時間：2023-06-05 15:44:06
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關鍵詞：公立醫院；績效管理；直接比例法
一、科室績效工資總量產生的直接比例法[1]
科室績效工資總量產生直接比例法的理論基礎來源于《醫院財務制度》關于預算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解為醫院支出建立在收入的基礎上，每項支出都會占收入的一定比例。我們研究績效工資.也就是說績效工資占收入也應該有一個固定的比例，這個比例是在醫院層面上預算，在科室層面上也同樣可以預算管理和預算開支比例[3]。因此， “直接比例法”的關鍵是比例的確定，比例的確定又依據于醫務人員的收入水平的確定。
二、優化設計遵循的原則
（一）科學合理性原則
績效管理的設計要和管理層商討，深入了解該醫院現存的問題，明確醫院短期和長期的發展戰略，提出客觀、合理的解決方案，績效工資的設計要覆蓋整個醫療環節，客觀的評價每位員工的價值，將醫院的戰略規劃逐級分解，引導員工提高工作質量，從而達到規范醫院管理，為醫院持續發展提供導向作用。
（二）公平性、公開性原則
績效管理要對每一位員工都一視同仁，在績效設計過程中，、動員、測算、征求意見等都應該是公開透明的，讓全體員工都可以參與其中，員工的認可和支持才能保證績效管理方案的順利實施，核算每個科室的成本利潤率和工作強度打分，根據結果綜合排名，作為績效管理優化設計的參考，公平、公正的對待每位員工。
（三）可操作性原則
績效管理設計要符合醫院的現有狀況，具有可操作性和可行性，使用者易操作，盡量避免繁瑣的考核指標，做到取數便捷，考核合理，結果評價簡單。
（四）分類設計原則
根據不同的崗位分工進行設計，醫療、醫技、行政等都分開設計，醫護分開核算，重點是向關鍵科室、骨干人才傾斜，對于扶持科室也可以給予支持。
（五）激勵、約束原則
績效工資設計要充分調動大家的積極性，要有一定的薪酬刺激作用，同時也要將績效考核納入績效管理體系，考核結果直接與員工的晉升、獎罰掛鉤。
三、按照核算類別歸類管理
（見圖1）
四、醫院科室經濟核算
（一）醫院績效工資總量的核算方法
對于醫院和科室績效工資總量都可以采用“直接比例法”，醫院設計好全院績效管理的預算比例，全院績效工資總數就可以根據該預算比例合理分配資金，然后把這個預算比例根據各個科室的工作強度、工作質量、成本利潤率等因素細分到每個科室，確定科室的績效比例，科室每月按照績效管理的方法合理歸集收入，相關科室績效考核合格后發放。
（二）科室績效工資中收入的確定
（見表1）
因此，科室核算收入=門診、住院直接收入+門診、住院間接收人±科室間轉入轉出收支±其他費用-科室核算成本
五、科室績效工資核算中成本的確定
（一）科室衛生材料的核算：按照科室每個月的實際領出數核算，只要領出就算科室成本，不管有沒有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室當月從后勤倉庫領出的后勤物資出庫數。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、維修費、水電費、洗滌費、清潔費、消毒費、氧氣費、培訓費等。
六、分崗位設計各群體績效工Y
根據不同工作崗位設置不同的績效管理單元：如臨床醫生組、臨床護理組、醫技組、門急診組、行政管理組等，績效工資要配合績效考核，根據各個群體的工作量、工作質量、成本核算等指標合理的拉開差距，突出績效管理的激勵作用，參考歷史數據，合理設置科室績效比例。
（一）各科室醫護人員績效工資核算方法
1.醫生、護士都單獨核算，醫生組、護理組分別設置不同的績效工資比例，按照績效管理中核算收入的算法乘以相應的醫護績效工資比例即為醫護的績效工資總額。
醫生（護士）績效工資總額=科室核算收入×醫生（護士）績效工資比例
2.特殊科室績效工資總額，如急診科，是一個公益性質的科室，不能過于強調其收益性，它是每個醫院重癥病人最集中、搶救任務最重的科室，所以它的績效工資分配方案應該重點設計，一部分是參照相關科室醫生、護士績效工資的平均數作為基數，這樣就避免急診科一味創收，造成截留病人的情況，另一部分是綜合考慮了急診收入、急診人次、收入院費用、績效考核等綜合指標占比來核算。
（二）科室負責人績效工資的核算方法
核算科室管理人員主要是指科室的科主任和護士長，這個群體是醫院的核心人物，對一個科室的管理至關重要，院部可以重點考核科主任、護士長，由他們負責細化考核到所管轄人員，因此科主任、護士長的績效工資由院部統一核算，考核完成后發放，不在科室核算，科主任、護士長可以公平的對待每位醫生、護士，更加合理的制定科室內的考核制度和方案。
科主任、護士長績效工資由兩部分組成：效益性績效工資和規模性績效工資，效益性績效工資與本科室醫護人數、收入水平掛鉤，按照人均倍數來核算，只有增加收入、節約成本、提高人均績效才能提高科主任、護士長的績效工資，從而間接提高科主任、護長的管理理念，規模性績效工資是考慮到科室的規模，所以給不同規模科室的管理者區別對待，規模和規模性績效工資成正比。
科主任（護士長）績效工資=科室醫生（護士）人均績效工資×醫生（護士）人均系數+科室醫生（護士）績效工資總額×績效工資總額系數
（三）管理人員和職能科室人員績效工資
中層管理人員的績效工資參照相關科室負責人的平均績效獎金，依次設置各個職務的績效工資系數，區別不同人員的績效工資，區別對待每個職務的績效工資，這樣也避免行政管理崗位高過臨床管理崗位，一般行政人員以核算科室護士的人均績效工資為基數，這樣就避免行政人員高過臨床護理人員，全院由相關科室績效考核后發放績效工資，為了激勵行政人員，可以在績效系數中考慮職稱、學歷、工齡等的附加系數。
七、結語
本績效工資管理體系由成立的績效小組和專家團隊根據該醫院的現存問題和實際情況客觀的設計的，強調每個崗位的職責，使員工真切的感受到自己的努力對于醫院發展的關鍵作用，增強員工的自我成就感，但是目前大多醫院績效獎金模式還不是完全脫離收入的影響，因此還需要在強化績效管理的同時建立更適用的考核體系，并且隨著衛生體系的完善，績效管理方案也要不斷隨之改進和調整，與時俱進才能推動醫院管理、醫療質量、人才儲備、可持續發展。
參考文獻：
[1]曾忠銘.找準績效工資分配的核心[N] .健康報，2011-07-ll（7）.
