實現(xiàn)生產(chǎn)過程的國際化。
企業(yè)為什么要成為國際化的企業(yè)？最主要的是因為要將自己的產(chǎn)品打入國際市場，在更大的市場上來消化自己的產(chǎn)品，而企業(yè)要有不斷增長的業(yè)績來支持國際化進程。樹立國際化的觀念是企業(yè)國際化戰(zhàn)略的根本和前提。
企業(yè)的國際化是以整個國際市場為重點，強調(diào)的是經(jīng)營策略、管理思路的變化。那么，如何才能實現(xiàn)企業(yè)的國際化呢？
企業(yè)的國際化進程可以用圖2來表示：
企業(yè)的優(yōu)勢是建立在兩種基礎(chǔ)上的，其一是國別優(yōu)勢，其二是企業(yè)優(yōu)勢。前者是指本國優(yōu)勢基礎(chǔ)上的優(yōu)勢，有地域概念，不能推動企業(yè)的國際化進程。因為當國外的企業(yè)生產(chǎn)放在本國，這種優(yōu)勢就沒有了。后者是建立在企業(yè)自身優(yōu)勢基礎(chǔ)之上的，如企業(yè)的先進技術(shù)、管理效率、核心能力等。企業(yè)自身優(yōu)勢是最關(guān)鍵的，是推動企業(yè)前進的動力。企業(yè)應(yīng)該不斷增強自身優(yōu)勢，獲得不斷增長的業(yè)績，從而走向國際舞臺。
2．企業(yè)在國際化進程中，要注意的幾個方面。
首先，企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系存在著競爭與合作的雙重性。全球經(jīng)濟是開放型的，所有企業(yè)都是經(jīng)濟鏈上的一個環(huán)節(jié)。因此企業(yè)要參與到整體產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟鏈構(gòu)建之上，善于發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)勢，能夠充分利用對方的資源，共同合作謀求發(fā)展，從而達到雙贏或者多贏。
其次，要做到幾個國際化。（1）觀念國際化，只有參與全球競爭，才能為企業(yè)發(fā)展贏得空間，才能進一步提高企業(yè)的整體素質(zhì)與競爭能力；（2）生產(chǎn)國際化，在世界范圍內(nèi)尋求生產(chǎn)基地，降低企業(yè)生產(chǎn)和運輸成本，使產(chǎn)品更適合當?shù)厥袌鲂枨笠约袄@過壁壘更好地進入海外市場；（3）研發(fā)國際化，現(xiàn)在許多企業(yè)都在海外建立研發(fā)中心，使得自己的產(chǎn)品能夠領(lǐng)先對手。（4）資本國際化，能為企業(yè)的國際化發(fā)展提供后盾支持，提供了全球資金運作機制保障（5）人才國際化，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，對于人才的競爭比以往任何時候都顯得更加重要?！叭瞬艊H化”的體現(xiàn)在人才構(gòu)成的國際化以及人才活動空間的國際化。
最后，融合當?shù)刭Y源文化，實現(xiàn)企業(yè)本土化策略。要實現(xiàn)企業(yè)的國際化，就必須依靠企業(yè)的本土化進程的同時推進，通過在當?shù)亍叭谌恕薄ⅰ叭谫Y”和“融文化”，逐步使得企業(yè)的品牌成為本土化的品牌。在企業(yè)自身整體品牌的理念下，使得品牌也融合了本土化特色，更加贏得本地消費者的青睞。
二、企業(yè)的本土化戰(zhàn)略
世界知名跨國公司在“思考全球化，行動本土化”的理念指導(dǎo)下，從產(chǎn)品品牌、人力資源、產(chǎn)品制造、營銷管理等方面實施“本土化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。
1．本土化戰(zhàn)略的由來。
本土化始于20世紀80年代跨國公司的“無國籍化”。在地區(qū)經(jīng)濟一體化的浪潮中，跨國公司來自于不同國家或地區(qū)，他們帶有不同的政治、經(jīng)濟和文化色彩。在他們海外投資過程中，這些來自于母國的不同色彩，容易受到東道國的排斥、猜忌與限制，這種現(xiàn)象在跨國公司投資于發(fā)展中國家時表現(xiàn)得尤為明顯。為了推動剛剛起步的經(jīng)濟全球化浪潮，為了獲得更高的經(jīng)濟利益，跨國公司積極倡導(dǎo)無國界限制和“無國籍化”。經(jīng)過十多年的發(fā)展，跨國公司更加明確地提出了“本土化”發(fā)展戰(zhàn)略?？梢哉f，“本土化”戰(zhàn)略是“無國籍化”戰(zhàn)略的延續(xù)與發(fā)展，只不過這種延續(xù)與發(fā)展，更多的是來自企業(yè)內(nèi)部機制的積極轉(zhuǎn)換，是跨國公司積極作適應(yīng)性轉(zhuǎn)變的一種重要體現(xiàn)。
