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2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成
戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。
3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致
成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：
成本預測成本決策成本計劃
業績評價成本控制
由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；最后，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。
二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別
基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。
1、成本管理的視野不同
戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。
2、成本管理的時效不同
3、成本管理的方法和手段不同
戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。
4、成本管理的信息系統不同
戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。
5、成本管理各環節的工作內容不同
戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。
①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較準確。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的準確性。
②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和最優生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保證和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的最佳管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生全面的影響。
③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。
④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。
⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的全面的業績評價體系。
參考文獻:
1.陳軻.企業戰略成本管理研究[M].北京：中國財政經濟出版社.2001.12
關鍵詞：企業戰略成本
在市場競爭日趨激烈的環境下,企業為了提高自身競爭力，采取多種措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益變得越來越低。究其原因，大多數企業在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并沒有將成本控制同企業發展戰略聯系起來。因此，企業必須根據自身優劣及外部環境，制定長期的戰略規劃，以取得持續的競爭優勢．
一、傳統企業成本管理中存在的問題
（一）成本管理認識偏差
部分企業成本管理的目標仍為降低成本，但從現代成本管理的角度看，在科學技術及信息高速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。因為在某些情況下企業降低成本，會導致產品質量和效益下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理，會給企業帶來負面作用。
（二）成本管理與市場脫節
許多企業認為產量越大，成本越低，利潤越高，并不考慮市場對產品需求量的變化。按照成本習性劃分和核算成本，通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本。造成的存貨積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，使得短期利潤提高。此時一旦產品市場發生變化，企業為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導致利潤的降低。
（三）成本管理內容不全面
許多企業只注重生產過程，產品制造中的成本管理，而忽視了供應、銷售過程，產品前期設計、開發階段，以及人力成本、資本成本、環境成本等非物質成本的管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。
二、企業實行戰略成本管理的必要性
戰略成本管理是用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析，是明確強調戰略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。戰略成本管理是將企業的成本管理與該企業的戰略相結合，從戰略的高度對企業及其關聯企業的各項成本行為，成本結構實施全面了解、分析、控制，從而為企業戰略管理提供決策信息，提高企業競爭優勢。區別于傳統的成本管理模式，戰略成本管理的特點主要體現在：成本內容不斷拓展，企業更多關注的是所處環境及其環境因素對企業的影響，包括企業優劣勢、競爭對手的威脅等，并依據自身所處的競爭地位及時調整競爭戰略；成本范圍不斷延伸，從企業內部價值鏈延伸到企業外部價值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統的格式化的成本報告、成本分析模式，注重定性因素對企業的影響，并利用財務的和非財務的各種成本信息服務于企業管理，促使企業戰略目標的實現，促進企業的發展。
三、企業戰略成本管理的特點
（一）對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。關于企業戰略成本管理需要分析的外部環境因素，外部環境因素為凡是對企業成本有影響的企業外部因素都是企業的，這些因素有政治法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等，企業內部基本環境因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。對企業內部與外部環境因素分析，就是要全面分析影響企業成本的內部與外部有利和不利的因素，企業外部環境的有利和不利因素是機會和威脅因素，企業內部環境的有利和不利因素是優勢和劣勢因素。對影響企業成本的環境因素的全面分析，不僅要在空間范圍上進行內容和層次因素的分析，而且還要在時間上進行前后的、將來與現在的聯系性環境因素的分析。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。企業戰略成本管理的整體性表現在戰略成本管理與戰略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰略成本管理整體上的協調一致性及各個層次戰略決策與戰略實施過程的連接性上。企業戰略成本管理的各個層次管理共同構成了戰略成本管理的集合體。
（二）戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標。戰略成本管理的短期目標通常為1年，長期目標通常為3～5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。戰略成本管理的長期目標的確定，是從企業長遠的利益和發展的潛力上考慮的，忽視長期目標，只注意短期利益，就有可能使企業喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發展潛力的機會。但是，如果只考慮長期目標，不設計分期實現長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現。企業的長期目標的實現必須有短期目標的執行來保證。
（三）企業戰略成本決策的重大性。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。正確的戰略成本決策，會給企業帶來長久的經濟利益；反之，錯誤的戰略成本決策，會給企業造成重大的經濟損失，甚至使企業破產倒閉。因此，企業戰略成本決策應建立在對與企業內外部環境有聯系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上，不應草率作出戰略成本決策。
參考文獻：
