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“知識”是一種特殊的商品,其價值體現在它已變為經濟要素中的首要資源。相對于物質資源、資本資源和人力資源,知識資源的特點如下:
(一)知識是一種無形資源
從資源性特點看,知識是一種無形資源,與有形資源有本質區別。首先,物質資源是可以用盡的,知識資源則可以生生不息,取之不盡,這是知識資源最本質的特征;其次,物質資源的擴張是有限的,知識資源卻可以無限擴張。隨著時間的推移,物質資源的有限性限制了人們對物質和財富的量的需求,但人們對它們的質的需求卻是無限的,而這種無限性的需求正體現在知識需求的無限性上,只有無限擴張的知識才能滿足人們對質的無限追求;第三,物質資源只能是物理上的換位,知識資源則可以充分共享。
(二)知識是經濟增長的內生要素
從知識在經濟中的作用原理看,知識已成為經濟增長的內生要素。知識資源的以下特點使知識成為經濟增長的內生要素:
一是共享性。知識資源可以共享,允許眾多使用者同時共用同一知識資源,而且共享者越多價值則越大。二是反復應用性。知識資源一旦形成,就具有了再生應用的能力,可以反復使用。三是累積性。知識資源在其傳遞和使用過程中可以累積,知識在人類系統進化和個體發育過程中都是累增的,且具有不可逆轉的特性。四是滲透性。知識資源具有極大的滲透性,一種知識資源可以滲透到許多領域而產生影響,大量知識資源相互滲透使智能呈指數式迅速膨脹,造成“知識裂變”。五是時空相對性。知識資源的空間可以虛擬,無法用感官去度量知識資源在載體中的空間和形狀。另外,知識資源所占空間可以壓縮,所以,同樣的空間所儲存的資源是不同的。知識資源的時效性特征也是很顯著的。有些信息一旦,就會使另一些同類信息毫無價值,而有些信息遲早都不會影響其價值。知識資源時效的長短也是相對的、不確定的。知識資源經常被創新淘汰,在淘汰中積累,在積累的基礎上再創新,所以,知識資源就是創新資源。
(三)知識分為顯性知識和隱性知識
從知識存在的狀態看,知識可分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是可以通過正常的語言方式傳播的知識,是可表達的,有物質存在的,可確知的,已被文本化了的知識。所以,顯性知識是知識管理明示的對象,是知識轉化為企業競爭力的直接動力。隱性知識則是未被文本化或難以被文本化的知識,因而有難以言明和模仿、不易被復制的特點。它包括那些非正式的、難以表達的技能、技巧、經驗和訣竅等,即它不易用語言表達。另外,也包括個人的直覺、靈感、洞察力、價值觀、心智模式等,這些認識方面的隱性知識會深深影響到個體的行為方式。隱性知識屬更深層次的、由個體擁有并控制的知識,是組織進行知識創新和形成核心競爭力的基礎和源泉。
知識管理的內容
知識管理簡單地說,就是對知識進行管理和運用知識進行管理的學問。它是以知識為核心的管理。在實施過程中,是根據知識的特點及知識經濟研究領域的認識階段來進行的。知識經濟認識領域分三步進行:一是知識價值論,核心是強調知識的重要性和知識的價值;二是知識創新論,主要探討知識創新的機制和過程;三是知識轉化論,主要著眼于知識的轉化和知識如何參與分配和共享。其中,知識的價值已在人們中達成了共識,在進入知識經濟時代,知識管理的主要任務就是將知識轉化和共享并在轉化與共享中創新。
(一)促使組織的顯性知識和隱性知識互相轉化
顯性知識和隱性知識的轉化是多方位的,一般包括:
顯性知識向顯性知識的轉化。這個轉化的目的是推動內部的顯性知識交流,以減少信息流的摩擦,降低運行成本,是發揮知識外部性的直接方法。顯性知識間的轉化是知識管理明示的對象,是知識轉化為企業競爭力的直接動力。
隱性知識向顯性知識的轉化。這步轉化的意義在于:由員工的隱性知識轉化為顯性知識后,再通過顯性知識向顯性知識轉化的機制使其創新知識被企業共享,從而建立鼓勵員工的創新行為機制,以激發員工的潛能來達到這步轉化。隱性知識向顯性知識的轉化是知識轉化的核心,是知識生產的最直接和最有效的途徑。
顯性知識向隱性知識的轉化。隱性知識是創新的源泉,而隱性知識本身也需要不斷的積累、更新,如果隱性知識停滯不前,顯性知識也將被定格并很快就會落后。顯性知識向隱性知識的轉化與員工的學習能力和素質密切相關,所以企業應加強員工的素質培訓,建立學習機制來鼓勵員工的自發轉化行為。
隱性知識向隱性知識的轉化。這一過程是知識管理中最高層次也是最難以實現的。因為隱性知識具有隱匿性、不易傳播的特點,如何進行隱性知識間的轉化,其根源在于其知識所有人的知識隱性維度、觀點、情緒及所處的環境氛圍。人類掌握隱性知識的動機、多少及使用是一個潛移默化的過程,是在隱性的維度下潛意識的交互作用中進行的,由此可知:首先,學習是一個主觀的過程,干預的效果有限。其次,個人的所知比所表達的要豐富的多。組織所面臨的重要課題是如何將個人蘊藏的隱性知識向外展現,轉為他人隱性知識的來源,并發揮其乘數作用,去偽存真,創造具有價值的知識。所以,隱性知識間的轉化速率、范圍及深度,取決于一個個體的工作氛圍和激勵機制。
(二)促使知識共享
知識共享是指知識所有者與他人分享自己的知識,是知識從個體擁有向群體擁有的轉變過程。由于知識從本質上來說是可以相互交流與學習的,而且使用的越多就越能創造出新的知識,因此,知識產品就與具有排他性、有限性的物質產品有著天然的區別,但由于先進知識在激烈的市場競爭中能給擁有者帶來豐厚的收益,所以擁有者會極力維持知識的壟斷性。所以,知識是不能自動實現共享的,必須通過鑒別知識范圍和類型,創造一定的途徑才能達到。
1.從知識共享范圍看,有企業內部知識共享和企業外部知識共享。組織的知識管理應先從內部知識共享開始,然后通過企業內部網絡與外部網絡的接口,再向外延伸。對于組織內部知識應在堅持平等性原則和開發性原則的基礎上,暢通知識共享的渠道。如改善與重構組織結構,建立對知識共享的激勵機制,配備必要的計算機網絡硬件設施和必要的規章制度等軟件措施和必要的規章制度等措施來實現。相對組織內部知識共享來說,組織外部知識游離于企業的可控范圍之外,不為組織所左右,但它對組織的經營與運行有很大的影響。組織外部知識共享可根據其外部知識與組織的密切相關程度和外部環境的復雜程度,依次采取經營策略的變化去影響,或是預測知識走勢去主動適應等方式去實現。
2.從知識共享類型分,有顯性知識共享和隱性知識共享。顯性知識共享是伴隨著知識傳播方式的變化而發展的。近年來,磁介質和光電技術的發展,計算機的廣泛使用,不僅使人類知識的存儲和傳播成本大幅度降低,同時也提供了渠道多元化的學習方式,極大地加速了顯性知識的可獲取性和共享性。
隱性知識的共享一般考慮以下因素:一是個體因素。知識獨占能產生壟斷利潤,所以知識擁有者為追求個體價值的實現會阻礙隱性知識的共享。二是組織因素。組織環境與氛圍影響隱性知識的共享。如在傳統的層次機構設置下,員工的思維和工作能力受制度和崗位的約束,員工之間缺乏超制度以外的直接接觸和互動交流,難以推動隱性知識的共享。三是社會文化因素。不同文化背景下,知識共享的途徑與程度是有區別的。如東方人的謹慎、含蓄、內向的性格使得東方人在與人的初步交流時會產生一些障礙,但東方人卻善于使用非正式的方式傳遞信息,這也許是隱性知識共享的一種“隱性”力量。
3.從共享方向來看,知識共享分順向共享、逆向共享和橫向共享。知識的價值以兩種形態存在,一種是無形形態,即知識的認識價值;另一種是它的物質形態,是知識的認識價值通過實踐實現的,即知識的實踐價值。認識價值主要反映知識生成的主觀意識性,它既可能是客觀世界的直接反映,也可能是人們發揮能動性對已有的經驗知識進行加工和再行思考的結果,所以它是一種隱性的潛在價值,當人們在它的影響和指導下自覺不自覺地利用它來改造外面的主觀和客觀世界時,它將變為物質的或精神的實踐價值,實現了知識的價值目的。
這種實現有三條途徑:一是順向實現。即由認識價值到實踐價值的共享。先有少數人或企業的新的認識發展為新技術、新工藝,生產出低成本、高價值的產品供大多數人共享。二是逆向共享。在現有技術和產品基礎上,解剖其“生成”方式、“還原”其結構原理,重新認識它的價值,以便再取得新的突破。三是橫向共享。首先是認識價值的形態的共享。一般說,知識的認識價值在人們之間的相互共享是互動的。因為人性的能動性和創造性的本能,當他遇到新的知識時,經常并不是一成不變地、死板僵化地全盤接受。事實上,當人們收到新的知識信號時,經常受其啟發,會有意識地加以改造和發展成新的認識價值;再則,由于人們思維的差異性,對同一種原理性的認識價值,可以得出不同的結果。所以知識的認識價值在人們之間的橫向共享,往往表現出由小到大的趨勢;另外是實踐價值之間的共享。由于知識的實踐價值能夠使其物質和精神在實踐中體現它的產出效能,這使得知識實踐價值的橫向共享效果更加便捷和有效。
(三)促進組織知識創新
在知識經濟時代,創新成了組織成功的基礎,具有新的特征和要求:
更加開闊的創新思維。創新思維的差異直接導致創新方式及效果的差異。傳統的“內部獨立研制創新”模式受制于研制力量,致使創新效率低下。經濟全球化趨勢及知識共享范圍的擴大,創新必須建立在“開放性”思維的基礎上,即知識創新與其價值轉化必須通過社會性協作過程中互相溝通交流并加以“研制”來實施。
