時間：2023-03-14 15:19:37
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在全體輔導員、工作人員和全體學員的共同努力下，為期三天的公司第一期績效管理培訓班今天就要結束了。我代表公司班子，向順利完成學業的學員們表示熱烈祝賀！向為本期培訓班付出辛勤努力的輔導員、工作人員表示衷心感謝！
有效的績效管理是撬動企業的杠桿，是提高企業員工素質的關鍵環節。本次培訓班，系統學習了績效管理理論、績效管理體系指標分解、溝通技巧等知識，進行了沙盤演練，進一步夯實了全體學員理論功底，開闊了視野，增強了運用績效管理理論分析問題和解決現實問題的能力，取得了開班之前沒有想到的良好效果。
一是沒想到學習成效如此顯著。本期培訓班，培訓安排周密，課程設計合理，輔導員的講課生動活潑、形式新穎，充分調動了學員的參與熱情，講授內容既有理論又有實踐，全體學員能做到專心聽課、認真筆記，尊敬老師，表現了較好的學習態度；各個學習組發揮團隊精神，協作配合，高質高效完成了各項作業，特別是在沙盤演練中，全體學員各抒己見，踴躍發言，學習氣氛既嚴肅緊張又生動活潑，達到了學習交流和思想溝通的目的，也提高了學員計算機應用能力、文字組織能力和口才表達能力。通過短短的三天時間，大家共議學習心得，同談實踐體會，既熟知了績效管理理論，又初步掌握了績效管理體系指標分解、沙盤演練、有效溝通和情景模擬等全新的方法和技巧，為今后深入推進公司績效管理工作打下良好的基礎。 二是沒想到學習風氣如此濃厚。本期培訓班的每一位學員都非常重視和珍惜這次學習機會，無論老同志還是年輕同志，學習積極性都非常高漲，都能很快地適應從領導干部到普通學員、從工作到學習、從家庭生活到集體生活的角色轉變，正確處理“要我學”與“我要學”的關系，正確處理工學矛盾，撲下身子，集中精力，以極大的熱情投入到緊張的學習之中，做到了態度端正、刻苦認真，按時上課，認真聽講，勤奮學習，園滿完成了培訓班的學習任務?！白袷丶o律，惜時如金，勤學好問，理論聯系實際”，已成為本次培訓班的良好學風。
三是沒想到學習過程如此艱苦。學習是一種艱苦的勞動。本次培訓班時間緊、任務重，全體學員堅持每天聽課學習1xxxx個小時，做到勤學、勤問、勤記憶，充分利用課余飯后、晚自習，加班加點直至通宵達旦，整理筆記、完成作業。在整個的學習過程中，各位學員時刻增強學習的緊迫感和主動性，鍥而不舍,孜孜不倦，反復學習，深入鉆研，融會貫通，始終保持旺盛的學習熱情，堅定持久學習的信心、決心和恒心，發揚樂于吃苦、勤于吃苦、甘于吃苦的精神，營造了“有第一就爭、有紅旗就扛”、敢于向強者比、勇于向高處攀
的爭先創優氛圍?！耙詫W為樂,以苦為榮”成為本次培訓班全體學員精神風貌的生動寫照。
在本期培訓班即將結業之際，向參加本期培訓班的全體學員提三點要求和希望。
一要堅持學而不倦。學習是智慧的源泉，創新的基礎。一個人不愛學習，思想就缺少靈氣，講話就缺少底氣，行動就缺少朝氣，工作就缺乏銳氣，就有可能成為時代的落伍者。公司一直致力于建設學習型企業，始終把培養打造學習型員工隊伍作為興企創業之本，采取多種形式為職工提供學習機會。每一名員工都要堅持學習工作化，工作學習化，勤奮學習，善于學習，持續學習。保持求學、求真、求知的學習激情，保持“謙虛好學、勤于思考、刻苦鉆研”的學風，做一個終身學習的人。
二要堅持學以致用。通過封閉學習培訓，各位學員績效管理知識水平有了很大提高。要樹立學以致用的思想，做好理論與實踐的有機結合。培訓班所學課程對公司績效管理工作有很強的指導性，要應用所學知識，不斷提高解決實際問題的能力，真正把學習的成果體現到加快推進公司績效管理工作上，促進公司持續、快速、協調、健康發展。
三要堅持學以增效。學有所獲、學有所為的突出標志就是隊伍提質、工作提速、企業提效，這也是公司績效管理工作的最終目的。要把學有所獲、學有所為放到推進績效管理工作大局中去思考，放到建設“一強三優”現代公司的全局中去把握，通過持續學習改善知識匱乏的薄弱環節，探索前所未知的嶄新領域，以個人素質的提升帶動工作標準的提升，提高企業績效管理水平。要把心系企業、服務企業作為學習的終極目標，把學習的過程變為提效增效的過程。要加一份學習的壓力，增一份工作的責任，保持昂揚銳氣，堅持好學風氣，一身浩然正氣，強化學習力，提高戰斗力，增強凝聚力，為加快公司改革發展、開創更加美好的未來貢獻聰明才智。
高校繼續教學培訓管理內容貫穿整個培訓過程，而且也涉及到高校不同的組織結構。例如招生計劃和培訓計劃的制定需要繼續教育管理部門的協調，而培訓教師的選定則需要不同專業或者院系來指定。目前我國高校繼續教育培訓現行的管理模式中存在一定的問題，具體來說主要包括幾個方面:
1)組織機構的從屬關系和屬性模糊。目前，我國不少高校對繼續教育培訓機構的屬性沒有明確的規定。甚至個別高校把繼續教育培訓機構僅僅作為學校提高經濟效益、增加經濟收入的一種手段。目前，我國高校有的將其歸屬于院系，有的將其歸屬于機關。而在繼續教育培訓機構辦學的過程中，存在辦學層次多、培訓專業分散、招生對象學歷參差不齊等諸多實際困難。僅僅將繼續教育培訓機構劃屬于某個院系或者直屬于機關，將會出現部門職責不清、協調溝通不暢甚至工作推諉扯皮的不利局面。這就導致高校在組織繼續教育培訓的過程中，不能夠有效的將各方面資源整合起來，不僅導致機構運作效率和服務水平低下，極大地打擊了繼續教育培訓機構的辦學積極性。
2)培訓過程中的跟蹤監督不到位，管理模式落后。目前，我國高等院校的繼續教育培訓機構具有業余、函授等多種形式和?？?、本科、?？粕究频榷鄬哟蔚某扇藢W歷教育辦學體系，以及短訓班、職業技能培訓班多種形式的非學歷繼續教育辦學體系。因此，繼續教育管理機構直接面向社會，是高校名副其實的“窗口”單位，在組織繼續教育培訓的過程中，必須以規范的管理模式和優秀的教學質量贏得激烈的市場競爭。由于繼續教育培訓面臨有培訓對象學歷水平偏低、生源構成復雜、授課形式多樣化等實際特點，繼續教育培訓的授課質量應是培訓管理的重中之重。但實際上，由于思想上的不重視，部分高校僅僅將繼續教育定位為學校的附屬產品，沒有將繼續教育作為同等甚至更為重要的教學任務來抓。部分高校繼續教育的培訓管理工作還存在一些真空死角，信息反饋渠道不夠暢通，問責制度尚未形成，無法對工作實行有效的監督。
3)師資力量薄弱，教學方式單一。由于高等院校對繼續教育培訓授課任務的不重視，往往都是安排完院校正常的教學任務后，才安排繼續教育培訓的授課教師。這就直接導致繼續教育培訓的授課教師一直處于流動狀態。另外，在部分高校的全日制的繼續教育管理模式中，管理型教師的招聘流程、標準也不夠透明公開，導致管理師資力量相對薄弱。此外，部分高校繼續教育在授課的過程中，仍采用相對集中、“一支粉筆一本書”的方式，形成老師在講臺上上課、學生在臺下被動聽課的局面。這種灌輸性極強的授課制度是一種不符合教學規律的教學組織形式，造成了繼續教育培訓的課程傳播手段保守、單一。
2完善高校繼續教育培訓模式的建議策略
針對我國高校繼續教育培訓現行的管理模式中存在的問題，高校繼續教育培訓管理工作應從以下幾個方面著手完善:
1)高校應端正繼續教育培訓的思想認識。高校擁有豐富的教學資源，在構建終身學習型社會中有著舉足輕重的作用。因此，高校應充分認清繼續教育的重要性，加大對繼續教育機構的管理力度。具體來說，高校應不斷完善繼續教育協調機制，定期研究繼續教育工作，解決繼續教育工作中存在的問題，保證繼續教育任務的順利完成。同時，要通過各種途徑，繼續加大宣傳力度，逐步提高社會公眾對繼續教育的認識。例如江蘇大學，作為較為知名的綜合性大學，2005年成立繼續教育學院。繼續教育學院代表學校對全校所有辦學單位的非全日制教育實施歸口管理，專業院系從事針對相關行業組織繼續教育培訓，建立了管理和辦學相分離的基本框架。這種管理模式有效的提高了繼續教育培訓的教學效率。
2)加大對繼續教育培訓的過程管理，切實提高辦學質量。針對高校繼續教育在教學過程中管理對象負責、區域分散等困難，各高?？筛M學校的自身實際情況，逐步完善教學過程中的管理模式。以浙江大學為例，自2006年建立繼續教育處以來，為提高過程管理效率，浙江大學的繼續教育管理系統實行專業院系與繼續教育管理處的二級管理制，管理處作為學校職能部門。所有的繼續教育培訓項目及廣告的申報、審批、教學計劃的制定，學員電子化注冊、證書登記、發放、查詢，學員成績的錄入、查詢及各類統計等操作均在系統內實現，真正做到跨地域、跨時空的網絡化管理。各類項目信息及學員的部分信息面向社會公開查詢、認證，接受社會公眾的監督。
