時間：2023-05-17 16:20:40
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在楊凌示范區(qū)供水工程項目中，中興百綠與楊凌示范區(qū)管委會共同合作，運用國際上流動的項目管理承包(PMC)模式，對供水項目建設(shè)管理模式創(chuàng)新進行了積極成功探索。
本文根據(jù)在楊凌示范區(qū)供水工程項目管理中的實踐和體會，初步介紹項目管理承包(PMC)模式的基本情況。
概念項目管理承包(ProjectManagementContract)是目前國際上較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的項目管理承包商(ProjectManagementContract)，與之簽訂項目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商(PMC)進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。
項目類型對于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項目，引入PMC模式進行專業(yè)化項目管理，可保證項目順利實施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設(shè)的項目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利用銀行、國外金融機構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風(fēng)險；在一些缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗的地區(qū)，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區(qū)項目管理水平。楊凌示范區(qū)供水工程項目屬于第一、二項目適用類型。
項目管理承包商的主要工作內(nèi)容采用PMC模式對項目建設(shè)進行全面管理，項目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：
1.作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作；
2.協(xié)助業(yè)主確保整個項目的成功建設(shè)；
3.確定項目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，負責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計；
4.編制整個工程招標(biāo)書，組織評標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人；
5.編制各項費用估處；
6.負責(zé)多項目采購服務(wù)及部分長期設(shè)備訂貨；
7.準(zhǔn)備初步設(shè)計，并取得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)；
8.對業(yè)主的融資活動提供支持；
9.在項目執(zhí)行階段，對分包商及詳細工程設(shè)計、采購和施工進行管理。同時也包括對開車活動的管理。
優(yōu)勢通過中興百綠在楊凌供水工程建設(shè)項目上的成功實踐，我們發(fā)現(xiàn)，與國內(nèi)現(xiàn)行的傳統(tǒng)建設(shè)項目管理模式(基建指揮部模式)相比，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢：
1.可以提高建設(shè)期整個項目的管理水平，確保項目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專業(yè)從事水處理工程建設(shè)和管理，其項目管理經(jīng)驗和技術(shù)實力均強于項目業(yè)主臨時組織的基建指揮部。
2.有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。PMC模式一般從設(shè)計開始到運行為止全面介入進行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，就可以本著節(jié)約的理念進行控制，從而降低項目采購、施工及后續(xù)階段的投資，以達到費用節(jié)省的目的。
3.有利于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。這一點為高效、精干的楊凌示范區(qū)管委會尤其看重。
4.有利于項目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。楊凌示范區(qū)供水工程建設(shè)存在著大量的技術(shù)、設(shè)計、施工、設(shè)備、自控、調(diào)試、培訓(xùn)、開車、運營等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，僅地下水源地井群的開車、達產(chǎn)過程就存在大量的技術(shù)訣竅。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。
成功的關(guān)鍵因素中興百綠在楊凌示范區(qū)城市基礎(chǔ)設(shè)施供水工程建設(shè)項目中引入項目承包(PMC)模式時，尤其關(guān)注以下幾個基本關(guān)鍵因素：
1.高效率的團隊：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據(jù)工程實際情況調(diào)整、完善、充實各類人員。
2.有效的界面管理：采用PMC的項目通常是大型綜合項目，需要有效處理業(yè)主、承包商、設(shè)計方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC通過界面管理程序確認相關(guān)各方面的界面關(guān)系、信息資料傳遞方式、各自的責(zé)任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項目進展情況不斷檢查、確認和更新。
關(guān)鍵詞 工程項目管理 工程項目總承包
我國的建筑業(yè)由最初的單純勞務(wù)承包發(fā)展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內(nèi)建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統(tǒng)項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業(yè)的重要課題。
一、我國工程項目總承包管理的現(xiàn)狀及存在的問題
我國現(xiàn)階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設(shè)提倡并且需要發(fā)展、完善的模式。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業(yè)面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。
盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在向總承包企業(yè)發(fā)展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業(yè)管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規(guī)范以及建筑企業(yè)自身的素質(zhì)和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務(wù)機構(gòu)，我國的咨詢公司主要業(yè)務(wù)是編制項目建議書和可行性研究報告，設(shè)計院也不負責(zé)采購和施工管理，監(jiān)理公司實際只是在施工階段的現(xiàn)場進行施工質(zhì)量監(jiān)督。③我國相應(yīng)的法律，法規(guī)也不是很完善，工程總承包項目市場準(zhǔn)入相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴(yán)重的市場準(zhǔn)入障礙。
二、如何加強工程項目總承包管理的對策
總的來看，我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當(dāng)前建筑行業(yè)在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發(fā)展的重中之重。①建立和健全法律、法規(guī)，規(guī)范業(yè)主的行為，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規(guī)定符合工程總承包的項目，不得平行發(fā)包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發(fā)揮整體優(yōu)勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業(yè)積極主動的為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責(zé)任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環(huán)節(jié)中。③明確總分包管理責(zé)任，以合同為依據(jù)明確總分包的責(zé)、權(quán)、利。總包對分包實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理和監(jiān)督。④學(xué)習(xí)國際先進經(jīng)驗，培養(yǎng)復(fù)合型人才，國家應(yīng)制定相應(yīng)的政策和制度，培養(yǎng)具備很強的專業(yè)知識水平及豐富實踐經(jīng)驗的復(fù)合型管理人才。
三、建立企業(yè)研究模型，完善總承包模式
目前建筑行業(yè)競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰(zhàn)的情況下，我國的建筑企業(yè)必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業(yè)來看，應(yīng)各自建立企業(yè)研究模型分析企業(yè)在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業(yè)面對的內(nèi)外部的環(huán)境進行整體的分析，制定建筑企業(yè)更加完善工程總承包模式發(fā)展的策略及對策，提升企業(yè)競爭力和實力。
