時間：2022-03-17 04:59:23
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇組織績效考核范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
摘 要 本文首先探討了績效考核與組織戰略間的關系及其整合機制，然后針對我國目前績效考核存在的一些問題，分析基于組織戰略績效考核系統設計要點，力圖為我國組織戰略導向下的績效考核系統設計提供一些思考與借鑒。
關鍵詞 組織戰略 績效考核 系統
在當前全球化和知識經濟的條件下，企業的競爭日益激烈，組織戰略的實現對于企業來說顯得至關重要。績效管理在組織戰略實現的過程中起著關鍵作用，而績效考核又是績效管理最重要的環節之一。因此，如何通過績效考核系統體現和支撐組織戰略顯得尤為重要。
一、績效考核與組織戰略的關系
績效考核與組織戰略相互影響、相互作用。組織戰略的制定、實施與評價都離不開績效考核，通過對每位員工的績效考評，我們可以改進和提高部門績效，最終實現組織戰略。而組織戰略能否最終落實到個人，體現在戰略目標能否通過部門層層分解到每位員工身上，在這個過程中，績效考核通過引導和規范員工的動機、行為，使每位員工為企業的戰略目標的實施承擔責任。績效考核與組織戰略的傳導作用如下圖所示：
二、組織戰略與績效考核系統的整合機制
績效考核與組織戰略的整合的整體思路是：1.梳理公司戰略定位，明確公司的戰略目標；梳理公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，確定基于組織戰略的績效考核目標。2.設置公司、部門、個人三個層面的戰略目標；將戰略目標分解到各部門，和目標績效考核子系統接口。3.制定組織戰略完成計劃及其階段性目標；沿著戰略完成計劃中的主要業務流程和職能職責選取關鍵崗位KPI，并設計標準和權重。4.在戰略實施之前，對各級經理進行培訓，使其掌握績效考核方法，并與各級經理簽訂目標責任書，進行實際應用在戰略實施過程中，注意收集充分的數據和資料。5.在戰略實現后，輸出績效考核的結果，并根據員工的績效給予相應的薪酬。
下圖是組織戰略與績效考核系統的整合機制示意圖：
三、基于組織戰略的績效考核系統設計
（一）績效指標與計劃設計的形成、分解與落實
績效指標與計劃包括公司、部門、員工三個層面，通過績效考核過程將組織戰略目標分解到各個業務單位，并根據每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位的員工，形成每個崗位的績效目標，以達到每個崗位員工的工作目標有效整合，形成合力的目的。在這個過程中需要考慮：如何保證公司級指標與計劃對公司戰略的有效解析，抓住組織戰略的重點？如何保證部門級指標與計劃形成對公司級指標的有效分解，保證公司指標的實現？如何進一步把部門級指標分解到崗位，成為員工的考核指標與計劃？績效考核系統只有從戰略的高度選擇和設計績效指標，才能使企業整體績效得到戰略性的改進，從而促進組織戰略目標的實現。
（二）績效考核標準和方法
（1）績效考核的標準的選擇
績效考核標準的選擇必須結合組織戰略，并且要注意定性標準和定量標準的結合。一方面，量化標準的使用能夠使考核人與被考核人都有一個明確的考核尺度，以免考核發生太大的偏差；另一方面，有些指標不適合量化，如果把這些指標強行量化，反而起不到應有的效果。
（2）績效考核的方法的選擇
績效考核的方法很多，諸如關鍵績效指標法、平衡計分卡法、圖評價尺度法、目標管理法等。每一考核方法都有其優缺點和適用范圍，企業應該根據組織戰略的要求，結合企業的行業特點、管理規模等情況選取不同的考核方法，取長補短，提高考核結果的可信度。
（三）績效考核人員培訓和數據收集
（1）對考核人員進行培訓
在績效考核的執行過程中，考核者如何進行績效考核工作？如何收集適合組織戰略的績效指標？如何評價員工？如何與員工進行績效考核面談？這些都是績效考核流程中應該關注的問題。企業應事先對考核者進行培訓，使考核者明確組織戰略下考核的目的，資料的收集，績效的反饋等相關事宜。
（2）注意收集考核所需的資料數據
任何考核都必須以一定的事實為依據，不能光憑考核者的主觀印象對員工進行評分。否則，勢必影響考核的公正性和權威性。所以在考核的過程中一定要注意收集充分的數據和資料，這也要求考核者要注重平時的資料收集工作，確保考核的動態性和持續性。
（四）績效考核制度的建立
績效考核是一項長期的系統工程，必須將績效考核制度化、規范化，才能真正實現績效考核的作用。在績效考核制度中，除了績效指標與計劃、績效管理流程之外，還需要明確績效考核的宗旨與目標，明確規定各級部門在績效管理中的職責與權限，設計績效考核的公平保障機制，規定績效考核周期，明確考核信息來源及績效考核結果的應用范圍等。所有影響績效考核實際執行的環節都應該在考核制度中明確規定，并具有可操作性。只有這樣才能保證績效考核的順利實施，使其達到組織的戰略目標。
參考文獻：
[1]方振邦.戰略與戰略性績效管理.北京:經濟科學出版社.2005.
[2]武欣.績效管理實務手冊.北京:機械工業出版社.2002.
[3]郭京生等.績效管理制度設計與運作.北京:中國勞動社會保障出版社.2008.
[4]林澤炎等.執行績效管理.北京:中國發展出版社.2008.