創新方式互動化。隨著知識共享平臺的進一步建立,知識產品的加速發展及社會對知識產品需求的日益增大,個體和組織只靠獨自的創新能力來完成大型的、關鍵的創新項目日見力不從心。所以,創新已不是一個孤立的事件,而是有關社會知識創新、技術知識發明和應用系統的創造相互作用的產物,已具有了一種整體的、協同的、互動的系統特征。
知識流動因子多元化。過去的創新一般集中于投入和產出分析中,大多表現為靜態性和線向性的特點,而新時代創新系統的運作效應依賴于知識流的流動性和聯系性。所以,新時代創新系統是由諸如企業、學校、研究機構等這些創新因子為了一系列共同的經濟和社會目標,建設成相互聯系的機構網絡,在這些因子之間進行著一系列復雜的相互作用過程的活動。
創新機制的轉移。現在的創新機制大多是重點控制和影響企業內部“知識存量”的內容和處所的累積機制,應主要控制和影響內部知識源和外部知識源之間平衡的界面機制。
現階段知識管理的實務
(一)更新企業經營理念
建立共生的觀念。隨著知識經濟的到來,企業或個體開發新知識的相對能力越來越小,局限于企業或個體的知識創新的潛力及研發績效將受到極大的限制,不同的社會與經濟行為主體之間為了共同的利益目標進行知識共享、合作開發,才能達到合作方雙贏、社會共贏的目的。
建立文化吸收理念。據統計,在廣東深圳的不到經營期限中途解散的三資企業中,大約有34%的企業是因為文化沖突解散的,這就充分說明了不同經濟主體合作中文化融合的重要性。知識的轉化與創新是在不同的行為主體之間的互動作用下完成,而這種互動完成必須在其行為主體間的文化融合的狀態下才能完成。在不同文化背景下,任何組織都需要認真對待文化性質與結構的問題,對內應建立組織的文化,對外應容納與借鑒外部文化。通過組織內外部成員間的文化認同推動知識的發展與更新。
建立壟斷與共享結合的理念。知識的組織壟斷有利于本組織競爭優勢的形成,知識共享有利于行業或社會知識水平的提高,進而使本組織受益,所以,組織并不需要限制所有知識的對外傳播,相反,應以共享為主、壟斷和保密為次。首先要做到在不損害本組織利益的前提下,最大限度地與他人共享知識;其次,也應認識到,組織在向社會提供優勢成果的同時,應不斷地向社會吸收知識,進一步增加自身的創新能力。
(二)加強組織間的知識合作
組織間進行知識合作可以產生三種效應:
知識的聚合效應。通過組織間的知識合作,使組織原有的知識系統進行聯合與補充,匯合成為組織之間的知識網絡。這將使得各自知識優勢得到疊加與延伸、強化與鞏固。在未對組織進行專門性優勢知識追加投資的情況下,通過這種知識聚合來實現優勢知識的發展與完善,既可加速知識成果的轉化,又可避免專門知識過度投資的傾向。
知識的重組效應。在知識合作過程中,知識超越了組織的邊界,在組織之間不停地傳遞、交流,為知識突破原有使用的限制或者路徑依賴性創造了條件,形成了知識要素之間的重組。
知識的激活效應。知識合作可以通過互動增加知識激活的機會,形成原有組織所不具備的新知識。來自不同組織的知識合作,可以彼此相互交流與分享、彼此溝通與對話,在這種開放的動態的知識互動中,新知識得以產生。
(三)建立企業間的知識動態聯盟
進入工業經濟后期,“競合”的理念已得到廣泛認可。但是,在知識經濟初見端倪的時代,這種“競合”的關系就進一步發展成另一種更為高級的形式,那就是在組織之間建立動態聯盟。動態聯盟的基點在于:一是實行的是動態聯合,而不是剛性聯合,使組織間的“競”與“合”變得更為兼容,既可保持競爭的活力,又可避免兩敗俱傷的過度競爭;二是動態聯盟構筑在集中各方面優勢的基礎上,因此能做出快速響應市場機遇的決策;三是實現的動態聯盟可以解決如何利用社會現有存量知識,實現知識資源的最優配置。
(四)打造知識生成和價值轉化的組織
建立學習型組織。知識生成最基本的途徑就是學習。這是因為:一是知識有積累性的特性,只有不斷學習,才能掌握更多的知識,也只有在一定的知識基礎上,才能有效地組合、配置并創造知識;二是知識有一個老化的問題。隨著各個領域的知識爆炸,知識的有效期會不斷縮短,因此,組織必須不斷更新、補充、增添和創造更多的知識,才能保持競爭的優勢。
建立知識生產和轉化的機制。包括物質手段基礎與有效的制度機制。完善物質基礎能為組織學習提供一個完好的基礎設施網絡,包括配置因特網設施,建立較完善的知識信息、技術資料等資料庫。利用組織內部以及外部大量可編碼的知識,人們能夠隨時查閱、學習、分析相關資料,在此過程中整合和創造新的知識。
有效的知識管理制度機制指建立有利于組織成員彼此進行合作的創造性方式和激勵組織成員參與知識共享的制度機制。內容包括:一是要建立組織學習的制度,二是要設立知識主管,三是建立激勵機制。
建立完善的精神環境基礎。精神環境基礎是指創造一個借助組織力量來形成一個創造型組織視野的組織文化氛圍。這種組織文化應有利于組織知識創新的作用有:首先,它能展示一個愿景。這個愿景的功能就如雷蒙德•邁而斯所說的那樣:“展示偉大愿景的企業文化,就是力圖準確地定義組織將要探尋的知識流,然后向它們看齊”。同時,這個愿景應是一個共同愿景,力圖把組織的價值觀和個人的價值觀及發展方向統一起來,形成一個共同愿景。其次,它能鼓勵創新。即這種組織文化能鼓勵員工以創新的方式來思考問題,以不同的觀點來處理問題或機會,以便創造出更多的新的機會,得到新的理解或學習。
(五)實施以人為主體的人文管理模式
在知識經濟時代,必須實施以人為主體的人文管理模式。因為知識的載體是人,知識管理實際上就是對知識人的管理。人們掌握多少知識,為了獲取某些知識需要付出多大的投入,他們所掌握的知識有多少能夠轉化等等,都是由掌握知識的人的動機和組織所能提供的動力決定的。人文管理是一種以人為主體的人性化的管理,其基本特征體現為:一是作為個體的人,自尊、自立、自信、自愛、自強;二是作為群體的人,尊重人、理解人、善待人、成熟人、創造人。人文管理的內涵體現了新時代人類的主體性需求,實施人文管理將奠定知識管理的基礎,拓寬知識共享的范圍,為人們的互動學習提供條件,同時,也指明了知識管理的目標趨勢。
參考文獻:
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論文關鍵詞：利巴韋林及康復新液，手足口病療效觀察
手足口病大都為腸道感染引起，Cox Al6型病毒感染多見，近2年來我國以EV71引起流行，此病主要表現為口腔炎及位于手足之皮疹，多見4歲以下小兒，夏季多見。年長兒及成人也可感染，臨床上首先表現為口痛、厭食、及低熱，亦可不發熱[1]。因此對手足口病的治療及并發癥的防治非常重要。本文對410例手足口病的治療經驗作如下總結。
1資料與方法
1．1一般資料 將2008年7月至2010年12月在我院兒科住院的手足口病患兒2060例作為觀察對象，全年均有發病，疫情期病人較多，但農村患兒多見。年齡2-6歲，男性1220例，女性840例，均為普通病例，部分患兒心肌酶有輕至中度增高，但肌紅、肌鈣蛋白及心電圖均未見異常。無肺炎及顱內病變等并發癥。約有1/4患兒伴有發熱，體溫在38-39℃之間，患兒皮疹主要表現在口腔內頰部、舌、軟腭、硬腭、口唇內側、手足心、肘、膝、臀部等部位藥學論文，出現小米粒或綠豆大小、周圍發紅的灰白色小皰疹或紅色丘疹，在口腔內的破潰后成淺潰瘍。皮疹不癢、不痛、不結痂、不結疤。所有病例都有口腔潰瘍疼痛，患兒流涎拒食，但不伴腹瀉。
1．2治療方法與轉歸 一般治療注意休息，特別心率快者，限制活動，必要時臥床休息，加強營養，進食易消化食物。予康復新液含服，爐甘石洗劑中加入利巴韋林外涂皮疹。予利巴韋林抗病毒治療10mg/k g），心肌酶高者予果糖二磷酸鈉營養心肌治療。對發熱伴白細胞增高者選用針對G+菌抗生素治療。療效標準：（1）顯效：用藥24-48小時體溫不現上升（＜38℃），食欲明顯好轉，皮疹不增加，不出現呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志無變化。（2）有效：用藥48-72小時內體溫不再上升（＜38℃），手足口臀部皮疹增多，但不出現呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志等異常變化，全身癥狀稍改善，但食欲仍差中國知網論文數據庫。（3）無效，符合衛生部《醫療機構手足口病診療技術指南》診斷標準的重癥手足口病病例。結果2060例全部有效，其中顯效1708例（5天皮疹消退）。有效352例（7-10天皮疹消退）。
2．討論
引起手足口病（HFMD）的主要為小RNA病毒科、腸道病毒屬的柯薩奇病毒(Coxasckie virus) A組16、4、5、7、9、10 型， B組2、5、13 型；埃可病毒（ECHO viruses）和腸道病毒71型（EV71），其中以EV71及CoxAl6型最為常見[2]。有關資料表明，HFMD的病原體經歷了較大變遷。從世界各國報導來看，七十年代前，主要為CoxA16引起，隨后EV71型逐漸增多。日本HFMD的流行，經病原學研究證實是由CoxA16及其變異株和EV71型交替出現，也可同時出現，但以某個型為主。CoxA16變異株出現，可能人群中抗體陽性率高，在抗體影響下誘導而成的。我國八十年代以CoxA16為主，1989年從成人HFMD病人分離出EV71型。1998～1999年HFMD流行，各地報導均以EV71型為主，臺灣、香港也是如此 。