以國有大型建筑企業(yè)中建八局為例，該企業(yè)的優(yōu)勢是資本實力雄厚，技術(shù)設(shè)備精良，設(shè)計和施工的能力都很強，并且營銷網(wǎng)絡(luò)龐大，信譽良好。但是企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的激勵機制，對現(xiàn)代的管理技術(shù)接受有限，“機關(guān)”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經(jīng)營決策機制。目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍推廣的施工技術(shù)和管理技術(shù)在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業(yè)缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才，這些都是該企業(yè)的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經(jīng)濟的快速增長、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展將直接影響到建筑行業(yè)的發(fā)展，加入WTO也為企業(yè)進入國際市場創(chuàng)造了更好的條件，我們國家的市場經(jīng)濟體制不斷完善，建筑行業(yè)的競爭秩序日益規(guī)范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發(fā)展空間。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中還會遇到風(fēng)險和威脅，如國內(nèi)一些大型企業(yè)的競爭威脅，來自市場的不正當(dāng)競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。
四、結(jié)束語
可以看出，今后建筑業(yè)的總體發(fā)展趨勢是建筑與資本一體化與設(shè)計一體化，為業(yè)主提供的服務(wù)方式將更多的向BOT、EPC等方式實現(xiàn)，項目管理的重要性被認識，項目管理服務(wù)也被業(yè)主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設(shè)我國的現(xiàn)代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術(shù)與方法，政府相繼頒布了系列政策和規(guī)范，施工企業(yè)正在把項目管理理論引入實踐中，有些業(yè)主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務(wù)模式等。而正如前面所述，不管是從體制規(guī)范上還是與其它發(fā)達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發(fā)達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業(yè)要加快體制改革和管理創(chuàng)新，對具體的企業(yè)針對性的制定戰(zhàn)略方案和策略，培養(yǎng)發(fā)展成專業(yè)化的工程總承包和工程項目管理企業(yè)，推動工程總承包和工程項目管理的發(fā)展。
參考文獻：
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1.1施工人員素養(yǎng)不高
隨著經(jīng)濟發(fā)展和勞動力轉(zhuǎn)移，大量的農(nóng)民工與外包工進入施工隊伍，這些人員的進入為工程施工提供了重要的生產(chǎn)力，為建設(shè)施工隊伍補充了新鮮的血液。不過，這些農(nóng)民工與外包工大多沒有經(jīng)過專業(yè)的工程施工培訓(xùn)，在施工安全方面沒有專業(yè)知識。特別是農(nóng)村與城鎮(zhèn)的非工業(yè)勞動人員，這些人員不但沒有經(jīng)過良好的專業(yè)培訓(xùn)，還缺乏勞動安全保護能力。由于工程現(xiàn)場中臨時人員占據(jù)較大部分，如果務(wù)工人員不能掌握安全施工要求，會使工程質(zhì)量產(chǎn)生問題，還容易引發(fā)現(xiàn)場施工事故的發(fā)生。
1.2工程轉(zhuǎn)包影響質(zhì)量
在項目建設(shè)工程中，常常會出現(xiàn)工程項目層層轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象，工程轉(zhuǎn)包的情況將會降低工程質(zhì)量及安全控制的能力。所謂的工程轉(zhuǎn)包就是一些有項目建設(shè)資質(zhì)的企業(yè)將承攬到的工程項目轉(zhuǎn)包給了其他施工隊伍，在工程轉(zhuǎn)包的過程中工程承包價格將會降低一部分。在這種層層轉(zhuǎn)包的過程中，實際用于工程建設(shè)的費用將會大幅減少，直接對工程建設(shè)項目的質(zhì)量安全產(chǎn)生嚴(yán)重威脅。石化建設(shè)項目中承包商一旦也進行這種工程轉(zhuǎn)包的行為，將不利于石化建設(shè)項目實現(xiàn)安全管理。
1.3施工偷工減料
一些項目工程承包商在投標(biāo)、招標(biāo)中，由于財政方面存在壓力，在工程投標(biāo)中，迫于財政壓力為了迅速獲得資金，容易接受較低的報價，以低價中標(biāo)后為了彌補低價中標(biāo)，在施工中會通過偷工減料，犧牲質(zhì)量安全作為代價。另外，每個項目中合格供方不能少于兩個，而一般供方數(shù)量要在三個以上。由于合格供方單位數(shù)量少，通常會出現(xiàn)施工方投入資金少的情況，施工現(xiàn)場進行嚴(yán)格的監(jiān)管，承包商會減少安全生產(chǎn)的資金投入，在追趕工程進度中為工程項目安全留下隱患甚至?xí)l(fā)安全事故。
2加強承包商管理
2.1選擇承包商
選擇安全管理能力強，具有責(zé)任感的承包商是安全管理的基礎(chǔ)。在施工之前應(yīng)做好承包商選擇工作，對承包商的資質(zhì)進行評審，保證進入企業(yè)的施工單位合格。承包商的評審首先要審核承包商的施工能力，營業(yè)執(zhí)照、施工資質(zhì)證書等。不但要評審承包商的施工資質(zhì)，還要看其安全管理資質(zhì)，對其安全管理機構(gòu)、應(yīng)急體系、特種作業(yè)操作證明以及施工現(xiàn)場安全管理能力等進行審核。對承包商進行全面的了解，對承包商的安全管理機制進行評價，在選擇過程中引入競爭機制，將不具備安全管理能力的承包商淘汰，選擇最優(yōu)者。承包商通過資格審查進入承包商的名單后，才有參加項目招投標(biāo)會的資格。企業(yè)選擇了合適的承包商后，要簽訂正規(guī)的施工合同書，同時還要與安全環(huán)保部門簽訂施工安全管理協(xié)議書。企業(yè)與承包商通過法律程序來確定各自的安全管理責(zé)任，分清權(quán)限，以免日后發(fā)生糾紛難以尋查責(zé)任人。承包商在進行工程施工之前，應(yīng)該向企業(yè)繳納一定金額的安全風(fēng)險抵押金，這樣一來在承包商在進行工程施工的過程中可以有所約束。企業(yè)可以通過風(fēng)險抵押金來對承包商的施工進行有效的規(guī)范。
2.2加強合同管理
承包商成本石化工程項目是根據(jù)與石化企業(yè)簽訂合法合同后，建立了合法的合同關(guān)系才能夠進行施工，為企業(yè)進行服務(wù)并獲得經(jīng)濟收入。企業(yè)與承包商合作，是經(jīng)過嚴(yán)格專業(yè)的審核，并通過招投標(biāo)方式來選擇出了滿意的承包商，因此雙方才簽訂了完善的合同，企業(yè)應(yīng)保證在合同中必須有安全協(xié)議，才能對合同進行蓋章，合同中的安全協(xié)議是合同的重要內(nèi)容。在石化工程項目中，施工節(jié)奏快，工期緊張，要辦理的手續(xù)繁復(fù)。為了節(jié)省時間，一些企業(yè)在工程開工之前就與承包商簽訂安全協(xié)議。面對這種情況，企業(yè)可以與長期合作并有良好資質(zhì)的供方簽訂年度安全協(xié)議，建立長期合作。
2.3對承包人員進行安全教育
工程項目在施工之前，企業(yè)要組織承包商的管理進行工程安全討論會議，對承包商管理者進行安全知識宣傳。承包商具有安全知識、重視施工安全對于工程項目安全管理有著重要意義。石化工程項目中承包商的安全管理需要人來完成，工程承包商在與企業(yè)進行交流后，應(yīng)該明確自身的安全管理責(zé)任，意識到工程項目安全的重要性，對自身隊伍進行安全管理。承包商管理者在對自身隊伍管理上對員工的能力進行了解，組織員工參加安全培訓(xùn)，組織員工接受石化工程項目的安全教育，針對不同職級和責(zé)任進行有針對性的安全教育交底，一定保證參建項目的全體員工對石化工程項目相關(guān)安全規(guī)章制度有所了解，并對其崗位工作的性質(zhì)、內(nèi)容、特點和潛在的危險因素都有詳細的認識。為了使施工人員建立安全責(zé)任，承包商員工應(yīng)該簽訂安全承諾書后再進行作業(yè)。
2.4建立安全監(jiān)控部門
為了使工程施工能夠得到有效的安全管理，企業(yè)要建立工程安全監(jiān)控部門，對承包方的資質(zhì)進行審查，并協(xié)助辦理各種手續(xù)，對承包商員工進行培訓(xùn)。另外，為了保證安全管理工作切實有效，安全管理人員應(yīng)該深入施工現(xiàn)場，對工程進行有效的安全監(jiān)督檢查。以往，施工現(xiàn)場管理工作都是由項目負責(zé)人來執(zhí)行，但是當(dāng)前石化工程項目工期緊、任務(wù)重，項目負責(zé)人為了盡快完成項目重視施工速度而忽視質(zhì)量安全。因此必須派遣專業(yè)管理人員監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工隱患后，必須采取措施并監(jiān)督補救措施的進行。工程項目在施工的過程中需要安全監(jiān)控人員對項目進行實時的監(jiān)控，從而防止項目在施工中出現(xiàn)質(zhì)量問題。為了做好安全管理工作，承包商應(yīng)該制定一套具有可行性、合理性的作業(yè)管理控制流程，企業(yè)安全管理人員要對工程安全管理情況進行及時匯報，讓施工環(huán)節(jié)與管理監(jiān)督良好合作。嚴(yán)格遵守工程項目要求的規(guī)范性、安全性，對承包商的施工起到良好的規(guī)范作用，保證石化工程項目質(zhì)量安全。
3結(jié)語
關(guān)鍵詞：工程項目;風(fēng)險管理
Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex construction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and even lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means.