2．實施本土化戰(zhàn)略時應(yīng)該考慮以下幾點。
“本土化”的實質(zhì)是適應(yīng)環(huán)境與改變環(huán)境的結(jié)合。在新的環(huán)境中，將企業(yè)自身特色與本土特色融合起來。在適應(yīng)環(huán)境的變化中相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)經(jīng)營的策略，與此同時，也能夠讓自己的特色為本土所接受。因此，本土化的過程中，企業(yè)要考慮到以下幾個方面：
（1）產(chǎn)品品牌本土化。企業(yè)走出去，跨國經(jīng)營，需要將產(chǎn)品品牌打出去，不僅要創(chuàng)出國際品牌，還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。這是美國寶潔公司拓展國際市場經(jīng)營的法寶之一。從1988年寶潔進入中國市場后，它在產(chǎn)品品牌本土化方面作了廣泛的市場調(diào)研，在寶潔的廣告中，看不到“美國”的字樣。寶潔公司向中國市場推出7大類17個品牌的產(chǎn)品，其中很多產(chǎn)品名字都是中國消費者參與的結(jié)果。
（2）人力資源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在它最有價值的資源——人力資源上。人是企業(yè)最為寶貴的財產(chǎn)，做好本土化的首要任務(wù)就是人員的本土化。如肯德基、麥當勞、摩托羅拉等企業(yè)在培育、發(fā)展和引進本土化的員工上不遺余力?；蛘呓o新進員工以完整的職業(yè)培訓(xùn)，或者發(fā)展中層管理者，或者引進優(yōu)秀的本土高層管理者。許多到中國投資的跨國公司一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項使命，就是要培訓(xùn)出最能夠取代他們的中方雇員，從而實現(xiàn)人員的本土化。
（3）管理本土化。成熟的企業(yè)都有自己的成熟的管理模式，但在面對有著不同文化背景的員工時，也不得不改進，使其更適應(yīng)企業(yè)所在地的環(huán)境，使得每位員工都能有著良好的發(fā)展空間。雇用本土化的管理人員，來管理本土化的員工，這樣，相同的文化背景與風(fēng)俗習(xí)慣，使得溝通更為順暢，管理也得以順利實施。
（4）營銷方式本土化。環(huán)境的變化是影響營銷方式的一個關(guān)鍵因素。營銷方式要根據(jù)環(huán)境的主要變量變化而變化。營銷方式要符合當?shù)氐恼叻ㄒ?guī)環(huán)境，要迎合當?shù)氐纳鐣幕h(huán)境。
（5）產(chǎn)品制造的本土化。任何一家企業(yè)都有其核心產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品必須適應(yīng)一定的市場需求，具有本土市場的特色。正是這種本土化的特色，才使得產(chǎn)品具有競爭力，才會比競爭對手更加吸引消費者，才會在激烈的市場競爭中取得成功，占有一定的市場份額。
（6）研發(fā)本土化。使得企業(yè)更加能夠獲得東道國政府的支持，享有相關(guān)政策的鼓勵與優(yōu)惠，能夠更加充分地利用人才、資金和技術(shù)。
三、案例分析：麥當勞的國際化與本土化
在企業(yè)發(fā)展的進程中，將國際化戰(zhàn)略與本土化手段結(jié)合起來，融合兩者的各自優(yōu)勢，發(fā)揮各自在不同領(lǐng)域的作用（如圖3）。在制定企業(yè)的宗旨、目標和政策上具有國際化思維，在企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)、分工和協(xié)調(diào)上將國際化與本土化相結(jié)合思考，在企業(yè)文化上具有本土化特色。麥當勞公司就成功地結(jié)合了兩者。
