時間：2023-06-08 15:17:41
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關鍵詞：企業；財務管理；戰略性
財務管理做為企業戰略管理的核心戰略，隨著外部經濟環境的不斷變化，其在企業戰略管理中的地位越來越顯得舉足輕重，所以，現代企業必須具有戰略管理思想，支持和服務于戰略管理的要求。
一、企業財務管理戰略化的目標
以往，我們在財務管理上，通常把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。
1 各相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2 有關的社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、什么是戰略型的財務管理觀念
1 人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀末，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。
2 競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。
3 風險理財觀念
(1)信息傳播、處理和反饋的速度明顯加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。
(2)知識更新的速度大大加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時。可見，企業更需要的足創新型人才，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能快速適應環境的發展變化，從而也會進一步加大企業的風險。
(3)產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。
(4)“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
(5)無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4 信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值(GDP)中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。
5 知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
參考文獻：
一、戰略型財務管理的內涵及意義
以戰略型的思維及角度，對企業財務經濟活動進行管理，這就是戰略型財務管理的主要內涵。戰略型財務管理，能夠幫助企業提高自身的發展高度，綜合考慮企業所處的環境以及現狀，在發展戰略的基礎之上，制定完善的戰略型財務管理的目標，利用各種財務手段集合企業資源，對企業執行戰略型財務管理，達到戰略型財務管理的理想化目標。隨著現代化不斷的發展，企業的管理方式也在不斷更新，信息化時代的企業，急劇多變的市場環境再加上急劇膨脹的財務信息，使得企業在治理財務活動時，顯得力不從心。大部分的企業，多數時并沒有重視企業財務管理，無法從戰略型的角度去處理、去規劃財務管理活動，在新形勢發展背景下難以適應財務管理需求。為了適應新形勢下的企業財務管理，需要用戰略性的角度、思維進行戰略型財務管理，填補企業財務管理與戰略管理之間的空缺。以戰略的角度呈現于管理者面前，為企業管理者提供有利決策依據，助力企業在多變、復雜的市場環境中，做出有利于企業發展的財務抉擇。
二、分析現代化企業戰略型財務管理的主要內容
( 一) 戰略型運營資金的管理分析