Key words: construction project; risk management
中圖分類號：TU71
一、何為風(fēng)險管理
風(fēng)險管理問題最先起源于第一次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后的德國。到20世紀(jì)50年代，風(fēng)險管理已發(fā)展成為一門科學(xué)。而我國直到20世紀(jì)80年代中期，才逐漸引入風(fēng)險管理理論。
工程項目風(fēng)險管理就是為了實現(xiàn)工程項目的總目標(biāo)，而對工程項目活動中涉及到的風(fēng)險進行識別、評估并制定相應(yīng)的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和減少風(fēng)險事件所造成的損失。
二、國際工程承包項目中存在的主要風(fēng)險及管理
在當(dāng)今全球化的時代特點下，國際間的工程項目合作日益增多，國內(nèi)施工企業(yè)走出去的步伐也在加快。加強工程項目承包的風(fēng)險管理，是國際工程承包商提高管理水平，提升核心競爭力的重要手段。
1、國際工程項目承包環(huán)境風(fēng)險及措施
1.1國際工程項目承包商可能遇到的環(huán)境風(fēng)險主要有：所在國政治法律風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險、特殊項目的安全要求風(fēng)險。
1．1.1政治法律風(fēng)險
如項目所在地局勢動蕩可能產(chǎn)生的戰(zhàn)爭風(fēng)險、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的限制性規(guī)定等。
1..12經(jīng)濟風(fēng)險
如外幣貶值帶來的匯率風(fēng)險、項目所在國稅收政策、金融危機導(dǎo)致業(yè)主無力支付工程款的風(fēng)險、通貨膨脹帶來當(dāng)?shù)夭少彽墓こ涛镔Y價格大幅上漲的風(fēng)險等。
1.1.3自然風(fēng)險
如地震多發(fā)、氣候多變、環(huán)境惡劣、地質(zhì)條件差帶來的風(fēng)險。
1.1.4特殊項目風(fēng)險
如我國駐國外大使館項目安全要求等。
1.2針對環(huán)境風(fēng)險，國際工程承包商可采取以下應(yīng)對措施：
1.2.1風(fēng)險評估
國際工程承包商應(yīng)該對以上風(fēng)險進行評估，以確定環(huán)境風(fēng)險是否可以承受。如無法承受環(huán)境風(fēng)險可能帶來的損失，就果斷采取風(fēng)險回避政策、拒簽合同。如可以承受，則可以考慮采取風(fēng)險轉(zhuǎn)移（購買特定保險）和風(fēng)險降低（如分包）政策等以降低項目的風(fēng)險度。
1.2．2資金安排
為了避免利率波動帶來的風(fēng)險，對于以美元和歐元結(jié)算的項目，做好項目收款和國外采購材料、分包項目付款詳細計劃，差額部分通過銀行遠期外匯套期保值，規(guī)避匯率風(fēng)險。在歐元貶值的大背景下，對于國外大使館以及援外項目盡量爭取人民幣支付。
1.2.3工程保險
在工程實施過程中，對一些不可預(yù)見的風(fēng)險，在保險公司投保工程一切險，量化工程實施過程中的不可預(yù)見風(fēng)險，并且在投標(biāo)報價中考慮合同額的6％左右作為不可預(yù)見費。
1.2．4安全保密措施
對于駐國外大使館項目，由于涉及國家安全和機密，所以項目主體設(shè)備材料要在國內(nèi)采購、施工人員要由國內(nèi)嚴(yán)格調(diào)查考核后派出。
2、國際工程項目承包簽約階段風(fēng)險及措施
2.1存在的風(fēng)險
2.1.1報價失誤風(fēng)險。
由于缺乏國際工程項目承包經(jīng)驗，項目成本估算失誤，報價過低，導(dǎo)致高估利潤甚至發(fā)生虧損的風(fēng)險。
2.1.2合同條款風(fēng)險
如①合同條款中有不平等條款、②合同存在對承包商不利的重大缺陷條款。
2.1.3合同價款形式風(fēng)險
不同的合同價款形式，企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險是不同的，一般來講，總價合同風(fēng)險最大，單價合同次之，實際成本加固定費率合同風(fēng)險最小。
2、2針對承包簽約階段的風(fēng)險，國際工程承包商可采取以下應(yīng)對措施：
2.2.1提高投標(biāo)報價水平
與國內(nèi)工程相比，國際工程承包商在投標(biāo)階段要考慮的因素更多。例如工程所在國的政治狀況、、社會治安、資源與氣候、通貨膨脹、匯率的變動、稅收政策、保函的交付等都直接影響著承包商的投標(biāo)報價。在這一階段，無論是工程量核算、報價編制，還是合同簽訂等任何一個環(huán)節(jié)出問題，都會給承包商帶來不可估量的損失。
2．2.2健全合同管理制度
合同簽約階段，重點了解對方的信譽，核實其法人資格及其他有關(guān)情況和資料；監(jiān)督雙方依照法律程序簽訂合同，避免出現(xiàn)無效合同、不完善合同，預(yù)防合同糾紛發(fā)生。
2.2.3加強合同審查
審查內(nèi)容包括工期是否合理，工程造價及計算方法是否明確，合同雙方代表權(quán)限有無重疊；審查合同中是否明確工程竣工交付使用、保修年限及質(zhì)量保證；審查合同中是否具體明確違約責(zé)任及爭議解決的方式；審查合同中免責(zé)及限制責(zé)任問題。
3、國際工程項目承包履約階段風(fēng)險及措施
履約階段與國內(nèi)工程承包不同的是，在國際工程承包中，資金的使用、設(shè)備的采購以及勞動力的獲取是一個迫切需要關(guān)注的問題。例如，在勞動力的獲取問題上，一般使用本國的勞動力易于組織管理，能較好控制施工，但綜合費用較高；使用當(dāng)?shù)氐膭趧恿M用較低，但文化習(xí)俗等存在差異，工人難以管理，給項目控制帶來難度。
因此，在履約施工階段承包商不僅需要有合理高效的施工組織設(shè)計和資金使用安排，還需要人力、機械和材料等各個方面的配合。此外，施工方案的選擇、施工設(shè)備的選型、施工進度計劃的安排、使用定額水平的高低、合同管理，工程變更處理等都會對成本控制有很大的影響。
3.1國際工程項目履約階段風(fēng)險包括工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、成本風(fēng)險。
3.1.1工期風(fēng)險
3.1.2質(zhì)量與安全風(fēng)險
質(zhì)量風(fēng)險包括材料、工藝、工程等不能通過驗收的風(fēng)險。安全風(fēng)險主要指由于施工管理不當(dāng)造成人員傷亡的風(fēng)險。
3.1.3成本風(fēng)險
對于國際工程項目，考慮到人員簽證周期、運輸周期，承包商絕對不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機械設(shè)備、材料等）數(shù)量，否則成本超支就很可能發(fā)生。
成本超支風(fēng)險主要存在于以下幾方面：