利巴韋林為一種強的單磷酸次黃嘌呤核苷（IMP）脫氫酶抑制劑藥學論文，抑制IMP，從而阻礙病毒核酸的合成。藥物進入被病毒感染的細胞后迅速磷酸化，其產物作為病毒合成酶的競爭性抑制劑，抑制肌苷單磷酸脫氫酶、流感病毒RNA聚合酶和mRNA鳥苷轉移酶，從而引起細胞內鳥苷三磷酸的減少，損害病毒RNA和蛋白合成，使病毒的復制與傳播受抑。通過2060例手足口病患兒使用利巴韋林及康復新液治療的臨床觀察表明，利巴韋林及康復新液治療手足口病療效顯著，對縮短病程、減少并發癥具有重要作用，毒副作用少，費用低廉，同時減少患兒住院時間，減輕住院費用。
康復新是蠊科昆蟲美洲大蠊的干燥蟲體的乙醇提取物制成的溶液，富含促進細胞增殖和組織生長作用的多元醇類和肽類（含EGF）、粘糖氨酸、粘糖酸等多種成分，它能有效激活潰瘍面的免疫活性細胞（巨噬細胞、多性核白細胞等），快速促進傷面愈合。此細胞又可通過直接吞噬作用和釋放自由基來殺滅微生物，或分泌白細胞介素、干擾素、前列腺素和白三烯等活性物質來調節炎癥和組織再生。巨噬細胞被受調理類作用的酵母多糖刺激時，釋放自由基，這些自由基在細胞內起殺滅微生物的重要作用，故能達到抑菌、抗病毒、修復各類創面的目的[3]。
參考文獻
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[3]許朝暉.康復新液治療手足口病39例療效觀察.國院醫學衛生報，2007，13（07）：64-65
論文摘 要:知識經濟時代，企業運行的外部環境發生了極大變化，相應地對企業管理提出了更高、更多的要求。企業內部要求和外部環境的變化必然促使企業管理的管理理念、經營思路、組織機構、管理制度、管理方式方法等方面的創新。因此，對企業管理創新問題進行研究。為企業增強競爭力、推進企業改革提供理論依據和經驗總結，具有重要的理論價值和實踐意義。
1 引言
管理是企業永恒的主題，創新是企業發展的動力。跨入新世紀，我國企業要在全球化的競爭中取得主動，必須注重學習研究國內外管理的新思維和趨勢。在引進吸收符合先進生產力發展需求適應先進文化發展方向的管理研究成果和實際經驗的時候，一定要結合自身發展需要，有選擇地、靈活地、“權變”地加以應用，不斷提高現代化管理水平，以科學發展觀引領管理創新。
2 樹立適應知識經濟發展要求的科學管理觀念
2.1 管理觀念由追求利潤最大化向追求企業可持續成長轉變
把利潤最大化作為管理的唯一主題、最高宗旨，是造成企業過早夭折的根源。在產品、技術、知識等創新速度日益加快的今天，可持續性成為現代企業面臨的一個比管理效率更為重要的課題。企業是一個人造系統，其內部系統是可以改造的，而生生不息的企業管理創新正是企業實現可持續的重要保證。
可持續成長管理觀認為利潤是企業生存和發展的條件，但不是其生存的目的，要科學合理地追求利潤。堅持這種管理觀，在管理中就會注重整體優化。講求系統管理，實行企業系統整體功能優化，注重依靠核心競爭力，不斷提高市場競爭優勢:注重夯實基礎管理，講求管理精細化，實行管理科學化、程序化、規范化、制度化;注重開拓創新，要求在自我否定中發展自我、超越自我。實現變革與穩定并存;注重以人為本，不斷提高員工素質，充分調動員工的積極性，發揮員工的能動作用;注重以誠信為本，對待企業的利益相關者，要講求質量、服務、信譽過硬等等。
2.2 樹立知識是關鍵生產要素的觀念
知識經濟時代，知識己成為決定企業經濟連續增長、報酬遞增的關鍵性要素，產品中蘊含的知識量(知識產權)成為企業競爭中最有利的武器。企業應改變傳統狹隘的重視有形資產，輕視無形資產的觀念，要強化無形資產意識。樹立知識是關鍵生產要素的觀念。
首先，要重視知識要素的開發。在企業中，應當建立和完善研究與開發機構，以便結合經營進行知識創新和知識應用，推進企業的技術、管理創新。其次，注重無形資產的保護和管理，加大無形資產投入。企業應當建立專門的無形資產管理機構，負責無形資產的創新、設計、引進、應用，并設立知識主管，實施對無形資產的分類、評估、投資以及建立知識檔案，為無形資產投資交易和共享創造依據，不斷拓展無形資產的范圍，要注重對知識產權類和流通領域的無形資產的積累和投資，
2.3 樹立人性化管理的觀念
首先重視人的知識化，大幅度增加人力資本投資。把員工的學習素質提高作為企業經營成功的關鍵要素。其次實現知識共享，運用集體的智慧提高企業應變和創新能力。在信息化、知識化管理中，打破傳統企業在分工上的官僚等級制，重新設計企業的價值流程和結構，重新對不同崗位的員工及領導者進行定位。使具有不同教育和文化背景的企業人積極合作。共同享用企業經營管理中的重要信息，達到更多地交流、更多的一致行為，更多的責任和共同的文化，從而實現企業快速發展。要建立能為知識共享和信息交流提供方便的基礎設施。使企業對內對外都能夠實現快速準確的交流，在產品開發、生產和市場銷售之間進行反饋。
3 提升管理主體的創新能力
創新經濟學的鼻祖熊彼特指出，創新的主體是企業家。企業家是最具有創新能力和影響力的人，他們不墨守陳規，不遵循循環流轉的軌道.卻常常創造性地改變這種軌道。目前我國企業管理創新效率不佳與企業家缺乏不無關系，要推動企業管理創新，必須注重企業家隊伍建設，培育造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的“企業家階層”。
培養具有創新精神的企業家是實現企業管理創新的關鍵。有人指出.企業家活動具有一定程度的公共產品性質。因為其風險由自己承擔，而他們的成功卻往往使全社會受益。因此，國家應該制度化來扶持和鼓勵企業家的創新活動，政府在制度上，應著眼于為企業家提供一個開放、寬松的環境，創造更多的發展機會。
4 建立支持知識運行的企業技術基礎設施
從簡單的知識支持工具到企業信息網絡、通訊設施以及整套的更為復雜的組織軟件和決策支持系統都是必不可少的，數據挖掘和良好的文件管理也很重要。要建立健全公司內外部網絡，使員工方便、快捷地了解全球信息，開闊視野和思路，更好地獲取、運用和創造新知識。
總之，我國企業要在管理上有所創新，應該樹立適應知識經濟發展要求的管理觀念，提升管理主體的創新能力，創建有利于創新的激勵機制，建立學習型組織并營造良好創新環境;建立本土文化，強化知識管理，加快制度創新，我國企業要在新形勢下謀求發展。
參考文獻
關鍵詞：煤炭企業；管理創新；戰略重組
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）13-0077-02
一、管理創新的概念
企業管理創新，是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合以及目標制定等方面的細節管理。企業管理創新主要包括思想與觀念創新、經營戰略創新、組織結構創新、文化創新、管理制度與模式創新、營銷創新、技術創新等，管理創新是決策層創新、執行層創新與操作層創新能力的有機結合。
二、煤炭企業戰略重組后管理現狀分析
一般來說，參與重組企業的規模越大、企業的管理層越多，發生管理沖突的可能性也就越大。參與重組的煤炭企業一般規模較大，而且各自的管理團隊、員工團隊組成都比較復雜并各自代表不同的組織利益，由于重組后的企業內部法人治理結構剛剛建立，尚不能規范運行、內部控制制度和流程不完善、組織結構不清晰使得團隊不能有效地溝通進而不能很好地協作。因此，為重組后的煤炭企業管理帶來了很大挑戰：第一，約束機制方面，由于重組活動，重組企業管理的內在要素復雜化，使得企業在發揮調節、監督和控制等作用的過程中出現很多問題，如：煤炭企業資源的適度使用一直是煤炭企業約束機制控制的主要內容，由于企業重組活動的進行，各煤炭企業之間的約束機制口徑不統一，使得煤炭企業資源的適度使用無法得到有效的監督和控制。第二，在激勵機制方面，由于重組活動，各參與重組的企業激勵機制存在很大差異，如：理想激勵、目標激勵、物質激勵、制度激勵、精神激勵等激勵機制的差異。使煤炭重組企業無法很好的發揮激發、鼓勵、支持、關懷等作用。第三，在流動機制上，企業員工能上能下、能進能出的就業機制等，重組企業無法很好的利用市場發揮流動作用。第四，由于參與重組企業之間存在差異，各個企業的價值存在著較大的差異，價值取向的差異直接導致企業的經營方向和經營效率。由于差異的存在，重組企業很難做到公平公正，企業往往出現兩極分化。由此企業必須注重效率與公平機制，使企業管理活動從價值取向上必須注重經濟效益提高，同時兼顧公平，避免兩極分化。第五，重組企業的最大優勢是規模效應明顯，企業形成規模效應可以有效地使企業降低成本，提高核心競爭力。企業的重組可以使企業在短期內大量集聚資本，此時企業必須完善資本擴張機制，使企業發揮跳躍式發展企業規模。由此就給重組企業的資本擴張機制的建立提出了很高的要求，帶來了很大的挑戰。
三、煤炭企業戰略重組后管理創新的動力與障礙
（一）管理創新的動力
管理與創新是企業持續發展的永恒主題。管理是企業持續發展的基礎，而創新是企業持續發展的不竭動力。管理創新作為管理的職能之一，貫穿于管理活動的整個過程。在知識經濟時代，管理創新是企業生存和發展的活力與源泉。
1.管理創新可以提高企業經濟效益。管理創新可以通過對企業有限資源的整合來提高企業的經濟效益。通過生產組織優化創新，提高企業的目前效益；通過戰略創新，提高企業的長遠效益。因此，管理創新，不但可以提高企業的短期效益，同時能夠提高企業的長遠發展。