麥當勞經(jīng)過60余年的發(fā)展，現(xiàn)已在全球70多個國家開發(fā)了5000多家分店，從全球份額來看，麥當勞一直是這個領(lǐng)域的最具實力的競爭者，同時，在美國以外的市場所取得的營業(yè)收入幾乎占到了公司收益的一半。麥當勞采取了全球一致的標準化服務(wù)，統(tǒng)一商號、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一經(jīng)營方針、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一銷售價格和統(tǒng)一服務(wù)等10條措施。麥當勞總部對于整個麥當勞系統(tǒng)而言，承擔(dān)著管理、系統(tǒng)開發(fā)、開發(fā)新產(chǎn)品和改進服務(wù)、加盟店后勤保障、財務(wù)和金融、教育和指導(dǎo)、總銷和獲取信息等8大主要職能。麥當勞通過連鎖（加盟）經(jīng)營方式實現(xiàn)了管理思想、經(jīng)營思想和服務(wù)思想等在世界范圍內(nèi)的高度標準化，以此完成麥當勞的國際化進程。
但是另一方面，麥當勞也注意到了根據(jù)不同的環(huán)境進行了因地制宜的變化，尤其是它為了滿足當?shù)氐目谖?，在菜單中增加了一些食品。在中國，添加了很多雞類食品，如雞腿漢堡、雞翅等產(chǎn)品，符合了中國人喜歡吃雞肉的習(xí)慣。
不管是國際化還是本土化，均是指一個企業(yè)進入到不同國家、不同社會、不同市場環(huán)境中對自身適應(yīng)性的一種調(diào)節(jié)。一個企業(yè)的本土化策略是其國際化策略的一個部分，這是站在不同的觀點來看一個問題的兩個方面。沒有國際化，就沒有本土化；同時本土化又是國際化重要的組成部分。本土化，應(yīng)當是一個立足當前、因地制宜的觀念。在國際化的進程中，企業(yè)處在不斷變化的國際大環(huán)境中，企業(yè)做好本土化是企業(yè)國際化戰(zhàn)略的成功的重要保證之一。
參考文獻：
1．PaulW．Beamish，AllenMorrison，PhilipM．Rosenzweig．InternationalManagement：TextandCases．McGraw-Hill，2000．
(一)管理會計可以提供全面的企業(yè)管理信息
當前企業(yè)的經(jīng)營管理早已步入了信息時代，企業(yè)經(jīng)營管理活動決策也需要大量的財務(wù)會計、成本費用以及經(jīng)營情況等方面的信息，通過在企業(yè)內(nèi)部開展管理會計，由于將傳統(tǒng)單純的會計核算逐步的豐富擴展到解析過去、控制現(xiàn)在以及籌劃未來等功能，因而能夠全面的收集企業(yè)歷史、現(xiàn)在以及預(yù)期的各項技術(shù)、經(jīng)濟信息，進而為企業(yè)進行經(jīng)營活動的規(guī)劃與控制提供全面的依據(jù)。
(二)管理會計有助于實現(xiàn)管理決策的科學(xué)性
現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險隱患較多，如果經(jīng)營管理決策不當，很容易造成企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機問題。在集團企業(yè)內(nèi)部強化管理會計，能夠通過自身掌握的各項信息，為企業(yè)經(jīng)營管理提供全面的信息支持，進而企業(yè)決策的科學(xué)合理。
(三)管理會計可以輔助集團企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核的開展
管理會計的應(yīng)用，可以直接反映企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)營目標完成與經(jīng)營計劃的具體執(zhí)行情況，因而有助于及時的掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展情況，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
