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(1)績效管理的整體性落實不全面完善的績效管理包括四個環節：績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋，只有這四個環節都能有效運轉，形成持續、良性的循環，才能真正體現績效管理的巨大作用。目前很多醫院開展的績效考核工作存在幾個誤區：把經濟指標的完成等同于績效考核；把獎金核算等同于與績效考核；把績效考核等同于績效管理等。
(2)缺乏與員工的有效溝通如果醫院缺乏與各層次員工的有效溝通，不但不利于員工參與醫院績效管理，還會使得績效管理成為純粹的績效考核，阻礙了員工能力的發揮和績效的提升，產生一些負面影響。績效管理打破了傳統的醫院薪酬模式，將個層面職工的利益關系重新調整，這對傳統的醫院管理是一種沖擊和挑戰，因為在實施過程中會出現一定的阻力和分歧，從而影響績效管理的執行力度。
二、完善公立醫院績效管理的思考與建議
(一)明確績效管理的目標定位明確績效管理的目標定位能夠產生有效的激勵作用，最終實現醫院的總體績效目標。績效管理目標要立足于醫院的當前發展，定位于醫院的遠景目標。我國醫院的遠景目標是以病人為中心，以質量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫療衛生需求。
(二)設置合理而量化的指標體系能夠反映醫院績效的指標繁多而瑣碎，如果采用過多的指標會為績效管理的實施帶來很大的困難，不利于后期的綜合經濟分析，因此，應該建立合理而量化的指標評價機制，指標的設置應盡量簡化，避免形成層次復雜的指標樹。評價指標的基礎是客觀和量化的參考指標，只有這樣，才能保證評估全面、公正以及數據的可比性。
(三)建立有效的激勵機制醫院績效評價如果要切實的運行，必須要有有效的激勵機制作為后盾。目前在我國，適合公立醫院現狀的激勵機制是薪酬分配、績效評價同薪酬管理掛鉤，個人貢獻與薪酬相符合，促進個人發展目標同醫院遠景目標協調一致，加強權責認定，提高員工主動性，這有利于醫院有效的實施績效管理方案。有效的晉升空間是維持和提高職工工作積極性的重要手段，這種非物質鼓勵能使職工取得成就感與榮譽感，更能激發工作動力。
(四)體現公平和公益性原則公立醫院的核心是公益性的社會服務機構。因此,公立醫院在設立績效考核管理制度時,要將公益性這一指標作為重要參考納入到績效評價體系,并全面體現在具體的考核指標中。另外,績效管理制度在制定時要以公平性為首要原則,這就要求單位在實施具體績效考核時,要給予職工充分的發言權,醫院的績效考核委員會應由各級職工代表組成,同時建立合理的申訴渠道,以解決考核過程中出現的爭議。
三、結束語
（一）加強內部文化建設
現代醫院的管理工作想要切實加強，如果僅僅一味的依靠嚴肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無法達到令人滿意的結果，因為時代在進步，不光醫院的各項醫療衛生服務技術在不斷升級，醫院衛生服務從業人員的思想意識也在發生巨大轉變，尤其是年青一代，過于強硬粗暴的限制與約束會讓她們產生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開展，同時也將嚴重影響醫護人員與病患及家屬之間的正常交流與互動，因此我們應該加強制度管理與文化建設的結合力度，將制度融合于文化，通過各種文化交流及建設活動，通過各種形式的組織學習活動，讓績效管理這一重要意識真正融入醫院的文化建設當中，融入日常工作當中，讓醫護人員、工作人員從被動接受管理到積極參與管理，形成績效管理人人有責的良好氛圍，為績效管理工作有序開展奠定堅實基礎。
（二）加強以全面預算為核心的財務管理體系建設
首先要改革預算管理具體工作，將傳統的歷史基礎加彈性空間以及年度預算編制周期改為零基礎預算編制模式以及滾動式預算編制周期，這樣一方面能夠降低預算編制工作所耗費的人力物力以及時間，另一方面也能夠通過短期階段性的預算管理工作結果來綜合評定及糾正后續預算編制活動的偏差、及時進行問題的發展與解決，同時年度預算編制改為滾動式預算編制能夠有效消除預算編制周期內的預算執行出現空窗期問題，能夠將365天都納入預算管理的有效控制范圍之內在，這樣才能準確掌握醫院各部門（門診部、住院部、藥品銷售部等的具體財務收支情況）。具有科學合理的預算管理意識之后，成本控制、資產管理也要根據預算的總體定額、分配情況來進行積極協調與統籌，避免預算外開支的出現，這樣才能將醫院財務管理工作結成一張可靠嚴密的大網，讓財務績效管理工作實實在在的找到工作的依托和根據，讓績效管理工作能夠發揮出自身真正價值與作用。
（三）加強績效評價體系的科學建設