關鍵詞：部門績效 過程監控 KPI指標
1.部門績效管理在績效管理體系中的作用
企業績效一般包含三部分，即個人績效、部門績效、組織（公司）績效，三者在邏輯上構成遞進關系，在現實中又相互作用，共同擔負企業發展的動力作用。部門績效更關注團隊作戰能力，在整個績效管理體系中具有承上啟下的作用。見下圖。
1.1部門績效管理促進企業戰略目標分解落實
戰略目標的實現依賴三個因素：一是戰略目標清晰可行；二是戰略目標分解為可執行的小目標支撐；三是有驅動小目標實現的考評機制。從目標管理理論的角度分析，目標分為三個層次，即組織目標，部門目標，個人目標，組織目標實現程度用組織（企業）績效衡量，由董事會完成考評；部門目標用部門績效衡量，由企業績效評價委員會完成考評；個人目標用個人績效衡量，由人力資源部和業務部門負責人完成考評。顯而易見，部門目標在目標體系中具有分解落實戰略目標和為個人目標提供指導的作用，部門績效管理則是驅動部門目標實現的重要工具，在戰略目標的分解和落實上有著特殊的作用。
1.2部門績效管理是衡量團隊業績的重要工具
任何目標如果不能衡量和測評則必然是空目標，沒有實際意義。部門績效是部門團隊業績的反映，通過將組織目標分解為部門目標，用部門績效考評工具驅動部門業績提升是現如今企業管理的普遍選擇。
1.3部門績效管理一定程度上反映部門負責人績效狀況
從兩個層面來講，一是部門績效一定程度上代表了部門負責人的稱職程度，一個優秀的部門負責人其帶領下的部門也應該能夠取得優秀的團隊業績；二是作為中層管理者自身技能和業務素質體現的是整個團隊的精神風貌。因而對部門業績的考評一定程度上是對部門負責人綜合業績的非直接考評。
2.部門績效管理的關鍵點和薄弱點
2.1部門績效管理的關鍵點
第一，有企業領導的強力支持和良好的績效文化氛圍。績效管理由于自身的利益掛鉤性質，決定了其成功推進必然有企業高層的強力支持，這是首要條件。離開高層的參與和支持，績效管理無從談起或淪為形式。
第二，有一支擅長績效管理，業務技能優秀的人才隊伍。這是績效管理成功推進的基本保障條件。這樣的人才隊伍主要負責績效管理的總體策劃和實施推進工作，績效考評指標制定，檢查進展，評估運用等各個環節。
第三，有健全的績效管理制度，且較好的制度執行力。部門績效管理制度是績效考評的依據和標準，在整個考評過程中發揮著重要的不可替代的作用。此外制度執行力也是重要因素，沒有執行力的制度是一紙空文，因此要為績效管理制度立威，形成員工對制度的敬畏和遵守。
第四，信息化技術層面的平臺支持。信息化時代，績效管理對網絡技術提出了較高要求，企業的網絡能力要能夠滿足不斷變革的績效管理辦公要求，主要是績效信息輸入平臺、績效信息輸出平臺、數據庫的建立和維護等相關方面。總之，信息化能力要能夠保證績效管理按照預定思路和目標執行運行。
第五，企業上下的協同能力和對績效考核的認同感。績效考核要取得預期目標，業務部門和考核部門間、主管領導和考核部門間以及主管領導和業務部門間必須有著較好的協同能力，并對績效考核有關事項達成共識，特別是績效考核指標和評價周期以及驗收標準。較好協同能力和認同感可以避免不必要的爭議和考評糾紛，使考核順暢進行。
2.2部門績效管理的薄弱點
第一，有績效目標，無過程監控和結果測量。
第二，有績效制度，無有效執行或有效認同。
第三，有績效考核，無合理流程支撐。
第四，有考核指標，無量化無權重標準。
第五，有考核結果，無結果運用或運用效果不明顯。
3.某國有有企業部門績效管理現狀
3.1現狀
（1）建立了較為完整的部門績效評價體系
部門績效評價關注與公司業績有重大關聯度的KPI指標，兼顧臨時追加重要任務，同時將滿意度指標、質量考核結果、安全生產考核結果納入評價體系，使整個考核體系體現完整性。充分運用指標權重區分各項考核要素的輕重緩急，關鍵績效指標占90%權重，滿意度指標占10%權重，質量、安全、保密、雙體系等為倒扣分項，出現問題的部門實行在總分中扣除一定分數，該項指標總分為10分，若無問題發生則該項得0分。
（2）評價主體多元化，增加考核效度
評價采取部門填報，考核部門評價，主管領導評價，總經理評價的方式進行，充分借鑒了目前流行的360度打分法，一定程度上保證了考核的公平公正性。通過一定權重將考核部門評價、主管領導評價以及總經理評價有機結合，使考核結果單一，為考核結果運用奠定較好基礎。
（3）考核周期以季度為基本單位，年終進行綜合評價
部門績效考核目前以季度為基本單位，分別算分，年終取四個季度平均分，作為年終考評分。其中季度考評分和季度獎金掛鉤，年終考評分和年終獎掛鉤，分別作用部門季度和年度獎金發放依據或重要參考。
（4）有較健全的部門績效管理制度
對原有部門績效考核暫行管理規定進行較為系統修訂，拓展了績效范圍，將績效考核納入績效管理的范疇統一考慮，并經公司經理班子評審原則通過，目前處于試運行階段，今年將結合運行效果繼續適當修訂。
3.2存在問題
【關鍵詞】能源企業；績效改革；績效指標
所謂績效管理，是指企業各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理作為人力資源管理的核心模塊，與其他模塊之間都有著極為密切的聯系，績效管理實施的成敗，直接影響著企業人力資源管理工作的成敗。能源企業自身特點決定了其對績效管理的實施有著獨特的要求。
一、以工作分析為基礎，制定科學的績效指標
工作分析是員工獲得工作信息的過程，在設計能源公司績效管理所應用的績效考核表前，首先必須做的就是對全體員工的工作方式及工作發展有一定程度的清晰了解，明確員工的職位與職責，或者采取讓員工填寫職位說明書的方法來了解。只有這樣，才能了解某項職位需要掌握什么樣的知識、技能，需要什么樣的工作態度、工作流程等等。從企業績效管理的角度來看，員工所屬職位不同，需要在績效考核中的要素就會因此存在一定的區別，如果企業在對員工的考核中采用同一張內容沒有變化的員工考核表，其得到的考核結果顯然是不科學且不合理的。比較合適的績效考核表應該是把集團公司所有的職位從管理科學合理的層面出發進行不同的分類，如集團公司可以將員工職位劃分為管理類職位、技術類職位、后勤服務類職位等等。通過不同的職位分類，得到的職位考核分數既有企業員工自身考核的絕對值，又有員工在本類職位中考核結果的相對值，結果才能對員工起到激勵作用。
集團公司在年初制定績效計劃時，應在對員工進行詳細的工作分析的基礎上，結合集團公司每一個具體年度所確定的企業戰略發展目標及公司管理層所制定的具體管理工作計劃，通過集團公司管理層和企業員工之間績效溝通，來制定科學合理的人力資源績效指標。對于集團公司來說，員工績效指標的制定需要改變由企業管理者直接下達的管理方式，而應通過和員工的多溝通多交流，多征求員工對績效管理的意見。各績效指標及相應的權重，應參照公司當年的業務目標而設定，并以此作為決定被評估薪酬、獎懲、升遷的基礎。在考核指標上要減少含糊不清的內容，去除一些無意義的、大道理式的指標。在權重上應通過對每個被評估者的職位性質、工作特點來進行分析，從而確定每項指標及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理性。