企業的運轉主要依靠資金，充足的資金才能夠有效保證企業在市場總立于不敗之地，而這也是實施戰略型財務管理的基本前提。將戰略型財務管理的思想理念融入于企業經濟活動的，是至關重要的。企業資金成本的高低，主要是依靠企業資金管理能力的高低來決定的。財務管理失誤將會造成企業陷入資金困難中。因此，加強企業財務管理是企業當下以及未來發展的必然途徑，完善企業資金管理，分析、評價對企業各項經濟活動，是實施戰略型財務管理的前提。對企業資金管理來說，具有動態調整、種類繁多、創新性強以及高效務實等特點。企業財務管理經過戰略型思維的不斷滲透，構建現代化財務管理體系，才能進一步保證企業資金能夠充分有效利用，從而提高企業資金抵御風險的能力，建立評價體系，這對于企業來說，是管理資金中最關鍵的指標，通過對指標的辨析，從而形成一個監測資金運轉管理的信息系統，構建信息系統，將會助力于發揮企業的不同層次作用。比如，綜合管理企業資金運營指標，可以通過關注資金流動負債比率、資產現金回收率來實現;建設應收賬款周轉率、應收賬款客戶跟蹤平臺、應收賬款賬齡分析臺賬等關鍵指標來實現對應收賬款的管理，并進行有效的績效評價。
( 二) 戰略型融資管理
企業的發展需要依靠資金來支撐，而這也是企業在競爭中最有利的保障。充足的資金將會助力于企業拓展市場，為企業的發展提供有利的基礎，為自身的創造提供有利條件，此外，充足的資金同時也是企業在激烈市場競爭中擊敗對手的有力武器。比如，上市公司通過融資的方式來拓展市場。戰略型融資為企業戰略型發展提供了保障，在市場中能夠為企業提高競爭力。因此，有效的、科學的戰略型融資，是現代化企業進行財務管理中主要的內容。在執行戰略型融資中，對融資產生的影響進行細致的、認真的分析，保證融資活動在企業一定的承受范圍之內，充分發揮企業資金的使用效率，提升企業經濟效益，在執行戰略型融資之前，專業性的財務管理人員，應當對企業的未來投資進行預測、分析，并做出合理的分析報告，只有當投資效益大于投資成本時，執行的融資活動是科學的，是合理的，是有重大意義的。
( 三) 戰略型投資管理
為了企業未來的資金增值，在某一時期或者是某一領域，企業投放充足的資金，這種行為就被稱之為投資，在投資活動中融入戰略型財務管理理念，在投資活動中形成了戰略性投資的導向，為企業在市場中提供了關鍵性的競爭力因素，由于現代化企業所處的環境不同，因此，在決策投資之前，必須要進行可行性分析，對各種投資策略進行分析研究。比如國家出臺的有關政策、社會自然因素、市場規模的變化、企業內部財務的變化以及內部資源的改變等等，這些對戰略型投資活動來說，都會產生重要的影響。
( 四) 戰略型財務風險管理
在激烈的市場競爭環境當中，企業不可避免的會遇到財務風險，財務風險是企業無法規避的，并且會客觀存在于企業經營中，雖然大部分企業十分重視自身的經濟活動的管理。但是，提高經濟活動管理水平的速度，遠沒有外部環境因素變化來得快，財務風險頻繁發的發生，給現代化企業敲響了警鐘。很多企業開始認識到財務管理的重要性，并開始逐步建立科學合理的財務管理機制，對企業的財務活動以及財務風險進行預測、分析，幫助企業規避風險，將損失降到最低。因此。對戰略型財務風險進行管理，應當根據企業自身的發展以及經營的目標，對各個資金環節進行風險管理，樹立企業內部良好的風險管理意識，讓全體員工對戰略型財務管理引起重視。對戰略型財務管理體系進行合理的構建，需要建設風險評估系統、財務風險管理系統、財務管理策略、風險管理組織職能體系等等。這是一項系統化的管理，需要各個環節做支撐，需要依靠專業化的財務人才隊伍。
( 五) 戰略型全面預算管理
執行全面預算管理，應當以企業發展為導向，通過優化企業內部資源，將資源進行合理的配置，對企業全面預算進行預測、分析，對企業的各項決策資金的支出、費用、成本以及運營進行預測、分析。對企業的生產經營活動進行協調、指導、控制，對企業的戰略性發展目標的管理體系，進行順利開展。以企業戰略目標作為導向而編制的戰略性全面預算管理，一般而言，大部分企業通過對外部環境因素的分析、預測過后，制定企業未來五年的戰略性發展方向目標，對這未來五年中的指標進行分解，根據企業的未來發展方向，執行分解的指標，制定企業經濟活動的全面預算指標，對信息進行跟蹤，進行嚴格的管理，保證年度預算的有效管理。
關鍵詞：財務戰略性管理 企業發展 應用 存在的問題 健康發展
