時間：2023-05-30 14:35:00
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關鍵詞：企業績效評價；平衡記分卡；經濟增加值
傳統企業制度分為業主制和合伙制，主要特征為：企業歸業主所有，業主對企業負債承擔無限責任。隨著市場經濟的發展，傳統企業制度演進為現代企業制度，主要特征為：股權結構分散，所有權與控制權（經營權）分離。由于企業不是自己的，所以做不好，最后就會像冰棍一樣逐漸融化。與其讓冰棍完全融化掉，不如趁它還沒有完全融化之前就送人，即經理人收購。由此導致了委托理論的產生，從而產生了需要對高管層進行績效評價來衡量其經營業績以及企業的運營情況，由此引出現代公司績效評價方法――經濟增加值和平衡記分卡。
一、戰略性經營業績評價模型――EVA和BSC
1、經濟增加值（EVA）
經濟增加值作為戰略管理工具，就是運用和整合公司所有的資源，持續增加公司市場價值，實現公司價值最大化的目標。經濟增加值是稅后營業凈利潤扣除所有資本成本（包括股權和債務資本成本）后的經濟利潤。據此定義，EVA的計算公式可以表示如下：EVA=稅后營業凈利潤-資本成本=調整后稅后營業凈利潤-資本投入額×加權平均資本成本（WACC）
目前我國企業存在的一種現象是權益資本成本的觀念非常淡泊，更談不上資本成本的概念，EVA作為績效評價標準相對于會計利潤的優點之一在于一致性和準確性較高，能夠比會計利潤指標更準確的結合以反應股東財富的增減情況。它相比于傳統的業績評價標準有以下獨到的優勢。其一，它考慮了資本成本，將其從稅后利潤中扣除，能真實的反映通過生產經營創造的新增經濟價值。其二，通過剖析EVA的計算公式，得出提升公司價值的3條途徑：①更有效的經營現有的業務②投資預期回報業務③放棄對公司價值的毀損業務。可見，深入的理解該方法的內涵，可以指導公司決策的制定和運營管理，使戰略規劃、資本分配、并購和出售等公司行為更符合股東利益。其三，建立在EVA評價方法基礎上的激勵制度的基本原則是：把EVA增加的部分按不同比例回報給投資者，而且獎金不封頂。這樣，EVA激勵制度就把股東和管理者的利益在同一目標下很好的結合起來，防止部門經理決策與公司財富最大化決策的不一致，導致資本的低效率使用，從而在很大程度上防止短期行為，緩解因委托關系而產生的道德風險和逆向選擇。其四，以往的很多績效評價方法都與資本市場上的股價掛鉤，使用對象只是上市公司，而對于非上市公司無能為力，但是EVA克服這一弊端，使上市公司與非上市公司有進行業績比較的共同基礎。
雖然EVA有諸多優點，相比以前的方法有很大改進，在我國有很好的適用性，但是還是存在一些缺點：只注重財務方面的評價，而忽視了非財務方面的評價；不能充分反映企業不同部門之間的規模差異；EVA是一個計算數字，它依賴于收入實現和費用確認的財務會計方法，為提高部門的EVA，部門經理可以通過設計決策順序，來操縱這些數字。在今天以知識競爭和全球競爭為主的環境中，即使最好的財務評價方法也難以涵蓋績效的全部動態特點，由此引入平衡記分卡評價模型。
2、平衡記分卡（BSC）
平衡記分卡作為一種績效考核體系，對公司戰略的實施具有重要的作用，提出一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業戰略目標制定的對企業各個部門的綜合考核體系，它把企業的戰略轉化為具體目標。它以企業遠景為核心，從財務、顧客、內部運作流程、學習和成長四個不同方面，提供了一種考察企業價值創造的戰略方法。在平衡記分卡中，“創新與學習”是核心，“內部業務程序”是基礎，“客戶”是關鍵因素，而“財務”仍是最終目標，四個方面的綜合評價全面的反映了企業的業績。在保持對財務業績關注的同時，BSC清楚的表明了長期的公司價值和業績驅動因素的關系。應該說，BSC不僅是從財務的角度，而且從戰略的角度體現了公司價值最大化的思想，它是一種典型的綜合業績評價系統，把財務目標和非財務目標變成具體的目標和衡量內容。
但是，平衡記分卡在具體運用的過程中，會受到企業信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關于企業經營各個重要領域的一手資料，因此企業運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優勢。而這一必要條件是為許多中小型企業所不具備的，事實上，即使是在某些大型企業在信息系統的建設方面也還有許多工作有待完成，此外，信息系統的建設本身也需要經歷一個長期和復雜的過程，對信息系統的過高要求就給BSC在實踐過程中的應用帶來了很大的制約和不便。同時，給財務指標在使用過程中最大的缺陷與難點在于它的量化比較困難，有些甚至不可能，但是量化對其使用至關重要，可增強其客觀性和可理解性。
二、平衡計分卡與經濟增加值整合的可行性
1、戰略目標相同使兩者的整合成為可能。
平衡計分卡中的財務指標主要體現增加收入、提高生產力、降低成本、改善公司對資產的利用及注重資本資產等方面的內容，經擴展后就是公司總營業額、人均創收、總收入的相對增加、凈利潤、總成本、單位成本、費用降低率，投資回報率、資產回報率、占用資本回報率、現金流、債務、資產負債率、各種周轉率等指標，可以說，它還包括了經濟增加值這個指標。對這些財務指標進行分析可知，其最終目的是促進公司的成長和增加盈利，或者說是增加股東或利益相關者的利益。
經濟增加值最主要的優點是用實際數據而不是預測數據來衡量公司的業績。經濟增加值使控制人成為“準所有者”，這樣就實現了經理利益和股東利益的一致，就不會出現經理通過盈余操縱或犧牲未來業績等方式來提高目前業績的短期行為。總的來說，經濟增加值是一個以薪酬激勵計劃為核心，為各個方面決策提供依據的財務管理系統。經濟增加值絕對不僅僅是財務上計算出來的一種結果，不僅僅說明企業的財務狀況，它涉及企業各項管理工作，包括設計、生產、營銷、財務以及組織結構的改進，促使企業的各項工作合乎經濟增加值的增值目標，從而滿足股東乃至所有企業利益相關者價值增值的需要。
比較兩者的終極目標，都是實現股東或企業利益相關者的價值增值，這就使兩者的整合成為了可能。
2、應用結構有相似之處為兩者的整合提供了條件。
（1）、經濟增加值的應用結構。
經濟增加值是促進企業創造股東財富的戰略管理工具。通常，經濟增加值能向管理者說明是哪些財務指標反映了股東的長遠利益、推動了股東長期價值的增長。價值增長的過程通常基于以下幾方面因素：收入、成本、使用的資本及資本成本。經濟增加值來自于與收入、成本、使用的資本及資本成本有關的要素。經濟增加值計算過程所使用的價值的定義與設計的提高價值的行動計劃有關，而每個行動計劃與進程的業績評價有關。
（2）財務視角的平衡計分卡的應用結構。
平衡計分卡的業績評價框架從股東價值管理視角出發，通過詳細說明推動收益增長的因素來促進收益的增長。這些推動收益增長的因素有：對目標顧客確定清楚的目標和評價標準；有差別的顧客價值觀點；創新和增進顧客關系的內部經營流程；在人、系統和組織聯盟中的系統投資。財務視角的平衡計分卡是根據公司的戰略目標來確定相應的財務指標的。公司管理層可以把財務目標分解成能夠反映戰略主題的各類不同目標，設計好平衡計分卡，并設定相應的績效指標。股東價值主要來自于新銷售收入、投資增值和營運成本的降低，我們只要在計算經濟增加值時把行動計劃規定為與財務衡量標準有關的指標就可以了。此外，以這種方法來使用經濟增加值可以比較容易地實現在組織內部把經濟增加值作為刺激報酬的基本變量。但財務維度只是傳統結構的平衡計分卡四個維度中的一個，以這種方法來整合平衡計分卡與經濟增加值，其重要意義在于剩余的三個維度會產生額外的利益。