二、搭配合理的考核辦法，優化薪酬體系
在整個績效考核的過程中，績效標準起著重要作用。工作分析的結果已經明確表示企業的員工在自身的工作中應該做的，績效考核的標準需要解釋員工在企業經營管理中所必須滿足的程度。工作分析與企業績效考核指標二者結合起來，能夠對員工的工作及考核進行清晰的論述。設定企業績效標準要達到的目的通常有三個：第一，通過考核辦法與考核指標，引導企業員工的行為，從而實現集團公司給員工既定的工作標準。第二，通過考核辦法與考核指標，結合員工的工作分析，建立一個公平合理的競爭環境及工作平臺。第三，奠定公正的評價員工的基礎。績效標準的制定，能夠有效的實現企業經營管理目標。進一步完善薪酬體系，使員工對收入的滿意程度提高，從而調動員工的積極性，提高整個公司的整體效益。員工對企業給予薪酬的滿意度對于企業來說，是企業激勵員工，提升企業人力資源管理有效性，尤其是避免員工流失的重要保障。正是因為如此，不斷優化薪酬體系是集團公司績效管理中必須關注的關鍵性因素。同時，優化薪酬也要根據公司收益的實際情況，橫向的薪酬體系與縱向薪酬體系的綜合比較，根據企業經營管理發展的需要最終做出優化薪酬體系的決策。
三、加強培訓，增強對績效管理的系統認識
對全體員工進行專項培訓，更新全體員工對績效管理的認識，特別是管理層的認識是十分必要的。作為能源集團公司一名公司員工可以通過這種培訓明確其自身在企業發展戰略中的位置，明確績效管理體系中自身所具有的權利和義務，從而能夠明晰績效管理在具體的公司人力資源管理中所確定的影響。對于能源公司的績效管理優化來講，企業高層管理者對績效管理優化的重視與否決定著公司的績效管理優化的具體應用效果，績效管理從其本質上來講，是企業全體員工都應參與的事情，但是高層領導管理者其在企業生產經營中所具有的地位和影響力，決定了管理者們必須站在企業改革的最前臺，以自身的行動和理念積極的參與到績效管理的優化進程中來。提高人力資源主管的專業化水平是整個公司人員培訓的一項重點。在集團公司績效管理的優化過程中，人力資源管理者在本次績效管理的優化中起著至關重要的作用。人力資源的管理者利用其自身在人力資源管理方面的專業知識和實踐經驗，從企業的實際情況出發，結合企業的實際情況和績效管理的要求設計出集團公司績效管理的流程體系，還要對績效管理體系在具體的實施過程中所涉及到一些細節，如績效管理優化中涉及到的各類規章制度等進行必要的設計和修訂，為集團公司其他部門的管理者與員工提供必要的咨詢與幫助等。
四、進行績效溝通和績效反饋
從集團公司績效管理自身的運作機制來看，企業在績效管理中良好的績效溝通與細致的績效反饋能夠使績效管理中出現的問題及時得到解決，從而有效的提高企業績效管理的效率。企業通過有效的績效溝通和績效反饋的應用，可以促進人力資源管理有效性的提升。績效溝通與績效反饋在具體的方法選擇上，通常分為正式與非正式兩類。正式的績效溝通與績效反饋是事先計劃和安排好的，常見的方式有定期的書面報告、定期所進行的面談、有部門負責人等管理人員參加的定期的小組會議或者相關的工作團隊會議等。非正式績效溝通與非正式的績效反饋可以采用的非正式方式也是多種多樣的，如閑聊或者走動式交談等諸多方式。總之，企業的管理者應從實際情況出發，在實際的應用中靈活的采用績效考核溝通與績效反饋的方式。
能源企業屬于生產性行業，能源集團公司的管理者在平時的日常管理工作中應結合企業的生產目標，及時掌握企業員工在自身的工作中的工作績效情況。管理者應加強與企業員工工作績效的溝通與工作績效的反饋，并從自身工作的需要出發來指導下屬完成績效反饋。能源公司的人力資源部門應該從集團公司的實際情況出發，對績效考核的標準和績效考核的準則進行定期的檢查與修正，設計與修訂企業的績效管理中的考核體系時，應以執行性與操作性為基礎盡可能的制定一些相對來說客觀化且能夠量化的考核指標。同時公司的人力資源管理部門也應及時地向公司各級管理部門的負責人培訓績效考核方面的專業知識與實踐技能，不斷加強管理者與被考核者的績效溝通與績效反饋，從而將績效考核所帶來的考核誤差降到最小，減少因為誤差而給企業人力資源管理帶來的負面效應。
參 考 文 獻
[1]秦志國.對改革國有企業績效管理的思考[J].時代經貿.2007（S9）
[2]陳瑜.企業績效管理中的問題與對策[J].合作經濟與科技.2009（9）
關鍵詞：組織績效；績效管理；供電企業
電力企業如何轉變思路，通過有效的資源分配，迅速提高企業員工的凝聚力和工作效率，是管理人員應思考的問題。其中組織績效管理就是一種高效率工作的管理方法，績效管理可以將企業的戰略目標分解到各個單元，進而分解到每個人，通過對每個員工進行績效管理、改進和提高，從而提高了整個企業的整體績效。
一、供電企業組織績效面臨的問題
近幾年，供電企業逐步開展了組織績效管理，考核方式前幾年主要以績效合約為主，多維度測評為輔，考核內容包括指標類、任務類、加分類和扣減類，近兩年一些企業也開展了述職等方式。總體來說，開展組織績效對供電企業來說是一個很大的進步，改變了以往“大鍋飯”形式，初步實現了“干多干少不一樣，干與不干不一樣的”轉變。綜合來說，供電企業在組織績效管理方面雖然取得了一定的成績，但還存在以下幾個主要問題：
（一） 績效考核計劃性不強
企業在發展階段是非常需要進行規范化管理的，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，構建合理而規范的績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情。組織績效管理是一個相對完整的管理過程，包括制定目標、關聯目標鋪設計化、計劃實施、結果考核分析，反饋及績效考核結果的應用在內的一個系統的活動過程。
（二） 考核內容和指標的設計有待進一步完善
這一問題的產生最容易使考核對象產生誤導性。比如，對部分綜合性部門自身管理的指標設置太過隨意，并且在定量指標的選取上，與企業的中心工作產生偏差；或者過于強調空泛的定性評價指標，而鮮見定量的考核評價指標；抑或是指標設立缺乏依據，沒有基于組織的職責和工作目標、計劃；考核內容和指標的設立照搬其他部門考核指標，沒有根據自身特點對不同部門的性質進行修改，令考核與被考核組織、崗位職責過于簡化，特別是跨部門的權責不夠清晰，最終結果可能會造成職能部門的績效考核結果高于生產或業務部門的績效考核結果等情況的發生。