【關鍵詞】工程企業；組織績效；考核辦法
工程企業一般包括設計企業、工程總承包企業和施工承包企業等幾種類型，本文所述工程企業是以筆者所從事的工作單位作為模型，這是一家由施工總承包企業和設計院合并重組后設立的，以設計、EPC和施工管理一體化的中石化直屬工程企業。
一、工程企業組織機構特點
工程企業的組織機構設置一般堅持有利于項目運作這一原則，主要包括綜合管理單元、項目管理單元和項目執行單元。其中項目執行單元主要包括專業設計室、分（子）公司和各類項目部。綜合管理單元和項目管理單元構成公司機關職能部門，公司對項目執行單元實現強矩陣模式管理，由生產主管部門組建項目部，并按系統管理模式派出人員執行項目，設計業務由專業設計室派出人員組建設計業務執行團隊，施工業務的核心部分由公司直屬施工分公司承擔，其余外包。
二、工程企業管理機制模式
企業向各類組織下達目標指標，簽訂年度或項目周期的績效目標責任書，期末開展指標考核和管理工作考核；企業各類組織的中層管理人員同時開展全員績效考核，工作業績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結果作為計發年度或項目執行周期績效獎的依據。
三、工程企業各類組織的績效指標體系構成
績效指標體系的構建是績效考核的前提，而關鍵績效指標（KPI）的設立又必須符合企業的特點，并能滿足內部管理的需要。根據工程企業的組織結構設置情況，各類業務單元的KPI設置均應抓住其工作目標、管理需要和考核模式。一般來說，上級單位對企業下達的績效目標指標的分解落實是企業對二級組織設定的主要依據。因此，對企業具有生產經營性質的二級組織來說，經營性指標的設立很重要，指標數值一般來源于對企業年度目標值的分解；而企業機關職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導。下面按照不同業務單元，分別描述對應的指標體系設置情況。
1．企業下屬各分（子）公司的績效指標一般由三部分構成：經營性指標、管理性指標和激勵約束指標。（1）經營性指標一般包含產值總收入、期間費用總額、期間利潤三項內容。其中，上交上級管理費可以單獨立項，也可以合并在利潤指標中進行考核。（2）管理性指標是企業日常管理工作目標，一般包括技術、安全、質量、項目執行進度、企業規章制度執行情況和資產管理等內容。其中項目執行指標包括承包合同履約率、一級進度控制點完成率等。（3）激勵約束指標是企業設定的為鼓勵二級組織在某些業務方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術/管理創新情況、市場開況、隊伍建設、干系人滿意度等內容。其中技術/管理創新、市場開發為激勵指標，隊伍建設、干系人滿意度為約束指標。激勵約束指標是否設定，一般根據企業在這些工作方面的需要情況和企業整體發展水平而定，指標所覆蓋的范圍也應根據實際需要設立，有些指標可以作為管理性指標設定，開展硬性考核，有些指標作為激勵。
2．． 專業設計室是工程企業設計業務的主要生產單位，他們一般不承擔經濟指標，主要負責設計項目的組建、項目執行和設計人員隊伍建設等工作，因此，對專業設計室的績效指標設置一般只包括項目執行指標和費用指標兩部分。（1）項目執行指標。專業設計室的設計項目執行指標主要有設計質量、人力資源調配、科技創新、干系人滿意度等內容所構成的指標。（2）費用指標。費用指標由企業財務部門每年初下達，主要依據部門上年費用預算，結合上級下達的年度費用指標分解情況設定目標值。
3．企業直屬項目部（總承包項目部、施工/施工管理項目部）是企業設置的臨時機構，一般以完成某單個項目為目標，具有周期性、臨時性和獨立性的特點。而項目又是工程企業的成本中心和利潤主要來源，一般在指標的設定與下達中，一方面要考慮項目管理的特點；另一方面還應考慮以利潤為主導，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標由四部分構成：經營性指標、管理性指標、激勵約束指標和項目考量指標。（1）經營性指標主要包括目標成本、目標貢獻和目標管理費三項內容。在指標權重設定上，可以考慮以效益為主導，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內容。（2）項目的管理性指標設定一般是以項目執行的五大控制情況為基礎，即進度、質量、安全、成本和合同，另外還應考慮項目執行的效率在業務單元中的橫向比較。（3）激勵約束指標可以獨立設定，也可以與管理性指標合并設定，內容由企業牽頭部門會同各相關部門根據管理需要決定。（4）項目考量指標：企業要考慮到項目執行的一些特殊情況，通過這一類指標進行區分，以達到在薪酬體系設置上的盡可能的公平。項目考量指標一般從項目規模、項目難易度兩個方面專門考慮。規模是以月均完成產值為衡量標準，難易度主要是從項目業主性質、管理要求、項目的工期等特殊的要求方面進行考量，一般給予純外資項目、短期檢修改造項目特殊照顧，因其執行難度大。
4．企業機關職能部門績效考核指標體系包括職能履行指標和費用指標兩部分。（1）職能履行指標的設定主要依據是該部門的職能和上級主管單位的工作指標分解。每年初，職能部門根據企業總體目標要求，結合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標。部門職能履行指標應不少于三項，且便于量化考核。上級單位下達的年度績效指標為機關職能部門的歸口管理指標，應作為部門必設指標。（2）費用指標每年初由企業財務部門根據各部門上報的年度費用預算，結合上級下達的費用指標分解情況下達給每個部門。
四、組織績效考核工作的組織保證與職責分工
1．成立企業績效考核領導小組，小組成員構成如下：企業主要領導任組長，企業領導班子其他成員任副組長，相關職能部門主要負責人為小組成員。考核領導小組的主要職責為：審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項；聽取績效考核工作報告與實施獎懲。
2．考核領導小組下設辦公室，辦公室可以設在企業的企管部門，也可以設在人事部門，其主要職責為：組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責任書；組織跟蹤績效考核責任書的執行情況；匯總審核機關系統主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計分方案；反饋年度績效考核計分結果；牽頭做好考核兌現工作。
3．企業機關有關職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責如下：負責下達年度指標值；負責考核期內指標完成情況的考核；負責約束性指標、項目考量指標考核及加減分認定；負責各類組織管理工作考核以及項目部過程考核；負責考核結果認定及績效獎兌現。
五、組織績效的指標下達
1．績效指標下達流程。（1）各分（子）公司績效指標下達流程：每年初，由企業主管部門和業務歸口部門依據上級下達的指標分解情況，結合企業自身管理的需要，進行各分（子）公司各項指標目標值的對接與下達，結果由企業管理部門匯總；這些指標主要包括經營性指標和管理性指標。（2）專業設計室績效指標下達流程。一是項目執行指標：每年初，由設計業務生產管理部門會同相關職能部門下達項目執行指標目標值，結果反饋給企業管理部門。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。（3）企業所屬項目部績效指標下達流程。一是企業費控部門在項目承接之后，組織進行項目經營性指標的測算與下達工作，測算結果經與項目部對接，并牽頭下達各項指標，結果反饋給企業管理部門。二是各系統主管部門根據管理制度要求和管理目標需要，下達管理性指標，經與項目部對接后下達，結果反饋給企業管理部門。（4）機關職能部門績效指標下達流程。一是職能履行指標：每年初，由企業管理部門牽頭，各部門根據企業年度總體目標要求，結合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標，經分管領導審核后，交企業管理部門匯總，報企業領導辦公會審查。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。
2．績效責任書的簽訂。企業管理部門匯總各項指標的下達結果，編制各分（子）公司、專業設計室、各類項目部、機關職能部門的《績效目標責任書》，交由企業經理（或授權分管經理）在年初或項目開工初期與二級組織主要負責人簽字確認。
六、組織績效考核工作的實施