2.管理創新可以降低內部交易成本。管理創新可以降低內部交易成本。企業形成和發展的原因之一在于它能在組織管理的協調下，使交易從市場部分地轉移到企業內部，讓資源配置過程通過權威和行政命令來完成，從而避免許多外部交易的不確定性，節省交易費用。
3.管理創新可以推動技術創新。技術創新是一個技術與經濟有機結合的系統過程。技術創新的開展需要有一個誘導機制，其過程也需要監督與協調，這些誘導、監督、協調機制的形成，離不開管理創新的實踐。通過管理創新，形成科學的領導體制和決策程序，從而確定了技術創新的促進與激勵機制。
4.取得競爭優勢。通過管理創新，能夠使企業在產品成本和技術上占有優勢，確保企業在市場競爭中取得勝利，促進企業不斷發展。
（二）管理創新的障礙
1.缺乏明確的經營管理理念。對于煤炭企業，追求利潤最大化和社會效益的雙重目標是其顯著的特點。但是，有些煤炭企業由于沒有明確的經營管理理念，管理者還是習慣于計劃經濟條件下的企業管理方法：重領導政績、輕經濟效益；重粗放式經營、輕集約式經營；企業管理活動局限在狹隘的范圍內，不重視企業長遠的發展戰略。
2.缺乏創新的自主精神。重組后的煤炭企業集團，有很多管理者的思想理念和經營能力跟不上形勢任務的要求，他們沒能做到與時俱進，沒有把科學發展觀的重要思想認真貫徹到領導企業中去，由于領導缺乏創新意識，使整個企業的發展受到制約。
3.基礎工作薄弱。煤炭企業管理的基礎工作――定額、計量、標準化、信息、規章制度、教育、班組建設等是開展管理活動并提高管理效益的基礎，但有很多煤炭企業在管理工作中存在管理不嚴、紀律松弛現象，缺乏高標準、嚴要求的精神和一絲不茍的工作作風 制度形同虛設，違章指揮，違章操作，現場臟、亂、差現象嚴重，生產秩序混亂，安全事故屢屢發生，難以形成合力。
4.重技術創新，輕管理創新。不少煤炭企業存在著重技術創新，輕管理創新現象。片面強調技術創新在生產中的作用 而忽視管理工作的重要地位和作用，使企業缺乏內在的管理激勵機制。
四、煤炭企業戰略重組后管理創新的途徑
1.實施煤炭企業戰略重組后管理理念的創新。企業的發展，經濟形態的轉變，離不開思想的不斷解放和觀念的不斷更新。企業經營和管理環境的變化將直接導致企業所有者、經營者以及企業從業人員的觀念轉變，從而推動企業的不斷創新。重組后的煤炭企業只有不斷更新觀念，圍繞現代經營理念進行創新，通過培訓教育或引入新的管理人才，來開闊國有企業管理者的視野和思路，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎，從而樹立正確的管理理念。
2.加強煤炭企業戰略重組后的組織創新。企業必須隨著外部環境和內部條件的變化而不斷地進行調整和變革，才能不斷地成長、發展和壯大。重組后的煤炭企業，其現有的組織結構已不能滿足日益發展需要和競爭要求，因此，更要通過調整和變革組織結構及管理方式，使其能夠適應外部環境及組織內部條件的變化，從而提高企業的生產經營效益。
3.做好重組后煤炭企業的制度創新。企業的制度創新是提高企業各種管理水平的基礎，是企業管理創新的前提。煤炭企業，作為一個特殊的行業，管理水平相對落后，諸多具體工作制度需要在創新中建立和完善，最關鍵是要建立和完善與現代企業制度和企業發展相適應的企業內部領導體制、管理體制、經營機制等。
4.完善煤炭企業戰略重組后的戰略創新。企業為了謀求長期穩定的發展，必須制定具有獨創性的經營戰略。獨創性是經營戰略的基本特征，也是取得成功的重要保證。通過對國內外優秀企業的分析研究表明，企業的經營戰略不能機械地模仿，只有在適應未來環境變化并掌握企業優勢的基礎上，擺脫傳統觀念的束縛，靈活機動地進行構思，才能創造出適合本企業的獨特戰略。煤炭企業重組后，要保持企業集團的持續健康快速發展，關鍵在于注重戰略創新。
5.加強煤炭企業戰略重組后企業文化創新。企業文化對于企業內部而言是提高企業凝聚力的極其重要的手段，共同的價值觀、共同的信念會使企業成員凝聚成一個整體，齊心合力為實現企業的發展經營目標全力奮斗。重組后的煤炭企業集團為做好企業文化創新，應明確以下幾個思路：一是把“科學技術是第一生產力”的思想融入企業文化建設中，以“科學興企”為核心，真正形成尊重知識、尊重人才的良好企業文化環境氛圍。二是注重企業整體觀念與企業團隊意識的培養。三是創造具有特色的企業文化。在未來的國內外市場競爭日趨激烈的情況下，企業的經營沒有特色，產品沒有特性，文化沒有個性，就不能使企業已擁有的或潛在的廣大客戶感知到它的獨特性，很難立足于國內外市場之林。因此，搞好文化創新，對重組后的煤炭企業集團來說，極其重要。
6.加強煤炭企業戰略重組后技術創新。知識經濟時代，高新技術滲透到商品產、供、銷各個環節，誰率先進行技術創新，擁有先進技術，生產出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費者需要的新產品，誰就會在競爭中立于不敗之地。反之，就會在競爭中處于劣勢，最終按市場的規則被淘汰出局。因此，技術創新是創新中的主要形態，成為決定生產力發展水平的主要因素。重組后的煤炭企業集團，可以充分利用規模和資金優勢，進行技術創新，以保證企業集團持續健康快速發展。
總之，通過管理創新可促進由決策、實施、監督和反饋等職能構成的管理系統，具有整合和進一步優化組合生產要素并提高其效率的功能，可提高企業集團的整體凝聚力，降低內部交易成本，從而推動技術創新、制度創新，最終促進煤炭企業經濟的持續穩定快速增長。
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關鍵詞：管理創新 勞動分工理論 內部循環模式 外部共享模式
理論基礎
（一）勞動分工理論
亞當?斯密于1776年3月在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點，系統分析了勞動分工對于勞動生產率的提升和國民財富增加的積極作用，此后分工論在管理理論的發展過程中起到了極大的推動作用，促成了之后的專業分工、管理職能分工、社會分工等一系列分工理論的形成和完善，為企業如何將自身的能力和資源發揮出最大效用做出了重要貢獻。但無論這一系列的理論如何演化和發展，始終離不開分工的最原始內涵。勞動分工代表了人們社會經濟活動的劃分和獨立化、專門化，簡單來說，勞動分工就是適合的人做適合的事，熟能生巧，減少勞動時間，節省勞動成本，提升勞動效率的活動。
（二）管理創新理論
奧地利政治經濟學家約瑟夫?熊彼特在1912年最初提出了“創新”的理念，而近年來，隨著管理學的不斷發展和管理學理論的不斷補充，“管理創新”的概念逐漸興起，企業開始重視如何在管理過程中最大程度地激發員工的創造性思維，并將之轉化為對企業盈利有利的產品、服務等實質性存在的實體，因此，構建一個充滿活力、思維活躍、創造性較強的企業是每個企業家的愿望。而現代更為a完善的管理創新的概念，則是指企業將新的管理要素個體（如管理技術、管理方式、管理工具、管理模式等）或幾個管理要素的有機組合引入企業管理過程中為企業謀求福利、實現企業目標的活動，這是一個動態的、變化著的過程，而非一次性完成的、階段性的結果。
基于分工優勢理論的企業管理創新模式切入點分析
基于上述的勞動分工理論和管理創新理論，本文將企業管理創新的模式分別從企業內部和企業外部兩個切入點進行了考慮，并將展開詳細論述。
一直以來，企業的管理離不開層級和職權的制約，員工在企業內以構建成熟的管理層級中盡職地扮演自己的角色、完成自身的任務，無論是創業型組織、職能制組織、事業部型組織，還是更為復雜的如M型組織、戰略業務單位組織、矩陣型組織等組織類型，企業的高層和基層所處的工作環境，都是較為被動的管理環境，即層級和職權是督促企業全體上下實現管理的源泉，而企業自覺式管理創新的實現卻需要從這種固有的思維中脫離出來，重新思考企業內部、外部所面臨的環境，在此環境中企業需要面對的問題和需要克服的阻力又有哪些。
如圖1所示，作為社會生產力進步的主要推動主體之一的企業，首先富有存在個體的特征，可以自行推動管理創新的進程，然而，企業也是構成整個社會整體、推動社會運作的一份子，又富有社會成員的特征，它需要與社會接軌，與其他社會成員通力合作、互利多贏。單靠企業的一己之力，推動管理創新是有限的，企業的勞動分工也僅限于企業內部（如圖1中所示生產部門、技術部門等不同部門的劃分），這種分工立足于微觀視角，將視野放置于一個企業的內部，因此最終也只能通過層級和職權來促使企業進行被動的管理創新。如果將視線從企業內部轉移到整個社會體系的運作中，可以看到從宏觀的角度出發，企業也是勞動分工的一個主體，換一個角度而言，它承擔著為社會提供所需物品的職責，但如果單從這個角度出發，企業進行管理創新的分析也只不過是為了與其他部門進行有效配合的被動活動，只有其他的社會成員有所動作或對企業的活動有相應的應對，企業才會進行管理創新的活動。
如上所述，企業要想實現自覺式管理創新的模式，僅憑從內部切入或從外部切入都具有較大的局限性，這就要求企業將內部和外部進行綜合考量。這一結論從分工理論也可以推導出來：管理創新的推動不是局限于單一主體（企業范疇）的本身，進行專業化分工，需要從影響企業管理創新的所有社會活動集合體的角度加以考慮，對各個活動個體與其適當參與的活動進行有機匹配，實現活動―主體的成功配對；隨后，協同作用的效果便會逐步顯現出來，因為各個主體并不是分離而孤立的，主體活動之間的耦合、振蕩作用將專業化分工的成果進行合理的組合，最終通過企業內部和企業外部的共同作用，無限放大個體效應的力量，發揮各自主體分工的優勢，引導企業實現自覺式管理創新模式的轉變。但對于企業內部和企業外部管理創新模式的構建，筆者也分別進行了進一步的思考和論述。