（三） 考核周期過長，流程較復雜
在當前的組織績效考核中，多數供電企業目前考核周期是一年，相對來說，一年的周期可能過長，達不到考核的效果。其次，在組織績效考核體系中，流程是最容易忽略的環節，根據二八法則，百分之八十的工作產生是百分之二十的關鍵工作做出來的。考核需要關注的是這百分之二十的關鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對組織的行為進行提供指導。
（四） 獎懲成效不突出
獎懲本應是一種調動人的積極性的重要方法，獎勵是應用積極的方式通過正面的鼓勵來調動積極性，懲罰是用用消極的方式通過反面的刺激來驅動人的行為。而如果懲罰不痛不癢，賢者就會不屑一顧，惡者就有恃無恐，結果是適得其反。最普通的狀況就是對于業績表現不好的部門沒有警示性的懲罰，甚至沒有任何的懲罰措施，而全部歸為普通表現，這樣就不能充分發揮績效考核有獎有懲的有效激勵作用，使得大多數部門甘于普通，不思進取。
（五） 績效反饋后的改進監督過程缺失
管理變革是長期工程，需要積累才能看到明顯的收益。因此，企業也往往會因為突然的危機或者改變而對管理變革失去關注，最終流于形式。這一問題的出現致使績效考核無法發揮全面的作用。如果在部門績效考核結束后對于績效考核結果的改進監督缺失，被考核部門不明晰被評定為特定績效等級的原因，考核就變成了數字游戲，最終只能走過場，組織也就不能從定期的績效考核中獲得成長，更談不上發揮風險管控的作用了。
（六） 考核結果應用較單一
績效管理的應用可以滿足許多目的，每個企業的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。目前大多供電企業績效考核結果應用只是單純的績效工資（獎金）分配。如果在績效考核結束后，只是將績效考核作為該部門員工發績效工資的一種依據，而沒有和部門戰略、目標、計劃等方面有機結合，績效考核結果就沒能完全發揮其應有的作用。
二、組織績效管理的優化與創新
（一） 明確目的，結合戰略
在績效管理過程中，我們將績效工作精細化管理，以績效管理體系建設為中心，逐步形成完善的工作方案。
一是整合基礎信息，勾勒體系框架。供電企業可以成立績效考核工作領導小組和辦公室，并組成項目組，與專業咨詢公司協作開展體系建設工作。從基層入手，通過組織績效訪談、作調研、發放問卷、編制公司及所屬各部門、各單位戰略地圖、中級管理人員平衡計分卡等方式，設計考核指標，編制網上績效管理信息系統，形成了一套系統、完善、覆蓋全員的績效考核制度體系。
二是全過程控制，實現戰略管理。建立于業務骨干組成的信息員隊伍，運用績效管理信息系統，堅持季度跟蹤監控，半年總結回顧，強化考核制度的落實和執行，將企業戰略置于管理的中心。
三是增加風險控制考核。針對部分職能部門指標導向與公司整體目標聯系較弱的問題，設計關聯計分卡。對風險控制層面采取扣分制考核的方式，將安全環保和黨風廉政建設等方面的內容納入考核范圍。
（二） 構建科學的指標體系
供電企業合理有效地組織績效考核系統應從安全、經濟效益、供電可靠性、優質服務、創新能力等維度，科學構建一流的指標體系。分別從業務鏈和價值鏈出發，考核結果可以顯露管理短板，使組織的管理者能借此提出改進的方向。首先應加強隊伍建設。要采取多種形式對績效考核人員進行培訓，進一步提高業績考核人員的政策理論水平和履職能力，大力加強考核人才培養和人力資源儲備，加快建設一支相對穩定、業務素質高、責任心強的績效考核隊伍。其次加強調查研究。要深入基層、生產現場，及時了解情況，反應實際工作中存在的問題。
（三） 借用目標管理
實際操作中績效管理還可以借用目標管理的思想，采用工作任務考核的形式，根據企業發展戰略目標，細化各部門工作職責和考核指標，增強部門工作責任和考核壓力，促使各部門有機融合、協同作戰、形成合力。對各部門、二級機構可采取簽訂年度績效合同、月度或季度工作任務書的方式，主要對工作任務完成情況、工作態度和服務滿意度等方面進行考核，把握發展戰略這個核心，無論是體系的建立、考核的實施還是后續的改進，都要緊緊圍繞和服務于企業發展戰略，切實發揮好導向引領作用。
（四） 結合工作任務評價
績效管理還需要結合工作任務評價形式，在考核實踐中，有很多工作內容是不能量化，難以衡量的，或者是這項工作本身是全新的、嘗試性的，在開展這項工作的時候很難提出明確的工作要求，對這部工作任務的考核一直都是一個難以解決的問題。這時可以將整體任務目標分解為本部門重點工作任務、局要求完成的重點工作任務、承接省公司考核的重點工作任務。對安全生產、經濟、履行社會責任、經濟效益持續增長、成本費用控制有效、節能減排持續推進等具體量化目標，分別明確保障措施和考核標準，形成一級考核指標及二級考核指標，逐一落實到每個部門、單位、班組和員工。
關鍵詞 科研機構 績效管理 績效優化
中圖分類號：G644 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.12.003
Abstract Performance is a measure of the results and efficiency of scientific research institutions. Through the performance management optimization， we can establish a more scientific performance system， and better motivate the scientific research personnel to make high quality innovation. Based on the analysis of the performance of the system with scientific research institutions， Nanjing University of Posts and Telecommunications Institute of advanced technology in the exploration of management of scientific research's performance in recent years， puts forward some measures of scientific research institutions to optimize the performance management， in order to really do a good job of scientific research institutions performance management.