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[2]劉慶元，劉寶宏。戰略管理：分析、制定與實施[M].大連：東北財經大學出版社，2008.
1.1戰略成本管理的內涵
戰略成本管理是從企業戰略的角度出發，通過采用一系列成本管理相關的方法和戰略成本分析工具對企業從生產到經營等各個環節進行全方位的分析，并對每個步驟進行嚴格把控，最終實現提升企業戰略優勢和市場競爭力的目標，戰略成本管理的核心理念是以保證成本優勢為最終目的，結合煤炭企業自身的特點對企業成本結構進行優化，并對相關的成本行為進行掌控。
1.2戰略成本管理的特點
戰略成本管理通過對煤炭機械制造企業進行綜合分析和考慮，包括企業內外的環境和特點，從而制定出最適合企業發展的盈利戰略；戰略成本管理在對企業進行戰略方案制定時，會對市場（企業外部環境）進行考察，以確定新一代的產品設計和采購方案；除對市場進行調研外，戰略成本管理還將企業優勢放大，并將其提升為市場競爭力；戰略成本管理對企業的戰略發展和競爭力有著長期的影響。
2煤炭機械械制造企業實施戰略成本管理的意義
戰略成本管理通過整合煤炭機械制造企業所具備的成本信息來對企業成本管理給出中肯的評價，并將成本管理上升到戰略高度，通過獲得最有效的成本信息來幫助企業管理層進行決策，一個企業能否科學的利用戰略成本管理對成本實現有效控制，對提升企業自身市場競爭力有著重要影響。
2.1提升企業成本管理成效，增強市場競爭力
伴隨著技術升級和市場格局的變化，煤炭機械制造企業面臨著更加激烈的競爭壓力，這就需要煤炭機械制造企業盡可能的突出自身的競爭優勢。通過在企業內部實施戰略成本管理，將成本管理工作上升到整個公司的層面，并綜合企業全方位的要素來探尋企業未來的價值，結合企業內外因素甚至是整個行業的發展走勢對企業的成本進行管理，從而提升企業的經營戰略，增強市場競爭力。
2.2轉移戰略重心，提升經濟效益
將戰略成本管理運用到煤炭機械制造企業當中，改變傳統成本管理局限于微觀層面進行成本計算和分析的缺陷，戰略成本能夠將成本管理考慮到企業整體的發展戰略當中，確保成本管理工作更科學、更具可參考性和可行性，還可以將成本管理信息反饋到企業的經營戰略當中，從而在降低企業成本、提升企業經濟效益方面有所突破。
2.3考慮企業發展需求，提升核心競爭力
戰略成本管理作為煤炭機械制造企業戰略管理的基礎工作，能夠為企業的戰略管理提供有效的數據參考，充分展現企業自身的優勢與劣勢，并結合企業內外環境及市場走向制定一套最符合煤炭機械制造企業發展的規劃方案，從戰略角度考慮企業的長期發展需求，使企業在節約成本、增大市場占有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動權。
3煤炭機械制造企業戰略成本管理的現狀和存在的問題
3.1戰略成本管理意識不強
在目前的煤炭機械制造企業管理中，一部分管理人員缺乏必要的戰略成本管理意識，在實際工作中雖然能夠針對企業自身特點制定出所謂的戰略成本管理措施，但仍是沿用傳統的成本管理方法，具體實施成效不盡人意，職工普遍缺乏對現代商業環境改變的意識，認為傳統的成本管理模式仍能夠勝任當前煤炭機械制造企業的成本控制工作，而當前商業環境的極速轉變對先進生產技術的投入、產業鏈的協調分工和顧客價值觀念的形成都產生了長遠的影響，從而增大了煤炭機械制造企業的成本管理難度，這也是戰略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在當前煤炭機械制造企業中，其他部門對成本管理工作的參與度不夠，戰略成本管理的相關工作基本局限在上層管理人員，甚至是宣傳層面，戰略成本管理的實施流于形式。
3.2缺乏專業的戰略成本管理人員
當前，在煤炭機械制造企業當中從事戰略成本管理工作的人員大多都是企業原先的財務工作人員，這些人員并不具備戰略成本管理相關的專業能力。由于缺乏專業的培訓，戰略成本管理的工作成果很難為企業決策人員提供有效的信息，從而使企業決策人員由于缺乏有效的成本控制信息，在進行戰略成本管理時難以周全考慮。
3.3戰略成本管理基礎環節薄弱
煤炭機械的生產流程存在工藝復雜和工序冗長的特點，這就要求煤炭機械制造企業在進行戰略成本管理時要注重對細節的把握，重視其基礎工作的開展，當前的煤炭機械制造企業對戰略成本管理缺乏相關的專業素養和把握能力，難以滿足戰略成本管理基礎工作的要求，從而在進行信息處理、數據反饋等環節存在片面性和滯后性，使采集的數據缺乏足夠的科學依據，難以為企業的成本控制工作提供有效的信息。另外，煤炭機械制造企業在對生產的管理過程中，仍然沿用傳統老舊的管理方式，隨著生產技術水平提升，這種管理手段已經很難滿足當前的管理要求，這也是導致實際成本與理論成本產生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系統
缺乏完善的信息管理系統也是當前我國煤炭機械制造企業普遍存在的問題，這將對企業成本因素整合和分析工作產生阻礙，無法獲得企業上下各個環節精準的成本要素，也難以使各個成本影響因素反饋到每條產業鏈甚至是每個工作環節當中，導致戰略成本管理工作的成果無法反映企業真實財務狀況，從而影響企業一系列基于成本的商業活動。除此之外，成本資料的整理不及時，會計人員的不盡職等現象也在企業中廣泛存在。
4煤炭機械制造企業實施戰略成本管理的建議
4.1增強戰略成本管理意識
戰略成本管理相較于傳統的成本管理有許多不同之處，是未來企業成本管理的趨勢，煤炭機械制造企業的管理者應當重視戰略成本管理的作用，并注重對戰略成本管理理念的培養，使企業上下盡快具備具有現代化特點的戰略成本管理理念。在當前形勢下，構建成熟的戰略成本管理理念體系能夠滿足我國煤炭機械制造企業前瞻性和總體性的管理技術要求，戰略成本管理能夠對煤炭機械制造企業的成本信息進行系統的分析和整合，以尋求最佳的戰略方案，盡可能的使企業在市場競爭中保持長足的競爭力。煤炭機械制造企業的管理者還應當正視市場的需求，在法律允許的范圍內結合企業的特點建立健全戰略成本管理系統，使戰略成本管理能夠具體到煤炭機械制造企業從生產到經營的每個工作環節當中，充分發揮出戰略成本管理對于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人員的專業素養
戰略成本管理的實施離不開成本管理人員的參與，而當前煤炭機械制造企業當中的成本管理人員普遍不具備專業的成本管理素養，這將使戰略成本管理難以發揮作用，因此應當注重對成本管理人員的專業培訓，通過灌輸戰略成本管理思想，使其認識到戰略成本管理的重要性并加以重視，并在日常工作當中盡到相應的責任和義務。戰略成本管理人員還應及時對所得的成本數據進行處理和分析，并將所得結果匯報給企業決策層，從而為企業的戰略決策提供合理、有效的信息，其他部門也應當積極配合成本管理人員。
4.3規范戰略成本管理的基礎工作
戰略成本管理的基礎工作是其實施的關鍵，因此，應當格外重視戰略成本管理基礎工作的規范化。在實際運作當中，戰略成本管理人員應當了解基礎數據的重要性并加以重視，注重對任何一個環節所得的成本數據進行收集，企業管理者也應當積極引進現代化的信息管理系統和設備，以保證成本數據的收集效率和處理水平，以及對每個環節的精準把握，確保所得的數據真實可信，當實際成本與理論成本出現較大差值時，能夠進行科學分析并找出原因，使成本信息的處理流程更具有說服力。
4.4健全煤炭機械制造企業信息管理系統
信息管理系統對煤炭機械制造企業的管理具有重要意義，它能夠對企業內部現有的成本信息進行整合處理，并具體到每條價值鏈上，從而實現精準把控，而對于企業各種產品的消耗成本也能夠精準的統計分析，從而有助于企業制定具體可行的成本控制目標，企業的管理層也應當實施監管的功能，以確保成本控制目標的實現。
5結語
從本質上來說，低碳經濟需要實現在節能減排和能源合理使用的雙重架構之下的經濟發展，其根本目的是降低現有企業的能源消耗和廢物排放，建立起一套全新的低碳生產架構。該目標的實現需要制度和技術上的雙重創新，低碳經濟的最終目標是實現全球環境的長期穩定可持續發展。也就是說，低碳經濟需要依托政策的扶持與技術的進步，實現在能源消耗上的一場革命性轉變，共同為整治全球氣候惡化而努力。首先，低碳經濟的發展需要全新的能源消費結構和產業架構，即通過技術上的進步與更新，利用國家的扶持政策轉變企業發展模式。從我國的現狀來說，需要在工業、農業、服務業等產業改變經濟體系結構，將傳統的煤炭經濟轉變為以新型的風能、太陽能等為代表的低碳高效的能源生產模式，在政策上指導整個行業的能源消耗行為。其次，低碳經濟的發展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我國必須全面推進能源法律的立法進程，利用健全的能源消耗體系來指引社會的低碳發展方向，鼓勵發展可再生能源，鼓勵企業參與國際化的低碳經濟合作，建立合理的能源結構和定價制度。在國內培養未來的能源市場，使現有能源市場在制度和政策方面不斷更新。最后，低碳經濟的發展還需要廣泛的宣傳。目前，我國低碳經濟發展模式的主要調度方是政府，但社會成員對低碳行業的消費很大程度上會影響到行業本身的發展潛力。因此，應當在國內廣泛宣傳低碳消費的意義，在生活中培養節能減排的習慣，鼓勵百姓以低碳的方式生活。而從企業的角度來說，也需要在其經營管理中貫徹低碳的思想，在生產中使用更加綠色的設備和生產工藝。