績效管理工作能否達到預期效果與具體的績效評價分析體系是否科學合理具有直接關系。過去在績效管理工作當中雖然也花費了不少時間精力，但取得的成績仍然無法令人滿意，造成這一問題的主要原因就是在評價標準、內容、周期以及后續工作方面存在著許多問題。所以，想要切實加強這方面的工作，首先，在評價標準及內容方面就要與時俱進，不僅要關注直接的財務方面工作與指標（手術收益、住院收益、藥品銷售收益、醫療項目支出、醫療機械購置及維修成本、醫院日常工作耗費、單位經濟價值等等），同時也要關注非財務性指標，如服務質量、病患及家屬滿意度、醫院的社會形象以及其他無形資本管理利用情況，這樣才能讓績效管理工作更為全面的滲透于醫院的方方面面、才能通過自身工作給醫院的管理層、決策者提供科學可靠的數據支持。在績效體系的方法選擇上也要多結合目標管理制度、平衡計分卡以及關鍵績效指標和指標設定的SMART原則，從而確保其科學性與合理性。在考核與評價方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應該在過去的一年一度的筆試加實踐的固定內容基礎上綜合日常工作表現、病患及家屬意見建議收集等，這樣才能夠對一個工作人員做出更為公正客觀的評價，在考核結果公布之后，還應該放開信息反饋及交流渠道，績效考核工作的重點不在于得到一個分數結果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問題并很好的解決問題，消除考核對象與管理層之間的意識沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績效考核體系建設中也要關注激勵機制的改革與創新，不僅要繼續維持物質獎勵的公平公正，同時也要關注多元化獎勵的應用，對于基層醫務人員應以物質獎勵為主以穩定她們的工作情緒與積極性，對于中層管理乃至高級管理人才與技術人才應該重視物質獎勵與精神獎勵相結合，在按勞分配的同時重視職務升遷獎勵、多勞多得獎勵以及對優秀人才進行崗位優化配置的獎勵，從而實現醫務人員與醫院發展雙贏的目的，達到績效管理的根本目的。
（四）確立科學的監督約束機制
監督約束主要包括內部審計監督與外部社會監督兩方面，內部審計監督應該建立在財務績效管理人員與社會專門審計人員公共參與工作的基礎之上，這樣一方面能夠提升內部審計工作的實用性和契合度，另一方面能夠拓寬內部工作人員的眼界，幫助醫院的審計工作走上更符合市場發展規律及要求的科學發展道路。在外部社會監督方面，目前對于大多數醫院的績效管理工作來說仍然欠缺，缺乏提升社會大眾參與輿論監督的主動性與意識，所以應該加強與社會媒體的溝通協作，幫助社會大眾了解國家賦予自己的權利，為醫院的管理工作質量提升營造一個科學嚴肅的外部監督環境，促進管理工作的切實加強。
二、結語
首先，有利于促進醫院人員服務理念加深，提高醫院的服務質量以及服務效益，進而可以提高人們對醫院的滿意程度和醫院美譽度的建設。其次，有利于促進醫院各項工作的效率提升，醫院各方面資源的使用情況也可以得到更好的安排。例如床位的使用率和周轉次數的提升。此外，在一定程度上也可以減少平均住院日和術前住院日。再其次，有利于促進醫院整體質量的穩步上升，其中就包括初確診符合率、搶救成功率和治愈好轉率等方面的提升。隨著醫院質量的提升，醫療糾紛、醫療事故等醫療問題也會顯著的下降。最后，醫院所有醫務人員的成本意識也會有所加強，醫院設備的價格、購置清單和成本價格也會更加透明化，進而實現了醫院各部門之間的監督管理機制。最終可以有效地減少醫療成本，提高醫療資源的使用效率，促進醫院經濟效益的提高。
二、醫院績效考核中存在的問題
(一)業務指標不明
現階段，在許多醫院制定的績效目標和計劃中，廣泛存在著政策指導粗放、寬泛過度、目標模糊且繁重、缺乏重點等一系列的問題。這些問題的出現不僅阻礙了醫院平時業務的發展，同時醫院的發展也沒有明確的目標。針對基層醫院，指標的復雜化導致工作缺乏重點，醫院工作也會面臨無法解決的問題。同時，落實指標的過程中容易出現顧此失彼的情況，進而導致工作人員不能有效地投入工作中，出現工作事項不明確、工作方向錯誤的現象。
(二)績效管理缺乏溝通
很多醫院在實踐績效管理活動的過程中，只是單向的完成工作，當完成績效輔導之后，并沒有做到很好的記錄，也沒有進行進一步的跟蹤調查。這樣的情況之下即使績效考核目標可以傳達至基層醫院，但與上層績效考核卻并沒有保持統一步調。上下級醫院之間缺乏足夠的溝通和交流，基層醫院的戰略發展目標也無法真正的執行。此外，溝通技巧性的欠缺導致了績效輔導只是流于表面，無法落實改善績效和增強能力的計劃之中。
(三)內部考核不合理