Keywords scientific research institutions； performance management； performance optimization
科研績效是指科研人員或科研機構在科學研究活動中所取得的成效，通常指科研人員或科研機構在科學研究活動中所創造的成果的質量和數量的總稱，①是評價科學研究質量和效率的一種手段，也是對科研人員進行績效獎勵的評測依據。高等院校的科研機構作為專門的研究機構，科研績效管理的科學合理與否，對其科研成果產出的質量和數量有著非常重要的影響，因此，有必要對科研機構的績效管理優化方法進行研究，以科研創新為導向，提升科研績效管理工作的成效。
南京郵電大學先進技術研究院（以下簡稱“南郵先進院”）是南京郵電大學為配合國家與高校協同創新體制的建立、促進基礎研究與應用研究相結合、充分利用相關學科優勢、提升信息領域技術研究水平、促進研究成果轉化等而建立的專職科研機構，是南京郵電大學的首個科研特區，主要目標是通過采用靈活的運行機制和特殊的管理政策，努力打造在國內外具有較大影響力的高層次人才聚集中心、高科技產業孵化中心和成果研發基地、轉化基地。因此，在南郵先進院的發展過程中，科研績效管理的優化研究，將直接影響到研究院的發展前景與成果產出，具有非常重要的作用。
1 科研機構績效管理的現狀
科研績效管理包括了科研目標制定、績效指標制定、績效評估和激勵反饋等環節，是這些環節不斷迭代循環的過程。在科研目標制定階段，大都考慮高等院校的發展規劃和學校現狀，按學科和各院系的情況，分別下達院系和科研機構的整體科研目標，其中又主要包括各級項目數量、項目經費數、論文和專利數量等。科研績效指標大都根據科研目標設計的不同方面，制定一個層次化的指標體系，并設立不同的權值。目前對績效管理的研究，主要集中在績效指標與優化方面。在績效評估方面，主要有數據包絡分析、②人工神經網絡、灰色決策評價等方法。
2 科研機構績效管理的問題分析
各高等院校都制定有一套自己的科研人T績效考核標準，涉及科研項目、企業合作項目、各級獎項、論文和專利等，并分別制定有不同的權重。然而，由學校統一制定的科研人員績效考核標準由于涉及的院系、科研機構、學科領域等數量眾多，各高校對績效考核標準的修訂周期差異較大，一些高校的績效考核標準不可避免地存在一些問題，主要包括：
2.1 績效指標對團隊建設的重視不夠
隨著科技工作的發展，特別是近些年來不同交叉學科的興起和學科融合趨勢的發展，由具備不同知識技能和專業知識的若干科研人員組成的科研團隊已經逐漸成為科技工作開展的主要組織形式，一些高等院校已經推行科研工作團隊化，將所有科研人員都劃分為大大小小的科研團隊。然而，不少高校的科研績效考核標準還沒跟上，仍是對個人進行考核，缺乏對團隊建設以及團隊整體的考核指標。
2.2 績效指標對隊伍建設體現不夠
當前，科研團隊已經成為科研工作的主要組織形式，然而，一些高校的績效評價體系尚未適應性的修訂，績效評價指標中缺乏合理的隊伍建設管理的部分，或者這部分的權重偏低。在南郵先進院的發展過程中，也一度出現高層次人才和工程人才緊缺的情況，這就需要在績效考評指標中，對工程人才的相關指標有所偏重，比如加大軟件系統和軟件著作權的權重，鼓勵相關老師積極參與企業合作項目的申報和系統的研發工作。
2.3 績效指標體系重結果輕過程
現有的不少高等院校科研機構的績效評價體系中，主要按成果產出來進行評估，對科研過程重視不夠，使得科研人員有所畏懼，更偏向于多產出質量相對差一些的成果，缺乏沖擊高質量成果的動力。比如，同樣是SCI論文，IEEE Transactions系列期刊的周期要比IEEE Magazine系列期刊的周期長很多，因此，若不考慮期刊的差異而只考慮將期刊的影響因子和檢索情況作為績效評價指標，就容易出現一些科研人員發表大量的IEEE Magazine期刊論文卻很少有更具學術影響力的IEEE Transactions期刊論文。
3 科研機構績效管理優化對策
南郵先進院通過對績效目標制定、績效評估實施和績效反饋反思的持續研究，不斷地修訂和完善科研績效管理辦法，取得了不錯的成效：獲批的國家自然科學基金項目數量大增，并首次獲得國家自然科學基金項目重點項目資助；簽訂千萬級的企業重大合作研發項目；高質量學術論文和國家發明專利均大幅提升。歸結起來，南郵先進院在科研績效管理優化方面主要實施了如下幾個措施：
3.1 考核對象團隊化
在高等院校科研機構中，科研人員通常都會劃分為不同的科研團隊，并且有其他群體組織不同的特點：③每個團隊都由眾多的科研人員共同組成，科研項目由多名科研人員共同承擔，科研產出由若干科研人員共同貢獻一起創造；若對團隊的績效考核采用對個人考核的方式，將會使得績效考核指標主要集中在科研成果產出上，這對科研支撐的基礎研究人員和實驗技術人員來說就非常不公平，同時也會導致科研人員參與團隊的公共性事務和合作申報重大項目的積極度不夠。因此，應考慮從個人績效考核改為對小團隊的績效考核，將考核對象從個人變為團隊。這樣，更有利于發揮不同科研人員的長處，并使得在算法研究、軟件開發、工程施工等不同方面擅長的科研人員更好地有機組合，提升整體的科研產出數量和質量。
3.2 考核時間階段化
不同學科的成果產出的時間周期相差比較大，橫向項目的申報限制和縱向項目的實施周期也相差比較大，因此，需要針對不同學科的成果的產出規律，將一年一度的績效考核根據學科和領域的特點，改成階段化的考核方式，如每3年一個考核周期，科研人員的績效目標制定為3年的總目標，薪酬發放按基本薪酬發放，并根據成果完成情況逐步補發和調整。
3.3 考核指標科學化
科研績效考核指標是科研績效評價體系的核心，也是科研政策制定和科研導向的載體，構建科學的績效評價指標才能正確有效的度量科研人員的專業性和科研成果，從而引導和激勵科研人員發揮出更大的主觀能動性，產出更好的科研成果。科學的科研績效考核指標，必須要在遵循可操作、可測和全面的原則下，充分考慮不同學科、不同領域、不同人才需求和不同科研成果價值的情況下，制定一套科學合理的層次化績效評價體系。同時，考核指標還應結合科研機構的現狀以及科研導向，及時調整不同評測指標的權重，使科研績效考核發揮科研導向的作用。
4 Y束語
南郵先進院作為南京郵電大學的首個科研特區單位，在加大團隊隊伍建設、積極開展產學研合作的同時，通過研究科研績效管理的優化方法，努力完善科研績效評價體系，取得了不錯的成效。本文對南郵先進院近年來在科研機構的績效管理優化方面所做的探索進行了總結，期望能為其他的高等院校科研機構的績效管理工作提供一些參考。
南京郵電大學實驗室工作研究課題重點項目（2014XSG03）
注釋
① 朱素真，胡慶喜.高校教師科研績效的影響因素研究述評.教育教學論壇，2016（23）：29-30.