1．企業下屬各分（子）公司及項目部績效考核組織實施。（1）績效考核分為指標考核與管理工作考核兩部分。指標考核即為各類組織經營性指標、管理性指標、激勵約束指標、項目考量指標在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項管理工作開展情況和公司制度執行情況。（2）績效指標考核流程。一是各分（子）公司績效指標考核：每年初，財務部門牽頭進行各分（子）公司上一年度經營性指標完成情況考核；企業管理部門牽頭進行管理性指標完成情況與約束性指標實施情況考核；考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。二是項目部績效指標考核：項目執行完畢，內外部結算工作完成后，項目經理將考核兌現申請表報企業管理部門，企業管理部門會簽后交由費控、財務部門進行項目經營性指標考核，考核結果量化得分情況交企業管理部門；同時企業管理部門牽頭進行管理性指標、約束性指標與項目考量指標考核，考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。（3）管理工作開展情況考核流程：一是各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細則。每季度末，企業管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結果量化得分由企業管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。二是項目部管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定企業各部門對各類項目部管理工作開展情況考核細則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。項目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。項目結束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進行加權計算。
2．專業設計室與機關職能部門的績效考核的組織實施參照上述流程執行。其中，專業設計室的考核測評主要包括業務開展、溝通協調、執行力、服務意識、團隊建設等內容，機關職能部門的測評主要包括工作業績、工作能力和工作態度三項內容，由一般由企業分管領導、機關相關部門、相關項目部和相關分（子）公司參加；考核主體的權重一般考慮分管領導的稍高一些；測評得分取平均分計算。
七、考核計分辦法
1．各分（子）公司及項目部考核計分辦法如下：（1）各類組織考核得分的基準分均為100分。基準分的構成及權重（具體計分方法詳見附表）如下：考核基準得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，
其中：K1：經營性指標考核得分；S1：經營性指標所占權重；K2：管理性指標考核得分；S2：管理性指標所占權重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占權重；一般來講，盈利能力弱的工程企業，可以考慮經營性指標應占主導地位，盈利能力強的企業，應考慮管理性指標占主導地位。（2）考核總得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激勵約束指標總得分，K5：工程總承包項目、施工項目的項目考量總得分。
2．專業設計室、機關職能部門的考核計分方法參照上述辦法執行。
八、考核結果的運用辦法
1．每季度的管理工作考核結果與二級組織的業績獎金總額發放掛鉤，并分解到各具體管理崗位；掛鉤方法由企業薪酬分配方案決定。
2．各類組織年度/期間績效考核的總得分,是中層管理人員年度/期間績效獎兌現的主要依據：績效獎＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中層管理干部年度績效獎金基數，該數值由企業年度薪酬方案決定；M：組織績效考核總得分；R1：崗位系數；R2：個人年度業績考核得分系數，計算方法如下：R2＝1+（個人得分－班子成員年度得分的平均數）/100，個人績效考核執行企業的《全員績效考核辦法》。R3：各類組織類別系數。
關鍵詞 企業 績效 考核 改進
現階段的一些大型企業和成長型企業，由于跟不上社會的發展節奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績效考核脫離了原有的發展軌道。有些公司的家族化模式嚴重，對外聘人員并不信任，盡管業績突出，依然得不到一個較好的考核成績。有些公司在發展的過程中，只注意重大事件，對員工日常的工作視若無睹，因此忽略了平時的表現。這些問題在企業中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行一定的討論。
一、企業組織績效考核中的常見問題
對于企業來說，組織績效考核是一項必備的工作。任何一個企業都想獲得更加廣闊的發展空間，并且在社會效益以及經濟效益方面，獲得一個較大的成功。通過績效考核能夠將較為突出的人才委以重任。同時淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個工作人員都非常愿意接受企業組織績效考核。在此，本文對企業組織績效考核中的常見問題進行一定的闡述。
（一）抵制考核
現階段的競爭非常激烈，企業要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預期的經濟效益和社會效益，就必須進行廣泛的考核。本文認為，關鍵在于對部門的考核。個人的力量在企業當中是渺小的，但是部門的力量非常大。現階段的問題在于，部分企業的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業的發展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系統性
許多企業的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設計開，而績效考核表的設計既籠統又沒有針對性，千人一表、千表一面。總體表現出來的問題就是，缺乏系統性。當一個企業的績效考核缺乏系統性的時候，其考核效果是沒有辦法達到一個理想效果的。這種類型的企業在組織績效考核以后，會在發展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業的發展產生推動的積極作用，必須加強系統性。比方說績效考核的科目、時間，各個部門的考核要點，哪些方面具有決定作用等等。
（三）缺乏必要的培訓
績效考核是針對企業部門某一段時間的日常工作表現、業績、未來的發展空間進行的綜合性“考核方式”。部分企業雖然在將績效考核的細節做得較好，但是由于缺乏必要的培訓，導致有些部門沒有得到一個較好的成績。培訓對于現階段的企業來說，是一項必備的工作，通過各式各樣的培訓，能夠讓企業的部門不斷健全，并且在提升業績的時候，會運用較為科學方法。另一方面，培訓還能夠提高企業的整體素質，避免出現一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進行一定的培訓。
二、企業組織績效考核的對策和改進方案
對于一個企業來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴大化，影響企業的發展。本文認為，企業在組織考核的過程中，要想更加順利，同時獲得一個較好的成績，就需要從以下幾個方面著手：
（一）強化培訓
無論企業在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進行針對性的培訓，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時能夠讓員工獲得一個更好的拓展。我們要幫助員工去認識績效管理。因為績效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認識績效管理的真實目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓對企業組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個堅實的基礎。
（二）建立完整的績效管理體系
要進行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段。一個環節，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設定績效目標收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當中，必須按照流程嚴格的執行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業的發展產生較大的積極影響。
（三）增加考核的民主性與透明度
考核要想讓企業和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個重要的考量標準。要讓企業內部的各個部門正常競爭，絕對不能因為某一個部門比較受青睞，就給予一定的優待。另一方面，在進行企業之間的考核時，必須加強透明度，要做到給予的材料一致、規則公平，這樣才能選拔出最優秀的企業。除此之外，還應該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。
總結：本文對常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業仍然需要在績效考核上進行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發展的阻力。
參考文獻：
[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績效考核失效及其對策的案例探析.中國人力資源開發.2008（06）.