企業內部管理創新循環模式構建
如圖2所示，企業內部的所有員工和部門可以抽象為由內部供應商、內部生產商、內部消費者組成一個小的產業鏈，這樣的劃分方式決定了每個產業鏈上游同時也肩負著下游的角色，換言之，某個環節的生產進行之前，從上一個環節所取得的“產品或服務”決定了這個環節的相關部門和人員是內部消費者，因為他們只有從上一個環節進行購買才可能進行本環節的順利生產過程；在本環節的生產過程中，相關部門和人員又是內部生產商的角色，他們將所得的“原材料”（即上一環節所得產品、服務）繼續進行加工，完成自身的工作之后再將加工品提供給下一個環節相關的部門和人員，此時本環節的部門和人員扮演了內部供應商的角色。這個過程在企業內部循環往復，持續進行，每個相關部門和人員都同時扮演著消費者、生產商、供應商的三重角色，并且這個過程環環相扣，每個環節中的部門和人員只有圓滿完成自己的本職工作，完成自己的分工，與上、下環節做到有序銜接，企業內部才能進行有序生產，最終提供企業外部所需的產品和服務。
圖2的內部循環鏈條也揭示了企業內部管理創新循環模式的內涵：
一是內部三重角色間專業分工、相互牽制。企業內部同一個部門和人員扮演的三重角色，在專業分工的基礎上，相互配合、共同合作，有序推進企業生產。然而，這個合作的過程也是一個相互牽制、相互監督的過程，每個下游環節的采購者、使用者也是上游環節的監督者，上游環節分工任務完成的質量需要由下游環節進一步驗證，這也證明了企業內部的專業化分工并非分離的，分工之后的工作完成狀況不依賴于某個部門或某個跟人對于自身工作狀況的評價，而是由下游環節使用的客觀狀況對其作出評價。如此循環往復，每個部門、每個個人都有自己對應的檢驗官，無形之中企業內部的生產效率得到了提升，產品、服務的質量也得到了較高的保證，使得內部管理卓有成效，內部管理創新活動也得以體現其價值。
二是內部三重角色間需求牽引效果。內部三重角色間需求的牽引效果首先體現在如圖2所示的箭頭方向上，內部消費者的需求牽引著內部供應商供應產品和服務，內部供應商又牽引著內部生產商供應產品和服務，但內部生產商和內部消費者之間的牽引作用有限，因此圖2中用虛線予以表示。這種模式不同于傳統模式中“企業內部上游提供什么，下游采用什么”的觀念，而是立足于企業內部的小市場，套用企業所存在的宏觀市場中所用的角色分類，有意識地培養和樹立“下游需要什么，上游供應什么”的顧客導向思維，這與企業供應思維是逆向關系，這種需求牽引效果最終產生的產品和服務，更為符合市場的需求和企業外部消費者的需求，從另一個方面體現了基于分工優勢理論所進行的內部管理創新活動的價值。
企業外部管理創新共享模式構建
企業外部管理創新的模式比之企業內部管理創新的循環模式，有類似之處，但也有諸多不同，因為企業的外部環境更為復雜多變，不可控因素增加，企業只能通過管理進行預防而無法進行控制。外部和內部的管理創新模式相比，二者都存在一種路徑，但內部的路徑是“生產商―供應商―消費者―生產商……”這種角色變換式的循環路徑，而外部的路徑則是“供應商―生產商―消費者”這種功能性角色的單向傳遞路徑，除此之外，企業外部環境還增加了社會公眾、政府、高校等角色，衍生出了更多的角色功能，使得企業的外部管理創新模式必須基于一種共享的基礎進行構建，如圖3所示。
在圖3中，與企業在外部進行管理創新相關性較大的兩類主體―其一為政府（主要為監管者），其二為高校（主要為理論創新的推動者），政府占據主導地位，綜合運用經濟手段和行政手段推動了高校理論與技術優勢的發揮。但政府、高校、企業在企業管理創新進程的促進方面，有必要將“一對一”模式延展為“多對多”的模式進行探索，激發企業自身對于創造意識的培養、對于創新模式的構建，而不是由政府刺激企業，企業再從高校直接采取“拿來主義”，因此，企業的外部管理創新活動必須將政府、高校、企業三者間的協作關系延伸至更廣的范疇，提高分工效率。
在現實中，要實現政府、高校、企業三者的共享關系，互聯網這個媒介平臺必不可少，進而使得企業外部管理創新的共享模式也具有了如下內涵：
一是企業外部環境相關主體實現縱向信息溝通。政府、高校、企業管理創新共享模式的構建，首先基于這三者的分工明確，實現了縱向的信息溝通，即企業在市場中的活動為政府決策、監管提供了合理的依據，政府可以依此制定出于國家發展、企業發展更為有利的方針政策；政府的方針政策帶動了高校的研究活動，高校可以在政策的引導下對企業的活動進行深入研究，幫助企業發現新的問題、提出合理的解決方案。逆向來看，企業的需求為高校的研究指明了方向，并提供了實際案例，促進了高校的科研發展。這樣一來，這三者之間呈現出了縱向信息溝通后的互惠互利狀態。
二是企業外部環境相關主體實現橫向信息溝通。伴隨著產業的發展、競爭對手的成長，企業與企業之間也呈現出了“百花齊放”之態，企業虛擬集群的形成，將企業的整體優勢資源進行了整合，企業之間相互競爭、相互激勵，促進創新，經驗曲線、學習曲線的效應逐漸擴大，區域內的企業管理創新發展也因此有了更上一層樓的趨勢。與此同時，還有區域外的企業不斷加入，時刻提醒著現有的企業要保持和維護自己的管理創新意識，提升企業實力。而從政府政策性優勢向企業集群競爭力優勢的轉變過程意味著企業管理創新從引導模式向自覺模式的順利過渡，企業自覺管理創新模式的最終形成就可以驗證管理創新推動模式的成功構建與目標的達成。
由此可見，企業外部管理創新共享模式的構建更為復雜，面對的環境也趨向于動態的環境，企業需要不斷進步，維持自身的競爭優勢。
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隨著質量管理理念和方法的不斷成熟和完善，目前質量管理發展已進入綜合質量管理的新階段。“零缺陷”作為綜合質量管理的重要組成部分，在我國正不斷被接受和發展，越來越多的企業開始以它為核心開展質量管理和企業文化建設。文章對“零缺陷”應用實踐進行研究，分析它對企業原有管理方式的影響，探索“零缺陷”管理優化的方法。
關鍵詞：
零缺陷；質量管理；綜合質量管理；企業文化建設；企業管理
“零缺陷”即為“無缺點”，即用正確的方法做事，讓事情完全符合要求。“零缺陷”管理就是幫助企業建立“第一次就把事情做對”的質量經營系統，把有用的和可信賴的作為從事工作的出發點和落腳點，達到事半功倍、消除浪費的效果，從而不斷提升企業的運行效率和經濟效益，并在推行過程中形成企業文化。
1“零缺陷”質量管理在企業應用現狀
“零缺陷”管理要求企業把人看成組織的主體，把人的態度放在比技術更重要的立場來思考，并且堅信隨著人素質的提升一定能夠提前預防缺陷和主動改進缺陷。利用個人的主觀能動性，制定方案，管理企業，使生產與管理的各人員實現業務的優化，提高管理水平與質量。要求管理者關注顧客、員工和供應商的需求，從最初工作的開始，直到所有工作結束，始終堅持“第一次就把事情做對”的原則，形成預防系統，不依賴事后檢測發現問題。國內很多企業運用“零缺陷”管理方法時，都會遇到一定的阻力，出現或多或少的問題。
1.1文化觀念存在差異
“零缺陷”管理堅信“零容忍”，1%的失誤會帶來100%的失敗，它要求各項工作必須完全符合標準要求，不允許出現“差不多就行”，但受我國傳統文化影響，企業在長期發展過程中，已形成特定的企業文化，行為模式上大多用固定的思維方式思考，講究“中庸”，靈活應對，認為“差不多”即可。兩種管理方式的文化理念互為沖突，導致“零缺陷”在國內企業管理中應用效果不佳，需要營造“零缺陷”氛圍，采取逐步滲透方式推行。
1.2缺少充分的認識與理解
缺少充分的認識與理解體現在不同方面，比如企業的急功近利、項目管理、應付差事、安于現狀等。首先，“零缺陷”管理認為質量是預防出來的，要求全過程受控，每個環節和層級都必須建立管理規則并落實到位，確保最后的生產結果，做到一次成型。有些企業雖然把大量精力放在生產管理上，但總是只看到短期效益，忽視制度和標準的長期作用，導致管理帶來的收益較少，最終放棄“零缺陷”的管理方式；其次，“零缺陷”管理單靠一個人或一個部門是無法完成的，需要整個組織共同協作。但一部分企業更加習慣于把“零缺陷”管理作為一個項目，用項目管理的方式推行，明確劃分給某一個部門，造成負責這項工作的部門精力不足，推行進展緩慢，不利于管理方案的落實；再次，還有一些企業認為“零缺陷”管理只是一時的改革，改革結束后，管理方法可以不再使用，讓其在企業中的推行只是一時之風，變成形式；最后，大部分企業已經習慣了現有的管理方法，難以接受新理論，常以資源不足為由，不再堅持“零缺陷”管理方法。而“零缺陷”需要企業使用最好的資源，調動每一位員工參與，使其成為組織核心價值觀，才能落地生根，行之有效。
1.3執行出現失誤
“零缺陷”管理的應用要求每項工作必須按規程或標準進行，不出現任何瑕疵，所以有些企業執行中一旦發現上一個環節出現失誤，就要停止后續工作，組織討論，這無疑降低了效率，增加了執行的阻礙。實際上，“零缺陷”管理要求每個部分都必須有對誤差的事先防范和事中修正措施，保證差錯不延續，而且能夠提前消除。
2“零缺陷”質量管理在企業推行中優化與實踐
推行“零缺陷”管理要與企業文化建設結合，改變原有的管理方式與流程，創新管理制度，轉變員工的質量觀念，建立績效考核機制。