摘要：在21世紀的知識經濟時代，人力資源管理戰略以其戰略性和主動性等特點，己經成為企業總體發展戰略中的核心組成部分，被現今各類企業廣為推崇和使用。本文以中小培訓機構為研究對象，通過對其人力資源管理現狀及存在問題的分析，提出了以市場為導向的人力資源管理戰略框架，為中小企業特別是培訓企業的發展提供參考和借鑒。
關鍵詞：中小培訓機構 人力資源管理 戰略
我國自有品牌的培訓行業作為20世紀90年代后期才興起的一個行業，大多數仍處于中小規模，而國際的一些連鎖培訓機構也紛紛看中了中國廣闊的培訓市場，它們的加入，帶來先進培訓業管理模式的同時，也帶來了殘酷的競爭。那么，如何在這樣的劣勢下生存、發展、成長則成為了中小培訓機構現階段面臨的主要問題。隨著培訓產業的競爭越演越烈，企業將面臨嚴峻而持久的生存壓力。在這樣的大環境下，中小型的培訓行業，要想繼續擁有自己的一片立足之地，想要進一步地發展壯大，除了在教學質量、企劃營銷、課程設置等專業領域的不斷探索、改進之外，作為一個勞動力密集型的行業，怎樣充分調動員工積極性，提高工作效率以提高企業的經營效益等問題也必須提上日程。在這種條件下，企業越來越認識到應通過改善管理來應對挑戰，而管理中的核心問題是對人的管理，這就使人力資源管理在現代管理者心中的地位越來越重要。
可見，在當前經濟背景下，如此數量巨大的中小企業群體在向中大型企業過渡的過程中，人力資源管理水平是一個關鍵要素。雖然人力資源管理方面的書籍和研究很多，但由于中小企業在市場競爭力、資金、發展階段、管理者等多方面因素的特殊性，使得真正可供借鑒的研究成果很少，特別是既具有理論水平又能為中小企業用于實際操作指導的人力資源管理實務性研究更少。因此，中小企業的人力資源管理一直處于摸索階段，而為中小企業分行業指導尤其是面向中小培訓機構的人力資源管理方面的研究并不多見。本文以此為切入點，專門針對中小培訓機構人力資源管理進行研究，以期為中小企業特別是培訓企業的發展提供有價值的參考和借鑒。
一、中小培訓機構人力資源管理存在的問題分析
近年來，隨著改革開放的進一步深化，市場對各類培訓的需求也呈爆發式增長，中小培訓機構得到了快速發展，市場地位不斷提升，為謀求更高層面發展開始引入人力資源管理體系，這在一定程度上，實現了多勞多得，優勞優酬，提高了員工的工作積極性和對機構的滿意度，對吸引人才、留住人才起到一定作用。但同時，作為快速發展的中小企業在人力資源管理方面，由于原有的親情化的管理模式，集權式的組織結構，已不能再適應變化的內外部環境，從而導致了一系列問題的出現。
1.體系缺乏前瞻性、系統性和全面性。目前，中小培訓機構人力資源體系中存在的最主要問題是體系缺乏系統性、全面性，采用的是分塊管理的形式，也就是基于問題而制定出來的體系，只注重了機構自身內部的問題和問題的解決，忽略了對內外部環境的整體分析，這使得制定出來的人力資源體系缺乏前瞻性、系統性和全面性。體系的不完善，造成短期的一些管理問題得解決的同時，其它一些原來不明顯的問題突顯出來。
2.培訓體系缺失。培訓是一種投資行為，投資是講求回報的，而培訓產生效果又是一種內化的轉變過程。人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，由于員工流失率高的問題新的體系沒有很好地解決，傷心的企業老板將培訓支出降低到1%，使得培訓支出嚴重不足。再加上工作量大，員工培訓上占用時間少、投入資源少、培訓需求不明確等因素，導致培訓的效果不佳。主要原因有：培訓前沒有做需求分析、培訓內容理論與實踐脫節、培訓目標不明確，使得員工培訓所帶來的經濟回報遠遠小于企業的培訓投入，未達到企業預期的效果，沒有促進員工績效的提高等。
3.缺乏有效的激勵機制。由于管理基礎比較薄弱，制定的薪酬福利政策不完善，績效評估標準及過程不合理，無法滿足不同員工的需要，對激勵的理解過分簡單，把激勵等同于“獎勵加懲罰”，激勵手段過于簡單。在激勵中偏重傳統的物質激勵，忽視非物質激勵，對員工真正要求的成長和發展的激勵因素置若罔聞，并且隨意性較大，沒有形成長期、有效的激勵機制，使得優秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現的心理需求，進而影響發揮其才能，造成企業人才能力的浪費，給企業的發展帶來隱患。
4.人才流失率高。由于行業門坎過低，另起爐灶的收入仍明顯高于打工，僅靠薪酬這種物質手段的激勵無法使員工的各項需求得到滿足，其它福利獎懲體系沒有及時跟上，加上本來資源的有限性、行業的競爭力以及中小企業所處的行業及發展勢頭，很難向教師提供高薪、高福利來吸引人才。
5.企業文化建設缺失，體系推行困難重重，和諧環境難以實現。優秀的企業文化是成功的人力資源開發與管理的重要依據。共同的價值理念是人力資源開發管理的基礎，只有當企業發展到一定規模，才能形成自己的企業文化，并使其成為企業發展的軟實力。由于企業發展的歷史短，企業文化的各要素不規范、不健全、不完善。沒有形成自己的企業文化，加之老的體系中沒有注意到企業文化的建設，致使員工對企業的認同感不強，企業凝聚力迅速下降，個人的價值觀念與企業的理念錯位，從而無法用企業文化來吸引和留住人才。
二、中小培訓機構人力資源管理SWOT分析及戰略選擇
1.人力資源管理SWOT分析。SWOT分析是企業內部優勢與劣勢和企業外部機會與威脅綜合分析的代名詞，是進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。S代表企業內部優勢（Strength），W代表企業內部劣勢（Weakness），0代表外部環境（Opportunity），T代表外部威脅（Threat）。我們通過對中小培訓機構具有的優劣勢及面臨的機會與威脅分析如表1。
2.人力資源管理戰略選擇。通過表1可以看出中小培訓機構的優勢、劣勢、機會和威脅，將優勢、劣勢、機會和威脅進行組合，可以得到SWOT矩陣（見表2）。由表2可見，優勢、劣勢、機會和威脅的不同組合，可以形成四種戰略：SO戰略，即利用企業內部長處去抓住外部的機會；WO戰略，即利用外部機會改進內部弱點；ST戰略，即利用企業的長處避免或減輕外在的打擊；WT戰略，即克服內部弱點和避免外部威脅。從SWOT分析結構來看，中小培訓機構人力資源管理戰略仍將以扭轉戰略為主，差異化戰略和成本領先戰略為輔，利用外部機會改進內部弱點。
對于任何一種，沒有前期分析得來的解決方案都是不科學的，在企業培訓中的分析階段，績效技術培訓所做的工作包括學習需求分析、學習者特征分析以及學習內容分析。首先，應先對公司的績效現狀進行問題分析，以及通過相關人員了解期望達到的目標績效，通過收集相關信息資料確定目標績效與現狀之間的差距，對公司績效的現狀做出合理的分析，從而確定需求分析。然后對公司需要培訓的員工進行分析，這部分主要包括年齡、認知水平、學習風格、學習動機以及個人對學習的期望等，因為這些影響之后實施階段教學策略、教學組織形式等所達到的效果。不同年齡，甚至性別，對特定企業性質的影響是非常大的。因此，前期分析要將影響品牌企業績效培訓的影響因素全部考慮在內，做好前期分析，以便后期培訓的順利進行。
二、設計階段
在對當前績效現狀進行分析后，在設計階段，確定整個培訓流程。包括確定教學目標、教學策略、教學組織形式以及最重要的教學內容，即針對績效現狀做出的培訓內容。教學目標是對期望得到的學習結果的總括性的表述[3]，因此，制定切實可行卻又能提高公司績效的教學目標顯得尤為重要。在培訓中，培訓者應該事先將教學目標告知所有待培訓人員，使其知道要學習的目標及大的方向，也能使之正確理解掌握重要部分，為日后提高績效所做的行為作出指導。除此之外，要依據公司具體問題選擇合適的教學策略及教學組織形式進行，通過教學策略和教學組織形式將整個培訓內容有效地組織起來，以確保達到最佳的培訓效果，即達到公司的期望績效。最后，安排培訓內容各個部分的順序，包括內容的講解、問題的解決，知識的練習、強化等，切實做到提高員工的個人績效和組織績效。
三、開發階段
開發階段的主要任務是針對前期分析和制定的培訓內容及教學策略開發合適的培訓資料。培訓資料應該具有可學習性，培訓資料主要是為培訓員工準備的，所以資料要嚴格根據前期對學習者特征分析進行開發，確保資料的有效性。此外，資料是向培訓者傳遞提高績效相關的知識的。在績效現狀和期望績效之間找到突破口，利用社會發展的新產物對培訓相關內容進行更新，以適應員工個人、組織及市場的需求。開發階段并不是簡單地對前期的結果進行機械地陳勝結果，而是針對特定的環境積極聽取各方面的意見，以避免開發過程中斷，浪費人力、物力以及財力。