①由于勞動力、建筑材料和施工機械等資源組織和管理不當(dāng)，發(fā)生材料短缺或供貨延誤，導(dǎo)致窩工、怠工現(xiàn)象，浪費大量人力成本和設(shè)備閑置的風(fēng)險；②貸款資金安排不當(dāng)增加的利息支付；③項目現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)失靈，從而影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況；④國內(nèi)外稅收及相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費用；⑤變更及索賠；⑥通貨膨脹、工資上漲以及國外采購物資的匯率波動；⑦未充分估計到項目所在國家處理建筑垃圾和受污染土地的費用；⑧不必要的或過高的施工保函或擔(dān)保；⑨雇傭了不得力的分包商；⑩不充分的現(xiàn)場調(diào)查等。
3.2針對承包履約階段的風(fēng)險，國際工程承包商可采取以下應(yīng)對措施：
3.2.1加強施工進度管理
在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。
材料管理。前方項目部和國內(nèi)后勤采購部門以及外部設(shè)計單位、監(jiān)理單位應(yīng)保持良好的溝通。在國外可以聘用專門的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就及時清關(guān)，及時用到工程上，降低設(shè)備材料倉儲費用。
設(shè)備的管理。首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率。如國外項目的體量不大且為較分散的多個項目，大型設(shè)備可以考慮采用在國外租賃方式。這樣可以減少大型設(shè)備的前期投入、運輸成本和施工過程中設(shè)備閑置問題。
3.2.2加強質(zhì)量管理與HSE管理
國際工程承包商應(yīng)建立完整的質(zhì)量管理體制，采用EPC范本合同，嚴(yán)格按照合同框架下的施工程序操作和施工，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，以有效地保證施工質(zhì)量。
安全和文明施工代表著中國公司的形象，項目部應(yīng)始終加強安全教育，定期清理施工現(xiàn)場。
3.2.3建立施工項目成本管理系統(tǒng)
國際工程承包商應(yīng)建立有效的施工項目成本管理系統(tǒng)，利用施工項目成本管理信息系統(tǒng)，將工期計劃、成本計劃與質(zhì)量指標(biāo)很好地結(jié)合，及時地跟蹤成本計劃的執(zhí)行情況，合理安排資源，采取相應(yīng)的成本控制措施，確保實現(xiàn)盈利。
3.2.4加強項目溝通與人力資源管理
海外工程承包商應(yīng)成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，由海外工程管理部總協(xié)調(diào)，加強公司內(nèi)部的溝通與交流。
項目部人員按項目的施工需要隨進隨出，實行動態(tài)管理。實行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。
加強勞務(wù)成本的控制，項目經(jīng)理部對施工人員按照產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進度實行目標(biāo)考核，與效益掛鉤。
充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量。通過與當(dāng)?shù)胤职毯献鳎瓿梢恍┬枰?dāng)?shù)嘏浜系捻椖俊?/p>
3.2.5加強資金管理。
海外工程承包商應(yīng)杜絕墊資工程，減少合同違約風(fēng)險。項目部爭取每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進行有效掌控。
3.2.6分包商管理
海外工程承包商可以讓分包商參與施工控制網(wǎng)布置，參與施工組織設(shè)計的編制等工作。
3.2.7轉(zhuǎn)移風(fēng)險和合同索賠
施工項目合同風(fēng)險一旦發(fā)生，就要展開轉(zhuǎn)移風(fēng)險和合同索賠工作。
3.2.8發(fā)展綜合業(yè)務(wù)能力，延展項目收入范圍
海外工程承包商可以嘗試向工程管理咨詢服務(wù)公司方向發(fā)展，為業(yè)主提供專業(yè)的，全方位的，系統(tǒng)化服務(wù)，甚至包括項目的后期維保、物業(yè)服務(wù)。
4、國際工程項目承包竣工階段風(fēng)險及管理
竣工結(jié)算階段是工程成本控制的最后階段，它包括合同內(nèi)工程價款的結(jié)算以及變更索賠價款的結(jié)算。在國際工程市場中，尤其是工程所在國為中東地區(qū)的一些國家，通常項目結(jié)束后，工程結(jié)算款很難全部收回，這甚至已經(jīng)成為一種“國際慣例”。因此，承包商不僅在竣工結(jié)算時要注意技巧的運用，在投標(biāo)報價以及訂立合同的時候就應(yīng)該注意到這些問題，及早防范。
此階段成本控制的關(guān)鍵在于承包商及時向業(yè)主單位核實增減成本項目的工作量，力爭在合同約定的期限內(nèi)，獲取應(yīng)得的報酬，從而有利于資金的回籠與流通。
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【關(guān)鍵詞】工程承包；工程項目建設(shè)管理；應(yīng)當(dāng)措施
隨著社會的不斷發(fā)展，我國的工程項目在我國的經(jīng)濟建設(shè)中已經(jīng)處于一個主導(dǎo)地位。目前，我國的工程項目發(fā)展十分的迅速，但是在工程項目的管理中存在著嚴(yán)重的不足，這也給我們的生活環(huán)境造成了一定的影響。由此我們可以了解到工程項目承包管理在我國并沒有得到有效的發(fā)展。所以，建立我國現(xiàn)今的工程項目管理體系，也是發(fā)展我國經(jīng)濟建設(shè)的必要方法，只有加強了工程項目建設(shè)承包管理，才能有利于社會經(jīng)濟的發(fā)展。
一、工程承包
1、工程承包概念
工程承包是指具有施工資質(zhì)的承包者通過與工程項目的項目法人（業(yè)主）簽訂承包合同，負責(zé)承建工程項目的過程。自改革開放以來，我國在工程承包中這方面已經(jīng)有了明顯的進步。目前，工程承包已經(jīng)逐漸地商業(yè)化，已經(jīng)從以前的集體經(jīng)濟、集體收益，演變成現(xiàn)在的商業(yè)化經(jīng)濟發(fā)展，而且目前由于社會的不斷發(fā)展，現(xiàn)在的工程承包也開始逐漸的向著經(jīng)濟、法律和工程管理等方面進行多方位的全能發(fā)展。
2、工程項目承包的內(nèi)容與分類
工程項目承包的分類有很多種，但是盡管有著不同的類別，工程項目承包的內(nèi)容也都大致一樣，都是包攬工程項目的施工工作，而且保證工程的順利進行。但是，在不同的類別中，工程承包的本質(zhì)卻有著很大的區(qū)別。例如我們以工程項目進行分類，我們可以分為土木工程、資源工程、制造業(yè)工程。這些雖然看似沒有什么共同點，但是卻有著一個實質(zhì)的共同點，那就是都是有承包者對工程項目的包攬，而進行的各方面的施工工作。
二、建設(shè)工程項目管理
工程項目中的管理工作是工程的基礎(chǔ)內(nèi)容，它主要是在工程的施工前后進行一系列有效的設(shè)計和規(guī)劃，從而滿足施工項目的需求，以提高工作的效率。而且工程項目的管理，有利于施工成本的節(jié)省，在施工過程中提高材料的利用率，以保障經(jīng)濟的合理應(yīng)用和環(huán)境的保護。目前，隨著開發(fā)商和承包商逐漸的分離，工程項目的承包管理在社會建設(shè)中有了重要的地位。