由以上分析可知道，將EVA和BSC兩個系統是可以整合的，整合的關鍵就是要將超前和滯后的業績評價指標的相對重要程度進行量化，即可使它們成為一個全面的公司戰略管理框架體系。
三、經濟增加值與平衡計分卡模型整合設計
EVA作為將股東價值衡量的終極標準，將其它財務與非財務指標緊密的聯系在一起，并最終導向價值創造。BSC根據公司戰略，制定當前、近期、未來需關注的最重要的目標。通過EVA指標分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標，從而將其他關鍵財務指標和非財務指標與EVA這一企業價值的衡量標準集成，形成一條貫穿企業各個方面及層次的因果鏈，從而形成一種新型的“BSC”。將EVA置于BSC的頂端，處于BSC的最終環節，企業發展戰略和經營優勢都是為實現EVA增長的總目標服務，企業及各部門的商業計劃不再特立獨行，而是融入到EVA的進程中。這樣，EVA就像是記分卡上的指南針，其他所有的戰略和指標都圍繞其運行。從而有效的把財務指標和非財務指標結合在一起，為實現企業價值最大化目標，將經理人的工作績效比較客觀真實的反應給股東，在某種程度上比其他的績效評價方法更勝一籌。具體步驟為：
第一、選擇適當的一種定性與定量的方法，建立一個戰略管理的多層次結構模型，最頂層是公司戰略目標（如提高EVA），第二層（準則層）是公司的各個策略目標，第三層（方案層）要明確公司的價值驅動因素；
第二、在建立多層次結構模型后再通過層次總排序，確定對公司成功實現其EVA值的各個價值驅動因素的相對權重。
第三、根據這些價值驅動因素的權重建立一個全面的戰略管理體系和業績評價體系，并綜合運用這些關鍵的業績評價指標監督公司戰略的執行情況和評價公司績效。
四、結論
經濟增加值和平衡計分卡都是戰略管理工具，兩者作為有潛在應用價值的工具能幫助經理人集中精力創造股東價值。比較兩者，經濟增加值在跟蹤組織及其組成部分的業績方面很有效，而平衡計分卡在制定管理戰略和提高價值的行動計劃方面是強有力的補充工具。把兩者整合起來作為一種工具是管理上的創新，也為現代公司管理層創造股東價值和利益相關者價值提供了新的思路。
參考文獻
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關鍵詞：A煤炭公司；跨國經營；風險評估；風險防范
一、研究背景與意義
A煤炭公司是我國煤炭公司中的佼佼者，公司具有年產一千萬噸的大型工作面，一線工人的生產效率更是達到了人均四十噸，在國內位于前列。工作效率的提高離不開科學技術的應用，現在公司所屬煤礦的生產裝備基本達到或接近國際先進水平，具有質量好、安全性強、效率高等諸多優點，保證了A煤炭公司的可持續發展。開展跨國經營是多年來A煤炭企業的夢想，為了能夠幫助煤炭企業識別跨國經營中可能遇到的風險，同時進行有效的控制和防范，本文進行了一些探討和分析。
從現實意義上將，本文對A煤炭公司所面臨的風險進行了系統梳理，并為公司提供了風險評估的方法和工具，并提出了相應的風險防范和控制的方法，并對公司跨國經營風險的控制和經營策略提出了對策和建議，具有較好的可操作性和適用性，對公司下一階段的發展具有積極的現實指導意義。
二、A煤炭公司跨國經營面臨的外部風險
1.政治風險。資源豐富是一個國家的優勢所在，但往往也可能因此遭受強權國家和單邊主義的侵犯和覬覦。很多具有豐富煤炭資源的國家往往會受到國外政治勢力的掣肘，導致內政的停滯和政權的更迭，這是資源豐富國家共同的隱患。因此，在開展跨境經營之初一定要詳細分析當局的政治傾向和對外關系，了解可能存在的政治風險。
2.投資決策的風險。A煤炭公司在國外開展跨國經營時，需要進行大量的決策工作。但是限于自身經驗尚淺，辨別力不足，這就容易造成決策的重大失誤，為公司發展帶來不可估量的影響。為了能夠防止這種現象的出現，公司必須不斷提高決策能力，增強自身判斷力和準確性。
3.海外融資風險。A煤炭公司開展跨國經營業務耗費了大量的資金，企業在短時間內無法繼續籌集到大額資金來支撐企業的發展，這就需要有外部融資機構的幫助。但是現行我國的融資方面的法規較為嚴格，且主要服務對象均在國內開展業務，對跨國經營業務的支持力度有限，無法滿足公司的迫切需求。同時，公司對海外融資機構并不十分了解，無法及時獲得所需要的支持。
三、設計A煤炭公司風險矩陣的設計
A煤炭公司風險矩陣的設計首先需要對原始的風險矩陣進行改進，刪除了原有的需求欄和技術欄，增加了風險影響量化值一欄和風險權重一欄，以方便對最后公司所面臨的總體風險進行評估。本評估體系首先需要確定的是各種類型風險發生的概率和發生后的影響值，然后計算各自的風險影響等級數值，計算各個風險的Borda值，通過比較Borda數值的大小確定各因素之間的相對重要性，并最終確定各種風險在總體風險中所占有的權重，并確定公司所面臨的總體風險等級。
本研究在分析公司所面臨的各種風險的等級基礎上還要研究總體的風險等級，這就需要對各個風險因素的重要性進行排序，確定各個風險的重要性程度，然后通過加權平均的方法確定A煤炭公司跨國經營所面臨的風險的等級。各個風險權重的確定是由Borda數值來給出的，兩個風險因素相比較，Borda數大的風險其重要性相對較大，通過兩兩比較，最終就可以確定風險的權重。具體內容見下表。
四、A煤炭公司動態風險防范體系的建立
企業風險防范功能的發揮需要依賴于一套完成的風險防范體系，風險管控的措施只有進行有效的整合和安排，才能夠發揮其最大的作用，實現企業的長久安全。風險防范體系的建立應該充分調動公司各級別、各部門人員的參與，共同總結可能遇到的風險，并及時發現可能出現的問題，同時在技術、管理等方面下功夫，對風險可能造成的后果由足夠的認識，最終實現風險的有效控制。A煤炭公司風險防范體系正是基于上述原則進行了設計。A煤炭公司風險防范體系如下圖所示。
A煤炭公司堅持以“管理精細、操作精準、行為規范、程序固定”為安全管理標準和安全工作標準，夯實安全基礎，實現安全有序。管理精細，就是要做到依據標準、細化標準、詳細布置、詳細檢查、詳細復查、定期對標和定期提高，實現現場管理精細化；操作精準，就是要保證檢測器具齊全、定期驗收、現場評比符合操作規程和程序，實現崗位操作正規化。
為了加強基層安全管理工作的規范化，便于對員工進行監督和管理。A煤炭公司制定了一系列安全管理的制度。例如，“十停產”制度主要包括：無規程措施或規程措施有漏洞的，必須停止生產；未對員工組織培訓或貫徹規程措施的，必須停止生產；無管理人員帶班或管理人員未到崗的，必須停止生產；未按規定實施隱患排查或隱患未消除的，必須停止生產；瓦斯、煤塵超限或未按規定佩戴、懸掛或使用安全監測儀器的，必須停止生產；施工用料不齊全或不符合規定的，必須停止生產；未按規定安設或使用安全設施的，必須停止生產；現場生產條件發生重大變化難于有效處置的，必須停止生產；質量檢測工具不齊全的，必須停止生產；違背其他規定或要求的，必須停止生產。