隨著社會主義市場經濟體制的建立和國民經濟信息化進程的加快，企業之間的市場競爭日益激烈。現代企業的競爭在較大程度上是管理水平的競爭。財務活動是企業最重要、最基本的活動，財務問題成為企業發展舉足輕重的問題。財務管理是企業管理的核心，加強財務管理是提高企業價值和經濟效益的必由之路，是實現企業目標的必然要求。企業如何通過財務戰略性管理來提升企業的經濟效益，從而促進企業經濟結構的調整，使企業在日益復雜的市場經濟環境中獲得較快發展，創造更大的經濟效益和社會效益，日益成為企業發展中亟待解決的問題。
一、企業發展中財務管理存在的問題
（一）理財觀念淡薄，財務管理意識不強
一些企業的管理人員文化水平較低，無法掌握現代化的經營管理方法和經營管理理念，不能準確把握財務報表中的各項指標。理財觀念淡薄、財務管理意識不強，缺乏提高企業長期資本增長能力的戰略性思維，重銷售、輕理財，無法按現代企業管理制度的要求進行財務分析和財務管理，其結果必然使企業管理者無法根據最重要的財務信息做出相應的經營決策，造成企業的財務管理無章、無序和混亂，嚴重阻礙企業的進一步發展。
（二）財務管理制度不健全，管理混亂
由于一些企業尚未建立規范的財務管理制度，在財會人員的任用中又缺乏相應的考核標準，或任人唯親，或單純認為財務工作僅限于記賬、算賬和報賬上，任用的人員都是缺乏財務戰略性管理思路的人，于是造成財會人員經常按照企業主的個人意志進行財務處理，或為了企業和個人的利益，在會計上弄虛作假，虛設成本、假報利潤，不僅造成企業統計數據和會計信息的失真，還導致國家稅收的嚴重流失，給企業日后的發展埋下隱患。
（三）企業資金管理存在障礙，資金短缺
企業財務管理的核心和關鍵是資金管理。一些企業的資金管理存在嚴重的問題。一方面，企業資金運轉不靈，資金運轉的缺口較大，資金存在流轉的困難，從而造成企業資金運轉困難。另一方面，資金流失現象和任意挪用現象嚴重。這些都會造成企業經營發展面臨資金短缺的問題。
（四）財務風險意識淡薄，企業運行存在高風險
大部分企業的發展，不可避免地要負債經營，充分利用財務杠桿的調節作用。但是，由于企業不顧成本，不考慮自身的實際的償還能力，千方百計從銀行取得貸款后，又不能使資金發揮應有的作用，導致企業進入靠貸款維持生存的惡性循環中，過度負債。有些企業擅自將短期借債用于長期投資，企業流動負債大大高于流動資產，造成嚴重的潛在支付危機。企業之間相互擔保，相同資產無限制地重復抵押，或不斷投資新的項目，使企業形成復雜的債務鏈，給自身的財務管理帶來很大困難，也增加了銀行對企業財務狀況判斷的難度。
（五）企業內部成本管理存在較大漏洞，效率低下
一些企業的財務人員管理知識欠缺，不能確定企業生產的盈虧平衡點，在成本控制方面缺乏有效的經驗和措施，不能根據企業的實際生產經營狀況提出有效的成本管理意見，在成本核算方面也比較粗放，從而導致企業決策者做出錯誤的決策，給企業的生產經營帶來不可彌補的損失；而有的企業，過分精打細算，壓縮成本，使工作人員的工作的積極性降低，生產效率降低，產品質量達不到相關標準，致使企業在日益激烈的市場競爭中舉步維艱。
（六）企業財務分配機制不健全，人才流失
一些企業管理者過分注重自身利益而忽略了企業內部其他公司員工的利益，在員工工資、辦公環境、培訓機制、福利待遇等方面過于謹慎，不合理的財務分配機制和財務分配結構致使人才外流、技術斷層，嚴重阻礙公司的健康穩定發展。
二、加強企業財務戰略性管理，促進企業健康發展
企業在財務管理中存在的諸多問題，必然阻礙企業健康快速發展的步伐。要使企業在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業管理人員必須采取戰略性管理措施，解決企業在財務管理中存在的各種問題，實現企業的長足發展。
（一）提升財務管理人員的管理水平和理念，提高人員職業素質
企業應樹立以人為本的觀念，一方面高薪誠聘資深財務人員到企業中來，另一方面加強現有財會人員的培訓，提高他們的綜合素質[4]。在管理水平和理念方面積極借鑒國內外大中型企業先進的財務管理理念和經驗，在職業素質方面加強自身在財務信息化、自動化等方面的知識應用，徹底改變過去重視技術忽視財務的陳舊管理觀念。
（二）確立戰略性的財務管理觀念，充分發揚民主