現階段，針對內部經營指標的考核，醫院的績效管理主要考核安全運行以及內部操作兩個方面。這樣的考核方式并不科學，在具體實行的過程中，如果出現安全事故，工作人員往往會通過“一刀切”的方式來處理問題。近年來醫療事故屢見不鮮，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。還有一個重要的原因就是內部考核的不合理，致使醫院領導層推卸責任，就算醫療事故是由于客觀原因所致，也將其歸咎于醫院員工，這無疑是對員工積極性及忠誠度的嚴重打擊。
三、醫院績效管理的改善措施
(一)優化業務考核指標
醫院在開展內部活動的過程中，應以戰略目標為指導方向，提高醫院的核心競爭力，從而提高醫院的綜合效益。同時，績效考核和管理部門也應當將醫院的整體發展目標和方向告知醫院的全體員工，使醫院的全體上下都可以向著醫院發展方向而努力。為了實現這個目標，醫院就需要優化績效考核，在制定考核指標的時候，應使考核指標需要計算的部分盡量簡化，確保指標可以落實到考核中。并且，績效考核的指標體系必須科學合理，以確保能夠充分發揮績效考核預測風險、降低風險的作用，實現醫院效益的最大化。.此外，還需要重視對醫院內部盈利狀況的考核，根據管理會計的相關方法明確責任分工，從而夯實績效評價系統的組織基礎。同時，在條件允許的情況下，應開辦績效考核相關知識的培訓班，重點將戰略目標的構成原理、戰略目標完成的具體措施以及考核體系的構成等講授給員工，借此將日常業務中需要重點關注的向員工明確，使醫院以后的發展目標得以宣傳。
(二)加強績效考核的溝通
醫院績效考核基本是一個從上層管理部門下達到下層業務部分的過程，但是由于缺乏溝通，上層經常對下層業務情況并不清楚，這就導致很多考核指標并沒有在基層執行。因此，在績效管理的過程中，就需要加強醫院上下層的交流，而不只是形式上的信息反饋。在具體的實施時，績效管理的溝通應落實到醫院年度工作時間內。當然，如果業務的指標發生了變化，績效考核也需要作出相應的調整。
(三)以信息化帶動績效管理
醫院系統包含的信息是雜而多的，加上由于科室之間許多信息是獨立的，就導致醫院信息的兼容性較差，并且每天醫院的人員流動量很大，對信息處理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化帶動績效管理是處理信息的有效手段。這就需要醫院建立完善的信息系統，同時注意系統內部的兼容性問題，保證各種資源可以在一個系統中整合，這樣才能保證信息系統的有效運用，從而促進醫院的管理的信息化，進而為績效考核準備既可靠又科學的信息數據。
四、結束語
關鍵詞：醫院 財務 績效管理
績效管理作為一個將行動、業務、資源、組織戰略有機結合的管理體系。醫院財務預算管理是醫院財務管理的主要內容。優化資源配置效率、加強醫院財務預算績效管理，是對醫院財務改革的要求，也是社會發展的必然要求。醫院財務績效管理是績效管理的一個重要的組成部分。隨著醫院間的激烈競爭，醫院改革的不斷深化，財務績效管理已經成為醫院運營的重要內容之一。本文主要針對醫院財務績效管理存在的問題進行了分析，并針對存在的問題提出了解決措施。
一、醫院財務績效管理存在的一些問題
醫院需要努力承擔社會責任，提供良好的醫療服務，還要有經濟效益。建立并實施醫院財務評價制度和績效分析是一個增加效益、加強管理的有效途徑，是做好內部資源配置，提高服務效率和質量，降低運營成本，改善醫院經營管理的有效手段，對改造和優化醫療服務流程、重新構架醫院組織結構具有促進作用。但是在醫院財務績效管理中還存在著一些問題，主要表現在以下幾個方面：
（一）醫院財務會計制度還需要進一步完善
目前，部分醫院已經根據自身的需要實行全成本核算，但是還沒有形成真正的核算體系。因此，在經濟活動分析和醫院財務管理中缺乏真實的、有力的信息資料供決策參考，財務會計和科室核算是分離的，財務會計工作沒有辦法得到成本數據，沒有進行成本核算，沒有真正用于指導經營活動和指導經營決策，只能支持內部管理激勵分配。
（二）財務績效分析制度還不是很科學
一些醫院財務績效分析評價制度指標體系的選擇缺乏均衡性，選擇還不夠合理，公立醫院比較重視患者滿意度、員工滿意度等因素，輕視傳統財務指標，而民營醫院則情況可能正好相反；一些醫院財務績效評價分析制度還有待完善，分析方法沒有系統性，這樣就會出現指標體系的與目標值發生偏離的后果，財務績效評價體系在執行的過程中沒有重視考核數據的收集。另外，對于一些不同的部門，還存在指標設置的不均衡情況，從而出現“責任大的部門考核結果較差，責任小的部門考核結果較好”的現象，這樣就很容易引起員工的不滿情緒。
（三）由于醫院財務監督管理還不夠完善，從而導致財務績效管理不高