參考文獻：
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[關鍵詞]戰略性 經營績效 考核體系
一、問題的提出
績效考核體系在一家商業企業的經營過程中起著非常重要的作用，它是一種提高成功實現企業戰略目標可能性的機制，它的最終目標是執行和實現企業的戰略目標。基于績效考核體系的重要性，國外從20世紀90年代初就已經推出了更為科學的戰略性績效考核體系――平衡計分卡(BSC)，隨著對該研究的進一步深入和完善，平衡計分卡已經被世界大多數企業采納和運用，并取得了很好的效果。
但不可否認的是，中國目前許多國有大型企業的績效考核體系仍然主要以單一的財務指標為主，雖然有的企業結合了衡量經營績效的非財務指標，但財務指標主要用來考核高層管理者的經營績效，非財務指標用來考核普通員工的操作效果。所有這些考核指標只是用于戰術性的反饋和對短期經營的控制，而沒有把經營績效同公司的戰略緊密地聯系起來。由此，這往往引起企業過于注重短期利益、忽視長遠利益，注重內部指標、忽視外部指標等一系列而導致企業無法最終實現“戰略目標一長遠利益”的嚴重后果。
二、文獻綜述
平衡計分卡起源于1990年，國際知名的會計師事務所――KPMG的研究。Nolan Institute贊助了一個長達一年、數家公司共同贊助的研究計劃，叫做“未來的組織績效衡量方法”。參與這項研究的人都相信，過分依賴財務績效衡量，會妨礙企業創造未來經濟價值的能力。經過研究小組的反復討論，終于發展出新的系統，打破了傳統只重視財務績效衡量的缺失，它包含了四個方面：財務、客戶、內部運營、企業學習和成長，稱之為平衡計分卡(The Balanced Scorecard)。
目前，平衡計分卡被財富1000強企業中的近半數企業組織采用，而且這一趨勢一直保持強勁勢頭。鑒于平衡計分卡已經被廣泛接受和有效運用，《哈佛商業評論》最近將其列為20世紀最為有影響力的75個理念之一。
三、BSC概述
1、概念
BSC是一種全新的戰略性企業綜合績效評估體系，已經發展成為企業戰略性管理體系的基石，代表了國際上最前沿的管理思想。
2、框架
在Kaplan和Norton最初發表的《The Balanced Scorecard－Measures That Drive Performance》的一文中提出，企業有效的考核體系應關注四個方面，即財務、客戶、內部運營、企業學習和成長。這四個方面是一個有機聯系的整體，它們之間存在著很強的因果關系，因此必須把這四個方面有機地結合起來。
3、特點
(1)綜合測評。BSC通過使用大量的超前和滯后指標來評價企業是否向著其戰略目標的方向前進，特別是超前指標的運用，可對可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示。而傳統的財務指標從時間上不夠及時，當從財務報表或季度報告上發現銷售額下降時已為時太晚。
(2)管理控制。BSC把企業測評與企業戰略聯系起來，清楚地將企業目標展示給管理者，使管理者注意對未來產生影響的活動，增強有利于企業成功的因素對財務結果的推動作用。
(3)交流。BSC使員工明白他們的表現會如何影響到企業的成功，也可使管理者了解影響企業進步的日常因素，從而幫助企業作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響應。面對當前變化迅速的市場，這一點尤為重要。
四、基于BSC構建太保集團公司經營績效考核體系的分析與研究
本文選取上海一家國有大型企業――中國太平洋保險集團公司為代表，試圖以平衡計分卡的基本方法，對其舊的績效考核體系進行重新構建和完善。
1、中國太平洋保險集團公司經營績效考核體系的局限性
中國太平洋保險(集團)股份有限公司是在1991年4月成立的中國太平洋保險公司的基礎上組建而成的保險投資控股集團公司，主營保險業務。目前總資產約為1200億，是中國第三大保險集團公司。
經過調查研究發現，中國太平洋保險集團公司的經營績效考核體系(主要是指分公司經營管理等級考核辦法)與中國大多數國有企業一樣，以一年一度的財務指標作為考核的主要指標，并結合了部分非財務指標，但其分公司主要負責人的年薪收入與此考核結果直接掛鉤。這樣的績效考核體系不可忽視地存在著以下的局限性。
(1)僅以財務指標為考核體系的局限性。一是以收益為基礎的財務數字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤判分公司未來的發展方向。二是當財務指標為企業績效評估的唯一指標時，容易使分公司過分注重短期財務結果。三是由于不重視非財務附旨標(如服務或品質)的投資，致使分公司長期處于競爭力不足的狀態，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化，導致無法實現企業的最終戰略目標。四是財務指標是滯后指標，它們無法有效地衡量最近一個會計年度期間分公司管理者的行動所創造或破壞的大部分價值。
(2)忽視了其他有助于實現長期財務指標的關鍵因素。首先，中國太平洋保險集團公司的客戶方面――投保者，客戶如何看太保?很顯然，公司必須密切關注客戶的情況，太保的客戶在哪里，客戶的需求是什么，客戶關心的是什么，而太保能否滿足客戶?這些方面，可通過監測客戶滿意度、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶獲利能力等指標來獲得及時的反饋。因為，只有客戶獲得滿意，并繼續和擴大在太平洋保險集團公司的購買，才能擴大收入來源，進而實現前面所述的財務目標。其次，中國太平洋保險集團公司的內部運營方面一太保擅長什么?因為，只有提供出色而優秀的內部運營，如高效的理賠效率、良好的售后服務、不斷推出符合市場需求的新產品等，才能不斷地滿足客戶的需求，以吸引和留住目標市場的客戶，從而實現公司的長遠財務目標。為了達到這些目標，必須加強關注公司產品開發的能力、業務流程改良和革新的效果、售后客戶服務等方面的指標的改善和革新。最后，中國太平洋保險集團公司的學習和成長方面――太保能否繼續提高并創造價值?不可否認的是，盡管客戶方面和內部運營方面確認了公司當前和未來成功的必要因素，但依靠目前的技術和能力是不大可能實現這兩個方面的長遠目標的，因此必須加強組織的學習能力以有助于公司的成長。
2、中國太平洋保險集團公司實施BSC的戰略性績效考核體系的設想
(1)梳理太平洋保險集團公司戰略性績效考核體系的因果關系。作為對傳統績效考核體系的革新，BSC不僅從財務視角保持對經營績效的關注，而且還衡量了未來業績驅動因素的指標，因為這兩者之間存在著因果關系，后者是前者的前期指標，
通過加強對后者的監督，就可以及早掌握前者實現的可能性。
(2)中國太平洋保險集團公司實施BSC的步驟。首先，對憧憬和戰略加以闡明和實施。對于財務目標，為了縮小利差損，太平洋保險集團公司必須就當年及中長期內必須實現的利潤達成一致意見，并就“何為做大”、“何為做強”分解成可具體考核的目標。對于不同分公司應設定不同的財務目標，總體上可以分為投資、維持和收獲一個層次。對于客戶方面，需對客戶獲利率、新客戶獲得率、老客戶留存率等指標達成具體目標。為了滿足客戶的需要，還需就提供哪些產品(險類)和服務的問題上達成一致意見。