2企業實施戰略成本管理的優勢
首先，企業戰略成本管理能夠幫助企業建立行業核心競爭力。近年來，我國企業的行業環境發生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優勢，企業必須實施高效的成本管理。而影響企業的競爭成本歸根結底是戰略成本，在生產中進行戰略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業的經濟利益。其次，企業戰略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業參與現代商業競爭做出的必然選擇。現代成本管理意味著在員工、過程、生產環節等方面實現全方位的成本管理，不僅僅是產品價值的管理，也是經濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內研究成本，這具有極大的局限性，戰略成本管理將其研究的方向轉為企業的整體發展戰略，這一方向可以幫助企業更好地進行決策，更加準確地決定未來的經營模式。再次，企業戰略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節約，而現代的成本管理將其轉變為用最少的支出來換取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰略成本的角度來說，兩者概念的區別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業的成本管理模式選擇需要遵從企業的競爭策略，成本管理需要以整個企業的經營為指導方向。最后，企業戰略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環境，企業與市場競爭是一種對立統一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業戰略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現企業的經營發展目標。
3低碳經濟下我國企業戰略成本管理的實施策略
當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍。現階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。
3.1建立健全法律體系，加強政策引導
我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。
3.2推動成本動因研究，強化價值鏈解析
成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。
3.3加強內外部分析，明確戰略定位
戰略定位分析要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行準確的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。
4結語
（一）價值鏈分析法。這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾•波特首先提出。價值鏈思想認為企業的價值增值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統，在這一系統內各項活動之間相互聯系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。按照企業活動的空間范圍，價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈。可見，價值鏈分析以戰略成本管理的空間范圍為對象，為戰略成本管理提供了空間平臺。
（二）成本動因分析法。20世紀80年代中后期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業成功應用，結果發現這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動因是作業成本計算法的核心概念，但并不專屬于作業成本計算法模式。因為從戰略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關的支出和收入進行確認和量化（現金流量分析）的一門技術。生命周期成本是指從產品的產生到消亡的整個期間內發生的成本，其內容可從生產者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰略成本管理的用戶滿意目標相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產時段的生產者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段分類未包括對生產者成本具有決定意義的供應者成本，無法與縱向價值鏈的供應商、企業、用戶三個空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應時段的供應者成本。
我國對戰略成本管理的研究是進入20世紀90年代以后才開始的。一般認為，企業戰略成本管理將成本管理與企業的競爭地位相聯系來尋求企業持之以恒的“成本優勢”。筆者認為，企業戰略成本管理的基本思想在于企業對其內外部的環境適應和調整，以培養和鞏固企業持之以恒的競爭優勢。這要求企業從關系企業長遠利益的各方面著手分析，不僅僅努力適應企業的外部環境，還要改善企業的內部環境，從宏觀和微觀兩個層次把握戰略成本管理，從戰略的高度為管理提供信息服務，以創造和維持企業的競爭優勢。
二、作業成本法對戰略成本管理方法的優化
人類社會已經進入了信息時代，信息時代信息傳播速度的加快，信息量的增長以及其復雜性的增加都要求企業更加合理、有效、充分地利用所獲取的信息資源，加強信息溝通管理，以最快的速度調整企業的發展步伐。戰略成本管理所需的戰略管理信息是多維度的，它跨越了歷史、現在和未來。就會計主體而論，它不僅僅涉及會計主體的會計信息，還包括了其競爭對手的內外部會計信息，這些會計信息既包括財務信息，也包括非財務信息。在處理信息的同時也要首先考慮成本問題——以較低的成本提供戰略管理所需要的信息資源。
戰略成本管理、作業成本法和目標成本法是具有內在邏輯聯系的整體，但是各有側重點和不足之處，具有互補性。一是戰略成本管理能夠提供成本管理的框架，將成本目標具體化，能夠制定好成本定位，但是要將成本定位進一步具體化為目標成本，需要結合目標成本法和作業成本法，同時也需要借助作業成本法將戰略分析深入到作業層次，以便獲得更全面的成本信息。二是目標成本法能夠提供一種生產成本控制的思路，競爭目標成本法提供了較競爭對手有優勢的成本目標，成本企劃把成本控制的源流延伸到產品設計階段，責任成本制提供了實施成本目標的一種方法。要解決生產過程的成本與企業戰略結合的問題，需要戰略成本管理提供的成本戰略指導，要制定科學準確的目標成本、制定合理可行的責任成本，需要結合生產流程，使用作業成本法。三是作業成本法解決了成本發生的追本溯源的問題，但是要解決和企業效益結合的問題，需要成本戰略的指導，需要結合戰略成本管理；要解決作業成本管理過程中的控制目標制定問題，需要結合目標成本法制定目標成本體系。
基于此，我們可以對戰略成本管理方法進行優化。作業成本法具有價值鏈的空間過程性、識別作業的增值性、費用分配的準確性、方法的戰術性、控制的事后性等特點，目標成本法具有全生命周期成本的時間過程性、識別產品的功能性、方法的戰略性、控制的事前性的特點，兩者差異互補，可以結合使用。如果對其進行整合，將能夠兼顧戰略成本管理的時間與空間、信息的可靠性與相關性、方法的戰術性與戰略性、控制的事前性與事后性，實現用戶滿意目標。通過融合現有成本管理方法，可以實現戰略成本管理、目標成本法和作業成本法的有效融合，構建一種向上接軌企業戰略，向下延伸至作業過程的，適合我國現代企業的面向企業戰略和作業過程的成本管理方法。首先，以戰略成本管理的分析方法如價值鏈分析等為主體，輔以作業成本法，制定企業成本戰略，構成企業成本管理的核心框架；其次，以成本戰略為指導，用目標成本法的原理先確定成本目標，并且將目標成本分解細化，使其落實到企業內部各單位、各部門的過程，再用作業成本法修正該成本目標，通過流程重構、技術改造等制定出適合符合企業成本定位的目標成本體系；最后，在生產過程中，以作業成本核算為基礎，運用作業管理思想實施有效的成本控制，達到目標成本體系的要求。
在改進戰略決策以及加強企業成本管理方面，作業成本信息被認為是一種有力的工具。一般而言，使用作業成本信息進行戰略成本管理所采取的方法是假設推測分析。這種方法特別適合分析對新產品、新市場和新技術進行投資所帶來的影響。在戰略成本管理中，作業成本法提供的作業成本信息，有利于分析和評價對新產品、新市場和新技術進行投資的成本效益，并據以對企業業績的影響進行分析；還可以用來支持價值管理，幫助企業識別那些能夠增加價值或者消耗價值的作業、流程、產品、客戶以及業務部門。