三、我國建筑工程項目管理特點
1、復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。
2、項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。
3、建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
四、建設(shè)工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場逐步向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展
1、建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。專業(yè)的才是最好的，建筑行業(yè)的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。
2、以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。
3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
五、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
1、分包商最終交付的工程質(zhì)量存在問題。分包商材料方面存在質(zhì)量問題，用便宜的不符和規(guī)定的材料代替合同中規(guī)定的材料，從中牟取材料差額。
2、分包商施工現(xiàn)場的施工隊伍存在一定問題。現(xiàn)場管理人員袒護工地人員，發(fā)現(xiàn)錯誤不及時向監(jiān)理匯報，還對錯誤問題避而不談、避重就輕，使工程存在的問題不能及時改正，導(dǎo)致工程質(zhì)量問題。
3、分包商工期拖延。由于施工隊伍的工作效率低，人員配備不齊全以及受自然，氣候等不可抗力因素造成工期延誤。應(yīng)對措施：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，若為不可抗力因素，總包方應(yīng)對分包商給予理解，與有關(guān)各方及時溝通。
4、層層分包，配合不當(dāng)，突顯問題。分包商只顧自身的施工管理忽略整體工程的系統(tǒng)性。
5、總包商對分包商在工作角色上進行壓制。例如：總包商的預(yù)算員在年底結(jié)帳時不及時完成分內(nèi)工作，造成分包商預(yù)算員追著總包商預(yù)算員跑的局面，不能按時撥款給分包商。應(yīng)對措施：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
關(guān)鍵詞：工程項目；總承包管理；探討
1 工程總承包項目管理的涵義
在規(guī)定的時間里，費用一定，目標(biāo)明確的條件下，對工程項目進行綜合管理就是狹義的工程總承包項目管理。然而，隨著工程建設(shè)復(fù)雜變化，總承包管理不僅限于工程實施過程的管理，所以工程總承包細化的內(nèi)容則包括工程的設(shè)計、采購設(shè)備、運輸、保險、土建、安裝、調(diào)試、試運行，最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行，整個過程稱為工程的總承包。工程總承包項目的管理也自然而然的包括對質(zhì)量、安全、進度、資金以及竣工驗收的管理。工程總承包項目管理的主要目的是在節(jié)省資金以及客戶產(chǎn)品要求固定的前提下，在規(guī)定時間內(nèi)，憑借總承包單位的技術(shù)及管理優(yōu)勢，完成既經(jīng)濟又具有他特性的合格項目。
2 總承包項目管理的發(fā)展與應(yīng)用
總承包項目管理推進全過程質(zhì)量管理的具體措施有以下幾個方面：
2.1 既然是總承包項目，總承包承建單位就要做好項目的組織者。因此，總承包單位應(yīng)充分考慮好對這個項目的安排，在策劃過程中使建設(shè)程序規(guī)范化，這樣才能給用戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。選擇優(yōu)質(zhì)的施工及設(shè)備分包商，同時，還要對建設(shè)項目進行嚴(yán)密的管理以及控制。在方案實施前，還要對其進行審查。
2.2 建設(shè)單位提供的資料準(zhǔn)確性對于參建單位具有很大的影響；所以，總包單位在建設(shè)單位處要盡可能保證所收集資料的準(zhǔn)確、齊全。這樣，設(shè)計時才能充分滿足業(yè)主的意圖，設(shè)計出高品質(zhì)的圖紙，
2.3 總承包工程的第一負責(zé)人是總承包承建單位，但總承包項目的具體建設(shè)者卻是施工單位。施工單位的素質(zhì)，關(guān)系到工程質(zhì)量的好與壞，因此提高施工單位的質(zhì)量意識以及自我約束意識是非常重要的。總承包單位也應(yīng)對施工單位進行監(jiān)管，對建設(shè)過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題提出可行性的整改措施。同時杜絕在項目建設(shè)中出現(xiàn)偷工減料的問題。
2.4 一個工程的質(zhì)量不僅與土建、安裝過程息息相關(guān)，還與工程材料及設(shè)備的質(zhì)量有著直接的關(guān)系。抓好材料及設(shè)備的質(zhì)量關(guān)，就要對采購進行嚴(yán)格的挑選、對比、實驗，拒絕一切以次充好，質(zhì)量低下的材料、設(shè)備進入施工現(xiàn)場。
2.5 隨著建設(shè)工程的發(fā)展，工程總承包所面臨的工程管理環(huán)境也越來越復(fù)雜，涉及到的各類因素也越來越多。在豐富的社會因素影響下，總承包項目管理者應(yīng)從更高的角度來著眼，積極協(xié)調(diào)各類關(guān)系，才能將總承包項目管理好。
2.6 在建設(shè)管理過程中，要把監(jiān)督管理和服務(wù)結(jié)合起來。把監(jiān)督行為與相關(guān)建設(shè)規(guī)程相對應(yīng)，這樣才能有依據(jù)。并做好工程項目的后期驗收工作，確保工程的質(zhì)量。
3 總承包現(xiàn)場管理
3.1 項目經(jīng)理制度是現(xiàn)場管理的基本制度。項目經(jīng)理的主要職責(zé)就是保質(zhì)、按期全過程管理現(xiàn)場建設(shè)，防控安全問題，管理經(jīng)費。
3.2 設(shè)置專業(yè)負責(zé)人，負責(zé)土建、安裝單位對建筑、結(jié)構(gòu)、水、暖、電以及機械等專業(yè)的施工、調(diào)試問題。
3.3 需嚴(yán)格審批施工單位的施工組織設(shè)計，工期節(jié)點圖等。
3.4 在工程重要節(jié)點實施前，項目經(jīng)理要認真組織工程例會，參會單位應(yīng)包括監(jiān)理單位和施工單位，對設(shè)計或方案等進行會審。
3.5 參照各種規(guī)章制度，對工程實施過程進行管理，保證施工質(zhì)量。
3.6 總承包單位要設(shè)置專人，根據(jù)各種規(guī)章制度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對所采購設(shè)備、材料進行入庫質(zhì)量、數(shù)量檢查，并建立出、入庫登記臺賬。