四、實施階段
實施階段索要做的工作主要是將前三步所做的工作以恰當的形式傳遞給培訓人員，即以前期所做的工作為基礎，開展整個培訓工作，使培訓人員有效掌握培訓內容并能轉化為有效行動，以提高個人績效和組織績效，達到企業的期望績效，完成整個培訓過程。實施階段應該對培訓成員做出形成性評價，接納反饋效果，并針對存在的問題做出相應的反饋，使整個實施過程有條不紊地進行。
五、評價階段
關鍵詞：美國；中小學；校本管理；校長素質能力；校長培養計劃
自20世紀80年代中期以來，美國在全國范圍內開始實質性地實行校本管理(School-Based Management，簡稱SBM)，這是美國學校教育管理體制上的一項重大變革。校本管理是美國教育分權化改革的一個重要組成部分，其根本目的在于保證學校在自身管理上的自主性和主體性，加強學校內部管理的民主化和均權化，促使學校對自己的教育教學活動切實地負起責任，最終提高學校的教育教學質量。在實行校本管理的背景下，美國中小學校長的角色地位和職能作用相應地發生了變化，中小學管理的實踐對校長的素質能力提出了新的要求。為此，美國許多州修改了校長許可標準和證書制度，隨之，作為校長培養培訓單位的研究生院和學區相應地制定或修改了校長培養培訓計劃，從而使美國掀起了一場新的校長培養培訓改革。
一、實行校本管理對校長的素質能力提出的新要求
（一）校本管理的基本內涵與目標指向
在美國，校本管理首先是由弗萊希曼委員會 (Fleischmann Commission)于1973年在紐約州教育改革報告中提出來的，但當時這一主張并沒有引起太大的反響。直到1986年全美州長協會(National Governors Assoication，簡稱NGA)重提弗萊希曼委員會報告的主張，校本管理才作為一項政策和制度在學校管理改革中落實到實踐層面，并一直持續到今天。截止到1993年，肯塔基州和德克薩斯州已經明令在全州實行校本管理，此外，至少還有44個州在部分地區實行某種形式的校本管理，美國實行校本管理的中小學的比例約在25％-33％之間。因此可以說，校本管理已經成為美國帶有一定普遍性的學校管理體制。
美國的校本管理主要包含兩層涵義：一是學區教育委員會(Board of Education)把人事、預算、課程等重大事項的部分或大部分權限下放到學校，這樣既擴大了學校在這些方面的決策自主權，同時又增加了學校的相關責任，這即是放權與問責的統一；二是學校的決策實行權力分享，亦即學校設置由社區居民代表、家長代表、教師代表及學生代表（只在高中設置）等組成的學校委員會(School Council)或類似組織，這些代表在學校委員會內分享決策權力，其權力行使方式和程度由學校委員會的構成原理和地位所決定。在這里，“權力下放”、“自主決策”和“家長、社區參與管理”是三個關鍵詞。另外，實行校本管理就是要使學校實現由外控式管理轉變為民主式自我管理。并且，校本管理的成果應當反映出學生學習成果的改進。誠然，作為教育分權化改革之一環的校本管理，其根本目的就是提高學校的教育教學質量，提升學生的學業成就。正如美國會計總署(Ceneral Accounting Office)和大衛(J.L.David)所認為的那樣，校本管理的核心理念在于通過學校層次的參與自主決策過程，達到最終提升學生學習表現的目的。
（二）校本管理背景下校長角色地位和職能作用的轉變
實行校本管理首先意味著中小學管理的重心發生了下移，學校在自我管理上擴大了自主權。美國自20世紀80年代中期開展校本管理改革實踐以后，中小學管理的主要責任人由學區教育委員會及具體執行者教育局長(superintendent)轉變成了校長或學校委員會。這樣，實行校本管理使校長的角色與以前相比發生了重大變化。具體地說，在實行校本管理以前，校長是以分擔學區教育局長權限的形式，負責執行學區教育委員會的政策，管理本學校的設施設備和人事等的“行政官員”(administrative officers)。而現在校長則演變成了具有獨立自主權的學校經營責任人。
正是由于實行校本管理，美國中小學校長的職能作用發生了轉變，才使得其角色地位也相應地發生了變化。在過去，校長是受學區的委派，對學校行使管理職能的官員。其學校管理主要是執行上級教育行政部門（學區教育委員會）的政策和制度，管理方式是受學區教育委員會控制的，所管理的事務是受學區教育委員會限定的。而現在，校長則成了負責學校全面管理，對學校行使經營職能的責任人。亦即，校長在上級教育行政部門（學區教育委員會）的宏觀指導下，自主地管理學校的各項事務，全方面地負責學校的各項經營。這樣，校長由過去的從屬地位相對地變成了現在前主體地位，校長的職責由過去被動地管理學校轉變為現在自主地經營學校。
日本學者小島弘道在談到由校本管理的實施帶來學校自主權的擴大，從而使校長的職能作用相應地發生變化時指出，學校自主權的擴大對校長形成了這樣的期待：與過去所發揮的管理職能相比，現在更期望發揮經營職能；與過去只注重解決眼前的問題相比，現在更需要有長遠的眼光；與過去只思考戰術性的局部問題相比，現在更需要作出戰略性的全局思考；與過去只注重學校的教育經營相比，現在更需要謀劃包括教育經營在內的學校整體的綜合性經營。這一論斷也適合于說明美國實行校本管理背景下中小學校長的職能作用的轉變。
（三）實行校本管理要求校長應當具備的素質能力
實行校本管理并不僅僅意味著學校管理自主權的擴大以及學校內部權力實行分享，同時還意味著學校要承擔更大的績效責任。這也要求作為學校經營管理責任人的校長要在學校經營管理上承擔起更大的責任。為此，校長要在相應素質能力上做好準備。
1996年11月，美國州際學校領導者證書聯合會 (Interstate School Leaders Licensure Consortium，簡稱ISLLC)頒布的《學校領導者標準》(Standards of School Leaders)明確提出了學校領導者應當具備的素質能力。這個標準包括6項大指標和200項小指標，其中6項大指標為：1)促進制訂、表達、實施并服務于學校共同體共享的、共同支持的學習的愿景；2)倡導、培育和保持一種有助于學習及教職員工專業成長的學校文化和教學計劃；3)保證組織的管理、運作和資源服務于安全、有效的學習環境；4)與家庭和社區成員進行合作，回應各種社區的利益與需求，并調動社區的種種資源；5)將正直、公平和符合倫理的態度融于行動之中；6)能夠理解、回應并影響更為寬廣的政治、社會、經濟、法律和文化背景。《學校領導者標準》不僅是在倡導推行校本管理的背景下制定的，而且其內容也力求適應實行校本管理對校長素質能力提出的新要求。應該說《學校領導者標準》草案的制定者強烈地意識到了“從事促進性、共同性行動這種（學校）領導者的責任”，這種對學校領導者的把握是與近年美國實行校本管理、推進教師專業化、擴大家長的學校參與等教育改革方向相吻合的。
與此同時，美國的一些州也在校本管理背景下，為適應培養、遴選和任用校長的需要，而制定或修改了自己的校長素質能力標準。例如，弗羅里達州早在1984年就頒布實施了由“弗羅里達州教育管理委員會”(Florida Council on Educational Management，簡稱FCEM)制定的校長素質能力標準，即《弗羅里達州校長的素質能力：基礎的與高級的》(Florida Principal Competeneiec:Basic and High Performing)。可是，隨著弗羅里達州于1992年發表《2000年藍圖：學校改善與績效系統》(Blueprint 2000;A System of School Improvement and Accountability)，并相應修改了相關法律，而在全州實行新的教育行政和學校管理系統，即引入校本管理體制，于是該州于1994年修改了上述校長素質能力標準。僅以其中能力標準中的“決斷能力”為例，1984年的規定為：“作決定時要表現出剛強和自信。無論所作出的決定質量如何，要能夠為作出決定、提出判斷、發起行動、約束自己和他人做好準備。”而1994年的規定則為：“要對能發起行動進行適度干預，要靈活利用自己和別人所作出的約定，要具有用適宜方式作出決策和與有關人員共同作出決策的準備和自信?！睆暮笳叩囊幎ㄖ形覀兛梢泽w味出對校長“決斷能力”的要求包含了學校領導要“適度干預”、權力分享、共同決策這一校本管理所秉持的方針原則。再如，加利福尼亞州在《加利福尼亞州教師許可委員會標準》(CCTC)中對校長的能力也作出了明確的規定，它們具體包括：1)“教育領導”能力(第21條);2)“組織管理”能力(第22條);3)“教學計劃”能力(第23條);4)“學校管理”能力(第24條);5)“人力資源管理”能力(第25條);6)“財源與工作服務管理”能力(第26條);7)“法規適用”方面的能力(第27條);8)“政策與政治影響”方面的能力(第28條);9)“學校與社區合作”方面的能力(第29條);10)“技術利用”能力(第30條)。此外，加利福尼亞州對校長候選人還作出了兩項規定，一是“現場經驗的內容”，二是“（校長）候選人的能力的決定”。各州的校長資格標準對于本州及其學區的校長培養培訓計劃的制定和施行都具有直接指導作用。