從提高戰略價值的角度來看，作業成本信息的作用表現在戰略規劃和資源管理兩個方面。在戰略管理領域，采用作業成本信息具有以下作用：（1）可以掌握特定業務、特定市場、特定產品等的成本效益信息，以及按照特定戰略方面進行未來投資的潛在利益信息，從而可以確定戰略性作業的優先順序。（2）可以提供有關成本靈活性的信息，以便決策者能夠確定相應的業務戰略。成本靈活性信息主要包括：如果發生這些支出，企業將會獲得多大的競爭優勢；如果改變戰略方向，將需要發生多少支出。（3）有利于開展價值鏈分析，以便對戰略性作業進行分解，從而把握作業成本的習性。這里的價值鏈分析主要是分析價格與成本之間的關系，并根據價值增加的大小對企業產品或服務進行排隊，制定市場可以接受的最高價格。利用作業成本信息進行資源管理，其重點是關注重要的、關鍵性資源消耗項目或主要作業的支出影響因素。這可以幫助企業對個別項目的成本效益進行分析，從而有助于企業從可選項目中選出應該優先實施的項目，并幫助企業實施資源管理以實現投資收益的最大化。
三、基于作業成本法的戰略成本管理方法的應用
庫珀（Cooper）曾提出戰略性作業成本管理的應用主要集中于把作業轉向更有利可圖的方面從而增加利潤（假設作業效率保持不變），強調的是產品和顧客的作業成本動因的數量和成本，其模型反映出哪些產品、服務客戶最能贏利，常常指出在哪些環節，流程改進對于降低重要產品或為重要的顧客服務的成本起著至關重要的作用，明確哪些流程的流程動因可以使員工把精力集中在對這些重要產品和顧客成本的改進上面。企業的上下游關系對企業的生命力具有重要的影響，基于作業成本法的戰略成本管理方法主要可以運用于以下兩方面：
（一）客戶關系管理。據《哈佛商業評論》統計，開發一個新客戶的成本是留住一個老客戶所花費成本的5倍，而20%的重要客戶可能帶來80%的收益。每個客戶的需求是不同的，只有盡可能地滿足每個客戶的特殊需求，企業才能提高競爭力。每個客戶對企業的價值也是不同的，通過滿足每個客戶的特殊需求，特別是滿足重要客戶的特殊需求，企業才可與每個客戶建立起長期穩定的客戶關系，客戶同企業之間的每一次交易都使得這種關系更加穩固，從而使企業在同客戶的長期交往中獲得更多的利潤。因此，企業想要獲得最大程度的利潤，就必須識別這些客戶，對不同的客戶采取不同的策略。綜合作業成本分析可以使企業找到影響客戶服務成本高低的因素，從而采用相應的方法進行管理。
隨著市場競爭的日益激烈，很多企業為了爭奪市場空間，將低成本作為核心競爭能力，要求企業最大限度地控制成本。戰略成本動因分析是現代戰略成本控制的基礎和出發點，為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。為此，正確地進行戰略成本動因分析，選擇與己有利的戰略成本動因作為成本競爭的突破口，是企業競爭的一項策略，應引起企業的重視。
一、戰略成本動因的概念及分類
成本動因即成本發生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素，是作業成本法的核心概念。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次上的與企業具體生產作業相關的成本動因即生產經營成本動因；二是戰略層次上的成本動因即戰略成本動因。戰略成本動因與生產經營成本動因不同，它是從企業整體的、長遠的宏觀戰略高度出發所考慮的成本動因。從戰略的角度看，影響企業成本態勢主要來自企業經濟結構和企業執行作業程序，因此，戰略成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業有效進行成本管理與控制、從戰略意義上做出成本決策開辟了思路。
二、戰略成本動因分析
在戰略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、物耗），而代之以更寬廣的、與戰略相結合的方式來分析成本動因。戰略成本管理所注重的無形的成本動因恰恰是傳統成本管理所忽視的。戰略成本動因分析站在更高的角度來管理成本，其對成本的影響更深遠、更持久，且一經形成就難以改變，因此更應引起企業的注意。由于戰略成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因，筆者對于戰略成本動因的分析也從這兩方面展開。
（一）結構性成本動因分析
結構性成本動因是指與決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因，其形成常需要較長時間，但一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇將決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1.企業規模。企業規模是一個重要的結構性成本動因，它主要通過規模效應來對企業成本產生影響。當規模較大時可以提高作業效率，使固定成本分攤在較大規模的業務量之上，從而降低單位成本。但當企業規模擴張超過某一臨界點時，固定成本的增加會超過業務規模的增加，并且，生產復雜性的提高和管理成本的上升也會帶來不利影響，這時，單位成本會出現升高的趨勢，形成規模報酬遞減，出現規模的不經濟。
2.業務范圍。業務范圍是影響成本的又一結構性動因。企業為了提高其競爭優勢，可能會使自己所經營的業務范圍更廣泛、更直接，從企業現在的業務領域出發，向著行業價值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應和向消費者銷售產品。這種業務范圍的擴張也稱之為縱向整合。企業縱向整合可以對成本造成正反兩方面的影響。企業應通過成本動因分析，對整合進行評價，確定選擇或解除整合的策略。如果整合后的市場體系（包括供應市場與銷售市場）僵化，破壞了與供應商和客戶的關系，導致成本上升，對企業發展不利時，就應當降低市場的整合程度或解除整合。
3.經驗。經驗是影響成本的綜合性基礎因素，它是一個重要的結構性成本動因。經驗積累，即熟練程度的提高，不僅帶來效率提高，人力成本下降，同時還可降低物耗、減少損失。經驗積累程度越高，操作越熟練，成本降低的機會就越多，經驗的不斷積累和發揮是獲得“經驗——成本”曲線效果，形成持久競爭優勢的動因。
4.技術。運用現代科學知識不斷進行技術創新是企業在日趨激烈的市場競爭中保持競爭優勢的重要前提。從成本角度說，借助先進的技術手段對企業的產品設計、生產流程、管理方式等進行改造，可以有效地持續降低成本，并使得這種降低呈現出連動的態勢。傳統的成本管理一直忽視技術對成本的決定性影響。但日本的成本管理人員卻與工程技術人員一起，運用價值工程的方法，進行成本企畫，將技術與成本有機地融為一體。
5.廠址選擇。眾所周知，廠址選擇將會對企業的成本造成重要的影響。如果企業將廠址選擇在遠離原料產地或者遠離銷售地的地方，必然會導致企業將要花費大量的運輸成本。在這種條件下，難以形成企業的競爭優勢，并且，廠址一旦選定，許多成本便成為了沉沒成本，難以降低也難以改變了。因此，廠址選擇也是一項重要的結構性成本動因，在企業進行戰略決策時必須給予足夠重視。
由上述分析可見，結構性成本動因可以歸結為一個“選擇”的問題。這種選擇決定了企業的“成本定位”，這樣的取舍與權衡決定了企業的產品或特定產品群體（圍繞作業鏈或部門）的可接受成本額的高低及其分布。因此，結構性成本動因分析應該從工業組織的視角來確定成本定位，其屬性無疑是企業在其基礎經濟結構層面的戰略性選擇。結構性成本動因分析所要求的戰略性選擇針對的是怎樣才是“最優”的問題。選擇當然意味著配置的優化，在配置優化上加大投入力度，這個“多”并不能直接導致成本業績的“好”，因而說投入與績效不具有關聯性。成本管理應立足于適當、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
（二）執行性成本動因分析
在企業通過結構性成本動因分析決定了企業的成本管理戰略后，還必須以執行性成本動因分析來引導成本管理的方向和重點，用執行性成本動因分析的結果作為成本改善的立足點更加有利于企業確立競爭優勢。執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因，是在結構性成本動因決定以后才建立的，這類成本動因多屬非量化的成本動因，其對成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1.員工參與。人是執行各項作業活動的主體，企業的各項價值活動都要分攤成本，因此人的思想和行為是企業成本降低改善的重要因素，在戰略成本管理中起著至關重要的作用。員工參與的多少及責任感對企業成本管理的影響是很明顯的，如果企業上下人人都具備節約成本的思想，并以降低成本為己任，那么企業的成本管理效果自然就會好。反之，企業的成本管理則會徹底的失去意義，變成無源之水。因此，在戰略成本管理過程中強調全員參與，通過建立各種激勵制度，培養員工以廠為家的歸屬感和榮辱感，同時在建立企業文化的同時培育企業的成本文化。