2.1構建“零缺陷”文化
企業文化的核心就是質量文化。“零缺陷”文化就是以“零缺陷”理念作為指導思想，吸取和采納國內外先進質量管理理論和方法，突出組織自身特點，堅持“以人為本、預防為主”的宗旨，構建質量文化。在推行中采用“外化于行、固化于制、內化于心、物化于境”的方法逐步深入，以企業文化為基礎，改變價值觀，用“零缺陷”的管理理念，創新管理方式，保證生產質量，從而提高管理水平，一次性滿足客戶需求。同時也要讓組織變成一個整體，建立員工、企業、供應商與顧客的循環系統，生產出綠色的優質產品，為客戶提供優質服務，提高服務質量。此外，還要建立工序間的運行機制，通過確保上一道工序的質量，讓下一道工序順利進行，用下一道工序檢驗上一道工序，讓企業內的每位員工都把質量管理作為自己的責任，養成良好的工作習慣，最終使“零缺陷”思想深入人心，形成文化。
2.2創新管理方式與流程
“零缺陷”的有效推行離不開管理創新，需要企業結合自身情況，優化管理流程，提高運行效率，實現“四全管理”，即全面質量、全過程、全員參與、全面綜合運用各種有效的現代管理方法和工具。通過管理創新，讓產品事后檢驗變成生產過程中的質量監管，從保證數量轉變為確保質量，讓顧客成為企業生產的主導，強化每位員工的質量責任意識，提升企業質量管理的整體水平。
2.3創新管理制度
“零缺陷”的落地離不開制度保障。管理制度的創新，讓企業文化與制度相融合，不僅可以豐富管理體制的內容，也可以提高基礎管理的水平。努力形成一套齊全、完整、有效的制度體系，并能夠在實際工作中得到有效運用和驗證，同時建立制度自身的制定和完善機制，能夠讓企業不再是質量管理，而是質量經營。同時，運用信息技術讓管理向信息化轉變，保證企業的管理有據可依，豐富文化的內涵，讓制度與管理相統一。
2.4轉變員工的質量觀念
通過“零缺陷”的推行，讓員工對質量管理有新的認識，形成新的觀念。只有改變員工的心智與價值觀，樹立楷模與角色典范，才能使“零缺陷”內化于心，成為企業文化的一部分，在企業內部營造出和諧文化氛圍。可以采用聘請專家，到企業進行演講的方式，使員工掌握或基本掌握“零缺陷”理念，并能夠在工作實踐中靈活運用。同時，在推行中挖掘優秀質量管理人才，為建立企業的質量管理隊伍，打下人才基礎。
2.5建立績效考核機制
建立良好的績效考核機制，可以提高員工參與“零缺陷”的積極性，有利于產生執行動力。以質量標準為基礎建立的考核制度，使企業從原材料采購到最終產品的形成，都處于實時監管狀態，讓質量與薪酬聯動，有助于良好工作習慣的養成。在考核機制的持續有效運行下，會產生強烈的“零缺陷”文化氛圍，置身其中，別無選擇，達到“物化于境”的目的。
3“零缺陷”質量管理推行應用的要點
小質量靠技術，大質量靠文化。“零缺陷”的推行與應用，不是一蹴而就，而是一個循序漸進的過程，找準目標，從多個選項中找到合適的內容，進行識別，消除文化間的差異與思想上的誤解，即“零缺陷”管理的應用，需要改變企業管理者和員工的心態。人們的思想經常會隨著周圍環境的變化而變化，出現懈怠、放松，隨之出現失誤。所以必須堅定信念，持之以恒，始終堅持“第一次就把事情做對”的原則，才能真正落實“零缺陷”管理。同時還要堅持“四種觀點”，即預防、改進、管理因素為主，不排斥嚴格質量檢驗，防檢結合、綜合治理的觀點；一切用事實和數據說話的觀點；下道工序是用戶，過程控制一次成功的觀點；用最經濟的方法為用戶提供滿意的產品和服務的觀點。充分利用各類質量管理方法和工具，探索適合自身發展的“零缺陷”推行思路。
4結語
文章介紹了“零缺陷”質量管理的重點內容，分析了它在企業應用的現狀，結合存在的主要問題探索優化與推行的方法。提出實踐“零缺陷”管理要與企業文化建設緊密結合，堅持“以人為本”原則，采用“外化于行、固化于制、內化于心、物化于境”的方法逐步深入的觀點。通過努力營造“零缺陷”文化氛圍，持續改進、優化管理方式，可以更好地提高整體管理水平與效率，不斷增強企業的核心競爭力。
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摘要：21世紀，市場的競爭要求企業能夠快速創造新產品和快速響應市場需求，啤酒企業也不例外。
目前，啤酒企業間兼并、重組和聯合仍將持續一段時間。在這個過程中，引入新的管理概念和現代化管理手段是提高企業管理水平和市場競爭力的關鍵。企業資源計劃（ERP）是信息時代的現代企業向國際化發展的一種全新的管理模式，是改造傳統企業提高市場競爭能力行之有效的管理思想和方法。
一、ERP與管理概念的創新
1.1ERP管理系統的內涵
ERP的核心管理思想是供需鏈管理，ERP面向市場、面向經營、面向銷售，強調了供應商、制造商和分銷商之間新的伙伴關系，ERP強調企業流程與工作流，支持企業過程重組，通過工作流實現對企業資金流、物流和信息流的集成；ERP強調對企業人員的分工和整合。通過強化培訓，優化企業中人與流程、崗位的對應關系，建立“扁平化”高級管理模式。ERP吸收了多種先進的生產概念，在生產制造中支持制造資源計劃（MRPII）、準時生產（JIT）、精益生產（LP）、敏捷制造（AM）和業務流程重組（BPR）的混合生產管理模式；ERP利用計算機技術和網絡技術，支持企業生產經營過程的集成，可對供需鏈上的所有環節進行有效的管理，它是以顧客驅動的、基于時間的面向整個供需鏈管理的企業資源計劃。
1.2利用ERP進行系統管理創新
1.2.1營銷戰略的變革
ERP把客戶需求、供應上的資源和企業的生產活動集成在一起，形成了一個完整的企業供需鏈，并對供需鏈上的所有環節進行有效的管理。供需鏈管理是以市場需求為導向，以客戶需求為中心，以核心企業為龍頭，以提高市場占有率、提高客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以協同商務、協同競爭和雙贏原則為運作模式，通過企業現代化管理方法和手段，實現對信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有效規劃與控制，從而把客戶、分銷商、供應商和制造商連成一個完整的網絡結構，形成了一個極有競爭力的戰略聯盟。
1.2.2管理概念的變革
企業要保持和擴大市場份額，必須有相對穩定的銷售渠道和客戶，相對穩定的原材料供應商。企業同其銷售、客戶和供應商的關系，已不再是簡單的業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這是現代管理理念的重大轉變，也是精良生產（LP）的核心思想。為了開拓市場，光有穩定的供需鏈還是不夠的，一方面企業可以通過整合、兼并和重組擴大供需鏈的范圍，另一方面亦可由特定的供應和銷售渠道組成短期或一次性的供需鏈，形成“動態聯盟”，在一段時間內，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“敏捷制造”的理念，用最短的時間開拓新市場或將產品打入市場。為此，企業的管理理念應從一個企業對另一個企業的競爭，轉變為企業的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。
1.2.3企業流程與組織機構的變革
為了提高企業供需鏈管理競爭優勢，必須系統地考慮整個供需鏈的業務流程和組織機構，進行業務流程重組（BPR），重構面向流程管理的“扁平化”的組織模式。
每個企業的生產經營活動都是由一系列工作過程組成的，這就是企業的業務流程，也稱之為工作流。企業的業務流程是一個把輸入要素換為輸出要素的過程。企業的輸人要素有企業的人員素質狀況；企業的生產資料，能源與設備狀況；企業的固定與流動資金情況；以及企業的技術資料，產品數據，市場信息，生產決策等狀況。企業輸出要素有產品的品牌、數量質量和技術資料等狀況；企業的盈利，員工的薪酬、納稅等狀況；生產資料與生產設備的積累狀況等。企業的輸入輸出過程實質上是企業的物流、資金流和信息流合理流動的過程。按照系統的觀點分析和處理生產經營活動的物質流、資金流和信息流是企業管理創新論文的關鍵。企業業務流程的重組一方面保證了供需鏈各環節，各合作伙伴之間的信息暢通和高效率工作；另一方面是為了適應從傳統的職能管理向流程管理的轉變。必須打破職能分割，按企業流程改造企業的管理模式，減少管理的層次，建立“扁平化”的組織結構，將決策點定位在業務流程的執行的地方，這不僅降低了管理成本，更重要的是提高了組織的運轉效率和對市場的反應速度。
1.2.4事務處理方式的變革
ERP子系統支持聯機分析處理，售后服務及質量反饋，提供了對質量控制、適應變化、客戶滿意、績效指標等關鍵反饋的實時分析能力，強調企業的事前控制能力。支持多企業、多地區、多國家的協同與合作。
ERP系統將財務計劃功能和價值控制功能集成到供需鏈上，使財務管理有事后核算提升為事前規劃和控制。ERP系統強調了人力資源在企業生產經營活動中的作用，人員責任與崗位職責掛鉤，人員成本與產品成本掛鉤，重新定義績效內容（如單位產品成本、銷售毛利等），工作業績考核重結果而不重環境。
二、ERP與企業管理模式重組