二、研究生院和學區的校長培養與培訓
眾所周知，實行校本管理是教育行政分權化改革層面的問題，而校長培養培訓是教師教育方面的問題，這兩者幾乎沒有天然的聯系。但是，由于實行校本管理使校長的角色地位和職能作用發生了重大轉變，這要求校長要做出新的素質能力上的準備。同時，在美國，想取得校長資格必須有在研究生院學習的經歷，想成為稱職的校長需要參加學區組織的培訓計劃，所以校長適應實行校本管理這一學校管理體制的變革而相應地參加有關培養培訓就成了理所當然的事情。
事實上，自20世紀80年代中期，伴隨校本管理改革的推進，美國就在改善校長許可標準和研究生院及學區的校長培養培訓方面展開了種種議論，有關機構和組織也提出了一些政策性建議。在這種情況下，美國的一些研究生院和學區開展了形式多樣的校長培養培訓改革。
（一）研究生院的校長培養
1.對研究生院校長培養的要求
在實行校本管理的背景下向大學的研究生院提出改革校長培養的要求，是由多方面原因造成的。
首先，校長許可證制度要求取得校長資格要有研究生學歷。研究生院參與校長的培養是與美國獨特的校長許可證制度分不開的。在美國，雖然各州規定的校長資格標準是不完全相同的，但也存在以下共同之處：1)持有教師許可證；2)有一定從事教育工作的經驗（一般為3-5年);3)取得碩士以上的學位；4)在研究生院修滿規定的學分。其中后兩項要求是和研究生院的校長培養密切相關的。也就是說，想成為校長的教師，在從事一定年限的教育教學工作后，根據所在州的法律對校長資格標準的規定，在研究生院學習“教育行政”和“學校經營”等方面的課程，獲得碩士以上學位，即可以取得校長的基礎資格。
其次，現在美國中小學校長的學歷水平已經達到了研究生層次，因此也要求校長候選人去研究生院學習。根據1993-1994學年的數據，該年度全美公立小學和中學的校長共計79618人，其學歷分布情況如下：有學士學位者僅占1.4%，有碩士學位者占63.4％，有教育專家(education specialist)證書者占25.8％，有博士學位者占9.3％。在美國，如果沒有碩士或博士學位，沒有在研究生院學習教育行政和學校管理類課程，是很難爭取到校長職位的。
第三，校長培訓尚存在很大的不足。與準校長的培養相比，美國在職校長的培訓明顯存在不足。也就是說，學校領導發展在職前和職后之間存在著嚴重的不平衡。對此，全美教育管理卓越委員會(National Commission on Excellence in Educational Administration，簡稱NCEEA)也承認，“缺乏系統的學校管理者專業發展”是美國教育管理的缺陷之一。因此，它建議加強學校領導者的職后專業發展。
第四，在研究生院培養校長是注重校長的專業性、進一步提升其專業化水平的需要。美國在研究生院開設教育管理課程，首先是從培養校長的專業性和提升其專業化水平出發的。實行校本管理，更要求校長要具備“作為學校組織的經營者的獨特‘專業性’”，進一步提高自身的專業化水平，否則將很難適應被授權情況下學校管理的需要。
2.弗羅里達州立大學的研究生院的校長培養計劃
美國各州之間在校長培養上所采取的政策、制度和做法差別很大，因此在較短篇幅內全面闡述美國研究生院的校長培養計劃是不可能的。所以，這里僅以個案形式對弗羅里達州立大學研究生院的校長培養計劃作以考察。
弗羅里達州在20世紀80年代就對校長的素質能力標準、校長許可證制度及校長培養系統進行了較為深入的改革，到80年代末基本形成了大學、學區教育委員會和中小學廣泛參與，涵蓋校長培養培訓、資格認證、遴選和任用的校長質量保障體系，這為90年代以后在全州范圍內實行校本管理打下了堅實的基礎。進入20世紀90年代以后，隨著校本管理體制的全面推行，弗羅里達州按照1994年修訂的校長素質能力標準的規定，要求相關大學研究生院對校長培養計劃進行修訂。弗羅里達州立大學研究生院的校長培養計劃（即“教育領導與管理”碩士學位課程）就是在此背景下實行的。
弗羅里達州立大學研究生院的校長培養計劃是按照州的校長培養方針制定并實施的。該州在1985年制定的《新任校長培養方針》(Guidelines for Preparing New Principals)的基礎上，于1994年10月修訂的《弗羅里達州各學區人力資源管理與發展體系方針》(Human Resources Management & Development System Guidelines in Florida’s School Districts)，明確提出了培養“促進型領導”(facilitative leader)的方針?！敖逃I導與管理”(educational leadership／administration)課程是為準校長取得校長許可證而開設的，目的在于“培養想到中小學、學區教育委員會及其他教育機構的初期階段的管理職位就職的教育工作者”，同時“進行強化學術訓練，對作為（學校）領導志愿者的各位（校長）候選人進行職能開發”。
“教育領導與管理”課程由四部分構成：A.核心科目(Core Courses);B.調查研究性科目(Research Component);C.經驗性科目(Experiential Component); D.碩士綜合考試／碩士文件夾(Master’s Comprehensive Exam／Master’s Portfolio)（見表1)。其中，A類課程是按照弗羅里達州教育部(Florida Department of Education)規定的取得校長許可證需具備的8項標準而設置的，目的在于使準校長掌握教育管理方面的基礎理論和基本知識，學習這8門課程并修得相應的學分是取得一級校長許可證的必要條件。B類課程是為使準校長基于學校現實中的各種信息和數據進行科學決策而開設的。在C類課程中，開設“領導能力開發入門”一科的目的在于，使準校長在充分理解教育領導知識、教育領導的作用、學校經營的效果的基礎上，發現自己的潛能。修習“領導理論的應用”科目的前提條件是修完A類課程中的“公立學校管理中的各種法律問題”、“教育中的人事管理”和“學校財政”，開設該科目的目的在于培養準校長的綜合應用能力。D類課程是美國碩士生培養的一個重要環節。
表1
弗羅里達州立大學“教育領導與管理”碩士課程的構成
弗羅里達州立大學研究生院的“教育領導與管理”課程的學習者幾乎都是在職教師，修業年限基本為2學年。學員在學完計劃規定的所有課程，修滿36學分(semester time)并通過“綜合考試”，以及通過州的校長資格考試后，可取得一級校長許可證，即取得擔任實習校長或副校長的資格。
（二）學區中的校長培訓
1.學區培訓校長的必要性
在美國，修完研究生院的校長培養課程，取得相應的碩士以上學位以后，只能獲得擔任校長職務的基礎資格。教師要想擔任正式校長，還必須參加由學區組織的校長培訓。例如，弗羅里達州規定，準校長在取得一級校長許可證后只能擔任實習校長或副校長，要成為正式校長（其前提是取得二級校長許可證）必須有10個月(1學年）以上的實際學校管理經驗，同時參加學區教育委員會組織的校長培訓計劃（即校長職務實習）。因此可以說，與研究生院的校長培養一樣，學區組織的校長培訓也是美國中小學校長培養培訓的一個主要形式。這種培訓對于校長掌握在學校經營管理實踐中所需要的素質能力具有實際意義。在實行校本管理的背景下，這種培訓更具有現實針對性。
2.學區教育委員會在校長培訓中的領導作用