【關鍵詞】人力資源 績效管理 問題 優化
人力資源績效管理是企業管理員工的一種方法和手段，企業通過采取一些激勵措施，激發員工的工作積極性和創造性，使員工的個人發展目標和企業未來的發展目標保持一致，促進企業和員工共同發展，人力資源績效管理具有人性化、靈活性、復雜性、公平性等特點。
一、人力資源績效管理存在的問題
（一）績效管理的相關制度不完善
企業內部的管理都需要依賴一定的規章制度方可順利實施，績效管理制度能夠明確績效管理的目標、內容、方法，從而使績效管理工作有證可依，有據可查。大多數企業的績效管理相關制度都不完善，由于缺乏科學的理論指導，績效管理制度的制定缺乏深度，也不符合企業自身發展的特點，使得績效管理制度不夠科學，不能準確反映出企業的發展方向，甚至與企業的發展方向出現偏差，阻礙了企業的發展。
（二）對績效管理的認識不全面
很多企業管理者對績效管理的認識不全面，認識績效管理就是對員工進行績效考核，而績效考核就只是在年末時核對員工的業績，填寫幾張考評表，這顯然是對績效管理的認識不全面。績效管理不僅包括績效考核，還包括績效計劃、績效分析、績效改進、績效溝通等，是一個全面系統的管理活動，管理者對績效管理的認識不全面主要是因為沒有認識到績效管理的目的效應。
（三）缺乏科學的績效設置指標
人力資源績效管理的關鍵性因素就是績效考核指標的設置，只有績效考核指標設置得合理，績效管理才能取得成功。企業往往沒有制定科學的績效考核指標，績效考核指標的制定沒有從企業發展的戰略高度和長遠的角度來制定，加上企業績效管理技術不完善，而且缺乏針對性，使績效管理指標不具科學性與合理性，不能指導實際工作，因而也不能發揮應有的作用。
（四）企業員工的不配合
企業員工是績效考核的對象，員工對績效考核的態度對績效管理工作能否順利進行有很大的關聯。企業在進行績效管理時往往忽視了員工的作用，在制定績效考核目標時沒有征求員工的意見，沒有得到員工的認同，在績效考核時也沒有堅持公正、公平、平等的原則，打擊了員工的工作積極性，再加上公司在管理上的“一廂情愿”，員工在被動管理上的“消極抵觸”，影響了績效管理的效果。
二、優化人力資源績效管理的措施
（一）建立完善的績效管理制度
企業應該建立完善的績效管理制度，保證績效管理工作有據可依。績效管理制度的制定不僅要符合企業發展的特點和未來發展的方向，還應該符合員工發展的特點，促進企業發展目標和員工發展目標保持一致。保證績效管理制度的完整性，不僅要制定績效計劃和績效考核方式，還應該進行績效評價和績效反饋，在績效管理工作進行的過程中，應該對員工的工作方法和技能進行輔導，在員工行為與目標發生偏離的時候要及時糾正，并制定明確的獎懲、調配、晉升等制度，提高員工的工作積極性。
（二）加強宣傳，提高對績效管理的認識
企業應該加強對績效管理的宣傳，使企業管理者認識到績效管理的重要性，提升管理者的技巧和理念。只有管理者對績效管理工作重視起來，才能采取有效措施進行管理，因此，公司必須對管理者進行培訓，轉變管理者的觀念，提高他們的認識，從而促進他們制定符合實際的績效管理制度和方案，端正工作態度。
（三）設置科學的績效考核指標
績效考核指標的制定一定要符合公司的實際和未來的發展方向，績效考核指標的指定要人性化，根據員工的特點來制定。每個公司都有其自身的特點和未來的發展計劃，績效考核指標的制定應該在企業戰略發展的高度上，制定總體指標，再把各項指標下發到各個部門，再由部門到個人，層層下發過去。考核指標應該根據員工的工作能力、工作特點、工作內容等綜合評定，形成績效考核的各個要素，保證績效考核的科學性。
（四）加強與員工的交流，堅持公平原則
企業在平時的工作中應該與員工加強交流，了解員工的工作特點和內心需求，在制定績效考核目標時應該傾聽員工的意見，站在員工的利益上考慮問題，如果發現員工對績效考核有誤解，要及時加強員工的思想教育，使其認識到績效考核的重要性。最重要的是，在績效考核過程中一定要堅持公平原則，使員工具有公平的競爭機會，考核的內容也應該包括工作的全部內容，這樣不但能夠激發員工的工作積極性，還能促進員工加強學習，提高自身技能。同時，能最大限度地使員工積極參與考核，自覺配合績效管理。
三、總結
當前企業的人力資源績效管理還存在著績效管理的相關制度不完善、對績效管理的認識不全面、缺乏科學的績效設置指標、員工的不配合等問題，企業應該提高對績效管理的認識，積極采取有效措施優化人力資源績效管理，提高企業的管理水平。
參考文獻
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關鍵詞：電力；人力資源管理；績效管理績效評價；優化；途徑
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
績效管理是現代企業管理中非常重要的內容之一，是關系著人力資源管理成本的關鍵內容，因此，我們應該對電力資源績效管理評價工作予以充分地認識。下面，筆者結合相關工作的理論與經驗，就電力人力資源管理績效管理評價的有效途徑與大家進行探析。
一、當前電力人力資源管理績效評價工作中存在的主要問題
1.不注重對崗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性
在人力資源管理中，工作分析是確保管理工作質量與效率的關鍵性環節。如果工作分析缺乏全面性、深刻性，沒有實現精細化管理，就難以在人力資源績效管理評價中確保評價結果的質量。從當前我國很多電力企業或事業單位來看，對于工作過程的分析工作沒有引起足夠地重視，具體表現在以下幾個方面：一是工作崗位職責比較模糊，沒有細化，使績效管理評價在執行過程中難以量化、細化，操作起來隨意性、主觀性較大，缺乏客觀性、合理性和科學性，從而影響了績效管理評價的真實性、準確性，是評價結果的權威性、認可度大打折扣。二是綜合考評只注重崗位的等級相同，而沒有注意到不同崗位的特殊性，對不同工作崗位均采用統一標準進行考核評價，往往容易顧此失彼，有失公平性。
2.績效評價的標準缺乏科學性，導致評價工作難度增大
從我國很多電力人力資源的績效管理評價的標準來看，缺乏科學合理的依據，主要存在著以下幾個方面的問題：第一，評價標準過于單一，具有片面性。有的考評人員為圖考評省事，沒有采用多元化的考評標準，而是采用單一的標準。同時，考評標準沒有與不同的工作崗位相結合，缺乏針對性，采用統一標準，忽略了崗位的差異性，考評結果缺乏說服力。第二，對員工進行績效考核評價的標準與工作實踐的聯系性較差，評價的結果缺乏客觀性和合理性。第三，對電力人力資源績效進行管理考評時，主要以評價人員的主觀意志為轉移，而忽視了考評機制本身的可執行性，考評結果難免出現憑印象打分、憑人情打分的問題。