在一個復雜的組織中，眾多成員有著不同的目標，在組織框架中對組織的目標有不同的理解，要實現組織的目標一致性，即將所有成員的目標整合到統一的組織目標，唯一的解決途徑是通過設計組織的績效考核系統和獎懲制度。績效指標向組織的成員傳達了組織目標的信息，獎懲系統通過績效指標的實現和組織成員的利益掛鉤，實現了個人利益和組織利益的統一。
本文研究的出發點是目標一致性。目標一致性是指績效指標是否完整地反映了組織目標。現有的研究對精度敏感度有詳盡的研究。但對目標一致性沒有一致的定義，Feltham and Xie（1994）將目標一致性定義為人的行動對業績指標的影響和對委托人的預期收益的影響之間的一致程度，不一致性通過對人為風險中性的或績效指標是無噪聲的情形下的效益損失的計算得出。但是公式只適用于單個業績指標的情形。Datar.et al （2001）將目標不一致的計算拓廣到多個業績指標的情形，但是他們采用了不同的定義，在具體的計算過程中也犯了一個不易察覺的偷換概念的錯誤。在Banker and Thevaranjan （2000）中，目標一致性定義為人的行動和委托人的收益之間的匹配程度，這一定義無法體現績效指標在其中的作用。Feltham and Wu（2000）使用的是多個業績指標和人的目標之間的完全一致的一致性概念，它要求多個業績指標中，每個業績指標都和委托人的目標相一致，這一要求較為嚴格。
本文的目標之一是統一這些不同的績效指標的目標一致性（不一致性）定義，采用的還是Feltham and Xie（1994）中的隔離精度敏感度效果下的效益損失，給出一個適用于單個績效指標和多個績效指標的統一的定義。目標之二是在給出的定義之下，分析如何選取績效指標以保證目標不一致為零。
二、模型分析及結果
委托問題的關鍵在于設計一個激勵契約w（y）=w0+sTY（Weitman提出了采用線性契約的合理性）。w0代表固其二，模型分析。根據理論，一個良好的績效考核指標除了能對人努力水平精確反映外，還應該具備一致性，即要求人行為對指標的反應與對委托人的預期收益的影響保持一致。下面的分析在分離了精度敏感度效益下進行，在假定人為風險中性（r=0）或績效指標沒有誤差（?撞=0）的情形下計算效益損失，即精度敏感度造成的效益損失為零。此時的效益損失完全是由目標不一致所造成的，由此可以得出目標不一致的定義。以上的模型同Felthan and Xie（1994）中的模型，與其不同的是，下面將自始自終對多個業績指標的模型進行分析。
此問題的解為a=b。因此得到了最優解，效益損失為零。
命題1的內在原因是，當人為風險中性或績效指標的誤差為零時，委托人可以從績效指標完全地推斷出人的行動，因此，相當于行動可以觀察的情形，道德風險問題不存在。為了獲取最佳效益，委托人只需通過績效指標表達出其目標。如果委托人的目標不是績效指標的線性組合，委托人的目標就無法通過業績指標向人溝通，線性激勵合約也就無法避免存在效益損失。
推論1：若rank（M）?叟n，當人是風險中性或績效指標誤差為零時效益損失為零。
直觀而言，委托人的目標可以看作是人的行動所表達的一個n維向量。當rank（M）
推論2：若x可以觀察，則當人是風險中性或績效指標誤差為零時，效益損失為零。
推論2告訴我們，在選擇績效指標時，應盡可能地表達出委托人的目標。如果達不到這一點，那么推論1告訴我們，應盡可能地包含所有委托人希望人完成的行動。
其三，結果定義。前面證明了在人為風險中性或績效指標誤差為零時，所有的效益損失是由目標不一致造成的，目標不一致可以定義為人為風險中性或績效指標誤差為零時的效益損失，也就可以采用委托人的目標距離績效指標的線性組合（即績效指標張成的超平面）之間的距離定義目標不一致性。
三、結果討論
為了保證組織目標一致性，績效指標的選取應該是通過績效指標表達出組織的目標，而在戰略圖中，組織的目標即戰略通過逐步分解形成了組織的平衡計分卡。這一點可以從戰略圖模板（圖2）更清楚地看到。
如果把戰略看作是組織的目標，那么戰略圖的基本思路就是將戰略用平衡計分卡中的眾多績效指標表達出來，或者說找出戰略的動因，這些動因就構成了平衡計分卡的各個績效指標。這與本文的基本結論不謀而合。從目標一致性的角度而言，將組織目標用績效考核指標表達出來，可以使目標不一致程度降至最低。另一方面，平衡計分卡的四個層次：財務、客戶、內部流程、組織學習和增長，恰好是績效指標的行動――結果屬性的一個反映。從平衡計分卡的最底層組織學習和增長到最高層，反映了行動――結果屬性從行動到組織的經營成果的轉換過程。在平衡計分卡中，組織學習和增長比較接近于人的行為方面，戰略能力反映了人的技能，工作氛圍反映了人的工作士氣方面。而財務方面接近于組織的經營成果。客戶和內部流程所涵蓋的指標介于二者之間。從組織學習和增長到內部流程到客戶到財務正好構成了從人的行動到組織經營成果的轉變過程，所有這些皆可以作為績效指標。
四、結論
使用無噪聲環境下的效益損失定義目標不一致性拓展了Feltham and Xie （1994）的結果。這一定義有一個非常直觀的解釋，而且同最小二乘法回歸結果相一致。這一定義在給定目標和績效指標的情形下是先驗的，外生的，相比而言，Datar et al. （2001）中的定義是后驗的，內生的。
依照上述結論，在選擇績效指標時，組織應該盡可能找出組織的價值動因作為績效指標，構成最有效的激勵體制，如依據戰略圖思想，使用平衡計分卡設定績效指標體系，這種績效指標可以盡可能地保證目標不一致性趨于零，從而最大限度的降低了由于目標不一致造成的效益損失。
本文還有許多不善之處，如結論建立在LEN框架中線性合約的假設下，若在非線性合約中，結論是否依然成立，目標一致性又如何定義；另外文章隱含了人的行動不可相互替代的假定，這也影響了結論的適用范圍。這些問題都需要更深入的研究。
參考文獻：
［1］白紅菊：現代企業管理創新模式研究，東北財經大學2001年碩士論文。
［2］Banker， R， & Datar， S.，Sensitivity，Precision，and linear aggregation of signals for Performance evaluation. Journal of Accounting Research .1989， 27（l）： 21一39.
［3］Feltham， G. A.， J. Xie.. Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-task Principal/Agent Relations. The Accounting Review， 1994， 69（July）： 429一453.
［4］Datar ， S.， KulP ， S.， Lambert， R. . Balancing Performance measures . Journal of Accounting Research . 2001， 39（l）： 75一92.
［5］Banker. R.， Thevaranjan. A. . Goal congruence and evaluation of performance measures. Working paper. University of Texas at Dallas. 2000.
［6］Feltham. G.， Wu. M.. Public reports. information acquisition by investors. and management incentives. Review of Accounting Studies. 2000， 5： 155一190.
［7］Jorg Budde .Performance Measure Congruity and the Balanced Scorecard .Journal of Accounting Research.2007，6（3）：45 .
［8］Kreps. D.. Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives. American Economic Review. 1997， 87： 359-364.
［9］Lambert. R.. Contract theory and accounting. Journal of Accounting and Economics. 2001，32： 3-87.
［10］Lambert. R.， Larcker. D.. An analysis of the use of accounting and market measures of performance in executive compensation contracts. Journal of Accounting and Research. 1987，25： 179-203.