在美國，各學區不僅是校長培訓的一個基本舞臺，學區教育委員會還在校長培訓中起著重要的組織領導作用。例如，弗羅里達州就十分重視學區在校長培訓中所起的作用，“弗羅里達州教育管理委員會”(FCEM)積極鼓勵各學區教育委員會制定和實施校長培訓計劃。該審議會于1985年提出的《新任校長培養方針》明確指出了建立校長培養體系的方向，主張通過老校長、大學和學區教育委員會對新校長進行持續性的共同的支援。關于學區如何培訓校長，弗羅里達州教育部于1999年修訂的《弗羅里達州各學區人力資源管理與發展體系方針1999-2000（第三版）》(Human Resources Management and Development System Guidelines in Florida’s School Districts 1999-2000 Third Edition)明確指出：“學區要獎勵擔負領導作用的所有人的持續性的職能成長和開發，實施面向取得校長許可證的認證計劃”，“通過根據每個人的職務經歷的連續性過程，提供學習領導能力的機會，擴大校長培養的概念?！边@就是說，各學區不僅要重視以取得校長許可證為目的的校長培養，還要注重提供日常性的掌握學校領導能力的培訓機會。
3.弗羅里達州布羅瓦德郡(Broward County)學區的校長培訓計劃
弗羅里達州布羅瓦德郡學區為了有效地規范本學區的校長培養和培訓，首先根據美國州際學校領導者證書聯合會(ISLLC)1996年制定的《學校領導者標準》和本州1994年修訂的《弗羅里達州校長的素質能力》的規定，制定了本學區的學校領導者標準，即《布羅瓦德郡學區（學校）領導者標準》(Standards for Broward Leaders)，并且根據這個標準，制定了本學區的校長領導能力開發計劃，即《人力資源管理與開發計劃2000-2003》(Human Resource Management and Development Plan 2000-2003)。這項計劃包括以下三個項目：1)“作為領導者的教師”(Teachers as Leaders，簡稱TAL)。這個項目是以在學校內的各種委員會、學科組、年級組等擔任領導工作的教師為對象，為使其掌握領導能力和管理技能而開設的；2)“領導經驗與管理能力的開發”(Leadership Experiences and Administrative Development，簡稱LEAD)。這個項目是以有志于成為學校領導者的教師（或者為取得一級許可證正在研究生院學習，或者已經取得一級許可證的教師）為對象，為使其掌握領導經驗和管理能力而開設的，研修時間為3年;3)“臨時任用的副校長”(Interim Assistant Principals)。這個項目是以想取得二級許可證的副校長為對象而實行的為期3年的校長職務實習。這三個項目中，第二和第三個項目正是以校長培訓為目的的。
三、美國中小學校長培養培訓的特點
近20年來的美國中小學校長培養培訓改革是其基礎教育整體改革的一個有機組成部分，是適應和促進其基礎教育改革的行動。這一時期的校長培養培訓改革可以從多方面來總結歸納其特點，但從與校本管理相聯系的觀點出發，這里僅對以下兩點進行說明和分析。
第一，美國中小學校長培養培訓的直接目的是促進校長專業化水平的提高，其間接目的是從整體上全面地提高中小學生的教育質量，這與實行校本管理的根本目標是一致的。
從美國校長培養培訓的政策、制度規定和現實行動看，美國中小學校長培養培訓的直接目的有兩個，一是使準校長取得校長資格，獲得就職權；二是促進校長在學校經營管理上的專業能力的提高。其職前培養和職后培訓都是圍繞促進校長的專業化進行的。然而應當認識到，近20年來，美國校長培養培訓以專業化促進為指向的前提背景是，美國整體教育改革的目標指向是追求“卓越”，提高學校效能，提高學校教育教學質量。在20世紀80年代初開始的教育“卓越運動”中，受美國新的社會政治思潮（分權化、民主化）的影響，實行校本管理成為其教育管理體制改革的一個新亮點。實行校本管理的根本目標追求仍然是提高中小學的教育教學質量，這是實行校本管理的一個基本前提假設。—因此可以說，實行校本管理是美國教育“卓越運動”的一環。在校本管理體制下，被賦權的校長適應新的學校改革需要而接受和參與培養培訓就是理所當然的事情了。美國州際學校領導者證書聯合會制定的《學校領導者標準》把校長定位為“促進所有學生成功的教育領導者”，把校長的作用規定為始終促進“學生的教學和學習的成功”，以此為指導開展的校長培養培訓，其最終目的就在于提高學校教育質量，特別是提高學生的學業成就。所以，校本管理和校長培養培訓雖然不屬于同一層面上的問題，但細究起來，兩者具有同一目標指向性，前者為后者的改革提供了前提要求，后者為前者的有效推行提供了基本支持。
第二，美國中小學校長培養培訓的基本原則或價值取向是謀求理論聯系實際，既注重校長專業理論水平的提高，又注重促進校長在學校經營管理實踐中所遇到的各種問題的解決。尤其是后者，即注重校長在實際工作中問題解決能力的提高，是近年美國校長培養培訓的重點，這與美國實行校本管理具有內在一致性。
過去，美國大學研究生院的教育管理課程具有注重學術性的傳統，結果致使其學校領導者培養出現了理論性過強、不能適應他們實際工作需要的狀況，一些校長抱怨“在研究生院學習的東西（在實際工作中）不起作用”，所以他們認為“最重要的是當上校長以后，向前輩校長學習”。但是，這種經驗式的學校領導者成長方式已經不適應美國目前學校改革的需要了，美國的學校改革實踐需要具有創新精神的校長。因此，伊利諾伊州立大學的阿什比(D.Ashby)教授指出，在研究生院的各科目教學中，向學員們提出與特定理論相關的中小學內需要解決的課題是非常重要的。應該說阿什比教授闡明了校長的培養培訓要做到理論與實踐有機統一的理念。
事實上，近20年來的美國中小學校長培養培訓突出體現了實踐取向的特點，在謀求理論聯系實際上邁出了一大步。早在1989年全美教育管理政策委員會(National Policy Board on Educational Administration，簡稱NPBEA)發表的《學校管理者培養的改善——面向改革的課題》(Improving the Preparation of School Administrators:An Agenda for Reform)報告中就明確提出了這樣的方針：在校長的培養培訓上，研究生院和學區要建立密切的協作關系，二者的校長培養和培訓要以臨床研究和現場實習為指向。以此為指導，美國一些州表現出了研究生院和學區聯合建立校長培養體系的趨向：研究生院的校長培養計劃重點是讓校長掌握在學校經營管理中所需要的理論知識，同時注重校長實際問題解決能力的提高；學區的校長培養計劃核心是使校長在實際工作中掌握學校經營管理的實踐能力，同時注重在這一過程中理論知識的應用。例如，弗羅里達州立大學研究生院的“教育領導與管理”課程開設8個“核心科目”，其目的在于讓準校長掌握關于教育管理的理論背景和相關知識，而它又開設“調查研究性科目”和“經驗性科目”，這意在使準校長掌握實際學校經營管理能力。該州的學區校長培養計劃更是具有強烈的實踐取向和能力取向的特征，如布羅瓦德郡學區校長培訓計劃中的“領導經驗與管理能力的開發”項目和“臨時任用的副校長”項目就是實踐本位和能力本位的。再如，加利福尼亞大學伯克利分校自2000年6月開始實行的“校長領導能力講習”計劃，也充分體現了理論與實踐相結合的特征。
需要指出的是，美國近年的校長培養培訓之所以強調理論聯系實際，特別是強調實踐取向和能力取向，一方面是因為此前的校長培養培訓存在著理論與實踐相脫節的現象，用弗羅里達州主管校長培養計劃認定的哈瓦德(G.N.Howard)的話說就是，“美國研究生院（校長培養）計劃中的理論與實踐的關系沒有被處理好”；另一方面，實行校本管理要求校長要用發展的眼光審視學?，F實問題，要用長遠眼光謀劃學校的經營和管理。因此可以說，實行校本管理對于美國校長培養培訓起到了規約作用。研究生院和學區分工合作的校長培養培訓形式，理論聯系實際，特別是以人（準校長）為本、以問題為本、以實踐為本的校長培養培訓內容，無不體現了校本管理的主旨要求。
參考文獻
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關鍵詞： 飛機修理 士官組訓能力 培養模式 原則 實施步驟