3.7 制定總承包項目實施應(yīng)急方案，以防止出現(xiàn)特殊情況影響工程的質(zhì)量或工期。
3.8 設(shè)立安全防控專人，對施工單位安全防護進行督導(dǎo)，提高施工者的安全意識。
3.9 在調(diào)試、竣工驗收過程中，要做到嚴(yán)謹(jǐn)認真，保證工程項目的使用可靠性，質(zhì)量優(yōu)良以及竣工資料的完整，齊備。
4 項目工程施工質(zhì)量的管理措施
4.1 項目質(zhì)量目標(biāo)
項目質(zhì)量目標(biāo)是項目質(zhì)量方面所追求的目的。項目質(zhì)量目標(biāo)為工程參建各方提供在質(zhì)量方面關(guān)注的焦點，同時，質(zhì)量目標(biāo)可以幫助總承包商有目的地、合理地分配和利用資源，以達到質(zhì)量策劃的結(jié)果。因而工程項目首先應(yīng)按照企業(yè)質(zhì)量方針，根據(jù)顧客和相關(guān)方的要求，以切實可行、指標(biāo)先進、可度量為原則，確定明確的項目質(zhì)量目標(biāo)。科學(xué)合理的質(zhì)量目標(biāo)會引領(lǐng)項目實現(xiàn)持續(xù)改進，減少質(zhì)量損失，降低質(zhì)量成本，有效地實現(xiàn)項目質(zhì)量控制。嚴(yán)格原材料和各種工程構(gòu)件，配件的入場機制，對各種質(zhì)量不達標(biāo)，不合格的原材料，構(gòu)件，配件，不準(zhǔn)進入施工環(huán)節(jié)。比如，在水泥和鋼筋的入場時候，要對合格證做出細致鑒定，并要在專業(yè)的實驗室進行質(zhì)量檢測，質(zhì)量合格才可以投入工程施工。
4.2 健全項目組積機構(gòu)
健全的組織機構(gòu)是項目順利實施的組織保證。總承包項目組織機構(gòu)，應(yīng)強化項目矩陣式管理模式，理順總部和項目部的關(guān)系，理順和業(yè)主/監(jiān)理、分包商的關(guān)系，使企業(yè)總部與項目部、項目部與項目各參建方質(zhì)量職責(zé)定位清晰，質(zhì)量職能設(shè)置全面。同時，為保證質(zhì)量監(jiān)督有效，項目QA/QC組織獨立于項目組織，項目QA/QC經(jīng)理可以直接向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報項目的質(zhì)量情況。
4.3 在進行項目工程施工管理過程中，要結(jié)合項目工程的具體實際情況，根據(jù)不同施工環(huán)節(jié)的施工特點，在遵守施工合同要求的基礎(chǔ)上，要科學(xué)編制各個環(huán)節(jié)的工程質(zhì)量控制程序。當(dāng)一個工程的環(huán)節(jié)完成施工任務(wù)之后，施工單位用嚴(yán)格按照工程質(zhì)量控制程序進行工程質(zhì)量自檢，當(dāng)施工單位的工程自檢達到國家規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后，要報請工程的監(jiān)理單位實施工程質(zhì)量抽樣檢查，如果抽檢達到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，則可以實施下一個環(huán)節(jié)的工程施工。
4.4 在施工過程中，監(jiān)理單位必須本著公正客觀的原則，對施工流程中的各個工序進行嚴(yán)格實時監(jiān)控，對施工單位施工標(biāo)準(zhǔn)作出監(jiān)督考察，對不合理施工，違章施工作出及時有效的處理，保證整個工程施工的規(guī)范化。加強對原材料質(zhì)量的監(jiān)理。加強原材料的質(zhì)量控制監(jiān)理是項目工程監(jiān)理中相當(dāng)關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。監(jiān)理單位必須全程參與到材料的采購，運輸，入庫，保管，領(lǐng)用等各個環(huán)節(jié)，確保原材料質(zhì)量可以達到國家標(biāo)準(zhǔn)，確保原材的選用符合工程的特點并且節(jié)約施工成本及施工工期。比如在裝修施工完畢后對室內(nèi)環(huán)境進行一次第三方環(huán)境檢測，合格后放可交給業(yè)主入駐。
4.5 精確的工程施工測量是施工過程中質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。比如在大型公建項目工程開工前，邀請第三方對現(xiàn)場進行測繪，我方相關(guān)的技術(shù)人員在施工過程中，要對導(dǎo)線點，中間樁和高程點實施科學(xué)有效的測量方式，并多次測量，使得測量結(jié)果能夠達到閉合的標(biāo)準(zhǔn)，同時，要客觀公正的做好記錄，減小工程測量的誤差，保證工程測量的精確性。
5 結(jié)束語
工程項目總承包管理與建設(shè)工程監(jiān)理具有明顯的不同點，它在各個方面的服務(wù)范圍都比建設(shè)工程監(jiān)理廣，是工程管理上的一種先進的管理方式，它可以根據(jù)客戶的不同，來給客戶提供所需要的服務(wù)，滿足客戶的要求。工程總承包項目管理的發(fā)展，對于今后工程建設(shè)的安全健康發(fā)展，都具有重要意義。我國應(yīng)該鼓勵更多的具有工程總承包資質(zhì)企業(yè)進一步參與到相關(guān)工程建設(shè)管理中來。在我國，工程總承包管理水平還不高，但是，發(fā)展前景廣闊，需要我們廣大具有資質(zhì)、能力的企業(yè)及人員投入更多的付出和努力來助力我國工程總承包管理水平發(fā)展進步。
參考文獻：
關(guān)鍵字：工程承包 工程合同 項目管理
中圖分類號：E271文獻標(biāo)識碼： A
一、項目的概念、項目管理、建筑工程項目管理特點
（一）項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。” 美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力。”德國國家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織）。”
（二）項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進度成本分析、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。
（三）我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：
1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。
2.項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。
3.建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。
以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。
二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2.降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