在確認了財務和客戶目標后，就該確定內部運營方面的目標和衡量方法。為了確保財務目標和滿足客戶的需求，除了繼續強化核保核賠的控制外，還必須就加強客戶服務質量、提高工作效率的指標達成一致意見，并就“何為實現了公司提出的從‘銷售向客戶服務轉變”’分解成具體的可考核的指標。這一步需要關注的是公司成功實現戰略目標所必須做好的、持續改良的、甚至全新的內部作業程序。
其次，對戰略目標和衡量方法進行傳播和銜接。為了成功實現戰略目標，公司希望每一位員工為實施戰略作出貢獻，這就必須要求所有的員工知道公司的戰略，表明“公司的戰略要獲得成功，哪些重要的目標必須實現”。全體員工了解了高層目標和衡量標準，他們就能確立局部目標來支持公司的戰略。
太平洋保險集團公司可通過已有的“壽險信息”、“要聞快報”、“太平洋保險報”等信息渠道進行有效的宣傳，必要時可以把公司戰略和衡量指標印成小冊子向員工進行分發，目的在于所有員工能時時牢記公司的戰略，把個人和團體的努力如何與公司的戰略目標相聯系起來。
再次，把確定計劃、確定目標和對戰略倡議進行銜接。前面已經闡述了如何確定公司的具體戰略目標，及如何把公司的戰略目標進行有效的宣傳，目的使員工個人和團體的局部目標與公司的戰略目標完全銜接，為公司的戰略目標的實現作貢獻。
但僅僅有上述兩點，尚無法保證公司的戰略目標能否實現，公司還必需把財力、物力同戰略聯系在一起，為戰略目標的實現提供戰略資源。
BSC的關鍵在于它為公司長期戰略與短期年度預算之間首次架起了溝通的橋梁，長期戰略目標不再遙不可及。它不僅僅是戰略發展部門提供的報告，也是需要公司全體員工持續不斷關注的焦點；而年度預算也不再局限于短期的財務目標的限制，而是作為對長期戰略的年度審議的資源配置手段。
最后，增強戰略性的反饋與學習過程。前面三點內容，綜合起來就是闡述了如何制定與實施一項戰略計劃。但是，要形成一套完整的戰略管理制度，還必須擁有一個戰略反饋、分析和學習的過程。
一、對子公司進行科學分類是制定經營目標考核體系的基礎
對子公司的分類和全面分析是制定經營目標考核體系的基礎。不同的企業類型經營業績考核評價的重點不同，不同發展階段、不同行業、不同競爭策略的子公司的引導方向也不一致。多元化集團由于各子公司業務類型各不相關，因此在建立績效評價體系之前首先要根據業務類型對子公司進行分類，同時要分析其所處的行業地位、目前的競爭狀況、企業所處的發展階段和企業所采取的競爭戰略。分類的目的是為了對不同的企業制定不同的考核評價指標，分析的目的是為了找出子公司在經營過程中的短板，以便于制定有針對性的考核指標，明確考核引導的重點方向，促進子公司提升短板，協調發展。
筆者所在的公司目前有控股子公司10家，參股公司11家，產業橫跨市政公用、房地產、醫藥、優質股權投資等多個領域。集團公司將業務分為市政、房地產、優質股權投資三個板塊，其中，市政板塊有控股子公司5家，房地產板塊有控股子公司2家，優質股權投資板塊有控股子公司3家。2013年上半年，集團公司要求各子公司根據集團的發展戰略并結合各自內外部經營環境，制定了各自的發展規劃，通過此舉以明確各子公司的定位和目標。
二、對企業發展戰略的有效分、進行全面預算管理是制定經營目標考核體系的關鍵
首先，企業集團必須科學地制定集團的發展戰略，然后通過經營目標考核體系使集團內各成員企業的目標都能和集團的目標一致，在集團各成員企業之間創造協同效應，把企業集團的戰略目標轉化為成員企業的日常行動。筆者所在的公司確立了市政立業、房地產強業、優質股權投資興業的產業發展戰略，集團公司確立了年增長率20%的經營目標。其次，在明確企業集團的發展戰略目標之后，要確定支撐企業戰略的關鍵成功因素，然后把關鍵的成功因素轉化為各子公司經營的具體KPI指標。KPI指標確定以后，就可以引導企業制定實現戰略目標所需的具體行動方案，并根據行動方案按重要性的次序作為企業資源分配的依據，這樣就可以將企業戰略轉化成日常的經營措施或活動，從而有效地落實企業戰略和實施戰略控制。第三，把全面預算作為企業經營目標考核體系的依據和標準。筆者所在的公司每年11月初，會啟動整個集團的全面預算管理工作，在分析當年前三季度預算與實際經營情況的基礎上，對第二年進行全面預算。各子公司根據集團戰略目標制定各自的全面經營預算，進而通過全面預算管理體系對企業的資源進行有效的分配，同時制定全面的企業經營計劃，指導企業進行經營管理。為了保證企業經營目標和集團戰略目標的實現，集團公司要求各個子公司設立一個具有挑戰性的目標值作為主要的經營指標，全面預算所確立的主要經營指標是制定企業經營目標考核體系的基本依據。
三、建立健康的、可持續發展的企業經營目標評價導向是制定經營目標考核體系的前提
（一）把企業價值最大化作為子公司經營目標考核的首要目標。企業價值最大化是企業存在的目的。把企業價值最大化作為企業經營績效評價的目標，一是全面考慮了企業各相關利益主體追求的目標，二是關注企業長遠發展利益需要，考慮了企業風險與報酬之間的關系，強化企業償債能力和抵御風險能力在企業長遠發展中的作用；三是引導企業注重可持續經營，克服在單純追求利潤最大化上的短期行為。筆者所在的集團公司，就是以價值最大化為導向，根據各子公司的實際經營情況和未來發展需要，分別采用了凈利潤、人均創利、凈資產收益率、成本收入比、合同銷售金額、應收賬款回收率等指標。
（二）把進行規范化管理，不斷提高經營水平作為企業經營目標考核的永恒主題。企業在經營中只有不斷的提升管理水平、提高運營效率、不斷提升經營資質、提高經營質量才能不斷增強市場競爭力和美譽度，才能實現企業價值最大化的目標。因此企業集團在對于子公司的經營績效評價中，要注重管理水平和經營效率提升的引導。筆者所在的公司在對子公司進行考核時，通過設置內部規范管理指標、設置資質提升獎勵、獲得榮譽獎勵、發生事故扣罰等指標，年底由總部對口管理部門逐項進行核實并打分，根據得分確定各子公司考核分數，分數與收入直接掛鉤，激勵各子公司全面提升經營管理水平。
四、分級考核、目標適當、保持溝通是制定各子公司經營目標考核體系的關鍵環節
（一）分級考核，目標考核結果與子公司高管及一般員工個人績效直接掛鉤。筆者所在的集團公司，每年年初，各子公司董事會對各子公司下達當年的經營目標考核責任書，責任書中包括：年度經營目標、考核評價辦法（百分核算、單項獎罰）、薪酬標準及發放辦法、說明等部分。其中高管年薪的40%、一般員工年薪總額的20%作為年度績效根據考核得分按照比例進行發放。對于子公司部門的考核，由子公司經營層按規定自行組織，并將考核結果報總部人力資源部、投資管理部備案；子公司各部門內部的員工考核，由部門按規定組織進行，并將考核結果報集團總部備案。各子公司高管的效益年薪和年終獎由集團總部根據考核結果分配，子公司一般員工效益年薪和年終獎勵由總部根據考核得分核定總額后，再由各子公司結合本公司內部考核結果，進行分配。