企業與企業之間的競爭，實際是一個企業的供需鏈與另一個企業供需鏈之間的競爭，ERP的核心思想就是基于供需鏈的敏捷制造理念。而敏捷制造的主要實現模式就是基于產品驅動的企業動態聯盟。啤酒企業要在激烈的國內、國際市場競爭中生存和發展，就必須通過并購與重組等方式，形成集團公司，形成規模效應。但重組以后的企業是否會成功，關鍵在于要在整個集團公司范圍內進行企業流程重組，重新設計其組織管理模式，要求企業從傳統的面向職能的管理轉向面向流程的管理。即建立“扁平化”的組織模式，對異地的聯盟企業，集團公司要通過網絡技術，對穩定的和動態的生產合作伙伴和供銷合作伙伴實行有效的“整合集中化”管理；構筑統一的網絡平臺，實現對物流、資金流和信息流的有效控制，在供需鏈的所有環節上，包括定單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護，財務管理、人事管理、設備管理、庫存管理和配方管理等進行有效的管理。
2.1面向供需鏈的企業工作流程再造
企業流程重組是企業管理模式和運作機制的重大變革，是成功實施ERP提高企業競爭力的關鍵所在。通過對企業業務流程的根本性再思考和徹底性再設計，使企業在T、Q、c、S等四方面的業績獲得巨大的改善，對于并購重組的哈啤集團公司來說，對異地分布企業進行業務流程的集中協調與再造，必然是集團公司協同工作，提高企業競爭能力的關鍵所在。
幾年來，結合ERP實施哈啤對企業的全部流萬方數據程進行了重組和規范化，提高了管理水平，從企業流程重組中上水平、上效益。
2.2面向流程管理的組織機構重組
企業流程重組要求企業實現從傳統的面向職能的管理轉向面向流程的管理，以達到對企業環境、市場需求變化快速響應的目的。組織機構的重組應該在工作流程優化的基礎上，本著靈活、高效的原則，建立“扁平化”的新型組織。
扁平化組織具有流程管理的特點，首先設計集團公司的若干流程。如生產流程、采購流程、營銷流程、財務與人事協同管理流程等。確定流程的崗位與職責，各流程為動態的組織單位，直接對集團總部的最高管理層負責。這種管理模式將各項工作的決策點定位在業務流程執行的地方，消除制約管理效率的所謂中間層，提高了組織的運轉效率和對市場的反應速度。對于擁有特征相同分企業的哈啤集團公司來說，整合集中化是一種有效的管理模式。
其主要特點是集團實行統一的采購管理、營銷管理、財務與人事管理。各企業以生產管理為主；其他主要管理職能集中在總部進行，借助于計算機網絡技術，實現對分散業務活動的監督與管理，并適時做出統一的決策。
2.3面向國內外市場競爭的企業聯盟集團
企業聯盟集團是敏捷制造理念的一種主要實現模式，它以具有共同利益的產品開發、制造、經營銷售為凝聚核心，通過計算機網絡技術和信息技術，把供應產品開發與制造商、銷售商、服務商和客戶的各個環節有機的集成起來HJ，形成以盟主企業為核心，以穩定的盟員企業為主，動態的盟員為輔的供、產、銷一條龍集團，一個極具有競爭力的以供需鏈為封閉環的協同工作的戰略聯盟。其中集團公司的核心企業是盟主企業，掌握啤酒開發與制造的核心技術，它具備面向市場的核心競爭力。以盟主企業為主的集團公司有責任控制與調度相關的供應鏈，制造鏈和分銷鏈。盟員企業則以其優勢的運營領域參加聯盟集團的工作，分別在供需鏈相關環節的工作中發揮作用，組成以這些基本功能單元為節點的“扁平式”組織結構。
三、結論
在實施ERP的過程中，哈啤集團對企業生產管理、質量管理、環境管理和人力資源管理進行了整合與規范化，基于工作流技術，全方位地設計各項管理工作的業務流程，通過企業業務流程重組和信息化，創造了企業文化的良好氛圍，提高了管理水平和管理效率。
參考文獻：
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關鍵詞:煤炭企業;精細化管理;模式
中圖分類號:F203文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)18-0032-01
1 構建精細化管理體系的背景
大統礦業公司的前身是兗州楊莊煤礦,1978年建井,設計井型為21萬噸,開采年限已達31年。井深巷遠,生產環節復雜。作為一次性資源生產企業,用科學發展觀瞻望企業前景,要實現持續發展,“讓百年基業長青”,必須堅持“做精做強”的發展戰略。“做企業,根本上是做管理”,“做精”,首先要從管理上做精。
(1)構建精細化管理體系是克服傳統管理弊端,提升現有管理水平的必由之路。由于老礦井長期的傳統管理模式中粗放型、經驗型管理仍十分普遍,最為普遍地表現為“責任不清、標準不詳、機制不暢、制度不健全、流程不規范、考核不精細”以及管理體系不科學、不嚴密、不閉合而造成的管理效率不高,推諉扯皮、工作質量低下等傾向性問題;嚴重影響著企業整體管理水平,制約著人們積極性發揮,成為企業發展的障礙。而精細管理體系能夠對企業管理的每個環節提出時間、數量、質量等方面的規范和要求,并做到有機銜接,成為改變企業粗放管理所致的標準不細、管理不嚴等問題,提升管理水平的有效途徑。
(2)構建精細化管理體系是適應煤炭企業生產特殊性,強化安全管理的客觀需要。近年來,公司不斷完善安全管理制度,改進技術裝備等綜合管理措施,安全管理工作不斷得到加強。但是,由于原有的管理體系依然沿著傳統的經驗管理方式,缺乏對安全決策、安全操作管理過程的精細控制,致使安全管理隱患問題不能根除。為此,我們從構建精細管理體系入手,強化細節管理,提高全過程控制水平,使安全生產過程中的每一個環節、每一道工序處于受控狀態,努力把安全隱患消滅在萌芽,確保企業安全生產。
(3)構建精細化管理體系是促進企業持續發展的內在要求。促進企業持續發展是企業永恒的追求。近年來,作為資源性企業,隨著煤炭存量的逐漸減少,企業的產量很難再提高。如果不走內涵式的發展道路,企業是無法實現持續發展的。走內涵式發展道路就必須要強化企業內部管理這個內動力,也就是創新一套完整的適合本企業特點的管理體系,實現由經驗管理向科學管理的轉變,解決企業管理中存在的問題,向精細管理要效益。
2 精細化管理體系的基本內涵和主要做法
2.1 精細化管理體系的內函
精細管理體系的基本內涵是:以制定具體明確的崗位工作標準,建立健全內部責任制,進而形成精細化的崗位標準為手段,以量化細化管理目標為標志,以企業高層決策科學化和中層管理實施科學化為基礎,著眼于企業工作現場管理操作的每一人、每一天、每件事、每一處的工作狀態和工作績效,明確每一個崗位的工作職責和統一的評價標準,形成有效的激勵機制,發揮各級管理主體的能動性,做到事前謀劃決策、事中管理控制、事后核算分析,實現科學化決策,實現各個工作層面的管理精細化,實現全員、全過程、全要素規范嚴格的管理與控制。
確定了“八個堅持”指導原則:堅持以現代管理理論為指導;堅持從企業實際出發,循序漸進,逐步完善推進;堅持統籌考慮,管理閉合;堅持以崗位考核標準的落實為核心;堅持可操作性第一;堅持充分利用國有煤炭企業現行管理基礎,在原有制度基礎上理順、完善、規范;堅持解決本企業管理中與科學管理不相適應的突出問題;堅持以提高企業管理水平和企業經濟效益為根本目的。
確定了八個方面的內容:公司層、基層區科和機關部門決策機構、決策內容、決策機制和決策制度的確立、分解、整合與配套;基層區科、機關中層管理實施業務流程的理順;車間班隊現場管理與操作崗位考核標準的制定;制度體系的健全;考核評價機制的建立;激勵機制的建立;基本運作程式的設立;運作保證體系的建立。
2.2 規范企業高中層決策科學化管理流程
(1)精細制定崗位考核標準。在制定崗位標準中,要求堅持“十化”原則。即全面覆蓋的原則;標準量化的原則;結果數字化的原則;按崗位流程細化的原則;規范條文整合的原則;特殊標準動態化的原則;層次精細附件化的原則;先進性的原則;人本化的原則;可操作、可考核化的原則。制定崗位標準遵循六個程序。一是梳理工作崗位,確定崗位標準數量;二是理順崗位工作流程;三是確定參與制定崗位標準人員;四是以崗位為核心,整合原有與崗位有關的文件規定;五是確定崗位考核標準的基本內容;六是對確認的崗位標準內容進行可操作化處理。包括進一步量化處理、無法量化的做定性直觀描述處理,無法量化又無法定性描述的標準作現場指認處理。
(2)規范落實崗位考核標準操作程式。具體內容包括 “六個支撐要件”、 “四個考核載體”。六個支撐要件具體是:①班前講評。這是進行現場當班工作的重要開端。②現場巡查。即“走動式管理”,主要運用于現場管理者。③日清日結。即自上而下,層次考核,對每個人、每一班的生產工作績效對照精細化標準進行考評,當日做出結算。④考核公開。當日及每月累計要公開員工勞動績效、收入、分配方案和考評辦法、安全生產指標及“三工”考核的結果。⑤管理懇談。至少每季定期組織一次班組員工代表和管理人員就管理中存在的問題進行懇談,雙向互動,集思廣益,不斷改進管理方法。⑥周期評議。每月一次。評議內容主要依據管技人員現場巡查標準和管理績效、工作作風等,組織員工代表進行民主打分。四個考核載體具體為:崗位員工績效考核臺帳。用于記錄員工績效評價結果和排序情況;崗位員工績效考核區隊公開欄。用于公開當日及月累計員工勞動績效考核結果;管理人員現場走動巡查記錄本。包括巡查人員姓名、職責、發現和解決問題情況記錄,員工回答、領導簽閱等欄目;企業內部局域網上考核公開網,加大透明力度和便于員工查閱。
3 企業精細化管理體系實施的效果
(1)管理體系形成了企業管理的整體閉合。從公司高層決策科學化管理、到機關部門基層單位決策科學化管理;從公司重點業務流程到基層區科間的關系流程,延伸到操作現場的管理流程;從管理人員崗位標準化到現場操作員工崗位標準化,形成了縱向鏈接貫通、橫向融合導入的“高層決策、中層管理、現場操作”的層次管理體系,達到了政令暢通、層層制約、相互關聯、環環緊扣的閉合管理格局,公司綜合管理能力大大增強。