（三）國外建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟 發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。
三、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
1．分包商工程質(zhì)量不佳
（1）分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。
（2）施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。
2．分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3．分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關(guān)資料。
4．分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
5．總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
四、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1．專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2．組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3．管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4．分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；工程；項目管理
EPC總承包模式即在業(yè)主委托下，將建設(shè)過程中的各個階段包括設(shè)計、施工、竣工交給有一定資質(zhì)的總承包企業(yè)。該模式通過收集業(yè)主的想法，制定出比較合理的方案，在優(yōu)化工期、降低成本、保證質(zhì)量方面有顯著的成績。本文針對EPC總承包模式在工程項目管理中研究，找出該模式下的不足，然后進行相關(guān)的改進，這樣會使得建筑企業(yè)少走彎路，促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。
一、EPC總承包模式分析
EPC總承包作為現(xiàn)在比較流行的承包方式，通過管理控制設(shè)計、施工、原材料采購等階段，進而對施工質(zhì)量、進度、成本就行控制，使得工程能夠有序進行。總承包商通過合理控制工程造價來獲得經(jīng)濟效益。在工程建設(shè)過程中，會遇到很多問題，總承包商應(yīng)該具備相應(yīng)的承包能力。面對風(fēng)險時，要有一定的風(fēng)險規(guī)避能力以確保工程的持續(xù)進行。該模式需要業(yè)主與總承包商簽訂合同，業(yè)主一般不會干預(yù)總承包企業(yè)的行為，但是會通過監(jiān)管單位監(jiān)督整個施工過程是否符合要求。因此，總承包在項目實施過程中具有核心地位，企業(yè)會以合同為依據(jù)按照自己的方式進行各項工作。
二、EPC總承包模式的問題
(一)不健全的管理機制
EPC總承包模式在國內(nèi)還不處于成熟時期，在組織、設(shè)計、施工方面都有漏洞；沒有完整的部門設(shè)置體系，在實際工作過中計算機程序編寫、相關(guān)技術(shù)、作業(yè)指導(dǎo)文件以及應(yīng)用系統(tǒng)方面沒有落實到位。另外承包單位在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)不合理的組織結(jié)構(gòu)，這種情況會降低企業(yè)的工作效率。還有一些承包單位表面使用的是EPC總承包模式，在實際工作中還是以舊的管理模式為核心。在不斷完善管理機制的同時，還得加大專業(yè)人才培養(yǎng)力度，有利于該模式發(fā)展。
(二)未能正確理解
EPC總承包模式很多承包商對EPC總承包模式是存在誤區(qū)的，并沒有真正理解該模式的性質(zhì)。在工程中，建筑承包商負責(zé)設(shè)計、施工、采購、管理等方面的事情。這樣使得承包單位的壓力很大，對下屬單位只能采取分割管理的方式，加大了承包單位的工作量，影響該模式的效果。總承包在建設(shè)全過程中的成本，不是很多企業(yè)認為的施工費用加管理費用。有些業(yè)主也對該模式存在誤區(qū)，有的業(yè)主在招投標(biāo)過程中不按規(guī)定的程序進行；有的業(yè)主覺得該模式不合理，會增加成本；有的業(yè)主對招投標(biāo)工作有自己的看法，有不同的理解。這些誤區(qū)都會對EPC總承包模式產(chǎn)生不良影響進而影響它的發(fā)展。
(三)相關(guān)法律不健全
EPC總承包模式還處于初始發(fā)展階段，在相關(guān)的法律法規(guī)方面還不夠健全，使得管理工作受到影響。在實際的工程中，只規(guī)定了勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收等內(nèi)容，而對于總承包模式?jīng)]有相應(yīng)的法律法規(guī)。建筑行業(yè)相關(guān)部門及政府對該模式下的工程項目不知怎樣進行指導(dǎo)干預(yù)，該模式缺乏相應(yīng)的規(guī)范性。
三、EPC總承包模式應(yīng)用措施
(一)設(shè)計階段管理優(yōu)化
設(shè)計階段是工程建設(shè)的前提，總承包商得按照這個指導(dǎo)文件進行施工、管理。設(shè)計階段分為兩部分，初步設(shè)計以及最終設(shè)計階段。投標(biāo)階段使用的是初步設(shè)計文件，中標(biāo)后對最終設(shè)計文件進行分析。兩個階段的側(cè)重點不一樣，初步設(shè)計主要是先組織土建、設(shè)備、水暖、設(shè)備等領(lǐng)域的專家進行設(shè)計，要保證設(shè)計內(nèi)容完整。主要包括設(shè)計總說明、設(shè)計圖紙、施工技術(shù)、施工組織方案。最終設(shè)計階段主要是控制資金，造價合理，對項目進行準(zhǔn)確定位。設(shè)計階段首先得明確目標(biāo)，制定明確的設(shè)計目標(biāo)使得設(shè)計工作能夠滿足要求。另外施工設(shè)計得合理，這樣才能滿足以后工程的施工要求。其次得重視設(shè)計圖紙審核，為了使得施工環(huán)節(jié)順利進行，要保證審核質(zhì)量，做好這項工作能夠有效管理工程項目。最后得控制設(shè)計限額，對于超預(yù)算的情況得優(yōu)化設(shè)計方案，以提高工程項目的經(jīng)濟效益。
(二)采購管理控制
采購階段在工程中是一個重要的階段，既要保證購買價格合適，又要得保證質(zhì)量。采購階段管理的好，能降低成本來提高工程的經(jīng)濟效益。在這個過程中，選擇合適的供應(yīng)商非常重要。最忌諱的就是只選擇一家供應(yīng)商，風(fēng)險會很高，不利于對材料成本的管理。因此，采購材料時一定要多比較，選擇最合理的供應(yīng)商。篩選供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的信譽度和成績來衡量，還可以與合適的供應(yīng)商進行長期合作，成為戰(zhàn)略伙伴，實現(xiàn)共贏。供應(yīng)商有長期訂單，采購方獲得價格合理的材料。另外，采購單位要考核供應(yīng)商的績效，對供應(yīng)商行為進行客觀評價。績效考核的目的可以規(guī)范供應(yīng)商在交易過程中的行為，能有效管理供應(yīng)商。他們會按照合同及時提供相關(guān)的材料，不會影響施工進度。總承包企業(yè)對采購體系和管理制度需要進一步完善，建立采購數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)有效的采購管理。