（二）合理選取經營目標的目標值，訂立合理的經營目標責任書。 經營目標責任書的關鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定。總部根據集團的戰略目標和各子公司的全面預算情況，選取子公司的關鍵業績指標（KPI），并設定KPI的目標值，然后與各子公司經營層進行溝通，直到達到一致。
（三）適時溝通，子公司高管定期參加集團召開的總經理例會，確保年度目標實現。 僅有經營目標責任書和獎懲制度，集團總部并不能保證子公司的到期業績會滿足期望。因此，子公司高層定期到總部參加總經理例會及時匯報經營情況，是解決方法之一。子公司高管對集團的領導和相關部門經理闡述自己的當前業績情況和下一步的計劃，并接受各方面的意見和建議。會議的一個重要結果是大家對情況變化達成的共識并據此進行計劃的調整，這種調整的幅度通常不超過10-15%，以維護集團計劃系統的嚴肅性。
綜上，建立子公司經營目標考核體系可以科學的評判子公司經營成果，正確引導子公司經營行為，幫助子公司尋找經營差距及產生的原因，促進子公司加強經營管理，提高經濟效益，是保障集團戰略目標實現的一種有效途徑。
參考文獻：
［關鍵詞］證券公司 經營體制 現代化 策略
證券公司是服務于證券交易活動雙方的組織，當前我國已經建立的很多大型的證券公司、商務大樓，這些對于證券行業乃至金融經濟的發展都有著促進作用。在沿用早期經營體制的過程中，我們發現了傳統模式的不足之處。因而，構建“現代化”經營模式則是不可缺少的工作。
一、傳統證券經營的成果
早期由于我國社會主義初級階段國情，社會經濟建設還處于起步階段。而證券作為新興金融行業的代表，在我國社會的發展雖未達到預期效果，但對于我國經濟發展也創造了無數的商業價值。早期證券經營的成就包括：
1.效益增長。與銀行相比，盡管證券公司出現較晚，且在社會群眾的意識中較為陌生。但經過5-10年的經營改革，“證券”開始被人們所熟悉，大量的投資者開始加入到證券投資行業[1]。證券交易活動的廣泛開展，為金融行業效益增收創造了豐厚的經濟效益。
2.持續經營。國家為了保證證券行業的長期經營，制定了許多有助于證券公司發展的法律，其中最為著名的則是98年亞洲金融危機的《證券法》，該法律的頒布為改革開發之后的證券經營創造了有利條件，成為了證券公司經營至今的一個關鍵的法律保證。
3.擴大就業。在證券公司經營的同時，其必須要招納相關的人才致力于公司內部建設。公司“人才引進”計劃實施之后，相對增加了社會就業人數，為那些經濟專業人員搭建了展示自我的舞臺。從現在看來，公司在聘用人才之后給自身帶來的利益是相當可觀的。
4.跨國經營。這里提高的跨國經營實際上只是一個理論上的想象，這主要還是由于早期我國的證券公司依舊持續著“封閉”狀態。在為數不多的世界經濟交流活動中，證券公司開始認識到走跨國道路的意義。雖然沒有得到全面實施，但在理論上的構想為現代證券跨國打下了基礎。
二、現念發現的問題
長時間的摸索、嘗試之后，我國對于金融行業有了全新的認識。而回顧早期的證券公司經營方法，筆者發現了傳統證券模式中的諸多不足之處，這對于未來高層次的經營戰略創建是很不利的。
1.混業經營。“混業經營”是現代金融行業提出的新概念，其旨在強調把“銀行、證券、保險”三大產業聯合起來經營，實現業務、交易、經營上的往來，讓所有的金融機構實現一體化經營。很顯然，這種混業模式在傳統的證券公司經營中幾乎沒有實施。
2.市場范圍。改革開放之前的證券公司只重視于本國內的證券經營，對于進軍資本主義發達國家的市場未能正式考慮。世界是一個相互融合的“大市場”，每個國家之間需要加強證券交易往來，彼此之間才能發現經營優勢。從現代市場理念看，傳統證券公司沒有做到“世界市場共融”。
3.分配制度。對于分配工作主要是指證券投資者們的收益分配，早期證券存在兩方面的分配問題。首先，分配方式混亂，這使得證券公司于投資者之間的矛盾不斷激化，導致證券投資群體減少；其次，分配利益失衡，證券公司私自操作收益，收益分配達不到投資者預期。
4.資金收支。當籌集到一定的資金之后，證券公司不能對資金科學管理，造成資金使用效率低下。而所有的資金都集中于證券這一個行業后，對于其它行業的收支會帶來影響。且證券公司管理意識上的疏忽，造成公司內部資金沒有充分利用，影響到了正常的經營計劃。
三、構建先進的證券模式
經濟全球化必將帶動世界金融的一體化經營，針對這一未來發展趨勢，證券公司必須要順應時展潮流。證券公司作為金融經濟的機構之一，其應當從我國的金融行業為出發點，對當前的經營模式不斷優化調整，創建出先進的證券模式來滿足經濟需要。
1.國際經營。經濟全球化、國際一體化等諸多經濟學理念的提出，足以證明世界各項經濟都在走一體化模式，這也決定了我國證券公司必須要堅持“國際經營理念”。尤其是在中國加入世貿組織后，金融跨國經營指日可待。
2.產業升級。證券雖是金融業的分支，但當期發展壯大到特定程度后則會成為一個獨立的產業。因此，證券公司應該做好產業升級準備，對內部經營結構不斷調整，在人員、體制、管理上改進變動。
3.遵守原則。“原則”是證券公司經營中必須壓堅守的，沒有了原則整個經濟行為就缺少了穩定性。公司在參與證券交易活動時，應該把“公正、守法、規范”等當做重要宗旨，所有經營活動以此為準。
4.管理體制。對于證券公司日常經營涉及到的各項問題加以管理，不僅可以嚴格控制經營活動，還能保證經營效率的提高。如：財務管理可降低成本，業務管理可增大收益等，都是管理中需要注意的。
早期的證券經營模式已經適應不了當前需要，“現代化經營”是當前社會經濟發展的重要趨勢。為了滿足我國社會經濟體制改革的要求，適應全世界金融體系的變動，證券公司必須要從早期經營模式中吸取經營，創建符合現代化需要的新模式。
參考文獻：
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2011年8月，國家食品藥品監督管理局出臺了《藥品經營質量管理規范》（征求意見稿）（以下簡稱“新GSP”），對醫藥行業的經營提出了規范性要求，同時針對藥品的制造、倉儲、運輸、銷售以及售后服務等相關環節也進行規范，以保障藥品的質量安全，保證人民群眾用藥的安全和有效。另外，隨著“醫改”的深入和社會保障制度的逐步完善，醫藥產品和醫療器械的需求得到了一定程度的釋放。可以說，醫藥行業整合的時代已經到來，不達標的企業將遭到淘汰，市場份額將向優勢企業集中。
二、文獻綜述
經營業績評價體系的研究深受當時研究環境的影響，其中最直接的影響因素為管理理論的發展和研究側重點的變化。張蕊（2008）根據企業組織形式與評價方法的復雜程度，將業績評價的發展劃分為四個階段：觀察性業績評價階段、統計性業績評價階段、財務性業績評價階段和戰略性業績評價階段。隨著我國資本市場的逐步完善，有關企業經營業績評價的研究，尤其是對上市公司的研究成為了學界的一個熱點。
確定經營業績評價指標是評價體系設計的首要工作。任云海（2005）認為建立指標體系的理論基礎主要有：委托理論、利益相關者理論、核心能力理論、行為科學理論、系統管理理論和戰略管理理論等。美國思騰思特管理顧問公司創設了EVA這一財務業績評價指標，該指標是對傳統財務指標的補充，從理論上給出了更準確反映企業真實經營狀況的一種測度方法。進一步地，MVA指標是在完善的資本市場制度下發展起來的，從金融市場的角度表述了上市公司的業績表現，其優勢在于可以同時反映上市公司的風險。薛云帆等（2006）通過研究指標體系與公司業績的相關程度，得出以“經濟收益”和“會計收益”為基礎的指標體系可以較好地評價上市公司經營業績的結論。馬巾英和宋宏福（2008）對傳統的業績評價指標進行完善和拓展，形成了充分體現企業戰略管理要求、核心競爭力和知識與智力資本作用的財務與非財務指標有機結合的動態實施業績評價指標體系。