二、當前我國集團企業(yè)在管理會計應(yīng)用中存在的問題
(一)管理會計信息失真的問題時有發(fā)生
當前我國部分集團企業(yè)在管理會計的應(yīng)用過程中，由于數(shù)據(jù)處理手段或者是人為因素的影響，造成企業(yè)管理會計信息數(shù)據(jù)經(jīng)常出現(xiàn)信息失真的問題，信息不準確將會嚴重影響企業(yè)管理會計參與輔助決策功能的發(fā)揮。
(二)管理會計的實際運用效果有待提高
當前我國集團企業(yè)在管理會計的應(yīng)用上，沒有結(jié)合集團企業(yè)的實際情況選擇適當?shù)募夹g(shù)方法，一些管理會計措施難以真正起到指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略決策以及提高內(nèi)部控制效果的作用，造成管理會計工作的實效較差。
(三)會計工作人員的能力水平有待提高
管理會計工作的應(yīng)用，要求企業(yè)的會計工作人員不僅需要熟悉相應(yīng)的會計以及財務(wù)工作，更要熟悉企業(yè)的管理工作，這也是決定管理會計工作質(zhì)量的關(guān)鍵。但是現(xiàn)階段我國集團企業(yè)的會計人員專業(yè)知識水平雖然能夠達到要求，但是綜合素質(zhì)能力有待提升，限制了管理會計在企業(yè)內(nèi)部的實施應(yīng)用。
三、集團企業(yè)管理會計的具體應(yīng)用實施策略
(一)不斷提高企業(yè)會計信息質(zhì)量
信息是管理會計工作實施開展的基礎(chǔ)，只有確保會計信息數(shù)據(jù)的真實可靠，才能確保管理會計真正發(fā)揮掌握經(jīng)營活動狀況與指導(dǎo)決策的目的。對于集團企業(yè)而言，應(yīng)該結(jié)合集團企業(yè)內(nèi)部的實際規(guī)模以及業(yè)務(wù)部門情況，設(shè)置財務(wù)會計信息管理部門，對集團企業(yè)經(jīng)營管理中的各項生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理等方方面面的經(jīng)濟活動信息進行收集整理與審核，重點確保會計信息的真實可靠，依靠數(shù)據(jù)統(tǒng)計樞紐中心的作用確保會計信息質(zhì)量，為管理會計工作的實施開展奠定良好的基礎(chǔ)。
(二)提高集團企業(yè)管理會計的實際運行效率
對于集團企業(yè)的管理會計工作，應(yīng)該重點在預(yù)測、決策、全面預(yù)算、成本控制以及責(zé)任會計等方面的作用，真正發(fā)揮管理會計規(guī)劃控制企業(yè)經(jīng)營管理的作用。在管理會計的具體運用上，應(yīng)該針對不同的領(lǐng)域選擇適應(yīng)相應(yīng)的管理會計工具進行管理。對于成本的管理，可以使用作業(yè)成本法、目標成本法、變動成本法、標準成本法等會計工具進行控制管理。對預(yù)算管理方面，可以選擇使用全面預(yù)算管理以及經(jīng)營預(yù)測等管理會計工具。對于資金管理則，主要是以營運資金管理為主。對于集團企業(yè)的績效管理，則重點是通過平衡計分卡、經(jīng)濟增加值、標桿分析法以及關(guān)鍵績效指標等管理會計工具。通過合理的選擇使用相應(yīng)的會計管理工具，提高企業(yè)管理會計工作水平。
(三)提高專業(yè)管理會計人員素質(zhì)水平
管理會計人員作為管理會計工作的直接推動者，其綜合素質(zhì)能力在一定程度上也直接決定著管理會計的運用效果。由于管理會計與普通財務(wù)會計有著較大不同，對于會計人員的知識層次以及知識結(jié)構(gòu)也有著更高的要求，因此集團企業(yè)應(yīng)該加大管理會計人員綜合素質(zhì)水平的教育，尤其是對于預(yù)算管理、成本控制、風(fēng)險管理以及業(yè)績評價等方面的具體應(yīng)用技術(shù)，不斷地提高企業(yè)管理會計工作人員的整體能力水平，確保能夠完成企業(yè)經(jīng)營管理過程中信息的收集、分析、解釋以及傳遞，同時配合完成企業(yè)經(jīng)濟活動的計劃、評價與控制工作。
四、結(jié)束語