［11］Feltham， G. A.， J. Xie.. Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-task Principal/Agent Relations. The Accounting Review， 1994， 69（July）： 344
關鍵詞：教學過程；高職院；績效考核
中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）01-120 -02
教師勞動成果具有滯后性和難以評估性，學生的素質水平要在其畢業后相當的一段時間內才能表現出來，這種勞動成果的滯后性，造成難以準確和公正對教師勞動作出評價。同時授課過程是一個靈活性與動態性相結合的過程，很難進行量化管理，多數學校采取的做法是在期末對學生進行打分考核，為了考核的全面性，很多學校制定了很多詳細的考核指標，考核內容面面俱到，反而忽略了對教學質量的考核，同時由于學生自身因素的影響，如在本課題調查過程中很多學生甚至不清楚上課的教師是誰，有的學生因為教師的批評而采取報復性的行為等原因，對教師的考核未能真實客觀，同時學生的考核很大程度上也影響到了教師對課堂的管理。這種事后管理手段在教學過程考核中失去了應該有的效果，基于“教學過程”的高職院校專任教師績效考核強調教學過程的考核，是一種事中考核管理手段，這種方法可以很大程度上控制教學質量，避免學生和教師情緒影響教學，同時可以及時發現教學過程中的問題，及時糾正避免問題的發生。本文研究的目的就是基于“教學過程”的教師績效考核方式的實施過程，提高考核過程的執行能力，保證考核的效果。
一、實施原則
（一）不干涉教師教學自由
“教學過程”的教師考核不應該成為監視監督教師的手段，考核過程中應該尊重教師教學的自由，包括教學內容選取，教學方式和教學程序的組織，對教師的考核重點應該放在教學態度上，如對教學內容是否熟悉，對教學內容的整體理解等。可以探討教學方式是否有需要改進的地方。
（二）教師應該成為考核的主體
在本課題調查過程中，很多學校對教師的考核主體由行政管理人員和學生組成，限于學歷和專業知識，這兩類人員對教學內容幾乎是一無所知，很多行政人員本身從來沒有上過課，在考核過程中對教師吹毛求疵，甚至有凌駕于教師之上的傲慢態度，在調查過程中，很多教師對此表達了強烈不滿。基于“教學過程”的考核強調考核主體應該由專業教師組成，應該對被考核教師專業有相當了解。
（三）權責對等
很多年學校采取了360度考核方法，選取同行、上級和學生對教師進修考核，在{查中，很多教師反映學生考核不夠客觀，學生評分情緒化嚴重，導致很多教師在教學過程中對學生的管理有所顧忌，有多位教師表示教學過程沒有得到足夠的尊重，把學生當做上帝，教師提供服務的做法嚴重挫傷了教師的教學積極性，教師不同于飯店服務員，教師要對學生負責就應該被賦予足夠的管理權限，教學權力和教學責任應處于對等水平。
（四）建立教學過程考核的溝通機制
教育考核不能只作為年底或期末的考核參考依據，應該以提高教學質量為主要目的，參與教學考核的主體應該在考核結束即時與教師進行課程質量的溝通，溝通機制的建立是保證考核實施效果的重要手段。
二、實施過程組織
（一）績效考核實施前準備
與多數學校采取的年末或期末考核不同，基于“教學過程”的績效考核方式實施在期中教學過程中，考核過程應該是伴隨著教學全過程。首先，應該明確考核實施的主要目的，在高職院校中，教師應該以教學為主要工作，教學工作應該以課堂教學質量為根本，因此考核過程應該在課堂上進行，對一名專業教師一門課的評價應該以三到五次課堂質量為標準；其次，參加考核的評價小組應該為該學科的具有一定經驗的相關專業教師，評價小組應該作為一種常設機構存在，其聽課的次數要能夠折抵一定的教學工作量；再次，評價方式要客觀，應該以事實描述為主要方法，調查中，很多學校采取的是打分的方式，這種方式籠統粗獷不能真實反映教師的教學水平，基于教學過程的考核方式建議不打分而是以事實描述的方式來進行評價，考核過程中不以評價教師對錯為標準，而是以做得能否更好為標準；最后，建議考核小組的考核不要預先通知被考核教師，采取隨堂聽課的方式，力求得到最真實的教學反應。
（二）績效考核實施
明確考核目的和方式后，進行績效考核實施階段，這一階段主要以隨堂聽課的方式進行。
首先，對專業教師教學質量的考核應該以一個聽課周期為基礎，聽課時間太短不能夠客觀反映教學質量水平，時間太長又不太切合實際，因此聽課周期以三到五次比較適宜，聽課過程中應以教師上課過程中的教學組織安排、教學內容、教學方法等為主要考核方面，切忌以上課所用PPT是否漂亮等方面作為考核重點，在調查中多位教師反映聽課小組多數只是評價了PPT是否漂亮、各種教學資料是否帶全以及學生上課紀律等方面，這種聽課舍本逐末失去了教學過程考核的目的。
其次，重要的一點是聽課的過程中應該保持對教師上課自由權利的尊重，很多學校在教室安裝了視頻監控，時時監視教師的言行，很多聽課的小組人員也從自身觀念的角度出發對教師的言論提出各種各樣的批評，只要教師表達不滿或批評的觀點，往往被以偏概全，上綱上線，甚至有的教師都被約談，這種做法極大地抑制了教師上課的積極性，禁錮了教師教學過程中的主動性，將教師教學束縛在教材的有限范圍內，甚至很多教師為了避免麻煩不得不照本宣科，直接把教材讀一遍了事，這種做法的危害甚于應試教育。
另外，考核應該賦予和尊重教師課堂管理的權力，很多學校一方面要求教師上課要嚴加管理，另一方面又要求教師把學生當做顧客上帝，很多教師在調查中提出疑問“我們有權力管理顧客上帝嗎？”，這種提法自相矛盾，表露出很多學校在學生管理觀念方面的局限性，正是因為很多學校對教師教學過程缺乏足夠的權力授予，導致教師教學過程中因缺乏制度權威無法直接有效地管理學生，學生對教師缺乏必要的尊重和畏懼，教師對學生喪失了信心，課堂教學質量才會一降再降，當達到一定程度后，學生把上課僅僅當做一種應付，學習變成了一種厭惡，學習不再成為學生的主要精神寄托，導致的結果就是學生自由散漫、無組織紀律性。
最后，教師績效考核指標體系的確立，高職院校的特點決定了高職教師應該以教學為主要考核要點，設立指標體系時應該對教學過程指標賦予較大的權重，其他指標如課題、論文、專業建設、各類比賽、教材等方面應該要弱于教學過程的考核。
（三）績效考核結果應用
黃駿（2003）強調績效考核是過程管理的一種動態考核。首先，績效考核是一個雙向的溝通過程，教師應該能夠從考核過程中，明白自己教學的不足，績效考核小組在考核過程結束后要及時與教師進行溝通，探討教學過程值得改進的地方，溝通過程應該看做是一個相互學習和改進的過程，切忌當做一種批評的過程。
其次，考核結果的應用。激勵是一種非常有效的刺激手段，對教師的激勵可以有榮譽激勵、物質激勵、職稱激勵和職位激勵，尤其是在現階段，物質激勵往往具有更加直接的效果，激勵手段應用是否恰當對于考核的效果具有決定性作用。調查發現很多學校側重榮譽激勵，并且次數極其有限，只有在教師節的時候才會表彰一次，伴隨極其有限的物質獎勵，而這種榮譽表彰在教師評職稱過程中幾乎沒有任何作用。績效考核結果應用缺乏激勵效果會極大程度地削弱績效考核的嚴肅性，同時績效考核的激勵也會是一種重要的導向，引導教師對教學過程中的重視。
三、總結
教師應當以教學為根本工作，學校應該為教師正常開展教學提供必要的資源和支持環境，教師和學校都應該以教學過程為教學的載體，做好教學過程的組織和管理，通過績效考核切實提高教學過程效果，以達到教書育人的目的。
參考文獻：
[1]周廷操.高校教師的勞動特點與績效考評定位[J].重慶三峽學院學報，2007，（02）：124-126.