經營業績評價模型的設計與指標選擇有關，評價指標的類型和多少直接決定著評價模型的復雜程度。早期的評價方法通過考察單一財務指標數值的大小來評判業績優劣，而廣泛采用的評價模型則借助“加權”的方法得到相對綜合的業績得分。杜邦公司提出的“杜邦分析法”以資產收益率為起點，將該指標分解為幾個相關的財務指標，在評價業績的同時得到有關業績改善的途徑（袁雁鳴，2006）。卡普蘭設計的平衡計分卡（BSC）模型，將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，實現了戰略與業績的有機結合。該體系被廣泛地應用于業績評價體系的構建：李雯清（2009）提出將EVA與BSC相結合的研究思路；周琳（2011）對BSC稍作調整，增加對綠色產品效益的衡量指標，認為該評價體系能夠與循環經濟下的經營戰略相匹配；劉利群（2011）對體系維度和指標進行調整后，設計了低碳經濟背景下的BSC評價體系。
從體系研究的發展來看，企業經營業績評價指標的選取已經進入了財務指標與非財務指標相結合的時代，但是考慮到學術研究條件的限制和資料的可獲取性，在實證研究中往往只選用了財務指標。根據Jean-Francos Henri的調查結果顯示，大部分被調查企業采用財務指標進行業績評價，并且評價結果基本能夠反映企業業績狀況。因此，筆者認為本文選用財務指標作為評價指標是合理的。
三、醫藥行上市公司經營績評價體系設計
經營業績評價體系由三個要素組成：評價對象、評價指標和評價方法。根據評價目的，確定本文的評價對象為我國醫藥類上市公司。評價指標的選取應遵循相關性和可得性原則，即選擇最能反映企業經營業績的指標，同時該指標應具有可獲取性。基于以上考慮，以新GSP為出發點，設計適合本研究的財務指標系統，運用主成分分析法，對指標進行綜合分析，構建醫藥行業的經營業績評價體系。
（一）數據來源 從“國泰安數據庫”中篩選出2010年以前上市的“醫藥制造業”上市公司，共計92家。考慮到ST公司自身財務狀況不佳，或者出于特殊目的造成報表數據不正常的情況，本研究首先將這類公司剔除。另外，為使樣本公司更具可比性，在研究中也不涉及“創業板”和B股上市公司。由此本文共獲得79個研究樣本，其基礎數據均來自“國泰安數據庫”。
（二）指標選取 為評判企業經營業績，筆者認為可以從以下四個角度來考察：盈利性、風險性、成長性和營運狀況等。其中盈利性是指企業創造利潤的能力；風險性是指企業無法償付債務的風險；成長性是指企業實現的增長率及其潛力；營運狀況是指企業對資產的運用情況和相關的成本費用指標等。新GSP 對醫藥企業的經營條件進行了規范，將相關要求設定為業績的考察指標，來評判企業的經營狀況。例如：質量管理中對計算機系統的要求、人員培訓以及衛生制度等會增加企業的“管理費用”；生產設備和廠房限制、倉儲的庫房條件和設備要求將對企業的“固定資產”投入產生影響。另外，考慮到高新技術行業的特征，無形資產和研發的投入將直接關系到企業的發展潛力。本文選取的業績評價指標及其計算方法如表1所示。
（三）主成分分析 運用SPSS17.0對醫藥類上市公司2010年的經營業績狀況進行主成分分析。在分析之前，需要對數據進行標準化，包括無量綱化和同趨化處理，使各指標具有可比性和同質性。同趨化處理是將“負指標”和“適度指標”轉化成可以與“正指標”直接相加減的指標值，其轉化方式為：一是負指標：X'ij=-Xij；二是適度指標：X'ij=-|Xij-kj|，其中kj為該指標變量的平均值。再對上述數據進行Z-Score變換： Zij=（X'ij-kj）/Sj，其中Sj為該指標變量的標準差。下文凡涉及財務指標的都是指經標準化處理后的數值，為了表述方便，將不再區分中文表達。
（1）相關性分析及KMO檢驗。首先要對評價指標進行相關性分析，因為指標具有較大的相關性是應用該研究方法的首要條件。 企業財務數據之間具有一定的聯系， 由此可以推斷，財務指標之間也必然滿足相關性要求。在對實際指標樣本進行相關性分析之后， 驗證了假設。進一步地 通過KMO檢驗，得到Bartlett球度檢驗統計觀測值為762.604， 認為相關系數矩陣有顯著差異； KMO值為0.657， 可知本指標體系適合進行主成分分析。
（2）主成分個數的確定。運用SPSS對評價指標進行主成分分析，從13個指標變量中提取出4個主成分，其累計貢獻率為76.468%，也即，用這4個主成分代替原有的評價指標能夠反映所有信息的76.468%，具有較好的反映能力。各成分以及成分的方差貢獻率如表2所示。
（3）主成分命名。各指標變量在上述四個主成分之上的因子載荷如表3所示。從表中的數據可以看出：資產報酬率、技術投入凈利率、現金流量比率、營業利潤率和固定資產凈利率在第一個主成分上有較高的載荷，因此可將該因子命名為“利潤因子”；營業收入增長率、總資產增長率和凈利潤增長率在第二個主成分上有較高的載荷，因此可將該因子命名為“增長因子”；管理費用率、存貨周轉率和長期資產周轉率在第三個主成分上有較高的載荷，因此可將該因子命名為“資產費用因子”；流動比率和資產負債率在第四個主成分上有較高的載荷，因此可將該因子命名為“償債因子”。
（4）因子得分及綜合得分。由因子得分表得到的各主因子與財務指標（經標準化處理后的指標）之間的數量關系，表達式如下：
F1 = 0.283arr +0.227npfa +0.238opr+0.005alr-0.006cr+0.235cfr+
0.247npt+0.015grta+0.013groi-0.008grnp-0.073it+0.036ltat+0.028mcr
F2 = 0.012arr -0.017npfa +0.067opr-0.027alr+0.058cr-0.043cfr+
0.012npt+0.361grta+0.363groi+0.322grnp-0.106it+0.013ltat-0.1mcr
F3 = 0.008arr+0.067npfa-0.085opr-0.063alr+0.085cr-0.047cfr+0
npt-0.094grta-0.098groi-0.052grnp+0.443it+0.335ltat+0.453mcr
F4=0.121arr-0.008npfa+0.19opr+0.426alr+0.55cr-0.209cfr-0.103
npt+0.041grta+0.041groi+0.01grnp-0.006it-0.087ltat+0.106mcr
將因子方差貢獻率占累計總貢獻率的比值作為主成分的權數，得到綜合業績評價模型為：
F = （24.733F1+22.837F2+15.980F3+12.918F4）/76.468。
四、結論