(2)明晰決策流程,提升了企業科學決策能力。科學決策把每一個決策主體的決策事項、程序、制度等都進行了細化、具體化、文字化,改變了過去決策無明確制度可循或有制度但原則空泛的狀況。誰是決策主體誰負責,有效地避免了過去“集體決策”或口頭決策造成的“決策失誤無人負責”的弊端。提高了決策主體的責任意識,減少了決策過程中“推諉、扯皮”,不必要的請示等,大大提高了決策效率、決策質量。2004年以來,公司高層決策機構共決策886項,無一失誤。
(3)推進行為養成,優化了各級管理質量。落實崗位標準,規范管理流程,整體閉合管理,大大增強了管理素質,提高了管理效率,優化了管理質量,推進了管理人員、操作人員的科學化管理與操作的行為養成。特別是現場管理人員由過去的“等問題 ”變成了主動查找問題、處理解決問題。管理作風的轉變、管理效能的提升,大大增強了現場安全管理的可控度,2004年至2008年,公司連續實現了安全生產最好年。
關鍵詞：跨文化教育；中華優秀傳統文化；實踐策略
一、認識中外合作辦學條件下開展中華優秀傳統文化教育的重要意義
中華優秀傳統文化源遠流長，是我們祖輩傳承下來的寶貴精神遺產。黨的十報告中強調指出：“文化是民族的血脈， 是人民的精神家園。全面建成小康社會， 實現中華民族偉大復興， 必須推動社會主義文化大發展大繁榮”，必須“建立中華優秀傳統文化傳承體系， 大力弘揚中華優秀傳統文化”。大學生是民族的希望與未來，繼承和發揚中華優秀傳統文化不僅是時代所賦予的歷史責任。在2014年“五四講話”中，向廣大青年提出了八字要求：勤學、修德、明辨、篤實，這不僅是對社會主義核心價值觀的踐行路徑，實際上也是中華優秀傳統文化的精髓所在。
當今世界國家間競爭不僅是知識、科技、經濟及軍事的競爭，更是文化軟實力的競爭，隨著國際間交往的日益頻繁，交際方式日益多樣化，國家之間的交往中，文化交流已經占據越來越重要的位置。國家通過實施一系列的文化外交戰略，使我國的優秀文化走向世界，使世界了解中國、了解中國優秀傳統文化。而對外文化交往和中國文化向世界傳播，不僅僅要通過政府機構、通過外交官、政治家、藝術家來完成，其實每一個中國人特別是青年學子都應該成為中華優秀傳統文化的傳播者。在中外合作辦學教育體系中學習生活的中外年輕學子，浸染在中西文化融合的教育環境中，理應成為中華優秀傳統文化向海外傳播的主力和先鋒。
上海理工大學中英國際學院自2006年開始舉辦，是上海最早開展中外合作辦學的機構之一，現有學生1600多名，其中包括來自30多個國家和地區的國際學生120多名，每年有50%以上的畢業生到外海留學，有外籍教師70名，地處擁有深厚歷史底蘊的上海理工大學復興路國際教育園區。中英國際學院立足于中英國際學院中外合作辦學的獨特教育形態和優勢，吸收借鑒中華優秀傳統文化所蘊含的無窮智慧，對學生加強中華優秀傳統文化教育，提高學生文化自覺和文化自信，探索中華優秀傳統文化傳承創新、促進中外跨文化交流的有效途徑和手段，培養和造就數以千計的中華優秀傳統文化的國際傳播大使，為中華文化的繁榮復興和國際傳播做出獨特貢獻。
二、中英國際學院開展中華優秀傳統文化教育的實踐探索與成效
上海理工大學中英國際學院在過去10年的中外合作辦學中，學院始終致力于積極探索中外合作辦學條件下的中華優秀傳統文化傳承創新、促進跨文化交流和國際化人才培養的課題。它遵循“中國靈魂、世界眼光；匯通中西、復興中華”的理念，以學生為本，以制度建設為引導，貫通課內課外兩個陣地，整合中外合作雙方兩種資源，兼顧中外學生兩個群體，系統設計，整體推進；以文化基地為實體平臺，以專兼職文化導師為骨干，以學生文化類社團群為載體，以中華傳統節日文化系列等主題活動為示范，依托多元文化薈萃共鳴的國際化校園，培養復合型、國際化、創新性人才。主要的成效和經驗包括：
1、 問題導向，注重理論研究和實踐調查，提升文化教育的科學性和有效性。
中外合作辦學是一種新型的高等教育形式，學院在探索舉辦高水平特色國際化教育的同時，非常注重大學生德育和文化教育方面的實踐與研究。學院教師先后主持開展《教育國際化中大學生思想政治工作的挑戰與對策》、《嵌入式德育：國際化教育中的德育創新模式研究》等市級課題研究，公開發表了《教育國際化背景下大學生文化自信力培養途徑初探》等高水平論文多篇，成功舉辦“教育國際化與學生管理創新論壇”。為了充分了解當代大學生的中國傳統文化素養，學院連續幾年開展“大學生傳統文化認知和態度”的調查，就大學生對傳統文化的認知程度、對傳統文化的情感與認同、對傳統文化的行為傾向、獲取傳統文化知識的途徑及評價四個維度進行調查，為有針對性地開展中華優秀傳統文化教育提供有效依據和參考。
2、 專兼結合，通過課程、講座等多種形式，發揮文化導師的主導作用。
中英國際學院現有學院現有外籍教師70名，專職輔導員10名，國際生導師3名。依托專職輔導員力量，面向學生開設的公共選修課有中西文化比較、禮儀學、女性學、新聞寫作、著作權法、心理學、大學生情商、普通話演講與藝術、創新創業領導力等，通過專題講座形式舉辦了美術欣賞、國學經典誦讀、飲食與養生等活動，經過自學和培訓，輔導員都掌握有太極拳、錢幣收藏、古琴、葫蘆絲、攝影等興趣愛好和專長。同時，學院還擁有一支穩定的職業指導師、心理咨詢師、鋼琴教師、古琴大師和高級點心師等專業教師隊伍，專門從事心理健康、職業發展、音樂藝術、美食等方面的教育和訓練。通過開展專題講座和“friday 沙龍”，學院邀請校內外專家開展傳統文化、中外藝術和國學知識等講座，每年舉辦的講座都在50場以上。
3、 學生為本，培育和發展并重，讓學生社團在文化教育中發揮主渠道作用。
經過多年培育，學院現有學生社團40多個，其中以文化教育和活動為特色的社團有10多個，包括“華韻堂”傳統文化社、“擷英”外聯社、“復興音韻”學生藝術團、中華傳統武術協會、書畫協會、美食社、禮儀隊、啦啦操隊、辯論社、天文社等，這些社團有的隸屬于學院團委學生會，承擔學院重大文化活動的組織策劃任務，其他大部分屬于學生基于自身興趣愛好與特長自發組織創立。學院力求發揮學生文化社團在文化教育中的主渠道作用，制定專門政策和制度，組建社團聯盟，在專業指導教師聘任、活動場地和經費、新興社團培育等方面給予支持，通過《社團聯盟章程》修訂、優秀社團評比表彰等措施，加強社團的規范化管理，促進學生參與社團活動的廣度和深度，學院還出臺專門政策，鼓勵和支持國際學生參與社團活動。目前，各學生社團類型豐富、特色鮮明，運行良好。
4、 突出特色，舉辦各種主題文化活動，營造中西合璧的大學文化氛圍。
為營造濃郁的大學文化氛圍，學院每年舉辦各類主題文化活動，目前組織成熟、影響力較大的活動包括：學生音樂藝術節、學生戲劇節、大學生社團節、“復興音韻”新生文藝匯演等。另外，圍繞中華傳統文化節日主題，開展“古琴雅集暨重陽節主題沙龍”、“粽情端午”游園季、傳統節日明星片設計征集等文化活動。為促進中外學生的跨文化交流，策劃舉辦國際文化博覽會（Culture Expo ），按照國家和地區舉辦文化專場活動，先后舉辦了“印度尼西亞主題日”、“獨聯體國家主題日”和“英國文化主題日”。組織國際留學生深入社區開展志愿服務，被社區居民親切的稱為“洋雷鋒”。學院利用復興路校園歷史保護建筑的資源，開展攝影展、歷史圖片展等歷史文化教育活動，開展“勇立潮頭向未來――上海理工大學國際教育百年歷史尋訪”的暑期社會實踐項目。豐富多彩的主題文化活動，讓大學生在耳濡目染和親身參與中獲得最佳的文化教育和文化體驗。
5、 科學引導，建立健全相關制度規范，為文化教育提供有力的制度保障。
在文化教育中，學院十分注重制度的規范和引導作用，一方面將文化教育中的有效方法和舉措利用制度的方式固定下來，保障相關文化教育活動的規范、有序、可持續開展，一方面通過修訂《學生手冊》和《獎學金評選細則》等方式，制定專門細則，鼓勵支持和引導學生參與各類文化活動，對在文化活動中表現優異、取得成績的學生給予獎勵。今后，我們將把中華優秀傳統文化作為文化建設的重中之重，在學院層面制定專門的發展規劃和支持性措施，確保文化教育的規范化、科學化發展。
三、深入開展中華優秀傳統文化教育的未來思考
為將中華優秀傳統文化教育和跨文化教育進一步引向深入，學院將著力在組織建設、平臺建設、課程建設、品牌建設等四個方面進一步做探索和努力：
1.組織建設。在學院層面建立文化教育委員會和跨文化教育中心，規劃、指導和開展學院文化教育特別是中華優秀傳統文化的教育，通過整合資源、系統設計、協同推進，分步驟、有重點、規范化地扎實推進文化教育工作。
2、平臺建設。學院將在整合現有教育資源基礎上，集中建設學院學生文化中心，加大軟硬件投入，精心設計教育實踐項目，安排專人管理維護，充分發揮文化中心在學生文化活動、文化教育和文化體驗上的主陣地作用。要根據學院中外合作辦學的特點，建立網上文化教育平臺，讓學生身在海外也能參與和共享學院文化教育的資源。
3、課程建設。要進一步整合學院現有課程與教育資源，按照選修課程、實訓課程、活動課程三種類別，制定完善的課程建設規范，組織專門的課程建設小組，制定各類課程的教學計劃和大綱，在成熟的課程中，組織編寫專門培訓教材，探索建立網絡互動教育項目，逐步建立起內容豐富、層次多樣的文化課程體系和教育管理體系。