隨著醫院經濟市場化，醫院的經營風險、財務風險不斷加大，醫院財務管理內控還需要進一步完善，違法違紀案件還時有發生。主要體現在醫院還不具有完整的內部控制系統，例如忽視事前的預防控制偏重于事后控制，一旦遇到違規行為才采取措施進行彌補，一些醫院還沒有建立約束機制和自我防范，經濟合同的管理制度還不健全，財務控制的評價制度還沒有建立。一些醫院比較重視對實物的控制，對財務風險和經營風險的事前控制和預測很少，獎懲標準不太分明，設計內部控制時沒有結合實際，偏離了控制重心，從而造成醫院內部控制不切合實際。
二、針對醫院財務績效管理存在的問題應采取的優化策略
（一）健全高效的編制機構
要想編制好預算就需要有高效的預算編制機構，因此，要認真做好預算編制機構的改革。醫院可以成立預算委員會負責對預算管理的確定、平衡、審核、指導醫院預算草案。可以成立以財務處為主的預算編制機構，審核確定責任，編制醫院的綜合預算，統一掌握預算編制標準和政策，全權負責預算編制工作。部門內部要做好各級財會人員和各級經濟責任人上崗培訓工作。同時預算工作的制定者還要接受各部門和醫院預審委員會的監督。
（二）建立適用、科學的醫院財務績效評價指標體系
醫院的經營目標和發展戰略決定著價值取向和評價系統指標體系的核心因素。評價指標是醫院績效管理的重要部分，是醫院考核內容的載體。績效評價系統衡量各基層的績效是否準確，決定了其他績效職能能否更好地發揮作用。健全和完善醫院財務績效評價體系要能夠反映財務績效的重要方面，能夠為決策者提供決策建議，設置的評價指標能夠在具體評價中使用，方法要容易和簡易操作，數據容易獲得，評價指標內涵要明確。因此，指標的設置是非常重要的，指標的選取要包括潛在的財務績效，更要包括已表現的績效，例如質量績效水平、經營水平等。其中反映經濟效益的指標主要包括收入成本率、業務收入結余率、凈資產結余率等指標。償債能力指標主要是用來反映醫院在資產總額中資產負債的情況，主要體現在資產負債率方面。資產運營指標包括存貨周轉率、流動資產周轉率，是用來反映醫院存貨是否合理的重要指標，是通過分析流動資產與醫院業務收入之間的比率，來反映資產使用情況。
（三）應當建立預算績效的后評價制度
建立后期評價制度能夠及時對本期預算項目進行總結，還有利于下一期預算項目的管理。評價和衡量預算項目是否有法可依，有章可循；是否符合國家有關規章制度，是否能夠充分發揮其經濟效益和社會效益；是否能實現其預期目標、達到原有的投資規模。后評價的作用的關鍵取決于經驗總結在預算項目中被應用和采納的效果。
參考文獻：
[1]裴芬.醫院財務績效管理存在的問題及解決措施[J].金融經濟,2009(3)
（一）指標核定
1.工作量：每一年度終了，依據本年度實際完成數量、預期增長率等做下一年度預算。采用約當產量法對工作量進行標準化統計。2013年洗滌中心共完成洗滌量365.25萬件，其中大件162.26萬件，小件203萬件；合大件近264萬件。因而2013年工作量核定為大件264萬件，總收入608萬元（減稅金3.5萬元）。
2.變動成本：將洗滌全過程進行流程細分，將變動成本一一分解，影響洗滌作業的變動成本主要有材料費、輔料費、水費、電費、氣費、運雜費、維修費、臨時工工資。每一年度終了，依據上一年度核定指標、上年度實際完成指標進行本年度的指標核定。
3.固定成本主要含機器設備折舊、正式職工工資、獎金等福利支出。
（二）績效考評
1.變動成本節約而增加的盈利，按60%提取獎勵，其中10%為改造基金用于節能改造、50%用于獎勵。變動成本節約產生的盈利=變動成本節約額×工作量。
2.工作量增加的凈利潤，按階梯式比例提取。0~10萬元按10%提取獎勵，10~20萬元按15%提取獎勵，20~30萬元按20%提取獎勵，30~40萬元按25%提取獎勵，40~50萬元按30%提取獎勵，50~60萬元按35%提取獎勵，60萬元以上按40%提取獎勵。因工作量增加而產生的盈利=（單價-變動成本）×工作量增加額。
3.獎勵基金的使用：（1）變動成本節約而產生的獎勵基金，正式職工的獎勵總額不得超過總額的20%。（2）工作量增加而產生的獎勵基金，正式職工的獎勵需用于業務需要相關支出，且獎勵金額不得超過總額的60%。
4.洗滌中心根據實際工作情況制訂工作計劃，將全年工作量分配到各月。財務部依據計劃工作量每月對洗滌中心實際工作量進行考核，完成計劃工作量，可以發放醫院平均獎；未完成工作量按13元/百件（大件）的標準，從平均獎中扣除。
（三）質控考核
1.質控部每月依據質控標準對洗滌中心當月質量進行考核，獎金提取額=應提獎金總額×質控得分。
2.質控部收到的投訴，經調查準確無誤確系洗滌中心工作人員責任，每次扣罰200元；收到表揚信，每次獎勵200元。
3.對外服務款項結算時間嚴格按合同執行，超過合同期限未收回款項，按同期銀行貸款利息扣罰，從洗滌中心獎金提取額中直接扣除。
二、績效考核成效
（一）激勵機制要與考核機制有機結合