通過對近些年來我國學(xué)者對管理會計的研究文獻分析，可以總結(jié)出當前我國管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀
(1)關(guān)于我國企業(yè)長期投資決策中評價方法的使用，從開始的“知之甚少”，發(fā)展到目前有相當比例的企業(yè)使用，絕大部分企業(yè)財會人員參與投資可行性分析。
(2)企業(yè)有關(guān)短期決策的方法運用比例總的看來不是很高，不過多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對會計信息對日常管理決策的有用性的評價是肯定的。
(3)我國企業(yè)的預(yù)算管理正在顯著地進步，實行“全面”預(yù)算的企業(yè)有增加的趨勢，不過我國企業(yè)的預(yù)算管理還是以向上級負責(zé)為主要特征的集權(quán)管理模式為主，預(yù)算管理水平還不夠高。
(4)責(zé)任會計是我國企業(yè)運用較多的方法，我國企業(yè)的責(zé)任單位以成本中心為主，成本控制的時間長度以月度最為多見，對較高層次的責(zé)任單位，目標利潤是部門最重要的評價指標，投資中心比較少見，我國的責(zé)任會計很有中國特色，通常都不采用單一指標考核。
(5)我國企業(yè)的成本管理中保留了不少傳統(tǒng)而有特色的做法，如間接費用分配采用多成本動因，以及采用費用歸口管理方法，不過許多企業(yè)還停留在“節(jié)約開支，壓縮成本”的認識水平，所以成本控制的效果似乎不盡如人意。一些比較新的成本管理思想和方法運用比例較低。
管理會計在我國企業(yè)應(yīng)用中存在的問題
管理會計是運用適當?shù)挠^念和技術(shù)來處理企業(yè)個體的歷史或預(yù)測性的經(jīng)濟資料，以達到預(yù)期經(jīng)濟效益，參與經(jīng)濟決策，規(guī)劃經(jīng)營目標，控制經(jīng)營過程，考評經(jīng)營業(yè)績的目的。這決定了管理會計在企業(yè)中具有重要的戰(zhàn)略地位。但由于各種原因，目前管理會計只是在部分地區(qū)、企業(yè)零星分散應(yīng)用，未形成一整套真正意義上的管理會計應(yīng)用體系，從應(yīng)用效果而言，并沒有真正達到改善企業(yè)管理的目的，還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在：
(1)國家的經(jīng)濟政策和法律環(huán)境對管理會計的應(yīng)用的影響
雖然我國的社會主義市場經(jīng)濟體制已經(jīng)初步建立，但還不夠完善，以前的計劃經(jīng)濟體制的傳統(tǒng)觀念依然存在，這使得經(jīng)營決策者在進行決策時更重視一些行政因素和社會影響因素，而不重視管理會計所提供的信息，從而造成了管理會計在企業(yè)中不能普遍應(yīng)用的現(xiàn)象。同時，改革開放以來，我國先后頒布了許多經(jīng)濟方面的法律來規(guī)范我國的市場行為，但執(zhí)法不嚴現(xiàn)象突出。這使得管理會計在給企業(yè)提供經(jīng)營決策信息的有用性、相關(guān)性方面的作用大為減弱，管理會計在企業(yè)中的運用缺乏保證。
(2)會計人員的綜合素質(zhì)較低、適應(yīng)性差
會計人員的素質(zhì)是指會計人員的知識層次、知識結(jié)構(gòu)、價值觀和職業(yè)水準。一方面，我國現(xiàn)階段會計人員的總體素質(zhì)比較低，突出表現(xiàn)為知識層次低、知識結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)教育方面層次低。另一方面，我國沒有專門從事管理會計的專門人才，在企業(yè)中也沒有專門的管理會計的部門，企業(yè)高層管理者沒有深刻理解現(xiàn)代管理會計知識。同時，我國會計人員的職業(yè)水準不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息失真已成為我國會計學(xué)界關(guān)注的極大焦點。這些因素限制了管理會計在企業(yè)中的普遍應(yīng)用。
(3)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對管理會計重視程度不夠