組訓能力是士官任職教育的核心培養目標，在院校的士官任職培訓過程中必須高度重視組訓能力的培養。我院的飛機修理士官人才培養主要為航空兵部隊飛機修理崗位培訓專業初級士官和戰傷搶修人員，是我軍基層部隊飛機修理人才的主要來源。系統研究分析飛機修理士官組訓能力培養的特點，創新飛機修理士官院校組訓能力培養的模式，對院校飛機修理士官人才培養目標的實現具有重大的支撐作用。
一、飛機修理士官組訓的主要特點
士官的組訓能力的培養主要體現在“四會”上，即“會講、會做、會教、會管”，其中“會管”是時代賦予士官新的要求，包括制訂組訓教學計劃、方案，組織課堂教學和專業訓練，控制教學訓練過程，做好思想政治工作，進行心理教育疏導，等等。飛機修理士官是航空兵部隊修理廠的主要技術骨干，擔負著各型飛機損傷的修復和搶修等任務，具有一崗多能、專業知識面寬、技能要求高、經驗要求豐富等專業特點。與其他專業組訓能力培養相比，飛機修理士官的“四會”能力培養有其明顯的特點。
1.技術工種多，一崗多能要求高。
目前，部隊修理人員主要承擔飛機和地面保障設備的修理任務。修理人員除了必須掌握飛機修理的基本理論和方法外，還必須具備多個工種的修理技能，達到一崗多能的要求。
2.涉及機型多，培訓任務重。
飛機修理是通機型培訓專業。目前我軍裝備的機型較多，各機型的結構形式、系統組成、材料選擇等差異較大，由于士官畢業后從事不同機型的修理工作，因此，在組訓中必須了解和掌握各機型的組訓內容和方法，培訓任務重。
3.非專業人員多，培訓難度大。
通過對到我院培訓的多名飛機修理士官的原從事工作（或所學專業）和文化程度的統計分析，沒有從事過修理工作的非專業人員占85%以上，由于非修理專業的人員多，文化程度參差不齊，給組訓能力的培養帶來了較大的困難。
4.組訓科目多，器材保障復雜。
飛機修理是一種技術性要求很高的專業，要達到組訓培養目標，必須全面進行技能訓練。由機損傷修理不具有重復性，不能再現，無法采用虛擬修理，因此，所有組訓科目需要進行實裝操作，器材消耗量大，經費保障困難。
二、飛機修理士官組訓存在的主要問題
我院為提高學員的組訓能力，對教員進行了任職教育理論學習、業務技能培訓和考核；對實習室進行了改造，提高了組訓科目的開出率。通過對幾年來士官組訓情況的認真分析，發現在組訓培養模式和學員的組訓能力等方面還存在以下問題。
1.組訓培養模式方面。
目前，飛機修理士官的組訓培養由專業教研室和學員隊共同組織實施。經過幾年來的培訓實踐，發現這一培訓模式存在著三個問題。一是士官接受系統組訓能力培訓的時機嚴重滯后，沒有達到預期的組訓效果。二是專業教研室在組訓過程中處于“獨舞”的狀態。由于學員在進行專業組訓前相關培訓背景太少，學員組訓基礎薄弱，導致專業教研室在最后的組訓集中強化階段，只能眉毛胡子一把抓，嚴重影響了組訓質量。三是“會管”能力培訓偏弱。學員隊組織的管理能力訓練主要是日常管理能力，依靠骨干培養加以實現。而“會管”不僅體現在日常工作管理，更重要的是組訓過程中的管理和會做思想工作。因此，僅僅依靠學員隊組織“會管”能力訓練，達不到士官組訓的目標要求。
2.學員的組訓能力方面。
從對學員組訓能力的考評結果來看，飛機修理士官在組訓中存在著基本功不扎實、理論知識不系統、心理素質差、管理水平低等問題。具體表現在：一是“角色”轉換滯后。學員習慣于以受訓者的身份隨著學、跟著訓、陪著練，對以組訓者的身份訓練他人的“角色”轉換一時難以適應。二是組訓信心不強。學員在組訓過程中，往往偏重于“記、背、做、練、考”，而對“講、教、訓、傳、幫”缺乏能力和信心。三是組訓能力弱。主要表現為：教學設想“謀劃不細”，在教案編寫和試講試教的過程中對可能出現的問題預想不全面，應對措施不具體，在組訓過程中應變能力差，遇到問題時缺乏有效對策。
三、飛機修理士官組訓模式的構建
為實現飛機修理士官綜合組訓能力的培養目標，基于全員參與、全程訓練、全面發展的培訓思路，以士官學員自我學習為主體，將課程教學和強化訓練相結合，組訓法教學和專業教學相結合，理論教學和實踐訓練相結合，以四個能力目標為基本考核標準，構建了以“一個中心，兩條主線，三個階段”為內容體系的飛機修理士官組訓能力培養模式。
1.一個中心。
一個中心是指以培養部隊飛機修理綜合組訓能力，達到4個“能力目標”考核標準為中心。4個“能力目標”是能制定一份周訓練計劃、能編寫一份教案、能講一堂課、能組織一次班（組）訓練。
2.兩條主線。
兩條主線是指以組訓教學知識與組訓技能為一條主線，以專業知識與實踐操作技能為另一條主線。前者貫穿于修理士官院校培訓的全過程，后者貫穿于專業教學過程。在兩條主線中，組訓教學知識與技能訓練是組訓的方法論指導，是筋骨；專業知識與實踐操作技能是組訓教學的具體內容，是血肉。兩條主線同時進行，相互融合，相互滲透。
3.三個階段。
三個階段是指士官組訓按照課堂教學、強化訓練和考核評價三個步驟實施。在課堂教學階段，主要利用平時的課堂教學進行組訓教學知識和專業知識的學習，為后期的強化訓練打下理論和實踐基礎，其中組訓教學知識主要包括教學目標的確定、訓練計劃的制訂、教學方法的選擇、教案的編寫和課堂教學的實施等；專業知識包括專業基礎知識和專業理論知識；強化訓練階段；主要是利用專業課實踐科目的集中訓練，以實現飛機修理士官組訓能力的培養目標?？己嗽u價階段在學員去部隊實習鍛煉前由專業教研室組織實施，通過對學員進行制定一份周訓練計劃、編寫一份教案、講一堂課和組織一次班（組）訓練的組訓“四個一”能力考核，實現對飛機修理士官組訓能力的評定。
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摘 要 作者從事安全生產考核工作近十年，在大量的工作實踐中認真總結參考人員情況，通過調研和總結，針對企業安全管理人員的長效培訓機制情況進行探討。第一部分，介紹了企業安全管理人員在安全生產工作中的重要性；第二部分，介紹目前企業安全管理人員從業中的一些問題；第三部分；對如何加強企業安全管理人員的業務和技能培訓進行了探討。
關鍵詞 企業 安全管理人員 長效培訓機制
一、企業安全管理人員在安全生產工作中起著至關重要的作用
安全生產工作是企業的頭等大事， 直接關系到職工的生命和財產安全，關系到企業的存亡。雖然影響企業安全生產工作的因素包括很多：企業負責人對安全生產工作是否重視；安全管理人員的監督是否及時、到位、管理措施是否有效；企業各種生產設備設施是否滿足安全生產的規定；企業的生產環境是否滿足安全生產的要求等，但在諸多影響因素之中，企業安全管理人員水平和能力對企業安全生產管理工作的影響尤為突出。
企業安全管理人員在企業安全生產管理工作中處于“承上啟下”的地位，一方面掌握主管部門、企業領導對安全生產方面的要求，另一方面熟悉一線工作的實際情況、了解容易導致事故的危險有害因素，因此，安全管理人員在企業的安全生產工作中所起的作用不可替代、至關重要。從某種意義上講，企業“安全管理人員”的水平和能力直接決定著整個安全生產管理工作的好壞。
二、企業安全管理人員從業情況中存在的問題及產生原因
目前，各類型企業中安全管理人員從業人員的水平和能力良莠不齊，很多企業的安全管理人員安全管理水平低、安全管理能力差，主要表現為：自身知識水平有限；安全法律法規不了解；安全管理知識不熟悉；安全生產技術不掌握；職業健康的嘗試不清楚；面對應急突發事件不會處理。這些問題的產生主要是因為專業從業人員少、身兼數職的情況多。更深層次的原因則是，多數安全管理人員沒有經過系統的安全管理培訓，企業對安全生產工作不重視，不經過培就任命安全管理人員。 因此，加強系統培訓，培養真正懂“安全”、真正會管“安全”、真正能管好“安全”的企業安全管理人員隊伍是目前亟待解決的問題。
三、建立企業安全管理人員長效培訓機制的建議措施
（一）由政府出資對企業安全管理人員進行免費培訓，減輕企業負擔
組織各行業安全管理人員進行統一培訓，按照每三年一個周期，分批進行培訓，每個周期確保培訓到全體安全管理人員。培訓產生的各項費用，由政府部門負責，不需要企業出一分錢。企業僅需提供本單位全部安全管理人員名單，根據相關部門培訓計劃的安排及企業生產的實際情況，分批上報參加培訓人員名單，并配合相關部門的培訓工作，確保企業所有安全管理人員必須經過培訓。
（二）建立優秀的安全培訓教師、專家隊伍，確保培訓質量