2.全面質量管理。質量與成本密切相關，質量與成本的優化是實現質（下轉第24頁）（上接第22頁）量成本最佳，產品質量最優這一管理宗旨的內在要求。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量，并且最低的質量成本可以在缺點為零時達到。因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除，故全面質量管理的改進總是能降低成本。這項成本動因要求企業大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業的整個范圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優質高效。
3.生產能力利用率。在企業規模既定的前提下，生產能力的利用程度是影響企業成本的一個重要動因。生產能力利用主要通過固定成本影響企業的成本水平，由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高時，單位產品所分擔的固定成本減少，從而引起企業單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業充分利用其生產能力的經營模式，將會帶來企業的成本競爭優勢。
4.聯系。所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。可分為兩類：一類是企業內部聯系，企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈，針對相互聯系的活動，企業可以采取協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本；一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系，例如供應商供料的頻率和及時性會影響企業的庫存、銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業的銷售成本。企業的所有價值活動都會互相產生影響，如果能夠確保他們以一種協調合作的方式開展，將會為總成本的降低創造機會。
由上述分析可見，執行性成本動因分析是在已有所選擇的前提下試圖進行某種“強化”，只有強化，方能改善業績。因此，執行性成本動因分析的屬性應該定位為針對業績目標的成本態勢的戰略性強化。執行性成本動因分析所要求的戰略性強化則針對“最佳”的效果目標，強化意味著實施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運作效率上加大投入力度，這個“多”必然能帶動成本業績的“好”，也就是說投入與績效是相關聯的。
綜上所述，結構性成本動因分析解決配置的優化問題是基礎，而執行性成本動因分析解決績效的提高問題是使其持續，兩者互為連貫配合。倘若優化問題處理不當，那么針對績效的持續執行就會反方向性的錯誤，或者說后者的“強化”是一種徒勞的浪費；另一方面，即使結構的優化配置是基本合理的，但如果缺乏強有力的執行性投入，那么達成革新控制所要求的效果目標也屬枉然。
三、戰略成本動因分析應注意的問題
（一）戰略成本動因之間的相互作用
成本是多重成本動因共同作用的結果，沒有一種成本動因會成為企業成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用體現為各戰略成本之間相互加強或相互對抗，共同作用于企業的總體運營成本，其效果體現在企業總成本的高低。如規模經濟或經驗可以強化企業在技術上的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵消。由于各種戰略成本動因之間的關系錯綜復雜，因此，企業應在發展戰略分析的基礎上，分析各戰略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導地位的戰略成本動因，進而對現實系統行為狀態進行評價和改進，引導企業戰略成本的態勢下移，使企業的成本在既定戰略下持續降低，獲得持久競爭優勢。
（二）戰略成本動因分析與企業的戰略環境相結合
戰略成本管理要求從企業長期、整體的內外環境出發進行成本管理。為此，首先要對戰略環境做出分析，找出引起成本發生的有利和不利因素，在此基礎上對各成本動因進行選擇和分析，以做出戰略規劃。戰略成本動因分析應切入到成本形成的內因、結構性選擇與執行性技術運用中，其實質在于戰略環境分析和戰略定位下的戰略成本管理功能的具體展開與效用強化。
對企業的戰略環境進行了解，也就是對政治環境、經濟環境、技術環境、競爭環境等做出分析，充分認識企業當前面臨的機遇和挑戰，面對的優勢和劣勢，可通過戰略成本動因分析對環境做出正確的判斷。具體來說，首先確定環境因素中對企業戰略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業事先要求的環境條件相比較，分析的環境條件優于或等同于預期，則接受此環境。在以后的生產經營中，就可以充分發揮和利用有利的戰略成本動因，控制或降低不利的戰略成本動因的影響。
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1．產品先期投入大、科技含量高、附加值高
人類進入知識經濟時代，知識更新、傳播、運用速度快。以運用新知識、提供知識含量高的產品(服務)為己任的高薪技術企業需要不斷創新，使產品更好地服務顧客。在產品的開發和研制階段，企業需要投入大量資源，以期某項技術能夠實現突破，形成領先競爭對手的優勢，獲得高附加值的回報．在生產制造階段，高新技術企業廣泛使用先進技術生產。如，CAD、cAM和電腦一體化制造系統，以期盡可能降低生產成本，使生產成本數額小于開發費用，產出知識含量高的產品．鑒于產品的特殊性，企業在銷售環節需要大力推介產品，使顧客認可產品，提高市場占有率．對于售出產品，企業關注其售后服務和指導，以實施顧客化經營，獲得高回報。
2．產品壽命周期短、更新換代快，企業興衰迅速
科技進步快，市場競爭日趨激烈，迫使企業不斷研制新產品，從而加快了產品更新換代的步伐，促使產品壽命周期縮短，企業亦會隨產品的研制、推介成功而迅速壯大。
3．企業經營風險大，對市場反應靈敏
高新技術企業研發費、推銷費的大量投入造成期間成本高，企業經營風險增大。企業在經營上需要密切注視市場動向，重視企業的經營戰略，使之與外部市場環境相協調，保證企業迅速服務顧客，適應市場變化。
二、傳統成本管理的局限
傳統成本管理即為廣義的成本控制，其重點在于控制，在其他環節成本管理可操作性不強，成本管理演化為生產環節的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運用一定的方法對產品生產過程中構成產品的耗費，進行計算、限制、監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算，計劃范圍內，井分析差異，尋找原因，采取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產成本的成本管理模式不能滿足高科技技術企業對成本管理的要求：
1．成本管理局限于簡單執行功能，不利于高技術企業迅速反應和適應市場變化
能夠對市場變化做出靈敏反應是高科技企業生存、發展、獲利的一個重要條件。有效的企業戰略可以幫助企業應付多變的外部環境，增強企業適應性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業戰略服務，為增強企業競爭優勢，不能僅發揮執行指令的作用。傳統成本管理卻僅注重本企業生產成本的降低，僅發揮執行、控制職能，與企業戰略聯系不夠緊密，不利于企業戰略的調整，會產生為降低成本而偏離戰略的現象；成本管理僅關心本企業的產品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利于提高企業競爭優勢。
2．成本管理注重生產費用，忽略研發費用和售后服務費用
傳統成本管理關心的是生產環節中料、工、費的形成和控制。此類成本在高新技術企業中所占比重較小，而設計、銷售環節的研發費用、推銷費用、售后服務費用占的比重較大，傳統成本管理的作用空間大為縮減而意義不大。若仍按照傳統成本計算法分配期間費用，會扭曲產品成本信息，對決策形成誤導．同時，企業的生產發展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產品成本產生很大影響。
3．成本管理著眼企業內部成本的降低，忽略了企業與供應商和顧客的關系
傳統成本管理雖然從材料采購著手，但是已經開始晚了，忽略了企業與供應商的關系，企業易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結束于銷售，使傳統成本管理因結束太早而不利于企業獲取準確的產品信息，無形中增加了分銷和售后服務成本，不利于企業向后整合。
4．傳統成本管理不注重產品壽命周期成本
高新技術企業產品升級換代快，需要正確計算評價產品成本，對產品壽命周期成本的需求強度大，同時其產品壽命周期短，使得產品壽命周期成本的計算可操作性增強。按照傳統成本會計方式計算出來的產品成本，易扭曲產品成本信息，難以正確評價產品在整個壽命周期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，不利于企業謀求競爭優勢。三、在高新技術企業中推行戰略成本管理