(三)施工階段優(yōu)化
設(shè)計、采購階段是施工階段的鋪墊，施工過程決定了項目管理的水平、工程的質(zhì)量水平。施工過程作為一項復(fù)雜的工作，每個環(huán)節(jié)如果安排不合理，就會出現(xiàn)問題。從勘察階段到最后竣工驗收階段，施工管理一直貫穿始終。施工管理水平的高低直接影響到項目成本及質(zhì)量，施工管理的模式不能一成不變，得按照工程特點進行決定。在施工階段主要對進度及質(zhì)量及進度進行管理。對于質(zhì)量管理，需要與監(jiān)理單位合作，對整個施工過程進行監(jiān)督，對不規(guī)范的施工行為進行及時糾正，以免出現(xiàn)更大的質(zhì)量問題，還得提高施工人員的積極性。對于進度管理，根據(jù)設(shè)計圖紙，編制施工進度計劃，使得各項施工作業(yè)盡可能在規(guī)定的日期內(nèi)完成。各部門的管理人員責(zé)任權(quán)利落實到位，確保施工能夠順利進行。
(四)風(fēng)險管理
任何企業(yè)在運營過程中都會遇到風(fēng)險，EPC模式在風(fēng)險管理方面有好的效果，業(yè)主可以通過該模式將風(fēng)險轉(zhuǎn)給總承包單位，總承包單位進行化解風(fēng)險。監(jiān)管制度和方案要及時落實，一些復(fù)雜的施工技術(shù)、施工資源可以從以往的類似情況進行借鑒。國家的相關(guān)政策也得掌握，這樣才能做出正確的決策，制定合理的EPC總承包方案，以提高工程質(zhì)量。合同管理是總承包單位風(fēng)險管理的主要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)該在合同簽訂后，進行規(guī)定合同的范圍，落實合同交底相關(guān)工作。對合同中含糊不清的問題，要解釋清楚，并補充到合同中，以免因為分歧導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生。項目的施工工藝、所涉及到的材料在合同中都要明確規(guī)定，重點降低存在的成本風(fēng)險。
(五)團隊管理
團隊管理水平的強弱對項目的工作效率、質(zhì)量有著十分大的影響。對于總承包企業(yè)而言，一定要選擇有能力、工作經(jīng)驗豐富的項目管理人才。項目經(jīng)理不僅要專業(yè)知識扎實，而且能夠根據(jù)團隊成員的特點，靈活分配作業(yè)流程；要對國家相關(guān)建筑方面的法律法規(guī)有一定的了解；要有靈敏的處理應(yīng)急問題的能力；可以通過建立獎罰機制來提高工作成員的積極性。
(六)產(chǎn)業(yè)鏈管理
EPC總承包模式需要各個經(jīng)濟主體建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這些經(jīng)濟主體包括業(yè)主、總承包企業(yè)、分包單位、監(jiān)理公司、供應(yīng)商以及政府部門。通過合作可以降低外部風(fēng)險，充分整合利用企業(yè)資源。據(jù)相關(guān)部門調(diào)查，企業(yè)重視產(chǎn)業(yè)鏈管理使得內(nèi)部、外部風(fēng)險降低了一半；客戶滿意度也有所提高，提高了項目的工作效率。每個經(jīng)濟主體都是有自身的特點的，所以，要用靈活的方式建立合作伙伴關(guān)系，制定相應(yīng)的目標(biāo)，并且要定期進行座談，把合作過程中遇到的問題及時進行解決，促進彼此的感情。
四、總承包模式的相互依存關(guān)系
設(shè)計、采購、施工管理這三者，表面看著相互獨立，其實是相輔相成的。三者關(guān)系處理的優(yōu)劣直接關(guān)系到工程質(zhì)量、工程管理的水平。
(一)設(shè)計與采購
設(shè)計工作與采購工作是相輔相成的。設(shè)計工作對各種材料、設(shè)備有明確說明，使得采購工作明確，進而確定采購對象的評價標(biāo)準(zhǔn)。采購工作需要提供采購設(shè)備的材料，設(shè)計組工作人員可以根據(jù)提供的資料進行補充，使得設(shè)計內(nèi)容更加具體。二者相互配合，可以有效控制項目成本。
(二)設(shè)計與施工
設(shè)計工作是十分重要的，如果設(shè)計工作做得不到位，直接影響項目的開展。在工程要開始實施之前，都要進行設(shè)計會審、交底、審查。設(shè)計工作依據(jù)總進度計劃進行，若總進度計劃修改，設(shè)計工作也作相應(yīng)的修改，這樣可以有效避免返工，避免影響工程進度。施工在實施過程中，必須合理安排每一項工作，否則會影響后續(xù)的工作。設(shè)計變更或施工出現(xiàn)問題，都要盡可能的少浪費資源，盡可能的減少工程費用。
(三)采購與施工
采購與施工也是相輔相成的。采購要選擇合適的分包商及供應(yīng)商，他們的選擇是項目成功的保證。采購要依據(jù)工程進度安排分包商及供應(yīng)商，協(xié)助施工管理工作正常進行。施工工作按照進度安排，各項工作得提前準(zhǔn)備好，并安排設(shè)備、材料的進場時間。相關(guān)管理人員要對合同、相關(guān)資料充分了解，對出現(xiàn)的問題可以采取相關(guān)的對策。總之，設(shè)計、采購、施工三者之間的關(guān)系相輔相成，互為補充。三者在EPC總承包模式下起到了非常重要的作用。在項目整個運營過程中，三者要聯(lián)系起來，使得項目能夠順利完成。項目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保證工程符合規(guī)定，保證工程質(zhì)量。
五、結(jié)語
在現(xiàn)在的很多項目中，傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)落后了，不能全面滿足實際問題。EPC總承包模式就可以滿足實際情況，在項目成本、工期、質(zhì)量等方面取得了很好的成績，對業(yè)主、總承包企業(yè)都是比較有利的。但是由于該模式還處于初步發(fā)展階段，在認知上面還有很多漏洞。本文通過對EPC總承包模式的問題進行分析，然后對各個階段都給出了相應(yīng)的對策，還對他們之間存在的相互依存關(guān)系進行了研究。對EPC模式在應(yīng)用中出現(xiàn)的問題要不斷改善，有方向的進行完善，對各方面進行有效的管理，盡可能獲得更多的總承包項目利潤。總承包企業(yè)要不斷提高管理能力以及風(fēng)險控制水平，來保障項目的質(zhì)量、成本以及項目實施過程中的安全問題，使得工程的經(jīng)濟效益、社會效益最大化。
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關(guān)鍵詞：工程承包工程合同項目管理由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
（三）建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
二、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