[2]黃駿.人力資源管理視野中的高校教師績效考評[J].教育探索，2003，（10）.
關鍵詞:目標責任制;考核;組織績效;路徑
實施機關目標管理責任制的根本目的是通過明確目標任務和落實工作責任,規范行政行為,加強機關建設,促進任務完成,并最終提高組織的績效水平。
1 目標責任制與組織績效的關系
目標責任制和組織績效二者既有區別又有聯系。目標責任制和組織績效其實現的載體都要落實到人。目標責任制和組織績效的考核都是通過對目標的檢測、考察、評價,并在此基礎上采取獎懲和其他措施,以推動公共部門更好地履行職責。只有對目標進行科學的考核,才能保證組織績效信息的真實可靠性、公平性。目標責任制和組織績效的實施都要設立組織機構。在考核上目標責任制中目標內容是具體的,組織績效考核的內容也是具體的,目標管理及其考核在重效率、重實績方面與組織績效及其評估是相似的。目標責任制是個系統體系,而組織績效從某種方面講則是目標責任制考核中結果體現。
2 目標責任制影響組織績效的具體路徑 (1)目標責任制中目標的制定、分解是首要環節。制定一套科學合理的考核目標可全面、客觀地檢查出一個組織的真實績效。以政府目標責任制中目標的制定為例,在目標的制定時應遵循以下六條原則: 戰略性與科學性相結合。指標具有巨大的價值導向功能,科學的指標體系為管理模式的創新和變革提供動力。突出重點與全面系統相結合。政府的管理工作涉及政治經濟社會等各個方面,指標的設計必須覆蓋工作任務和責任的所有重要方面和領域,同時又要突出一些重點領域和關鍵環節。相對性與統一性相結合。保持績效指標統一性的同時,盡可能用相對指標來測量一個時期內部門的績效狀況和改善程度 動態和靜態相結合。一套科學的績效指標要有相對的穩定性,同時又要為改革和提高留下空間,一旦環境和任務發生變化,及時做出調整。定性與定量相結合。定量要以定性認識為前提和基礎,定性指標要盡量量化。可比性與可操作性相結合。橫向和縱向的可比性是一套指標體系是否有效的標志,可操作性是指標設計的生命。這六項原則既是目標制定的原則,也是組織績效考核內容所遵循的原則。
(2)目標執行過程的督查、監控是實施目標責任制的關鍵,也是影響組織績效管理能力的關鍵。通過目標執行過程的督查和監控可以及時有效的發現問題,變事后監控為定期監控,提升政府的管理水平和運行效率。目標責任制過程實行的好壞直接影響組織績效的結果。如果目標實施過程中失去督查和監控,有的目標將會失去方向和不能得到落實,目標就會變成空目標。那么組織績效也就會實現不了。在組織對組織的目標任務督察和監控上采取督察的方式。在時間安排上采取平時檢查、半年檢查和年終檢查,在檢查方式上采取自查和組織檢查相結合,集中檢查,抽查和明察暗訪相結合等;在監督方式上采取人民代表、政協委員、服務對象和新聞輿論的監督形式。通過不斷的督查和有效的監控,使每個部門及時發現問題和改正問題,在目標任務的實施中始終保持行動和目標的統一,使每個公務員人人肩上責任明確,以保證目標任務的順利完成。
(3)目標實施結果的考核、評估可以系統全面反映出組織存在的問題,以便改進和完善。只有通過考核和評估才能發現問題的癥結所在,使組織在以后的目標制定中加以改進和完善。目標責任制的考核有大有小,大到可以對一個單位或部門進行考核,小到可以對一個個人進行考核。在近年來公務員的考核情況來看,許多省把目標責任制的考核和公務員的考核已經結合在一起。以陜西為例,省政府各個部門每年年初都和處室簽訂目標責任制,處室又和個人簽訂目標責任,并于年中和年底進行檢查。但是,目標責任制與個人簽訂時是組織將總體目標分解成小目標后按責任大小落實到人的。這樣在考核時針對性較強。而組織績效的考核是按部門職責總體分解。陜西省政府從96年開始對政府各部門的工作以“部門工作質量綜合評估”為內容進行目標責任制考核。經過多年的探索和總結,在03年成立了“陜西省政府部門工作督查考評領導小組辦公室”,負責承辦政府部門工作完成情況的考核工作。在考核組織、考核內容、考核方式、考核時間等方面都作了詳細的規定,出臺了《陜西省政府部門工作督查考評暫行辦法》。經過3年來績效考核使政府各部提高工作質量和效率,改變了工作作風。目標責任制中的績效考核結果直接反映部門的組織績效。 (4)目標考核結果的評價、反饋:通過獎優罰劣,建立部門間的競爭機制,形成良性循環。目標責任制考核結果的評價和反饋是目標任務實施過程效果的終結。目標責任制通過考核進行獎優罰劣,達到制定實施目標完成的目的。通過目標責任制的考核結果的使用,可以有效的促進和影響組織績效的效果。目標責任制考核結果的評價、反饋、使用是整個目標責任制中最重要的手段。考核結果的使用既是本次目標責任制實施的終結又是下次目標責任制能否順利實施的起點。因為只有考核結果正確的使用,才能達到獎優罰劣,形成部門之間和個人之間的競爭機制。陜西從93年開始在省級機關和部分市縣實行目標責任制考核和公務員考核工作進行了有機結合。目前全省各級政府機關都已實行目標責任制考核和公務員考核相結合的獎懲機制。每年年終政府各部門都按照公務員條例對經過考核備案的優秀公務員進行表彰獎勵。通過這些措施和手段,使機關的工作效率、質量和公務員的素質有所提高,機關面貌和干部作風有了較大改變,保證省委、省政府重要工作和重大任務的順利完成。
參考文獻:
【1】郭濟,績效政府:理論與實踐創新,清華大學出版社2005
(初稿)
1主題內容與適用范圍
1.1 本制度主要對熱工專業班組人員績效考核獎勵做出規定。
1.2 本制度適用于熱工所有班組人員的績效考核獎勵。
2總則
2.1為建立和完善績效考核體系和激勵與約束機制，對熱工班組人員進行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配，促進班組安全生產。結合班組實際情況，特制定本績效考核管理辦法。
2.2 本制度的解釋權屬設備維護部熱工室。
3績效考核獎勵權限
3.1設備維護部部長有權直接對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。
3.2設備維護部分管熱工專業的副部長有權直接對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。
3.3熱工室主任有權對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。
3.4熱工室專工有權對班組及個人提出考核、獎勵建議，經熱工室主任同意后由熱工室主任統一上報。