績效能夠有效地評價醫務人員的工作價值，通過績效考核、績效工資對員工進行激勵，這樣能夠發揮激勵在績效考核中的作用，同時績效又能反作用于員工，促使員工不斷改進工作，這樣就使激勵機制和績效考核有機地結合在了一起，能夠保證激勵的目標與公立醫院戰略的目標保持一致，能夠使激勵機制長期發揮作用，促進公立醫院的不斷進步和競爭力的增強。
（二）激勵措施要實行多樣化
公立醫院要建立多種多樣的激勵措施，要將物質層面的激勵與精神層面的激勵相結合，除了要給員工發放適當的獎金和薪酬福利以外，還要給員工適當的鼓勵、贊揚、授予榮譽稱號、晉升職位等精神層面的激勵，使激勵機制平衡；要堅持將正向激勵和反向激勵相結合，正向激勵能夠大大提高公立醫院醫務人員的工作積極性，反向激勵對于那些只是為了生存而缺乏工作積極性的醫務人員可能是一種鞭策，對其進行激勵可能會達到不可估量的效果；還要堅持短期激勵與長期激勵相結合的方法，長期激勵能夠使醫務人員在一個相當長的時期內保持高漲的工作積極性，短期激勵能夠使醫務人員感受到醫院“以人為本”的工作理念，能夠增強醫院的整體凝聚力，如果只是一味地實行長期激勵政策，那么醫務人員很容易在較長期的奮斗中產生疲憊的心態，從而失去優秀人才，不利于公立醫院的長遠發展。因此一定要堅持激勵措施的多樣化，各種激勵措施有機結合。
（三）對不同的崗位人員需求實行不同的激勵措施
公立醫院中每個人的需求是不同的，有些重視物質激勵，而有些注重精神激勵，有些人的需求相對較低，而有些人的需求相對較高。因此，公立醫院的管理者一定要對不同崗位（一些特殊的重要崗位除外）不同人員的需求采取不同的激勵措施，不斷挖掘不同的工作崗位的需求從而進行有效的激勵。通過了解員工的需求而制定出相應的激勵措施，不僅能達到崗位的目標，能夠實現個人的價值，更能夠拉攏人心、吸引人才、留住人才，增強公立醫院整體凝聚力和競爭力，達到員工行為與整體組織目標的一致。
（四）不斷完善績效考核體系
公立醫院完善的績效考核體系不僅能夠為患者提供高質量的醫療服務，而且能調動醫務人員工作的積極性和創造性，能夠保證醫院的健康運行和發展。在不斷完善績效考核體系的過程中，主要從以下兩個方面入手：一方面要完善績效工資，以醫務人員的工作崗位為基礎，根據工作勞動的強度、技術的科技含量、工作環境的好壞來確定崗位級別，根據醫務人員的勞動成果、對公立醫院的整體貢獻率來發放報酬；另一方面，公立醫院在進行績效考核的時候要分層次、分類進行例如可以將門診、急診、住院等以醫療工作量為指標；將住院率、床位使用率、手術臺數、治愈率等以醫療質量為指標，將住院人數、住院的收費、人均收益等以經濟指標進行考核，這樣有利于績效考核的公平，有利于公立醫院醫務人員人際關系的協調，使公立醫院能夠發揮團隊力量增強整體競爭力。
二、公立醫院實行有效的激勵措施后達到的效果
（一）公立醫院的核心競爭力得到加強
公立醫院實行有效的激勵措施后，打破了傳統的績效考核方式，將激勵政策與績效考核有機地結合在一起，突破公立醫院以往受到規模和發展空間的約束，提高了整體醫務人員的工作熱情度和創造性，提高了工作效率，給公立醫院帶來更大的效益，這樣就使醫院的整體水平有所提升。同時，各個崗位的醫務人員通過有效的激勵措施能夠使自身的需求得到滿足，他們在工作中會更加努力，會達到意想不到的效果，增強了醫院的整體凝聚力和戰斗力，這樣也有利于公立醫院更好地吸引優秀人才，最終會提升公立醫院的核心競爭力。
（二）公立醫院的中層管理人員提高自身素質，出現良性競爭機制
中層管理人員在公立醫院中占有很大的比重，對于整個醫院的發展起著支撐的作用，其發展關系著公立醫院的生死存亡。因此，必須對公立醫院的中層管理人員實行恰當有效的激勵措施，對其進行有效的績效考核，給予應有的報酬待遇，為他們提供更大的發展空間。要不斷完善績效的科學化、先進化管理，要讓中層管理人員定期參加培訓來更新已有的專業知識，也要在一定周期內進行競爭上崗。隨著競爭上崗的范圍擴大，激勵政策實行以后，各中層管理人員將會全部參與公平競爭，能夠各自發揮特長，產生更好的激勵效果，使競爭機制不斷得到完善，這樣就為醫務人員提供了一個良好的競爭環境和競爭平臺，使醫務人員能夠發揮所長，為公立醫院的發展貢獻出自己的才智。
（三）吸引更多高素質的綜合型人才，能夠增強人才隊伍建設
公立醫院之間的競爭歸根結底是人才的競爭，近些年各管理者都意識到，要想提高整個醫院的核心競爭力，就要抓住核心人才。公立醫院實行有效的激勵政策，為高等人才出臺一系列鼓勵、優惠的配套政策，不僅為高等醫務人才提供了更多的培訓學習機會，而且在培訓過程中還有各項補貼、補助，這樣有利于留住高素質的綜合性醫務人才；另一方面，在進行招聘和引進專家的時候，實行柔性化管理，通過參考學歷、職稱等確定是否留用，這樣就可以吸引一些高學歷、高職稱的優秀醫務人才進入，從而增強了整體的人才隊伍，形成了重視人才、重視知識的良好氛圍，這些對于公立醫院的長遠發展，增強公立醫院的整體競爭力起著關鍵性的作用。