鑒于上述認識，筆者認為，在高新技術企業中有必要采用更能適應高新技術企業特點的戰略成本管理模式。
戰略成本管理是把企業成本管理與企業經營戰略緊密結合起來，以期提高企業競爭優勢的成本管理。它在以下幾個方面能更好的解決傳統成本管理的不足。
1．通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業突出競爭優勢
企業是通過完成一系列作業，提供滿足顧客需求的產品或服務而產生價值的。企業的供應、生產、儲運、營銷、服務等主要作業活動和采購、技術開發、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業活動共同組成了使企業產生價值的企業內部價值鏈．在企業從事價值鏈的活動中會發生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業就會獲利。
高新技術企業有必要通過對價值鏈的分析來認識企業特點，構造具有自身特色的價值鏈，明確每項作業活動對降低成本和實施競爭戰略做出的貢獻，消除不增值作業，更為全面積極地進行成本管理。這樣能夠避免傳統成本管理僅注重生產環節的局限性和成本管理的呆板性，做到積極費用多用、用好(如設計環節實驗費，甚至實驗失敗費)，消極費用少用、杜絕(如生產環節產品次品損失)。
在企業進行價值鏈分析時，除了分析企業價值鏈，還需要關注行業價值鏈和價值鏈之間的聯接關系。行業價值鏈分析，可使企業明了自己在行業的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，有助于管理者更客觀地評價企業競爭優勢和劣勢，制定取得競爭優勢的戰略。對企業與供應商價值鏈接分析，能幫助企業尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業與顧客鏈接的分析，可使企業提高產品性能，更好的實施顧客化生產，提高市場競爭力。
2．產品壽命周期成本把成本管理同企業戰略密切聯系起來
產品壽命周期成本，指的是以產品壽命周期為會計期間，計算產品壽命周期內所有的成本。它包括研究和開發成本、設計成本、制造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務成本。高科技企業研究開發費用、銷售費用高而制造成本占的比重小的特點，使得產品壽命周期成本變得具有重要意義。研發費用、推銷費用通過一定方法被計入產品壽命周期成本而得以體現，避免了完全成本法和變動成本法在高新技術企業中呆板運用的缺陷。按每種產品分類計算的產品壽命周期成本報告，使管理者能夠全面掌握每種產品相關的收入和費用，為決策者提供真實信息。
產品壽命周期成本包括的內容多，其影響因素也多，它既受企業營銷策略的影響，又受市場經營周期的影響。我們知道，在產品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價策略亦隨之變化，高科技產品更新換代快，管理層在確定競爭策略、制定產品定價策略時，需要獲得準確、及時的產品成本信息，力求產品在不同階段的總收入能彌補整個壽命周期成本，使企業獲利，此時壽命周期成本聯系戰略，更有效服務決策的價值便體現出來。
3．戰略成本動因分析可找出對企業的成本產生持續而深遠的影響因素，并予以控制，在提高競爭力的同時，降低成本
適時生產系統與自動化生產在高科技企業中的運用，沖擊著標準成本法，產生了成本動因分析(即ABC法)。此法以成本為決策服務的“決策相關性”為理論基點，以“作業消耗資源，產品消耗作業”為其思想，對生產環節的成本進行分析，利于查明真實的執行性成本動因，有效地進行成本控制，從微觀層次上解決標準成本法無法解決的問題。
把ABC法運用到戰略層中，即為戰略成本動因分析，它有助于從宏觀上查出導致成本發生的另一類動因一結構性成本動因。結構性成本動因涉及企業規模、企業縱向整合深度、價值鏈每一環節的技術含量、產品復雜程度、經營同類產品的經驗這五方面。它們與企業戰略定位和經濟結構密切相關，其發生與數量取決于企業的戰略選擇，會對企業產生深遠影響。高科技企業先期投入大，要求企業要采用降低成本、提高差異的競爭策略。為達到這一目的，企業也應從宏觀層次上來尋求降低成本，影響、改變上述五方面的成本，以突出競爭優勢。
綜上所述，戰略成本管理具有注重外部環境的外向性、注重競爭優勢、成本管理長期、全面的優點，適合高科技技術企業特點，克服了傳統成本管理法的局限，更利于企業突出競爭優勢，實施顧客化生產。
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1中國民航成本管理現狀及存在問題
民航成本構成主要有(1)航空燃油的成本(2)飛機擁有及維修成本(3)人員成本（4）機場、營業部基礎建設投資的成本（5）航線結構成本和機隊結構成本
1.1航油的成本
航油成本是民航企業的單項最大成本項目。以2003年深航的數據為例，（見表1）航油成本占到該航空公司運營成本的22%左右,而同期美國西南航空公司的這一數據僅為15.12%。造成這一重大差距的原因包括：一是由于國內航油供應體制具有高度壟斷性的特點，航油的出廠價由國家計委規定，銷售價由民航總局規定，即在出廠價基礎上加價480元。國家計委規定的出廠價，是參照國際市場的油價，加上港口費、運輸費、9%關稅、17%增殖稅，另外還有一些零碎，形成所謂的到岸價，就成為國內的出廠價。在生產成本定價和銷售定價上國家發改委和民航總局這種行政指令方式，導致國內航油價格遠高于國際市場；二是由于運營管理水平不夠，各航空公司缺乏控制航油成本的有效機制，導致成本一路攀升，僅2002年1月份至2002年2月,平均燃油價格由每噸2657元上升至3553元,上升幅度達到33.72%。2005年7月23日，航油價格再次上調，出廠價格每噸提高300元，上調幅度達28%，給各民航公司帶來了沉重的成本負擔。
[1]
（表一）深航和美西南航2003年成本費用對比表
名稱項目深航（萬元人民幣）美西南航（萬元美元）
發生額比重％發生額比重％
成本費用216867548800
飛機擁有成本4635621.385670010.33
旅客服務費52472.42//
飛機維修成本2669712.31430007.84
航油成本4771122.008300015.12
起降服務費2963513.67372006.78
工資性費用176428.1322240040.52
業務費71653.3048000.87
其他營運成本2956813.639830017.91
利息支出68453.1634000.62
1.2飛機擁有及維修成本
擁有飛機成本包括對飛機所有權及使用權的成本，具體包括飛機折舊、租賃費用及飛機和發動機配件費用等在內的綜合成本。2001年國內航空公司的這項成本占到總成本的23.1%，對比深航和西南航空2003年的數據，我們也可以發現，2003年深航該項費用占總成本的21.38%，而同期美國西南航空公司僅為10.33%，差距主要來源于以下方面：一是由于購買飛機的數量少，飛機購買價格高，二是飛機的折舊時間短為10-15年（美國為20年），三是國內運輸企業資金實力不強，導致較高的財務費用支出，增加了運輸企業擁有飛機的成本負擔。飛機維修成本也是影響中國民航競爭力的一大因素。統計數據表明，2005年民航公司飛機維修費用占總成本的16%，這與飛機維修企業規模小、設備落后、經營管理不規范和有經驗維修人員的缺乏有很大的關聯，這無形中縮短了飛機的使用壽命，導致航空公司擁有飛機使用權的成本的增加。
1.3人員成本
根據2003年民航總局的統計年鑒，全行業主營業務成本中人員相關成本只占總成本的3%左右。2005年南航的工資水平占總成本的7%，而同期美國航空公司這一指標占成本比重為40%。與國外航空公司相比，中國航空公司的人員成本有明顯的成本優勢。差距的主要原因在于中國民航公司工資水平較低，但同時我們看到，正是因為薪金水平低，導致近年來航空公司關鍵崗位上人才流失嚴重和員工的低水平工作績效，從長遠來看實際上是加重了人力成本的負擔，削弱了民航公司的長期競爭優勢。
1.4機場、營業部基礎設施建設投資的成本
目前,各航空公司在開辦營業部的問題上表現出很大的隨意性,幾乎在每個城市都看到各個航空公司或大或小的營業部，而營業部的開設會帶來一連串成本的支出,除租賃費、辦公費、差旅費、水電費等基本費用外,還要發生折舊、維修費等與固定資產有關的一些費用,這些費用占銷售費用的10%～15%。更為嚴重的是不同營業部因考核利益等原因,惡性競爭、壓低價格,使航空公司的成本迅速上升；另外機場設施的重復建設和不合理利用也是這幾年影響航空公司發展的一大障礙。2005年9月1日民航總局、國家計委、財政部聯合通知，起降費、停場費、安全檢查費和地面服務費收費標準提高，綜合所有上調收費，每架飛機總成本支出多出了30%左右。機場的改革滯后，規模超前，機構臃腫，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。
1.5航線結構成本和機隊結構成本