3.對信息掌握不全，導致績效評價失誤
在電力人力資源考評管理中，常常因為對信息掌握不全而出現績效考評失誤的問題，主要表現在以下兩個方面：一方面，考評人員過少，導致掌握信息不全。有的電力企事業單位在進行員工考評時，安排的考評人員太少，有的甚至只安排一個考評人員，在這樣的的情況下，一個或幾個考評人員難以全面地掌握關于員工的更多的信息，出現考評人員與被考評人員信息不對等的問題。另一方面，考評人員過多，分工不合理，職責不清，存在著重復考評和交叉考評等問題。從電力企事業單位來看，有的單位形成了多層考評機制。在實際操作中，由于最基層考評人員對于員工的情況最熟悉，但每個考評人員的角度、標準的把握不同，其評價結果也不相同，常常出現討論無果的情況。在此情況下，只能將考評工作上移，最后由單位最高領導者說了算。這樣的考評結果，僅僅是高層領導的間接評價，而忽視了基層管理者的作用，影響了基層管理者在員工中的地位和作用，同時，也容易使員工認為僅僅依靠高層領導的間接性評價是不夠深入實際的，難以讓人信服。
4.忽略了績效考核的反饋，考核結果的作用沒有得到有效體現
從當前一些電力人力資源的考核評價來看，容易忽略績效考核結果的反饋，沒有使考核評價的作用得到應有的發揮。一是由于考核結果具有很大的主觀隨意性，缺乏有理有據的考評資料。原有的績效評價體系中主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料。二是很多考評管理者由于顧及自己的地位與形象，擔心被考評對象對考評結果發生質疑，在考核結果出來后直接交送人事部門處理，很多員工對自己的績效評價結果一無所知，就讓員工心中無底，極易產生得過且過的消極性思想，不利于工作效率的提升。
二、優化電力人力資源管理績效評價的有效途徑
1.注重工作分析，確保績效指標的合理性
在進行人力資源管理過程中，必須注重工作分析，主要應做到以下幾點：一是細化工作崗位職責，確保職責清楚，分工合理。績效管理評價在執行過程中進行合理地量化與細化，克服操作的隨意性、主觀性，確保績效考核指標的客觀性、合理性與科學性，使績效管理評價更加真實，更加準確，以提升評價結果的權威性、認可度。二是在進行綜合考評時，不僅考慮到崗位的等級，更應該注意到不同崗位類別的特殊性，對不同工作崗位均采用與之對應的標準實施考核評價，以增強考評的針對性。
2.加強績效考核評價，增強評價工作的實效性
加強績效考核評價，以增強考核評價工作的實效性。一是構建多樣化的評價標準，確保評價標準與不同類別的工作崗位、等級相匹配，充分考慮不同崗位、不同等級的差異性，以增強考評結果的權威性。二是對員工實施績效考核評價時必須注意考核標準與工作實踐的相結合，增強兩者的相關性，以確保評價結果的客觀性和合理性。第三，對電力人力資源績效進行管理考評時，應該增強考評機制本身的可執行性，注重能力方面的考核評價。充分利用個人需求量表及行為量表等，進行績效考核能力方面的評價。同時，把評定結果與素質模型之間相互對比，以此判定員工的工作績效水平。
三、結語
總而言之，人力資源績效管理是關系著電力企事業單位生存與發展的重要工作，對此，我們應該予以足夠的重視和充分地認識。在實際管理工作中，不斷優化電力人力資源績效評價的方法，注重工作分析，確保績效指標的合理性，加強績效考核評價，增強評價工作的實效性，充分發揮績效評價結果的作用，以確保績效評價的執行力，不斷提升績效評價水平。
參考文獻：
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【關鍵詞】現代煙草；績效管理；績效考核
目前，中國煙草巨輪行至激流涌動之處，唯有“改革”和調整，才能克服困難、闖過關口。在這樣的背景下，國家煙草專賣局明確提出“要堅定不移地推進供給側結構性改革”，重點推進“三去一降一補”五大任務。“有力、有度、有效”，“三去一降一補”的各項新要求已經提出，努力的方向也已經明確，本文將闡述如何從優化績效管理這一角度出發，保障行業戰略目標的實現。
一、 現代煙草企業績效管理概述
（一）績效管理對現代煙草企業的意義。新時期，煙草行業面臨著經營環境的悄然變化，這就要求煙草企業繼續提升管理水平，優化整合各項資源，從而有效降低企業運作成本、不斷增強企業抗壓能力和防御風險的能力。只有企業績效管理模式的不斷加速優化和提升，才能有效地將職工個人目標和企業目標相結合，才能確保各項生產經營目標順利完成，確保煙草行業持續、健康、穩定發展，確保國家煙草專賣局的戰略目標得以落地和實現。
（二）煙草企業績效管理的現狀和不足。當前，煙草行業的發展速度由高速發展向穩步發展轉變，煙草商業企業在經歷了前期的崗位梳理、標準化建設、工作流程優化、KPI指標設計后，已經逐步向探索精益化管理的方向邁進。目前煙草企業的績效管理以評價取向為主，即對過去的績效予以評價，但是由于國有企業的績效分配方案和激勵機制的不夠有效，一定程度上制約了企業激活人力資源的優化配置、影響企業發展速度。當前的煙草企業在績效管理中主要存在以下問題：
1.對績效管理的認識不足。第一，很多企業誤把績效考核當成了績效管理，認為在管理過程中只要簡單地填寫幾張表格就是績效管理，然而這只是整個績效管理的一個環節。績效考核是績效管理的一個組成部分，但并不等同于績效管理。系統的績效管理是由計劃、考核、分析、溝通與改進構成的系統的管理活動，在這個績效管理的過程中，不僅要考慮績效結果，更要注重通過分析、計劃、評價、反饋等環節達到一個更佳結果的過程。第二，許多企業強調對崗位職工的績效考核而忽略了對職能部門的績效考核。沒有把績效管理理念與企業發展戰略、任務計劃進行有機結合。
2.績效指標不夠科學合理，考核標準的執行不好操作。一方面，作為國企績效管理起步較晚，基礎相對薄弱。許多考核指標量化程度不夠，一定程度上導致考核結果主觀性較強；另一方面，KPI指標的單一運用并不能涵蓋所有工作內容，有時會使考核者誤入機械的考核方式。
二、現代煙草企業績效管理體系的優化思路
績效考核具有“雙重本質”，一方面要對過去的績效予以評價，另一方面則要對未來的績效予以幫助。在對過去的績效予以評價，體現為薪酬、獎勵、晉升機會的同時，企業也應該著眼于長期績效的考慮，加強對未來的績效的關注。
（一）采取多種考核辦法配套使用，使考核結果和導向更客觀、立體化。結合企業實際，在以KPI考核指標為主的考核管理體系下，引入目標管理法、平衡計分卡和360度考核，組成不同的績效管理體系，實現不同組織的長遠發展，提升企業整體管理水平。