三、總結
隨著醫療事業的不斷進步發展，現代醫院規模得到了快速擴張。作為醫院管理的主要手段，內部控制的重要性越來越得到醫院管理者、管理研究者的重視。然而，醫院管理觀念及方式上還存在一些欠缺，工作中心偏向財務控制，而忽略了現代管理對內部控制的需求。為了給患者提供滿意的醫療服務，增強內控設計的完整性，加強各科室和全體醫護人員的績效管理尤為必要。
二、關于內部控制的設計
（一）抓住內部控制的基點、難點、關鍵點
從點上看，首先內控設計要以人為本，并以此作為控制的基點和核心。醫院管理層和內部控制的制定者要轉變觀念，將員工作為內控主體與客體的重要角色，將管人與自管有機結合。內部控制制度的實施需要員工來完成，提高員工的綜合素質，發揮醫院員工的主觀能動性。其次，內控設計要以還要藥品及其配比、醫療設備的采購和使用以及醫院的各項基礎設施建設等難點問題作為內部控制管理的重點。另外，醫院進行內部控制還應注意以下幾個關鍵點：一是控制不相容崗位。根據醫院的業務流程及特點設定崗位，對于一些不相容的崗位，各業務崗位安排應相互牽制、相互制約。二是嚴格執行授權制。設置嚴格合理的醫院授權批準制度，既簡化業務手續又起到控制的作用。對于相關業務的處理，醫院工作人員必須按既定程序，取得工作授權，審批通過才可開展。三是監督制約內部控制的執行。將內部控制設計與醫院的方方面面，對內控制度進行整合、協調，避免出現控制盲區；在醫院內部設立審計部等監察組織監督制約內部控制制度的執行，防止制度形同虛設的問題出現。實行不定期的內部控制監督檢查，配合定期組織檢查小組檢查醫療質量達到制約促進作用。
（二）抓牢內部控制的兩條主要脈絡
從內部控制管理的脈絡上看，會計控制和內部管理控制是醫院內部控制的兩條主線。所謂會計控制，即為了有效利用醫院資產，保護醫院資產安全性，保證會計信息的真實性可靠性，從社會效益和經濟效益兩方面促進醫院健康發展而采取的一系列財務控制管理措施。進行有效的會計控制有利于醫院會計工作的正常運行，也有利于提高經營管理水平。會計控制的規劃設計包括總會計師、審計科等組織的設置、崗位責任制的建立、物資采購與全面預算的控制。總會計師一般由具有相應資質、懂得相關財務業務的醫院分管財務的院領導兼任，主要職責是協調醫院行政與財務的關系，協調醫院成本預算和財務支出，減少錯弊的發生。審計科由院領導直接負責，是由各部門各崗位抽調德才兼備的員工建立的獨立內審機構。也可以根據醫院的發展水平和財務狀況適當引入外部審計，提高審計獨立性，防止內部人員聯合舞弊現象的發生。建立職責和事故負責機制，會計人員明確自身職責，并在做好本職工作的同時，相互之間進行監督，彼此制約。全面預算控制即根據醫院當期項目管理目標，對收入、支出、貨幣、固定資產、藥品及庫存物資、工程項目、對外投資等方面的工作內容編制明細的預算或計劃。醫院關于財務方面的各項工作必須經過預算授權，其完成情況與科室經濟利益掛鉤。尤其是醫院藥品和設備的采購，必須進行嚴格的項目預算計劃，保證資源的合理配置和有效利用。明確規定采購項目名稱、內容、金額、執行期等，并對預算的執行全程跟蹤，實現公開、公平、公正的財務操作。
（三）畫全醫院內部控制的完整面
醫院內部控制的完整設計還需要考慮從兩個大方向規劃系統的控制面。一是內控設計要符合醫院的實情性質以及各組織部門和人員結構特點。內部控制制度要適用于各科室、個崗位員工，確保內部控制制度對每個員工都具有約束力；確保每個員工在內部控制中作為主客體存在，積極參與，自我控制，互相監督。二是內控設計要立足全部醫療服務活動和經營管理活動，包括醫療、護理、醫技及其他特殊業務。
三、績效管理體系的建立
績效管理是醫院進行內部控制的重要部分，通過對醫院管理總目標的建立、目標分解、業績評價、績效反饋的一種管理活動。在確保醫療服務提供的公益性的前提下，實施績效管理，進行公平的人才競爭機制，是為了最大程度地發揮醫務人員的積極性，提高工作效率，使醫院人力資源得到合理配置；及時對組織的經營業績和效益進行評價，從而提升醫院管理能力，提高醫院服務質量水平，增強醫院的核心競爭力。要達到以上目標，需要建立起科學有效的績效管理體系，具體實施辦法如下：
（一）建立績效管理組織體系
建立一個專門的績效管理委員會組織，由院長擔任主任，聯合人事、護理、醫保、病案和感控等多部門醫護人員代表為管理人員，管理層下面設有績效數據登記組，專門績效管理組、績效考核評估組。明確各組的職責與權利：績效數據登記組負責提供績效數據的報表；專門的績效管理組負責與績效管理委員會協商、討論，制定績效考核方案，對績效數據結果進行分析統計，形成考核報告并在醫院內部公示；績效考核評估組則負責各科室分管工作的考核指標的制定以及相關考核工作的實施。