航線、飛機是航空公司進行運輸生產的最重要的資源,因此機隊規劃和航線規劃是航空公司重要的戰略決策之一。目前,有的航空公司大中型飛機過多,而中長航程的航線較少,造成大型飛機飛中短程航線,導致資源極大的浪費。同時通過對比中美機隊結構我們發現，中國大部分航空公司機型繁多，既有波音，又有空客，這使得資金和技術分散，維修費用也大幅度增加，同時因為進口零部件的雙重收費，也使得中國民航公司成本增加。
綜上述，中國民航在成本管理中主要存在著航油成本高、飛機的折舊和租賃費高和機場重復建設等問題。從根本上來看，這與民航目前施行的成本管理系統不完善有必然的聯系。傳統的成本管理系統過分強調內部生產經營價值耗費，僅重視實時實地成本控制，遠不能滿足目前戰略管理環境對成本信息的要求。現代企業對戰略的強調，必然導致建立一套支持戰略的成本管理體系，這就是以戰略為導向的戰略成本管理體系。2民航戰略成本管理思想的引入
戰略成本管理是戰略管理和成本管理在新的競爭環境下有機結合的產物，其實質就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，并為企業管理決策服務，幫助企業形成競爭優勢。戰略成本管理包括成本分析、預測、決策、控制和評價五部分。鑒于國內許多學者在成本預測、控制和評價方面已有成熟的研究成果，我們在這里著重研究成本分析和成本決策兩部分。
2.1戰略成本管理分析
戰略成本管理方法的基本分析工具有：價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析。
2.1.1價值鏈分析
從戰略成本管理的層面上看，由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中。價值鏈分析的核心就是分析企業各項活動的成本，進而與競爭對手的各項活動成本進行比較，看是否具有競爭優勢，進而采取相應的競爭戰略。具體來講，航空公司價值鏈分析包括內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過價值鏈的分析，航空公司可以確認自己公司的各項活動處于什么樣的分布狀態、在整個行業價值鏈的位置，并將價值活動的所耗成本與其價值及與競爭對手相關活動成本進行比較，確定是其處于競爭優勢或劣勢，進而決定對其是消除還是改進，采取什么樣的競爭策略。如下圖表2所示，A航空公司在成本管理過程中通過分析發現，在總成本與競爭對手旗鼓相當的情況下，航油成本所占比重過大，與B公司相比處于劣勢，A公司即需對公司內部航油購買使用的各個流程進行分析，確定是哪個環節影響了航油成本的增加進而采取措施，如果是因為航油進價導致成本劣勢，該航空公司就需要同供應商進行協商談價、改選其他供應商或者采取后向整合策略自己組織生產。美國西南航空公司在價值鏈改造方面為我們做了典范。該公司通過管理入口周轉率（公司的入口周轉率僅為15分鐘，而競爭對手為45分鐘）；由于入口的周轉時間較短，可以使飛機每天的飛行次數增加，以相對較少的飛機完成了相對較多的飛行次數；因為砍掉了高成本的座位安排、旅途餐飲及行李轉運等活動，使得公司的成本遠遠低于競爭對手，同時顧客也得到了更為低廉的機票價格實惠。
公司
活動A航空公司B航空公司
費用（元）比重費用（元）比重
航油消耗250000025%14400016%
高價件航材消耗500005%360004%
工資獎金福利等500005%450005%
機場建設15000015%15300017%
飛機發動機維修10000010%13500015%
營業部運營900009%9000010%
飛機發動機折舊210000021%19800022%
機票銷售500005%540006%
其他500005%450005%
合計1000000100%900000100%
表二
2.1.2戰略定位分析
民航業的競爭環境是決定其戰略的重要因素，如機票價格、服務質量、安全飛行保障等。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，結合自身的資源和能力，明確成本管理的方向，實際上也就是確定資源的配置方式及相應的管理運行機制。民航外部環境變化日新月異，航空公司要想在動態的環境變化中生存和發展下來就必須對自己的戰略進行恰當的定位。常見的戰略定位分析有SWTO分析、五競爭力分析和PEST分析。無論采用那種分析方法，其實質都是要在一定的時期內，在特定環境中，在保證不顯著影響產品質量的前提下，有針對性的采取措施降低成本，確保航空公司成本優勢。
2.1.3成本動因分析
成本動因分析就是找出影響成本的關鍵因素，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩部分。結構性成本動因分析包括選擇企業的規模、業務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等，它針對的是如何通過基礎經濟結構的合理安排，形成競爭優勢。執行性成本動因分析強化企業的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等方面的作業程序安排，為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。民航企業要求生存、求發展就必須在成本的源流上尋找出路，設法降低生產運營成本。不同行業或同行業不同類型公司在成本的影響因素上也都不同。在民航新的體制之下，對影響成本競爭力的關鍵因素進行分析挖掘，并通過杠桿學習進行完善是十分重要的。當前許多航空公司一味地擴大機場基礎設施建設和機隊規模，造成大飛機嚴重過剩，運力閑置，生產成本、機場成本一度攀升和資金的無端浪費。
2.2戰略成本決策
與傳統成本管理系統不同的是，戰略成本管理在成本決策上強調分析公司戰略運行成本與對手的競爭優勢比較。無論是低成本領先戰略還是差異化戰略都十分強調相對成本優勢，對那些運營成本高的戰略進行大力的完善和改進。常用的成本決策方法有競爭態勢矩陣分析法和競爭性成本結構理論分析法。競爭態勢矩陣分析法將影響競爭力的因素分別施以權重，然后進行加權綜合，比較兩種或多種戰略的成本總和，進行取舍和選擇。這種方法因為能結合多種因素分析，并結合企業自身狀況因而得到廣泛的應用。競爭性成本結構理論法按資源在生產前后投入將企業資源分為約束性資源和彈性資源，由此產生約束性成本和彈性成本，通過比較各戰略的彈性成本和約束性成本之和進行選擇。以某公司為例，我們對其成本結構進行簡要的分析，見表四所示表四競爭性成本結構理論分析
成本類型成本項目金額（元）
公司相關成本管理成本100000/月
機場相關成本折舊150000/月
其他20000/月
飛機相關成本航油2500/公里
維修1200/公里
折舊500/公里
其他400/公里
從表中我們可以看出該公司中成本項目的比重，其中約束性成本為27萬元，彈性成本為（2500+1200+500+400）*總飛行公里數，假設每月飛行公里數為30000則總成本為270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。從戰略成本管理的角度分析，我們發現企業成本競爭優勢很大程度上取決于成本結構的合理性，即與競爭對手相比是否具有競爭優勢，從而分析戰略的可行性及可接受性。
3戰略成本管理在民航企業中的具體實施及建議[2]
戰略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在近幾年的生產實踐中已經發揮出越來越重要的作用，無論是90年代全國掀起的邯鋼經驗浪潮還是海南航空公司戰略成本管理能力大顯神效，都說明了這種管理方法的價值所在。然而成本管理是一個長期的系統工程，每一個環節都存在一個細化管理問題，只有對所有環節的成本控制到位，才能相應降低成本，提高贏利能力。中國民航企業要想在激烈的航空市場競爭中生存下來并獲得收益最大化，就必須站在戰略的高起點上，對成本進行戰略導向性質的管理，結合國內外的成功經驗，循序漸進地實施改革管理，只有這樣才能真正實現由我國由民航大國向民航強國的成功跨越。
3.1增強成本節約意識，塑造成本管理文化
成本管理是一個長期的系統過程，每個環節、每一業務流程都可能對成本管理產生影響。良好的成本管理文化是實施戰略成本管理的基礎。企業成本文化的內容主要有：員工的成本節約意識、與成本相關的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中,有比較好的成本管理文化作為實施的基礎，企業全員參與成本管理，使每個員工都有有家可當,有財可理,有責可負的感覺,自覺地提高自身的成本意識，形成節約成本的良好習慣，成本就一定可以降下來，反之則必然增加。
3.2成本預算和成本否決相結合
對于航空公司來說，做好市場調查，并根據價格走勢進行市場預測，清楚地計算出每個經營項目的收益和成本至關重要。對成本大于收入，并且在一定時間內不能盈利的項目，除必須保留的主業項目外，要堅決從預算中砍掉，決不經營。預算也應根據價格等變化作適當的調整。要建立企業集體采購制度，嚴防大宗物品采購的“跑、冒、滴、漏”；對于超出預算范圍的高價值原材料要經由負責人簽字方可購買，把降低成本落實到具體組織、崗位和人頭上；要落實嚴格的考評機制和重獎重罰的激勵機制，調動員工降低生產成本的積極性與創造性，切實把成本經營落到實處。