運用上述評價體系對我國醫藥類上市公司2010年的經營業績進行考察，發現本行業總體的經營狀況處于中等偏下水平，業內企業的業績差異不明顯，集中在-0.5～0.5之間。從各主因子得分來看，企業的“利潤因子”表現優于其他因子，可見公司對于獲利情況有較多關注，各項資產投入后能產生較高的收益。同時發現，企業在“增長因子”上的表現普遍較差，總體增長率不高，這是導致業績不佳的主要原因。“負債因子”得分較低，可能源于業內企業的債務水平不高。
綜上所述，目前我國醫藥行業整體業績表現不如人意，企業過分關注利潤這一指標，忽視了對成長性的培養，這將導致行業后續發展動力不足。為改善這一現狀，提出以下建議：第一，加大技術研發投入。高新技術企業的發展離不開科研人力和財力的投入，只有不斷地研制出更高效、優質的產品，才能贏得市場。雖然年度利潤表現不錯，但是結合“增長率”指標，發現業內企業的增長已初現疲態。第二，增加固定資產投入。新GSP對醫藥企業的不動產和設備有較高的要求，對于那些還沒有達到標準的企業，其首要任務就是籌建庫房、購置設備。雖然該規定目前還未實施，但是企業應該在利潤狀況較好的時期做好預算或準備，以避免倉促執行下使企業陷入困境。第三，適當增加負債水平。根據因子貢獻情況可知，負債對于企業業績的影響不大，而且醫藥企業具有債務水平較低的特點。為此，筆者認為可以適當運用舉債經營，發揮的財務杠桿作用。由于醫藥產品是居民生活的必需品，行業的經營風險較低，財務風險也會有所下降，這為企業舉債融資增加了可行性。
參考文獻：
關鍵詞：融資擔保；經營；問題；對策
一、引言
自1993年，我國第一家全國性的專業信用擔保機構成立以來，融資擔保行業在推動我國經濟的發展，改善中小型企業融資環境、促進其成長，增加政府的稅收以及扶持三農等方面都做出了重要的貢獻，是我國市場經濟體系與信用體系建設中重要的環節。
2008年金融危機之后，中央撥款10億元，用于代償中小企業信貸的損失。之后國家頒布紅頭文件要求各省市發展擔保業以支持中小企業的發展，由此各省市的融資擔保行業快速發展。但是由于自2003年，大量的資金經由擔保公司流入了房地產市場，受金融危機以及房地產調控的影響，同時由于惡性競爭以及盲目膨脹的影響，擔保行業面臨著困境，并且被欲望扭曲。2010年以來，已經高歌猛進多年的中國經濟終于放緩了增速。在穩健的貨幣經濟下，不少省市的資金鏈開始緊繃，各地的民間金融不斷爆發出危機。為了規范融資擔保公司的營業與管理，國家頒布了《融資性擔保公司管理暫行辦法》。融資擔保公司曾經作為打開民間金融的一扇大門，在金融危機后卻成為了資金鏈上最不穩定的一項因素，這不僅有政策監管方面的原因，行業的固有風險的原因，還與其自身經營的問題有關。因此本文主要分析了融資擔保公司在自身經營上存在的問題，并給出了相應的對策。
二、目前融資性擔保公司經營中存在的問題
1.虛假注資
銀監會明確規定擔保機構要與銀行合作，其注冊資本應有1億元以上，而且必須是實繳資本，另外對該擔保機構的經營狀況與管理能力，尤其是其資產負債等財務狀況進行審查，防止因擔保機構資本不實、管理不合理或違規操作造成銀行信貸資金風險。目前，不少擔保公司的注冊資金與實有資金相差較大，有相當比例的注冊資金是拆借的。因此擔保公司的實際擔保能力與賠付能力大打折扣。
2.缺乏完備的管理制度
有些融資擔保公司管理意識薄弱，沒有制定完備的決策機制與業務流程，內部管理不規范，不具備科學的風險計量，缺乏必要的財務管理、內部控制以及有效的風險識別、評估與防控制度，貸款審批制度不健全，貸款的催收難等。如果沒有合理完備的管理制度的引導，融資擔保公司經營過程中就會面臨重重風險和問題。
3.超額擔保
根據銀監會的要求。融資擔保公司應當按照其實際情況確定具體的授信擔保放大倍數，其給單個被保人提供的融資性擔保責任不應超過總資產的10%。給單個被保人以及其關聯方提供的擔保余額不能超過其總資產的15%。而給單個的被保人債券發行所能提供的責任余額不應超過其總資產的30%。融資性擔保責任余額不能超過總資產的10倍。在實際操作過程中，由于監管不到位，有些擔保公司同多家銀行進行合作，為多個借款人擔保，由于信息不對稱，往往只有擔保公司自己知道是否超出了擔保額度，有時擔保金額為自有金額的數十倍乃至數百倍，遠超出合法擔保額度，這時如果有一大筆資金無法收回，很容易造成資金鏈斷裂的情況。
4.不具備健全的風險補償與分擔機制
融資擔保公司在承擔了擔保業務后，如果出現虧損，只能由業務經營收入來彌補。而政府只是通過減免稅收等手段來刺激中小企業融資擔保業務，沒有指定完善的風險補償與分攤措施。另外有些融資擔保公司沒有按法律的規定，預留一定比例資金作為賠付款。最后，融資擔保公司常通過反擔保的手段化解貨轉移代償風險，如果提供反擔保的公司不具備較強的經濟實力或者反抵押財產存在法律問題，這時融資擔保公司代償后，沒有辦法向反擔保公司追償。
5.擔保項目審查不力
向融資擔保公司神奇貸款的企業，一般來說無外乎有自身條件達不到銀行貸款要求，缺乏信譽，不能提供有效提押物這些情況。這時融資擔保公司應首先對該公司提供的資料進行詳細分析，對該公司的內部資料真實情況也應進行全面核查。但是在實際操作中，擔保公司常常忽略了這些，礙于朋友情面或為了眼前的利益而進行盲目擔保，最后有可能因為擔保人信譽不高、公司經營困難等問題給擔保公司帶來資金鏈風險。
6.嚴重缺乏專業人才
融資擔保業務專業性強、涉及面廣，因此對其從業人員有著很高的職業要求。一名合格的從業人員不僅要具有財務、金融、法律、風險、擔保、管理等方面的知識，還要具備良好的溝通和協調能力，并且對自己所在行業的市場情況有著準確的把握。但大多數從業人員缺乏專業知識和工作經驗，有些擔保公司的人員構成是非常不專業，由投資者聘請一兩位從事過金融、企業管理等方面的員工作為業務骨干，再聘請幾位非專業員工。這種情況顯然不能滿足實際需求。
三、規范融資擔保公司經營的對策
1.規范合法化經營
合法經營是企業的立足之本，融資擔保公司的經營與管理要嚴格遵照相關法律法規以及行業標準的要求。只有合法經營才能避免法律、法規以及監管上的風險，才能實現投資人風險最小化、利益最大化。融資擔保公司的擔保對象不是特定的投資人、人數較多、涉及資金數額巨大，如果違規經營，可能造成重大的損失，因此合法經營還能避免出現重大社會風險，避免對整個行業帶來負面影響。
2.完善公司的相關管理制度
應建立合理合法的擔保評估、事后追償、突發事件應急制度，制定規范的業務操作流程，加強擔保風險的評估管理，用嚴格的制度來防范風險發生。作為一個新興的行業，融資擔保公司經營的是信用，管理的是風險，而承擔的是責任，在符合法律法規、誠信經營的基礎上，努力完善相關管理制度，可以有效避免發生風險。
3.計提項目擔保準備金、建立風險預警系統
作為一個面臨巨大風險的行業，融資擔保公司的每一項業務都承擔著風險，主要是被擔保方的經營、信用風險而帶來的違約風險，一旦發生，公司就要承擔擔保責任。因此融資擔保公司最好在財務中計提出項目擔保準備金，每一項業務計提大約擔保總額10%的準備金，一旦需要承擔風險，有可以用準備金來承擔責任，這樣可以避免企業資金鏈的困難。
4.健全擔保項目評審委員會制度
在融資擔保公司內部設立擔保項目評審委員會，作為擔保項目的最好審查與決策機構。如果委員會舉辦審查會議，如有2/3人同意該項目，則可以通過審批。這項制度可以對擔保項目進行全面更加全面客觀的評判。另外還可以建立評審錯誤追究機制，以提供評審成員的責任感，降低擔保風險。