組織高校、科研院所、企業的安全管理專家組成安全培訓專家庫，聘請國內外知名專家對企業“安全管理人員”進行安全管理方面的系統培訓，使安全管理人員系統的掌握安全管理方法。針對不同的行業特點和規律進行培訓，使安全管理人員掌握符合本行業、本企業安全管理特點的安全管理方法。同時，邀請不同行業領域內有著豐富安全生產管理經驗的“安全管理人員”現身說法，根據企業實際情況，在安全管理具體操作的層面上與參加培訓人員進行經驗的傳授，理論和實踐相結合，使參加培訓的安全管理人員能將所學的知識真正運用到企業的安全生產管理實際工作中。
一、培訓工作
（一）認真做好培訓需求分析
培訓需求分析是確定培訓目標、制定培訓計劃、具體實施培訓的前提，也是進行培訓評估的基礎，是培訓活動的首要環節。培訓需求分析的主要任務是：確定誰需要培訓和培訓什么，在什么時間、地點采用何種方式進行培訓。
1.緊密圍繞企業的發展戰略，確定企業培訓需求。企業的發展戰略,規定了企業發展的長短期發展目標。首先,要實現企業的長期發展目標，實現持續有序科學發展,必須依靠人才和智力做堅實保證，因此，必須做好人才的培養開發和儲備工作,使企業增強發展的后勁；其次，員工培訓必須為實現企業的近期目標服務，必須貼近生產經營實際,做到施工生產需要什么就培訓什么。
2.以員工現有能力和職業生涯發展目標為基礎，確定企業培訓需求。企業的競爭歸根到底是人才的競爭，企業的培訓管理更應堅持以人為本。培訓不僅要提升企業對員工的技能要求，適應崗位需要，還要關注員工自身能力的提高、不斷開發員工的潛能，培訓需求不僅要反映組織發展的需要、崗位的需要，更要反映個人職業生涯發展的需要。3.在平衡組織的長短期目標與員工的職業發展需求的基礎上，根據現有培訓資源的狀況開展員工培訓需求分析。強化培訓需求分析就是要把組織需求、崗位需求和個人需求有機結合起來。合理確定員工培訓規模及培訓方式,在掌握各方面培訓需求的基礎上，對培訓的各種需求進行綜合平衡。同時，員工培訓的開展需要財力支持和依托現有培訓資源(培訓師資、場地、設備、儀器、教材等)，因此，確定培訓項目,還必須考慮培訓的客觀條件等因素。
（二）精心制定培訓計劃
培訓計劃的制定是實施培訓的前提條件，培訓計劃制定的好壞直接影響到培訓效果，對控制培訓質量舉足輕重。所以，制定培訓計劃是培訓管理極其重要的環節。
1.結合實際，優選培訓項目，編制公司培訓計劃。根據企業自身發展需要，結合自己企業生產經營特點，認真分析各類人才培訓需求，精選、優選培訓項目，經過綜合平衡,形成公司培訓的項目計劃,做到需要什么項目就參加什么項目，能送盡送，保證不浪費培訓資金和人力資源，又滿足了重點人才、關鍵崗位人才的培訓的需要。
2.深入調查分析，反復論證，科學制定企業培訓計劃。在制定培訓計劃時，要充分考慮二級單位的生產經營特點、員工能力發展和職業生涯發展需求，使計劃具有可操作性；又要緊密圍繞公司生產經營實際，結合企業人力資源五年發展規劃及員工培訓規劃要求，結合各系統、各單位、各部門施工生產與經營管理實際，以提高員工隊伍素質為目的，以培養經營管理、專業技術和技能操作三支人才隊伍和推廣新知識、新技術、新工藝、新設備為重點培訓內容，對確立的培訓項目進行科學論證，該立項的項目一定要立，可立可不立的項目暫緩立項，內容空洞的項目決不立項。
3.嚴格審查，加強監督，做好二級單位年度培訓計劃制定的指導工作。二級單位培訓計劃是根據企業自身生產經營特點和員工需求以及自身培訓資源制定的自主培訓計劃。培訓內容主要是企業培訓計劃不具有、而又必須開展的培訓項目，大部分為常規性的適應性培訓、基礎知識培訓和崗位技能提高培訓。二級單位培訓計劃依靠二級單位自行制定,企業對培訓項目立項給予適當指導、審查，對培訓過程進行嚴格考核，使培訓計劃順利實施。
（三）強化培訓計劃的組織實施
培訓計劃的組織實施是整個培訓過程的最主要環節，也是決定培訓項目成敗的關鍵環節，培訓計劃的每個培訓項目都是一個培訓工程，要用項目管理的方法來組織實施。怎樣設計、怎樣落實,都關系到培訓項目最終培訓效果。公司主要從五個方面入手，一是選擇合適的培訓者；二是設計合適的培訓內容；三是選擇合適的培訓方法；四是選擇合適的培訓方式；五是利用先進的培訓工具，從而有效提升培訓質量。
（四）加強培訓效果的考核評估
多數企業較為重視培訓計劃的制定和培訓的實施與管理，卻忽視了培訓效果的評估，或者說沒有意識到培訓效果評估的重要性。培訓效果評估的目的是確認組織目標和培訓目標是否實現，即確定培訓的有效性。一個完整的培訓流程應該包括四個步驟：確定培訓需求；制定培訓計劃；實施培訓計劃；培訓效果評估。這是一個閉環的流程，要使培訓有效，這四個步驟缺一不可。培訓效果是指企業和受訓者從培訓中獲得的收益。培訓評估是通過建立培訓效果評估指標及評估體系，對培訓是否達到預期目標進行檢查和評價，然后把評估結果反饋給相關部門，作為下一步制定培訓計劃與培訓需求分析的依據之一。
二、績效管理
（一）激勵機制建立的必要性
當前,國有企業對員工的激勵措施在物質層面較多，主要表現在對員工資、福利及職務晉升需求的滿足上，缺少從人的內心需求尋找對員工的激勵方法，缺乏精神激勵、人文關懷以及更高層次的企業文化激勵，難以滿工深層次需求。為了優化人員結構,提高員工素質，增強國有企業的整體戰斗力，就勢必要把競爭與激勵機制引入員工內部管理之中，打破傳統的“吃大鍋飯”和“論資排輩”思想，在員工中樹立“能者多勞,多勞多得”的觀念，把收入與能力績效掛鉤，從而提高員工的工作積極性和事業上進心。
（二）績效管理的建構原則
采取全員參與原則，上下級深入溝通，各部門相互協作；公開公正原則，績效考核過程嚴格按照考評程序進行，根據明確規定的考核標準，客觀評價；及時反饋原則，每一級考核者及時將考核結果反饋給被考核者，肯定成績和進步，指出不足之處，明確改進方向，幫助被考核者尋找有效改進業績的方法，使員工和公司共同成長，創造共同價值。
（三）激勵機制的途徑
1.物質激勵與精神激勵相結物質激勵是企業文化的“硬件”，包括職工的發展、機會、培訓、待遇，它具有一定的剛性。好的“硬件”要匹配好的“軟件”，那就是精神激勵,它具有很強的柔性。只有“軟”“硬”結合，“剛”“柔”并濟，才能收到事半功倍的效果。國有商業企業對員工的激勵手段方面應該采取物質激勵與精神激勵相結合，以精神激勵為主的方法。賦予優秀員工以企業榮譽，增強其對工作成就感等等。古往今來，攻心始終是激勵人的真啼，隨著生產力水平和職工素質的提高，應該把激勵的重心逐步轉移到以滿足職工社交、自尊、自我實現需要的精神激勵上去。
2.外激與內激結合根據激勵理論中的“雙因素理論”，激勵中包括兩種因素—保健因素和激勵因素。保健因素也叫外在激勵，簡稱“外激”，如工資、獎金、福利、人際關系，其作用只是消除不滿，但不會產生滿意激勵因素叫內在激勵，簡稱“內激”，如工作有樂趣或富于挑戰性，或者能使職工產生新鮮感、自豪感、光榮感、成就感、自我實現感?！皟燃ぁ碑a生的動力遠比“外激”要深刻持久，大力推行競爭上崗和職務任職期,杜絕和減少國有企業員工晉升中“由少數人選少數人”和“在少數人中選人”的現象，使國有企業的職位晉升更具有開放性和競爭性，增強國有企業員工參與程度和透明度，擴大晉升層面，增加晉升機會，起到優勝劣汰、能者上庸者下的激勵功能，有效杜絕用人上的不正之風，并在一定程度上預防腐敗。
一、創新培訓理念，引領培訓方向
培訓的目的，在于轉變理念、拓展技能，而在理念、知識、技能三者之中理念處于主導地位。因而，創新理念是培訓工作的首要任務。隨著新經濟時代的到來和供銷社企業的現代化建設要求，樹立全新的培訓理念是創新培訓管理的首要課題。
（一）樹立培訓投資理念。馬克思的《資本論》告訴我們，人力資源是最具生產力的資源，是資本增值的源泉。人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工如此，企業管理者更是這樣。我們很多企業虧損的一個重要原因就是經營者素質的欠缺，他們雖然認識到自身人力資本正在不斷退化貶值，但只是一味地在產權問題上轉圈圈，到頭來陷入人力資本貶值――企業虧損的惡性循環。其實，培訓并不一定需要很多資本投入，關鍵看領導是否重視，是否把培訓當作一項投資回報率最大的投資來抓。美國權威機構檢測表明，培訓的投資回報率一般在33%左右。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓，調查表明，摩托羅拉每1美元培訓費可以在3年內實現40美元的生產效益。成功企業的管理實踐表明，企業培訓作為直接提高經營管理者能力水平和員工技能，為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業、創新精神的根本途徑和最佳方式，是最為重要的人力資源開發，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。