3.3統籌部署，統一規劃
民航機場、營業部重復建設及機隊建設不合理在很大程度上是由缺乏統一部署和規劃造成。我國90年代初的民航分權一方面使航空公司積極參與市場競爭和擴大市場范圍，但同時也帶來了各航空公司盲目擴大規模、惡性競爭和機票價格戰，結果造成兩敗俱傷，得不償失。因此，中國民航企業要在市場上站穩腳跟，實現質的飛躍，有效的政府監管還是必需的。民航總局在分權的同時應建立最高管理層信息反饋的機制，加強對各航空公司的管制監督，在健全管理機構，完善各項法律法規同時,做到事前有切實可行的成本支出計劃，事中執行有限度，事后成本支出有效果，使成本處于有效控制之中，這樣就可以為企業自身的經濟行為進行監督、控制、決策，使其更加規范、科學。
3.4嚴把價值鏈管理，實現行業有效整合
一個公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優秀程度。在價值鏈管理的基礎上結合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢并創造成本優勢的一個最有效的途徑。通過與供應商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現有效的低價采購；通過與銷售商建立合作伙伴關系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現有消費者吸引更多的潛在消費者。對于航空公司而言，航油航材成本在其成本結構中比重很大，通過與供應方及銷售商、消費者建立長期的戰略合作關系，航空公司可通過油料、航材和飛行娛樂設備等實現采購成本的降低和銷售市場分額的增加，提高自身成本競爭優勢，進而實現低成本戰略。另外，各大航空公司應當抓住當前改革重組的機會,加快對企業資本結構的調整,在調整內部管理體系的同時,盡快完成“成本控制體系”。航空公司可采用兼并、轉產甚至破產的方式對一些扭虧無望的投資企業進行及時清理,以避免成本的大幅增加。
3.5建設管理信息系統，擴大資源共享
信息時代，現代化民航企業要想降低成本，建立以計算機為中心的信息管理體系是實施戰略成本管理的必要基礎。在民航公司中利用電子數據交換系統進行市場交易，收集和信息，實現電子商務自動訂票、電子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。國外許多航空公司通過管理信息系統，集合生產商、批發商、零售商在內的連鎖供應系統，大幅度提高了企業信息管理水平。如美國西南航空公司在航材管理中，使用先進的信息管理系統，進行科學的分析、計劃、決策，有效控制航材的送修、采購，尋找最佳的購貨渠道和送修廠家，在保證質量的基礎上實現最經濟的采購和維修，大幅度減少了該公司的費用支出，而這些在我國航空公司卻還是一片空白，亟待改進。
4結束語
戰略成本管理為民航成本管理提供了一種研究思路，但須全面有效地實施還有多方面的限制。隨著中國加入WTO，國際航空運輸市場進一步開放,按照雙邊通航協議，中國會有更多的外國航空公司加入到目前已經競爭激烈的國際航線中，中國的航空企業如何利用入世的大好時機,盡早提高自身實力,真正形成具有國際競爭力的世界級大公司、大集團，成本的管理是根本所在。隨著政府的大力支持和民航市場的逐漸規范,我們相信戰略成本管理運作必將日趨規范，中國的民航業前景一定會更加光明。
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1.1會計成本中的主要應用在高層管理中為了不斷的促進改善企業在管理中的戰略,成本會計實施的戰略中,要及能為企業發展中提供更多的信息資源和資料,輔助企業領導向更好的企業方向發展,發揮他們的潛能,而且,針對企業領導提出的戰略方針還具有輔助的作用,使得企業領導有效的戰略方案能夠實際應用到企業中來,從而能夠幫助需求更好的發展方向,同時還具有幫助企業了解更多的競爭對手,其競爭對手存在的缺點或者優點,競爭對手日后的發展方向;這樣有助于企業更加了解消費者心里需求以及企業在今后的發展中挫折機遇,能夠做出更好的解決方案。為加強成本會計中戰略在對企業會計管理工作中,能夠促進企業健康有序的發展,在管理的過程中,需要高層領導管理決策的鼓勵和支持,這樣企業的發展才能更進一步得到提升和完善。
1.2企業在管理成本中使用到成本會計中的戰略企業發展經營中,企業管理會計成本時應該要比較準確的選用會計成本中的戰略,這是企業經營管理中比較關鍵的一個問題,也是有助于提高企業經營管理的發展。在進行成本會計中的戰略中,進行采購管理中的成本是應該要一些采購的價位、材料的質量、運送貨時間的準確度應該要全面的進行考慮,根據這樣的情況所聯系到的成本內容就會更加的廣泛和面,能夠給企業參考提供更加準確可靠的信息量,這樣才能促進企業更加全面的發展。相同的情況下,會計中成本中戰略還要更加全面考慮到企業進行采購成本的相關的每個環節和相關的成本之間的聯系,把企業中進行采購的成本環節當成才構成泵要素基礎。其次,結果顯示,所要承擔的價格結果就是企業在進行采購成本的過程中進行比較完善的規劃再到進行采購的商品。
1.3售后服務中使用到會計成本中戰略減少企業中所需要的總成本來視為企業在進行實施成本會計中戰略的發展目標,用來輔助企業進行優化管理控制成本量。成本會計中的戰略在對企業進行售后服務時還存在需要改進的方案。這幾個方面分別是在質量方面進行適宜控制,網點布局方面要適宜進行,對售后的服務要進行改進完善。一般是質量控制進行適宜的改進,在企業生產的質量和所需的成本之間的關系,采取合理的措施來進行解決。在追求最好的質量時,要和企業所需的低成本進行相結合,完善結合使得達到最好的發展效果。另一面來講,在不斷加強完善成本會計中的戰略時,也要非常的重視在發展經濟中產品中質量進一步分析研究,在進行市場調查時,要把所了解到的信息要及時準確的匯報給企業財務部門,讓財務部門中成本會計進一步詳細分析,有助于在成本發展中質量得到改善,是資源得到優化配置,這樣更有利于減少使用成本。在進行銷售產品時,在成本會計領域中,企業中所應用到的成本會計要更加完善、科學合理的方式,對網點進行合理的布局。同樣的情況下,一個企業的發展是否穩定有序的一直發展下去,售后服務的好與壞與企業發展前景有很大的關系,售后服務質量的提高有助于引來更多的銷售群眾,這樣企業的形象在消費的心里留下了一個很好的形象,這樣有助于提高消費量。不過,企業所需的成本來進行,在售后原來的本質上,如果想要發展的更好,就要加強改善售后服務的設備,和提高售后人員的綜合水平,更有助于企業的發展前景。
1.4市場定位在管理使用到企業會計成本中的戰略企業在管理運營過程中,會計成本中的戰略發展中,要全面考慮到企業產品中的類型、或者其它行業中存在有相同的產品,在市場中制定出合理的定位。在不斷生產中,在成本會計系統里,要把收索了解到的經濟信息把它當成生產產品的重要因素。其次,在根據市場的環境狀況和企業的內部進行相結合,針對不同的環境狀況制定和實施的方案不一樣,根據實際情況制定出最適合的解決方案,在根據管理者的分析的準確程度,和有先選出的方案進行更有效的評價分析,在選出最佳的方案。市場定位使用到企業會計成本中的戰略,成本會計中戰略所獲得的信息,有助于加強企業信息化的發展,還有助于改進各部門間的溝通交流,組成了各部門間的常聯系頻繁的習性,針對每個部門來講,所具備有的職責顯得很清楚明了。這樣有助于減少成本的使用率從而也避免生產環節受到影響。
2采取相應的措施進行解決
在企業管理中,成本會計中的戰略在企業管理中占有重要的位置,不可缺少的部分。但是,該怎樣使用會計中的戰略管理解決企業所面臨的問題。第一,企業在使用會計戰略進行管理時,要做好全局觀念與組織管理的準備,在會計戰略進行管理的過程中,要特別的重視關系到企業未來發展前景,在進行管理中,要不斷的適應環境中新的管理方式。如果企業在成本會計中戰略想要取的更好的管理效果,在進行管理中,要提前做好充分的準備。首先,對成本的意識要認識得更全面,要不斷的更新觀念意識。公司在進行管理戰略時,要不斷的加強領導和員工對成本認識。讓他們為達到戰略管理中目標做出更好的努力。只有加強對成本的認識,樹立很強的成本觀念,才能保證會公司為實現戰略管理目標取得的更好的效果。其次,要根據公司的實際情況,不定時的改善公司管理組織結構模型,為保證在進行戰略管理時滿足組織管理需求。公司應該要根據扁平化的發展趨勢,應該更要注重加強溝通交流和團結合作,并應用比較有效率組織機制來學習其它組織設計,建立更有先進的團隊項目,以防在進行戰略管理過程中聯系到其它部門或者其它人員也能有健康有序的發展。第二,加強對會計進行培養,提高會計人員的綜合素質,引進更先進的人才,在信息技術發展的發展時代,人才資本不是管理戰略的主要原因,在內部發展實施中,應該是把人才進行組織培養,企業可以采取其它更有效的方法,比如,可以通過有效培訓、指導學習、各方面的咨詢、對外部進行宣傳等,采用更多有效的途徑讓更多人意識到會計成本中戰略的實行是非常必要的,特別是企業高管與會人員。企業中幾乎沒有專業的會計管理人員,企業應該設有專業的會計崗位管理人員,優先選擇一些比較優秀的會計管理人員,使企業在發展成本會計管理中發揮更大的作用。
3結束語
