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第1篇

論文摘要：有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前眾多企業(yè)由于銷售隊伍薪酬設(shè)計的不合理而導(dǎo)致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長遠發(fā)展的角度考慮，改善銷售團隊薪酬設(shè)計，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化。

一、導(dǎo)言

在市場經(jīng)濟已經(jīng)深人人心的今天，哪個企業(yè)抓住了市場，哪個企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場目標的實現(xiàn)，因此，如何對銷售隊伍進行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當前銷售隊伍管理中當前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進行探討。

二、當前企業(yè)在銷售團隊薪酬設(shè)計不合理導(dǎo)致的問題

有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前，眾多企業(yè)在銷售隊伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標的實現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:

(一)薪酬設(shè)計的不合理導(dǎo)致銷售人員過分看重短期的銷售目標而忽略了企業(yè)的長期目標

根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設(shè)計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。

不可否認，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。

由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實際銷售工作中，經(jīng)常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負責價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標上做文章，而嚴重忽視了公司的長遠發(fā)展。

(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境

一個穩(wěn)定的薪酬制度對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設(shè)計的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。

我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實中，不少企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場，這明顯是不合理的。

(三)過分強調(diào)對銷售人員的個人的激勵而忽視對整個銷售團隊的整體激勵

在很多企業(yè)，企業(yè)對銷售員工的收人很大部分來自他個人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團隊的表現(xiàn)如何。

但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團隊，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補從而使整個團隊獲得更高的業(yè)績的。一個團結(jié)合作的銷售團隊所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個人英雄主義”的銷售團隊的業(yè)績會好得多。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當是鼓勵整個銷售團隊合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點僅僅是銷售人員的個人表現(xiàn)，而忽略了整個團隊的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個銷售團隊的沖突，最終的結(jié)果是影響整個公司銷售目標的實現(xiàn)。

三、解決企業(yè)銷售團隊薪酬設(shè)計存在的問題的對策

當前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠目標，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場需求，過分地強調(diào)銷售人員個人的激勵而忽視整個銷售團隊的整體激勵。因此。要解決企業(yè)在銷售團隊薪酬管理存在的問題，筆者認為，企業(yè)可以從如下幾個方面加以改善:

(一)把企業(yè)長遠發(fā)展的目標納人到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來 上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因為企業(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業(yè)的長遠發(fā)展目標納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來。

在人力資源的管理理論上，關(guān)于績效考核的一個重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績效指標)考核的方法，它是對公司運作過程中關(guān)鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系。運用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠的發(fā)展目標納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來，這是一個比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長期目標的指標是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計銷售隊伍的KPI時，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠目標和銷售人員的結(jié)合起來。

(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度

市場的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設(shè)計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。

在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。

而在成熟的市場，由于市場已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計的時候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達到企業(yè)的銷售目標的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。

(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化

一個團結(jié)合作的銷售團隊所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團隊中的某個人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對銷售隊伍進行薪酬設(shè)計的時候必須考慮到如何使整個銷售團隊的業(yè)績最大化，而不是銷售隊伍中某個人的業(yè)績最大化。要達到這個目標，把個人的收人和個人所在銷售團隊的收人結(jié)合起來。要達到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:

按照原來基本工資+提成的方式計算個人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團隊共同分割的收人。團體共同分割的收人由銷售隊伍全體成員平均分配。這樣，個人實際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷售團隊中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達到更高的銷售額。由于銷售團隊中的每個成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設(shè)計可以鼓勵銷售人員團結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。

另一種鼓勵團隊合作的辦法是設(shè)立團隊合作的相關(guān)獎勵，通過物質(zhì)的和精神上的鼓勵，促使整個銷售團隊相互合作，從而達到企業(yè)效益最大化。