（二）樹立培訓雙贏理念。有效的企業培訓，可以為企業和員工帶來雙贏利益。對企業來講，有四大好處：一是培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。充分的培訓在提高員工技能的同時，提高了員工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的了解，從而為企業創造出更多的效益。二是培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。在以價值觀為核心的企業文化中，企業管理人員和員工不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識，從而培養大家的敬業精神、革新精神和社會責任感，形成上上下下學習、創造的良好氛圍。三是培訓能提高員工綜合素質，提高生產效益和服務水平，樹立企業良好形象，增強企業盈利能力。四是適應市場變化，增強競爭優勢，培養企業的后備力量，保持企業永續經營的生命力。美國的一項研究資料表明，企業技術創新的最佳投資比例是5:5，即“人力資本”和硬件投資各占50%。在同樣的設備條件下，增加“人本”投資，可達到投1產8的投入產出比。事實證明，人才是企業的第一資源，有了一流的人才，就可以開發出一流的產品，創造一流的業績，企業就可以在市場競爭中立于不敗之地。對員工個人來講，培訓同樣有四大好處，即有利于增強就業能力，有利于得到收入以外的報酬，有利于獲得較高收入的機會，有利于增強職業的穩定性。因此，培訓作為企業和員工個人雙贏的舉措，是企業走向成功的明智選擇。
（三）樹立培訓戰略理念。培訓雖然是人力資源管理的一部分，但在培育和加強企業競爭力過程中扮演了核心角色，并逐漸演變為企業戰略實施的重要環節。縱觀時代經濟發展，不難看到，20世紀六十年代是生產管理時代，七十年代是營銷管理時代，八十年代是資本運作時代，九十年代至今是人力資源管理時代。眾多企業為了能做大做強，紛紛提出“以人為本，實現雙贏”的口號，把人力資源管理從戰術層面提升到一個戰略層面，使人力資源工作者成為企業的戰略伙伴、改革的推動者、企業培訓師、管理專家。企業的員工不再僅僅視為企業的成本，而是作為一種重要的資源來看待。因此，培訓管理是一個涉及決策、組織、領導、控制的管理過程的全程、全方位管理，并且培訓工作本身也成為一個嚴密、系統的管理過程。
二、創新培訓規劃，服務企業發展
企業培訓既不是簡單地灌輸知識，培訓技能，又區別于職業教育，它帶有更多的全局性、系統性、實踐性和操作性。因此，培訓規劃的制定必須服務企業發展大局。
（一）培訓方向與企業的發展方向、規劃相結合。企業培訓規劃主要是依據企業發展規劃而擬定，為實現企業發展目標做好人才保證工作，否則，簡單化的培訓或游離于企業戰略目標之外的培訓，是不符合企業發展的戰略要求的。
（二）培訓目標與企業內外部資源相結合。企業培訓目標可劃分為技能型培訓和思維開發型培訓。工作流程、生產技能等技能性方面的培訓可主要依靠內部資源進行培訓，以傳、幫、帶為主要形式，通過反復練習來達到理想的培訓效果。思維開發型培訓，如理念、思路的培訓項目需要借助外部資源，如咨詢顧問公司來進行。
（三）培訓形式與企業經營情況相結合。一是與企業的發展實力、經濟基礎相結合，量力而行，實力強可全員培訓、普及培訓；實力弱可實行部分關鍵崗位培訓、重點培訓。二是與企業經營生產任務相結合，以最短時間、最小規模甚至不影響企業生產經營任務而順利完成為前提開展培訓工作。如采取人員輪換培訓、安排生產空閑時間培訓等。培訓形式可多種多樣，有脫產、半脫產，有短期、長期，有面授、函授、自修，有公費、自費，還有因特網、電視等遠程教育等?？筛鶕髽I對知識、技能的需求量、緩急程度及培訓的內容、人員、時間、地點、施訓單位等選擇不同的方式和類型。
（四）培訓進程與企業人才隊伍建設和員工個人生涯設計相結合。一是結合企業人力資源的有效利用、人才結構及變化趨勢，有的放矢地開展培訓工作，通過培訓的調節功能達到“使人適事”的目的。二是結合企業的人才培養工作，通過培訓，培養、挖掘企業潛在的優秀人才。三是結合人才引進和員工個人職業生涯設計，在引進過程中以員工品德素質為主，技能培訓為輔；在培訓過程中，以技能培訓為主，同時注重員工品德素質的培訓，使員工的素質與企業文化相符，以使員工德才兼備，從而幫助員工實現個人職業計劃。
三、創新培訓機制，提升管理效率
企業培訓是一個系統工程，培訓的作用是保證組織整體的協調平衡發展，這也就是為什么過去常常采取的“”式培訓往往徒勞無益的原因。最有效的培訓是漸進式的，是在先進的培訓理念和科學合理的培訓規劃指導下，依托整合的組織平臺和制度體系，扎實有效地開展培訓活動。
（一）創新載體，構建培訓組織平臺。一是“首腦”培訓，培訓“首腦”。傳統的由人力資源部門包辦的培訓，至少有以下缺點：一是培訓與日常管理脫節，培訓不能服務管理、開發管理，有時與某些部門的管理相悖；二是培訓內容籠統，單一，實踐性、操作性差；三是培訓責任不明確，效果差、效率低。這些缺點的存在，根本原因在于培訓的責任，首先在于直線經理，而不是培訓部門的“專利”。各級經理培訓有直接的責任，具體流程應是由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓要求，由經理審定所屬員工填報的計劃并決定取舍，由經理評估所屬員工經培訓后技能水平，經理每年1～2次與員工面對面地討論其優缺點，并確定其下一年的培訓方案。在一些企業中，公司各級經理就是教員，他們在備課中要整理自己以前受培訓的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內容應用到新的經營中去，這對自己是一個很大的提高，同時，由各位教員寫出的各門教材匯總起來就形成公司的標準化文件。培訓既是培養的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，進而成為企業管理工作的一個有效手段。其次對各級經理培訓的“金字塔”系統的建設和強化也是十分必要的，否則，培訓則難以為繼，經理素質也難以提高，培訓工作的“牛鼻子”效應就會喪失。只有“首腦”培訓，培訓“首腦”，才能使管理者認識到培訓的重要性、指導性、前瞻性、實效性，既重視培訓組織實施，又能及時地跟蹤、考核和調整，培訓才能不走形式，形成培訓的制度化、流程化。
（二）創新職能，介入管理。培訓職能部門的傳統職能是“包打培訓天下”，但與責任脫節，實際上也不可能與責任密切結合。新形勢下培訓部門的職能定位應是把自己的隊伍建設成為專家型隊伍，成為決策層的顧問，同時影響決策者大力推進項目。因此，培訓部門一方面必須掌握企業的經營情況、發展戰略、公司文化與競爭態勢，并且利用各個層面上的不同溝通，了解企業中各級各類人員的關注點和發展要求，從而準確地把握并在一定程度上引導培訓需求；另一方面培訓管理人員又必須具備培訓的專業素質，了解培訓的規律以及培訓的最新理念和技術，熟知培訓市場動態，具有設計課程的專業能力和準確審視培訓資源的專業眼光并能做出有效評估。
（三）創新功能，構建培訓策源地。1955年通用電器公司建立了“克勞頓維爾學院”，從而開創了企業創辦企業大學的先河。在我國，繼1993年摩托羅拉中國區大學成立后，西門子管理學院、愛立信中國學院、聯想大學、海爾大學相繼成立。這些企業大學作為企業常設的員工培訓基地，在知識經濟條件下，為提高員工素質、學習成績，打造學習型企業做出了巨大貢獻。供銷社企業培訓工作有著較長的優良傳統。“供銷學?！?、“供銷職工大學”、“供銷合作社干部學校”為供銷社系統企業培養大批的管理者和專業技術人才。但在市場經濟、知識經濟的復雜條件下，這些學校的功能不再適應企業生存發展的需要，除培訓專業技術人才和管理人才外，還應創新功能，設立論壇，開發思維；創辦擂臺，培訓技能，發掘尖子人才；創新組織，造就一支集理論與實踐于一身的培訓專家隊伍，等等。通過創新學校功能，把其建設成為學習的熔爐，新思想、新思維交流、開發、傳播中心，供銷社企業文化的領導中心，從而引領供銷合作社事業的不斷發展。
（四）創新培訓內容，提高培訓實效