5.培養專業的團隊
融資擔保工資團隊主要由高管、業務員已經后勤組成。高管是公司經營成敗的決定性因素，其成員不僅要具備豐富的工作經營與相關專業知識，還要具有較強的創新精神與應變能力，可以根據實際情況及時作出正確的決策。業務員除了應具備一定專業知識和實踐經驗外，還應有高度的責任感以及較強的行動力。后勤團隊是公司業務的保障，起著維護公司形象、宣傳企業文化的作用。
6.創新金融產品類擔保
國家“十二五”規劃提出了加快多層次資本市場體系建設、提高直接融資比重的要求。市場經濟的不斷發展使得融資概念與模式由簡介融資主機向著直接融資過度。融資擔保公司可以通過金融創新來打通資金供應鏈，改變傳統的單純依靠銀行貸款間接投資的方式，提供社會直接融資的比重，開展中小企業集合債、中短期融資券、信托等直接融資擔保類產品。
四、結語
綜上，我國融資性擔保公司在經營上還存在這不少的問題，順應市場經濟的發展，嚴格按照相關的法律法規以及行業標準來制定經營與管理制度，規范業務的經營、開發新的金融擔保業務等，是這樣行業持續發展的法寶。
參考文獻：
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在現代市場中，競爭與協作是兩個主旋律。企業之間今天是競爭對手，明天就有可能成為合作伙伴；在某個地區是競爭關系，在另一個地區卻要攜手發展。
傳統競爭強調“打敗對手”或者“拼到你死我活”，而筆者認為，競爭的概念不應該是這樣。現代競爭應該強調共贏，企業間的戰略聯盟就是這種概念的體現。競爭性合作才是競爭的高級階段。
下面，筆者想就搭建與競爭對手共贏的郵政網路體系淺談一下想法。
我們目前的網路資源是基于傳統郵政業務建立的，隨著業務的發展與規模的擴大，暴露了一些問題，如：郵政傳統管理模式與現代物流管理方式的差距、普遍網絡與個網絡的差距等等。這些使我們在對新型業務的支撐方面出現了不適應，對傳統業務的服務效率也不高，容易形成被動局面。
所以，郵政若想提升服務實力，應該考慮在現有網路資源的基礎上擴展思路，尋找競爭對手的弱點，找出合作的突破口。
近幾年，國際速遞物流公司在我國的業務一直處于高速增長狀態。他們快速搶占市場，在沿海很多大城市擁有了（郵件）集散中心；然而，隨著競爭的加劇，僅僅依靠城區業務肯定無法保持這種增長勢頭；但是，要想在中國建設一個可以輻射縣鄉地區的運輸服務網絡，成本是非常高的，而且短期內很難完成。
郵政速遞物流專業正在與這些國際公司進行競爭。我們的網路支撐服務（郵件的分揀、封發、運輸、倉儲、投遞）與國際公司的業務發展需求有交叉，這也許正是郵區中心局與國際速遞物流公司合作的基礎。
郵區中心局是郵政實物運遞網中重要的支撐單位，擁有成熟的郵件分揀封發體系和四通八達的運輸網絡。如果我們集中力量，提高專業水平，在前期與鐵路、民航等企業合作的基礎上，開展與國際速遞物流公司的合作，也就是說，在保證做好郵政支撐服務的前提下，中心局的分揀部門可以分揀非郵政渠道的郵件，郵車也可以運輸ups、fedex等國際速遞物流企業的郵件；全國的一、二級郵區中心局主要提供分揀、封發、倉儲服務，三級郵區中心局重點提供快速配送服務。如果這一設想可行，那么這就是一種競爭性合作。
任何合作都需要資本。郵政有什么資本？
高效、快捷的分揀封發體系和運輸網絡就是郵政的資本，但是我們現在恐怕還不完全具備，需要通過精細管理來完成。對此，筆者有以下幾點建議。
再造生產流程，提高處理效率
目前中心局很多生產流程不是以客戶為中心設置的，而是從方便郵政內部處理和管理的角度設計的。這種流程肯定不能滿足與第三方的合作要求，有必要進行改造，提高處理效率。我們應該在生產設備、工作規范、識別技術和數據交換等方面加強標準化建設，特別要加強容器的標準化建設。因為很多小件物品、高附加值產品對分揀、運輸的要求很高，只有通過容器標準化才能提高處理效率、保證安全。同時，中心局有必要實行彈性工作制，來滿足不同客戶對郵件分揀和運輸時間的個性化需求。
構建信息平臺，提高服務水平
當前，郵政的信息平臺主要包括綜合計算機網、綠卡網、183網站等。這些系統基本上與中心局的信息系統脫節，所以應該加快整合，將郵件運輸、倉儲和配送管理納入綜合信息平臺，提高支撐服務的技術含量。整合后的信息平臺應該具有郵件信息查詢、數據傳輸、在線反饋、電子支付等功能，方便客戶使用；對郵政自身而言，應具有訂單處理、數據挖掘、客戶關系管理等功能，提高服務水平。
[論文摘要]經過20多年的改革開放．
三、積極穩妥地探索 網絡 遠程審計和 計算 機審計
1．善用互聯網優勢，提高內審工作效率。
隨著高速公路里程的不斷延伸，高速公路經營 企業 經濟 業務量也不斷擴大，每年一次的現場審計監督手段已無法適應其 發展 要求。如今，計算機己廣泛應用于企業經營管理、勞資財會和工程建設等各個領域，加之企業局域網的建立和完善，高速公路經營公司與下屬公司、物資供應商、 金融 機構、稅務部門等外部組織的聯系也越來越多地通過網絡進行，這就要求內部審計必須伸入“網絡”空間。
高速公路經營企業內審工作如果沒有 現代 化的科技手段，就無法適應多變的形勢。企業根據知識經濟時代信息化建設的要求，加大對內部審計的科技投資力度，使內審工作擺脫手工操作早et進入信息化、規范化的發展階段，從而盡可能減少、避免資產的閑置、浪費，提高企業經濟效益。
2．積累經驗，積極攻關，探索計算機審計的新方法、新技術。lw881.com
遠程審計是利用審計數據接口技術，通過互聯網獲得被審單位的原始數據，以計算機為輔助工具，運用審計軟件分析判斷，并通過互聯網傳輸或在網上公布審計報告的審計方式。計算機審計是計算機技術和電算化 會計 信息系統發展的結果，主要包括兩個方面的內容：①對計算機會計信息系統(edp)進行審計，即將計算機系統作為審計的對象。②計算機輔助審計，即利用計算機作為審計的輔助工具。
目前，能夠適用高速公路企業的審計軟件系統幾乎沒有，大多數企業均不具備符合國家標準或行業標準的數據接口。如何對那些已經在不同程度上實現了計算機會計管理系統的部門和單位進行審計監督，推動 交通 內審信息化建設，筆者建議，吸收全行業既有計算機基礎理論水平、應用能力又有內審實踐經驗的人員組成技術攻關小組，開展計算機審計的實踐與理論研討活動，對遇到的技術性問題進行攻關， 總結 和推廣計算機審計的專家經驗等，勢在必行。
四、從不同的角度切入，實現內審部門多種績效評價模型的構建。
1．建立內審部門績效評價模型的不利因素高速公路經營公司為了提高運作效率，需要加強對各職能部門的績效進行考核，內審部門也不例外。內審部門的績效評價問題在我國提出較晚，在評價指標的選擇上過于簡單，在權重賦值上隨意性強：①內審部門作用的發揮深受其獨立性、權威性特征的影響，而這些特征的強弱多由內部審計管理模式和內審在企業中的地位決定。②內審工作實際上是一種面向企業內部提供的服務，對于服務質量的認定缺乏統一的方法和標準。③內審部門的貢獻一般都具有長期性，而績效評價一般以不超過一年的時間段為周期。④內審部門的作用多具有間接性很難用定量方法計量，用定性方法又過于簡單，缺乏說服力。⑤內審部門提供的咨詢服務依賴于領導的重視程度和作業單位的具體行動，很難評價咨詢服務的質量。