（二）加強考核指標中對企業中長期戰略規劃的目標任務分解，有效地將組織戰略轉換為組織各層的績效指標和行動。有助于提升企業各個層級對組織目標和戰略的溝通和理解，把個人目標、部門目標和企業戰略目標相結合，以全局觀來思考和解決問題，使整個組織行動一致，更好地為戰略目標服務，引導員工的學習成長和核心能力的培養。
（三）加大績效分配差距和力度，進一步完善激勵機制。煙草企業要想使績效管理落到實處，就要充分發揮績效考核的激勵作用，建立相對公平的考核標準，設計出相對穩定、可量化、操作性較強的經濟指標；要實現考核的規范性，在績效考核的過程中要建立起客觀的考核平臺盡量減少人為因素的干擾；把職工的個人職業生涯和職工的績效考核結合起來，促使企業的良性發展和職工的有序發展有機結合。
（四）加強信息化運用，建立配套信息化管理體系。承載從戰略規劃、任務計劃、任務下達、任務分解到任務執行，監督考核、結果呈現的縱向體現，利用大數據平臺加強績效分析和績效反饋，形成改進建議，確保績效管理體系的有效運行。
三、結語
煙草行業面臨著許多困難和挑戰，煙草企業在績效管理方面依舊有著許多的問題亟待解決，我們要分析新形勢、引入新方法、總結新經驗，結合企業自身的實際情況作出調整，唯有這樣，煙草企業才能在既有優勢逐漸消退的情況下，進一步加速適應體制改革的發展趨勢、保障企業戰略目標的實現、提升煙草企業的基礎管理水平、增強煙草職工的職業素養，確保煙草行業持續、健康、穩定發展。
【參考文獻】
關鍵詞：企業績效管理優化對策
企業績效管理能夠督促員工不斷的進步和發展，從而提高企業員工的工作能力和工作積極性，并且企業的績效管理也能幫助企業完成其經營目標，以此方法來實現企業的經濟效益，可以說，績效管理對于企業的發展有著很重要的意義。所謂績效管理，就需要企業中的管理者們制定管理制度，使得員工的工作績效和企業的戰略目標保持一致，目前，企業中的績效管理仍存在諸多的問題，對于企業一些管理者來說并沒有意識到這些問題，以致企業中的人力財力造成了浪費，因此，企業要針對這些問題采取相應的對策，以增強企業的管理。
1、績效管理的內涵和特征
（1）績效管理是為了實現企業組織的管理目標，在企業中實現員工的溝通，形成組織目標所預期的利益和產出，從而推動團隊和個人的工作積極性，以達成管理目標的實現。績效管理的最終米表示要讓企業在市場競爭中占據優勢地位，為了實現績效管理，就要在規定時間里，組織上級管理人員對其下級人員所完成的績效進行目標設置、考核。績效指導以及績效結果反饋的一系列過程。
（2）績效管理有著若干個環節，績效管理并不是簡單的績效考核工作，績效管理需要員工通過考核來調整其工作進度，績效管理者需與員工進行有效的績效反饋信息的交流，同時要制定績效改進計劃；績效管理是提高員工工作績效的重要工具，績效管理要有明確的工作目標，從而組織員工在工作目標范圍內完成其工作任務；績效管理需要績效溝通作為輔導工具，績效考核要持續在績效管理活動中開展，在全過程中，要對績效考核目標、績效計劃、績效目標做出調整，通過溝通來實現效改進工作中應注意的問題以及提出新的績效目標。
2、企業績效管理存在的問題和不足
（1）企業的績效管理目標仍不明確。一些企業的管理者過于關注員工的個人績效的考核，但卻忽視了企業的整體績效提升，過于強調員工的績效考核，認為績效管理是簡單的績效考核的實現。但實際的績效管理工作是通過績效考評來評定員工的績效，通過對結果的反饋和分析，實現企業管理水平和績效的提升。
（2）企業的績效管理指標體系不夠完善。在現實工作中，一些企業缺乏對績效考評工作的清楚認識，在體系的設計上，工作態度指標不明確，缺乏完善的企業指標，使得各部門在制定指標時比較隨意。
（3）企業中的績效考評方法不規范。在一些企業中，對于員工的考評，很多企業往往簡化了考評的流程，為了節省資源，使得考評的方式比較簡單，不利于提高部門的業績和員工的工作積極性。
（4）企業績效管理缺乏工作分析。企業在對員工進行考核時，忽視了對考核結果的分析工作，在實踐中，企業缺乏對整體戰略目標的調查分析，使得企業管理者不能很好地設置合理的績效指標。
3、績效管理在企業中的作用
（1）績效管理能夠提升企業的計劃管理工作的有效性。企業在進行管理時要有計劃性，但一些企業中的在管理方面的隨意性很大，以致企業在經營過程中處于不可控的狀態，但績效管理可以充實這一空缺，彌補績效管理體制強調制定合理的目標，通過績效考核制度來分析管理工作的目標，從而可以客觀的評價管理目標的完成情況。
（2）績效管理有利于提升管理者的管理水平。績效管理的制度性需要管理部門來制定工作計劃目標，從而對員工做出評價，這樣有助于員工提高績效，可以看出，績效管理體制是提高管理者水平的一個有效方法。
（3）企業績效管理能夠幫助企業發現管理中的一些問題。企業在實施績效管理時，在管理的過程中會遇到一些問題，績效管理能夠幫助企業管理發現管理過程中的不足之處。
4、企業績效管理的實施對策
（1）績效管理過程要進行系統的規劃。績效管理包括五個環節，也就是績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋、績效評估結果，在制定績效管理工作計劃時，要在整個過程中進行系統的規劃，從而完善績效管理工作。
（2）績效管理的基本策略要進行改進。績效管理工作就是組織企業中的各層管理者明確的績效管理的目標，以保證企業戰略目標的實現。的工作，要求管理者要做好諸多的工作，例如績效評估工作、績效計劃的制訂、績效反饋等，在各個環節中，績效管理工作可以不斷的進行改進與完善。
（3）企業要制定符合其實際情況的績效管理目標。績效管理目標要考慮到企業的實際情況，管理者要設計出與績效管理目標相匹配的績效管理體系。而績效管理體系的主要目標應該是就是調動員工的積極性，且績效管理體系必須要明確和具體，這樣績效管理才能產生應有的效果。
（4）企業要堅持以人為本的管理理念。在企業中要樹立以人為本的管理理念，以人為核心，以此來調動員工的主動性和積極性。以人本的管理理念要求員工必須要參與其中，讓員工認識自己的績效目標，引導員工進行自我管理，從而激發員工的創造性。
5、結語
綜上所述，在企業中，績效管理屬于人力資源管理的一項重要內容，企業的績效管理是為了充分的發揮人力資源的功能，從而提高企業中員工的工作效率，但目前的績效管理仍存在很多問題，企業中的員工要提升自己的工作效率來實現企業的經濟效益，在實際的績效管理工作中，企業可以通過良好的績效管理效果來實現企業的戰略目標，從而提高企業的競爭優勢，企業要考慮到自身的情況，認識到在績效管理方面存在的問題，認真落實績效管理工作的各個環節，使得企業在市場競爭中得以生存和發展。
參考文獻：
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