3.5班組長負責對各自班組人員的績效進行考核、獎勵，經熱工室主任同意后由熱工室主任統一上報。
4績效考核獎勵內容
本考核制度實行百分制考核，基礎分值100分。
班組長考核獎勵系數：1.25
技術員考核獎勵系數：1.125
二級專責工考核獎勵系數：1.0
三級專責工考核獎勵系數：0.875
檢修工考核獎勵系數：0.8
綜合考核得分=(勞動紀律×10%+培訓學習×20%+安全生產×30%+設備管理×30%+班組管理×10%)÷100×崗位系數
4.1勞動紀律
4.1.1員工應嚴格遵守公司作息時間，做到不遲到、不早退、不曠工。無故遲到、早退超10分鐘至30分鐘以內考核1分/次，超30分鐘考核2分/次。曠工考核10分/次，另加計考核100元/次。
4.1.2嚴格執行請、銷假制度，未經請假審批手續(班組成員經班組長、室主任、專業分管副部長、部長同意，班組長、專工經室主任、專業分管副部長、部長室主任同意)而擅自離崗考核5分/次，另加計考核50元/次，因擅自離崗造成嚴重后果考核10分/次，另加計考核100元/次。
4.1.3應隨時保持通信暢通，確保24小時能夠聯系的上，凡因工作需要，20分鐘內聯系不到責任人，考核1分/次，耽誤工作的，考核5分/次，另加計考核100元/次。
4.1.4無故不參加班組班前班后會、安全活動會、培訓講課、班組會議等活動，考核2分/次。
4.1.5無故不參加公司及部門會議、活動，考核2分/次。
4.1.6上班時間睡覺、玩手機、看視頻、玩游戲等與工作無關的事，考核5分/次。
4.1.7上班時間或值班期間喝酒及酒后上崗者考核10分/次，若影響生產并按公司有關規定考核外班組進行同等金額考核。
4.1.8上班時間或值班期間在公司規定的禁煙辦公或生產區域抽煙，考核10分/次，若引起火災、火災報警系統報警等事故按公司有關規定處罰外班組進行同等金額考核。
4.1.9無正當理由不服從工作分配、調動和指揮者，考核10分/次，情節嚴重者直接取消當月績效獎(二次分配部分)。
4.2培訓學習
4.2.1培訓考試不合格，考核1分/次;公司級培訓考試成績突出，獎勵5分/次;集團公司級培訓考試成績突出，獎勵10分/次。
關鍵詞：考核評價 以考促學 漢語教學
中圖分類號：G451 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）12-0180-01
新疆少數民族地區青少年學生 “雙語”教育經過多年的發展，在教育理論、教學方法、教學效果方面都取得了巨大的成果，少數民族青少年學生漢語水平得到了很大的提高。但在教學實踐中，少數民族漢語教學科學的考核評價機制還沒有很好健全的完善，考核評價流于形式、重考試而輕應用的問題較為突出。因此，進一步建立和完善科學的漢語考核評價體系，通過以考促學進一步提高少數民族學生漢語教育水平和效果，是擺在各級教育工作者面前一個十分現實的問題。
一、建立漢語教學科學考核評價機制的重要意義
嚴格的考核評價本身就是漢語教學的一個重要環節，也是促進漢語教學水平、提高青少年學生漢語實際應用能力的重要方法，考核評價體系在教學活動中的地位絕不亞于課堂教學過程本身。考核評價本身對教育教學有著巨大的反作用力，發揮著教學的導向作用，直接影響著教學內容的方向和教學目標的實現。有什么樣的考核評價標準和辦法，就有什么樣的教學價值取向。因此，健全和完善科學的考核評價機制，是提高少數民族青少年學生漢語教學水平的當務之急和重點工作；構建少數民族漢語教學評價體系的必要性評價作為漢語教學的一部分，有著極其重要的作用。
二、目前漢語教學考核評價機制存在的主要不足
通過調查表明，傳統的少數民族學生漢語教學考核評價模式較為單一，在考核評價上存在著評估手段單一、評估指標不夠細化等方面的缺陷，教學考核評價不全面、不準確、不到位等突出問題。主要表現為：一是在考核評價的導向上，注重卷面筆試，對學生的實際能力考核不夠。學生學習成績的好壞，大都以學生的卷面成績為主。這種考核方法主要弊端就是卷面成績往往不能真正反映出一個學生的實際水平，如果他會作弊或者監考不嚴的話，那么這種重考試成績的考核模式就極大地打擊了一部分真正肯學會學的學生的積極性。二是考核評價的方法上，注意階段性考核評價，忽視對學生平時學習表現、實際能力的考核。漢語水平高低、學習效果好壞，往往用期中考試、期未考試來認定，通過一考定成績。三是考核評價制度本身實行“教考合一”，漢語教師既是教學的組織者，又是教學成效的評價者，使漢語教育工作者既成為教學的運動員，又成為考核評價的裁判員。四是在考核評價的重點上，存在著重理論、重筆試而輕應用、輕實踐的傾向。
三、探索既注重基礎更突出應用的考核評價體系
漢語教學考核評估具有檢查、診斷、反饋、激勵、甄別和選拔等多功能。當前，要從戰略角度整體把握考核的功能和效用。建立了較為完整的績效考核系統，明晰了考核主體和評價主體，簡化了考核的流程和手續。重點建立全方位考核學生綜合素質能力的開放式與靈活性相結合的評價體系，改知識考核為主為能力考核為主，改重寫輕說為說寫并重。通過嚴把評價考核關，以考促學提高漢語教學水平。
一是樹立“強基重技”的考核評價導向。將考核評價重點放在對學生對漢語基礎知識和實際應用能力的評估，主要考核應試者基礎教育水平和技能訓練成效。考核指標設置多方面兼顧，明確細分考核標準，并通過權重分配保證考核的公平與準確。將考核評價的重點轉移到能力上，使少數民族學生的興趣和注意力也逐步遷移到注重能力的提高并使之成為學生追求的學習目標，最終實現素質教育的目標。
二是考核評價內容進一步突出能力評估。在原來重視基礎、語法筆試考試的基礎上，可包括閉卷、開卷、口試、筆試、課堂內與課堂外、論文與答辯等多種形式，加大對學生漢語應用能力的考核。要重點提高“說”的考核比例，對講演、討論課、分角色口語表演等都當堂評分，提高學生口語訓練的積極性。通過考核內容的轉變，使少數民族學生在學校學到真本事，走到社會上能夠用得上。
三是在考核評價方法上加大經常性考評力度。除在期中、期未、年度等階段性考核評價的基礎上，著力構建既體現考試成績、又體現平時表現，既體現能力，又體現學風的經常性考核評價機制。將學生漢語課堂表現、漢語學習態度、漢語應用熱情、課堂測評成績一并納入考核評價體系。通過規范的經常性考核評價制度，促進學生端正學習態度，樹立良好的學風，增強學習的熱情和效果。
四是在考核評價的制度上嚴格實行教考分離。有條件的地方可以建立漢語教學考核評價專門機構，建立考核評價中心或專業委員會，對漢語教學成效進行專門考核，實現教學者不考核、考核者不教學，通過專業化規范化的考核評價逐步實現教考分離。同時，充分利用國家HSK、普通漢語等級考試這一平臺，通過社會化的評價來檢驗學生學習成效和實際能力。