（二）健全績效考核指標體系
不同科室具有不同職能，績效考核指標的規定必須要根據政策要求和醫院現實情況以及各個科室的個性特點而定，并將指標納入到日常管理工作中，由各主管部門負責日常考核和管理。為了公平起見，各項硬性指標要統一化科學化，縱向比較診療量、診療費用等差異性績效指標。績效考核指標的規定要全面綜合，各個科室的考核包括財務狀況、內部運作流程、服務對象評價、學習與發展等，財務狀況評估可以反映醫院運行的綜合結果；內部運作流程評估可以反映各科室業務流程和機制的完善度，體現工作質量和效率水平；服務對象評價可以體現工作人員醫療水平、服務水平以及社會責任；學習與發展關系到醫院的可持續發展，對科室的學習與發展進行績效評價可以體現醫院的科研水平與醫療成果。
（三）制定績效管理流程體系
績效管理流程體系包括績效計劃、績效考核和績效反饋三各部分。在醫院高層領導的帶領下，自上而下地推行績效管理。在全院公公示各科室、各崗位在不同階段要完成的任務指標，以及任務完成量及完成效果的考核流程和獎懲辦法，以公平為原則制定客觀的考核目標、可行的管理方案。將年度績效考核指標傳達到各科室。按月、季、年等不同階段進行績效統計。將績效與科室工資、科室獎金、福利津貼等掛鉤，按照績效系數分配醫院資產，刺激醫院職工的積極性，促使員工按置按量完成工作。
四、結語
(一)實行績效工資的原則
在醫院績效管理中，根據各科室工作性質和醫院發展方向，科學的確定分配方式，形成多級階梯式分配結構，從而體現一流人才、一流業績以及一流報酬，并將技術、管理以及責任等要素納入分配因素中，以此更好的確定績效工資。實行綜合目標管理責任制，健全績效考核制度，遵循量效掛鉤、激勵和約束的分配原則，充分調動醫院員工的積極性和創造性，創造出更多的價值。
(二)績效工資核算分配的原則和方法
1、實行年薪制原則醫院可以根據科室年工作量和個人工資級別設立年薪，平時按照實際數進行比例發放，對各項考核成績達標及優秀的人員實行一次性提成獎勵，并根據考核結果對各科室進行調整。
2、績效工資歸集要求醫院可以將醫生作為醫生組的基本核算單位，將護士作為護理單位的基本單位，對兩者分開核算、獨立分配。護理單位必須優先滿足本協作區醫生組收治病人的要求，根據所收治病人的工作量按照醫生和護士各自的標準進行業績統計和核算。
3、考核方式在醫院醫護人員績效工資核算分配中，醫院應根據醫生、護士、行管以及后勤等在同系列的不同崗位上設立質控目標考核指標，逐月進行考核統計。根據質控考核指標，逐級上報，將醫療服務質量與量效直接掛鉤，并將每個月考核結果作為員工績效考核的一部分。
二、績效管理在醫院中的作用
(一)激勵作用
醫院傳統薪資分配局限于反映不同崗位的勞動差別，難以真實體現出不同效率員工在同一崗位上的勞動差別，無法調動醫護人員工作的積極性和熱情。基于績效的薪資分配制度，能將不同個體在崗位上的表現很好的反映出來，有利于醫院合理的考核和評價每一位工作人員，從而使得績效薪資起到正確衡量工作人員實際貢獻的作用。往往績效工資將員工的個人業績、科室業績以及醫院整體業績相結合，進一步培養員工的競爭意識和團結合作精神，提高績效管理的激勵性。
(二)規范作用
醫療質量是醫院的生命線，同時也關系到醫院的生存與發展，綜合反映著醫院的醫療水平、管理水平以及醫德醫風等。因此醫院必須重點提高醫療質量，對醫院及員工績效進行嚴格管理，使醫院績效管理進一步規范醫院醫療行為，從而提高醫療質量和醫護水平，促進醫院和諧、長效的發展。
(三)導向作用
通過醫院績效管理能打造良好的醫院文化，營造一個服務意識強、團結合作的良好工作氛圍，幫助醫院工作人員樹立起正確的價值觀和人生觀，提高醫院核心競爭力，增強醫院凝聚力，使醫護人員感受到醫院的歸屬感，從而激發工作人員工作的積極性和主動性，為患者提供優質的服務，為醫院長遠發展奠定堅實的基礎。
三、績效管理在醫院中的應用
(一)準確設定崗位系數
為更好的實施崗位系數工資制，就必須對醫院各個崗位進行綜合分析和評價，按照不同崗位技術、勞動以及服務的復雜性，責任及工作量的大小，采取因事設崗和能設置二級科室絕不設一級科室的原則，將功能雷同、職能相近的科室進行合并，以確保崗位系數工資制能順利的實施。另外，醫院應引入基本的競爭機制，遵循“優勝劣汰、競爭上崗”的原則，選撥出技術硬、水平高的專業醫護人才，以促進醫院更好更快的發展。
(二)科學的制定績效
工資制醫院需要對所有科室往年的收入、成本、工作數量及質量、效率指標以及群眾滿意度等進行綜合分析和考評，并將考核結果與醫院工作人員的崗位風險、工作責任、實現績效以及醫德醫風直接掛鉤，與保健、行政、后勤等科室拉開距離，同時將相同科室中不同崗位、不同職級的人員拉開距離，從而使績效工資制更加科學合理的制定與實施。