四、加強考核評價結果應用，不斷提高漢語教學水平
考核評價只是一種教學手段，并不是教學的目標。強化考核評價的終極目的是為了促進教學，提高少數民族青少年學生漢語能力。加強對考核評價結果的應用，對于提高漢語教育教學水平具有十分重要的意義。
一要建立考核結果有效溝通、反饋制度。實行教考分離后，考試部門或評價機構對考核評價的結果必須及時向教學單位進行充分反饋。重點對考核評價發現的問題進行分析歸納，進一步查找教學環節中的不足，切實改進教學方法，提高教學效果。
關鍵詞 校企合作理事會 組織架構 高職院校
中圖分類號：G640 文獻標識碼：A
1 校企合作理事會的職能
為了更有效推進校企合作的各項工作，我國不少職業院校成立校企合作理事會。借鑒西方發達國家實踐經驗，結合我國實際情況，校企合作理事會應具備如下關鍵職能：
一是規劃職能。校企合作理事會應肩負起校企合作的規劃工作，用于指導各項工作的開展，使校企合作不斷走向新的高度。開展校企合作，首先要弄清什么樣的院校與什么樣的企業進行什么樣的合作等問題。此外，校企合作的方向、內容、方式、方法等一系列的問題，都會因合作對象、合作時間、時代背景等情況的不同而不同。因此，需要校企合作理事會對此進行科學合理的統籌和規劃。
二是指導職能。校企合作理事會承擔指導各專業指導委員及各系分會具體開展校企合作工作，共同開發和建設專業，開展訂單培養、頂崗實習和就業推薦，進行相互兼職、員工培訓，聯合開展科研項目和技術推廣，共同制定課程標準和編制教材，不斷促進產學研緊密合作，從而實現校企優勢互補、資源共享、強強聯合的目的。
三是協調職能。校企合作理事會是溝通政府、行業、學校、企業、事業、科研院所等單位之間的聯系，促進產學研緊密合作和人才培養，共商合作發展建設事項的機構和平臺。雙方的利益訴求并不總是一致，甚至還存在利益沖突，這就需要校企合作理事會承擔協調的職能，使校企合作不斷深入發展。
2 校企合作理事會組織架構設置存在的問題
校企合作理事會是溝通政府、學校、企業等單位之間的聯系，共商合作發展建設事項的機構和平臺，必須構建起合理的組織架構，才能很好地履行理事會的各項職能。在實踐中，校企合作理事會在加強校企之間的合作、促進校企共贏等方面發揮了重要的作用，但在組織架構上仍然存在不少問題，具體的主要體現在如下幾個方面：
一是組織機構臃腫。在現階段的校企合作中，校“熱”企“冷”的現象非常普遍。為了提升企業參與校企合作的積極性，一些學校在建立校企合作理事會時，就把已有合作的企業不管合作廣度和深度如何，只要愿意，不分青紅皂白都把企業拉進理事會，發展企業成為理事會理事，因此理事會就變成一個大雜燴式的機構，從而使校企合作理事會組織機構臃腫，這就會帶來一系列的問題，如決策效率低、決策時間長甚至懸而不決，遇事難以及時有效處理等。
二是配套的運行機制和管理措施缺乏。權變理論把整個組織系統看成是一個開放的動態的系統，校企合作理事會作為一個組織，也是一個系統，因此需要根據情況的變化不斷對組織架構進行調整，不存在一個一成不變的、普遍適用的、最好的組織架構。可見，必須建立和完善相應的運行機制，才能使校企合作理事會發揮應有的作用，推進校企合作的深度融合。實際情況是，雖然不少院校建立了校企合作理事會，制定了理事會的章程，但缺乏對具體操作的指導，沒有建立起配套的運行機制，相應的管理措施也較為缺乏，從而導致校企合作停滯在較低層次的水平，難以深度推進。
三是利益協調機制不完善。校企合作既然是多個主體之間的合作，不同主體之間為了各自的利益就必然存在沖突，這就需要建立和完善利益協調機制，維護和促進各方精誠合作，達到共贏的目的。一個組織的構建，首先要有足夠吸引各方的成員共享的組織資源。組織資源主要涉及到組織能夠提供給個體以滿足他們需要的資源，一般來說組織主要從以下方面提供個體需要的資源并進行整合：一是物質性資源；二是組織可以提供有利于個體發展的組織聲望等無形資源。校企合作組織必須具有豐富組織資源才能對相關個體產生強大的吸引力，才能不斷吸引到具有一定實力的企業、學校等組織加入，從而為組織注入更多新的優質資源，形成良性循環。組織資源以及各個體的利益訴求是動態變化的，原來和諧的利益共享狀態會隨著時間的變化被不斷打破，從而導致新的利益沖突。由于利益協調機制不完善，導致校企合作難以形成長效機制，很難達到同時符合學校和企業雙方的利益訴求，既滿足學校提高人才培養質量的需求，又幫助企業提高利潤收入，因而無法收到預期的校企合作成效。
3 校企合作理事會組織架構設置的原則
一是學生導向原則。以學生為中心應是校企合作理事會組織架構設置和優化的出發點和落腳點。學校一方在校企合作中謀求的主要就是充分利用企業的資源為學校更好地進行人才培養服務，比如請企業實踐經驗豐富的員工給學生授課，老師到企業實踐等。因此，校企合作理事會組織架構的設置和優化，首先要考慮的是如何更好地為學生服務，如何更好地服務于學生技能的提升。當然，還需要考慮企業方面的利益。只有充分考慮了合作各方的利益，才能使校企合作向縱深發展和達到長久的合作。
二是動態原則。校企合作理事會組織架構的設置必須遵循不斷優化的原則，其原因主要有三：一是隨著時間的推移，理事會組織架構也需及時作出調整，以適應新形勢的需要；二是由于到目前為止，從國家到地方，都還沒有建立起推動校企合作的制度保障和政策體系，因此需要隨時跟蹤校企合作的相關政策而進行調整；三是新形勢下，校企合作理事會必然需要承擔一些新的職能。
三是區域原則。中國特色高等職業教育與區域有著天然的聯動因緣，是區域經濟社會發展聯系最廣泛、最緊密的一種教育形式，也是促進地方經濟社會發展的重要途徑之一。高等職業教育體系建設的主要任務就是最大限度地滿足區域經濟發展的需要，按照各層次人才需求的比例來培養各種不同層次的應用型人才，適應經濟結構、產業結構、技術結構的發展。不同的區域經濟發展水平決定了高等職業教育不同的層次結構，高等職業教育層次結構的調整與提升應該與區域經濟發展水平相匹配、相適應，這是高等職業教育發展的永恒主題。校企合作是今后一個時期職業教育改革發展的重點，是現代職業技術教育體系建設的重要內容，作為統籌和指導校企合作工作的理事會的組織架構的設置必須考慮區域經濟特點，才能使職業教育更好地服務地方經濟。
基金項目：2013年度廣西高等教育教學改革工程重點項目“財經類高職院校校企合作理事會制度的研究與實踐（項目編號2013JGW018）”
參考文獻
[1] 林玉體.美國教育史[M].臺北：三民書局，2003.