(三)提取足夠的醫院發展
基醫院在激發醫護人員工作積極性和創造性的前提下，應該從大局出發，對醫院成本進行綜合控制與評價，在發放績效工資的同時，抽取一定醫院未來事業的發展基，為醫院長期、健康、和諧發展創造有利條件，并減少國有資產的流失。
(四)建立完善的工作業績
考評制度為進一步規范醫院醫護人員工作行為，激發他們工作的熱情，醫院必須制定一套統一、完善的考評制度，并全面貫徹落實到個人，使考核結果與績效工資直接掛鉤，并將其作為醫療服務質量、工作量完成情況的重要依據。
(五)加大醫療風險賠償
儲備醫院應積極學習和借鑒國內外醫院績效管理的經驗，醫院直接為醫護人員投保，使患者得到應有的、合理的賠償，減輕患者和院方的經濟壓力。同時醫院應加強績效管理，提高醫護人員的醫德醫風和技術服務質量水平，從而盡可能減少差錯和過失。
四、結束語
1.1加強單位組織建設，提升經濟效益夯實基礎人力資源管理的重心應該在事業單位不同的發展階段進行不同的調整，以便滿足事業單位整體戰略需求。在事業單位創新時期，其人力資源的結構應當是任用直線型或者智能型，要擔任敢闖敢做、勇于創新型的人才，推動事業單位的創新競爭；在事業單位的平穩發展期，應當采取的人力資源管理模式為培養專業人才，鼓勵優秀員工的快速發展，使得單位員工形成一個良性的競爭氛圍，促進單位的快速發展。在事業單位成熟時期，采取的人力資源管理模式應當是以保證事業單位事業的穩定以及長遠發展為主。總之，單位的組織建設要能夠促進單位的生產經營管理，崗位的設置要有利于人才的發展。
1.2優化人力資源配置，為提升經濟效益整合資源合理的崗位管理，能夠人盡其用，將人力資源的最大價值充分發揮出來，提高單位的經濟效益，這是人力資源管理的重要內容以及目標。事業單位根據自身的需要，經過招聘、培訓以及考核，給單位的崗位合理進行人才的分配，經過優化整合的各個部門，能夠有效地實現人力資源管理的合理化以及單位經濟效益的最大化。根據不同的崗位，配備不同的用工類型，采取靈活的用工方式，尊重人才流動，通過流動達到人才的優化配置，保持人力資源配置的最佳狀態。充分考慮員工的特點和優勢，工作團隊的整體素質和要求，取長補短，優勢互補，實現合理的結構配置，使資源利用最大化。
1.3完善績效考核機制，為提升經濟效益創造條件績效考核機制的完善，能夠促進單位經濟效益的提升。將員工的勞動薪酬以及培訓發展、職務升降充分結合起來，能夠調動單位員工的勞動積極性，促進事業單位的健康發展。供水單位內部崗位性質和內容區分較大、可比性較差，可先進行全面的工作分析、職位分析，從崗位工作要求、人員背景、責任因素和工作條件四個層面對崗位進行評價，確立不同薪酬等級，制訂出績效評估標準和評估細則，同時根據實際情況提出優化評估方案，依照“由簡到繁、由寬到嚴、由粗到細”的原則，全面推行績效考核制度。
2加強人力資源管理的有效途徑
2.1樹立“以人為本”的理念人力資源管理的基本原則就是樹立以人為本的管理理念，這是現代事業單位提高經濟效益與競爭力的首要條件。以人為本的核心就是將單位員工作為一種重要的資源進行保護、引導與開發，在尊重員工的基礎上，采取適當的措施與手段，將單位員工的最大潛力進行挖掘，從最大限度上提升每個單位員工的能力，將他們的主動性與創造性調動起來，使得他們實現單位預定的目標，從而達到提升單位最佳經濟效益與社會效益的目的。
2.2建立績效考核為導向的激勵機制激勵機制的基礎就是績效考核，對單位員工的正確激勵應當以準確的績效考核為依據。因此，在建立績效考核為導向的激勵機制，應當從以下方面著手：首先要保證績效考核指標制定具有科學合理性，從單位員工的工作業績以及創新精神進行多方面的考核；其次是根據單位崗位的不同制定不同的考核標準，加強績效考核的針對性。如果是對單位貢獻較大的崗位，要加強激勵力度，實現人才開發與單位經濟發展的雙豐收。
2.3建立以教育為主的職工培訓體系教育是最好的將人力資源變化為人才資源的實現方式，對單位員工進行各方面技能的培訓，不但能夠提高單位員工的能力，還能夠使得事業單位在高素質人才的作用下，提升更大的經濟效益，因此教育是具有收益遞增性的。在對單位員工進行教育培訓的時候，要創新教育形式，使得員工的能力能夠與現代經濟發展相適應。還要將單位員工的個人職業規劃與事業單位規劃互相融合，促進事業單位的長遠發展。
2.4做好個體與整體的合理配置合理的人才資源配置就是將每個員工在其崗位上的能力發揮到最大。要想做好個人與單位整體的合理配置，可以從以下兩方面著手進行：首先要根據單位員工自身的能力來對其進行崗位調整，使得人盡其用，能夠讓員工自身的優勢得到發揮；其次要尊重人員流動的規律，職工多年在一個環境內工作，往往缺乏活力與工作激情，不利于發揮創造性和積極性，加強智力流動，會使單位人力資源趨于最佳配置狀態。
3結語