財務管理者應樹立民主的財務管理理念，在企業財務管理中實行透明的民主制度，充分發揚民主，對重大財務決策堅持集體研究、民主討論，從嚴管理經費，在民主集中制的基礎上，堅持科學合理的戰略性財務管理方式。與此同時，企業還應高度重視財務管理人員的核算、溝通協調、預測決策、開拓創新等方面的能力，并加強財務管理人員的法制觀念和職業道德觀念。
（三）建立和完善企業資金管理體系，防范財務風險
加強企業的風險管理是現代企業管理中極為重要的組成部分，識別和化解風險的前提是樹立風險意識，在此意識的指導下建立健全風險防范機制。資金是企業生存和發展的必要條件，企業在籌資、投資和收益分配活動中應積極發揮財務管理的作用，提高資金的利用率。在籌資活動中，財務管理人員應努力建立良好的資金循環機制，保持籌資結構的合理有效，適當實行負債經營，防止盲目舉債、急功近利，降低籌資風險。把籌到的資金合理應用到實際的項目中，取得預期的收益[5]。在投資活動中，財務管理人員應積極收集外部信息，研究市場，主動參與到企業投資項目的測算和論證中去。充分考慮資金的時間和風險價值，分析項目的投資回報率，把好項目的財政預算關。在收益分配活動中，財務管理人員要嚴格監控企業資金的分流，防治資金過多流入到與企業效益無關的方面去。
（四）統一成本管理意識，完善成本管理方法
企業應加強對財務管理人員成本與員工利益、成本與市場競爭力、成本與效益等方面的教育，并通過合理的利益和約束機制增強財務管理人員的成本節約和競爭觀念，全面提高財務管理人員的成本管理素質；建立健全財產物質的收發、轉移、報廢等制度，使成本管理在科學的基礎上有效建立起來；摒棄單純依靠經驗管理成本的傳統做法，將現代管理制度中的有益成果充分運用到自身的發展中去，使成本的預測、決策、核算、分析、考核等形成一個合理的有機整體，使成本核算能夠更好地為企業的發展服務。
（五）實行產權激勵機制，完善內部財務利益結構
近年來，人才作為企業發展中的一個生產要素發揮著越來越重要的作用，在企業的經濟活動和經營流程中已超過了其他任何生產要素。人才成為企業重要的資本構成已成為不爭的事實。因此，企業要想在日益激烈的市場競爭中獲得長期穩定的發展，必須注重人才和重視人才在企業內部的利益。實行產權激勵機制，采取讓對企業有突出貢獻的員工持股等措施，完善企業內部財務利益結構，是關系到企業能否留住人才、穩定員工隊伍及人才隊伍的決定性因素。
財務管理工作是企業經營的核心，企業只有努力規避財務管理方面的各項弊端，建立完善的與社會主義市場經濟相適應的財務戰略性管理制度，并充分發揮其在企業發展中的推動作用，才能為企業的經濟發展打下堅實基礎，使企業在日益激烈的市場競爭中利于不敗之地。
參考文獻：
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[2]何忠.芻議民營企業財務管理中的問題及對策[J].福建農林大學學報（哲學社會科學版）.2002.（5）
[3]劉超，葉松勤.中小企業財務管理困境及其路徑選擇[11.市場論壇，2009，（09）
關鍵詞：未來經濟 企業 戰略 財務管理
財務戰略管理， 又稱戰略財務管理 ，顧名思義，指的是對企業財務戰略或戰略性財務活動的管理。近年來，隨著經濟社會的發展，我們開始重新審視財務戰略管理，不僅開始在學術上借鑒企業戰略管理研究中的典型方法和理論對傳統財務管理進行新的詮釋，而且也從實際行動上重視財務戰略管理，推動企業采用科學的現代管理手段。
一、企業實施財務戰略管理的必要性
（一）財務戰略管理是提高經營效率的必要手段
眾所周知，盈利是一個企業經營的根本目的，而企業盈利的關鍵，在于效率。要想企業長足發展，不在競爭中被淘汰，就必須提高效率。只有保證了效率，才能確保效益。要確保效率，必然不能缺少長遠的目標，因為目標才是動力。傳統財務管理的全部中心放在企業的生產經營活動上，卻忽略了長遠發展戰略目標對企業的影響。如果把企業的發展看成是一條河流，有一天河流忽然泛濫成災，那么傳統財務管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害，而財務戰略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年，對這條河流整個沿岸的影響。企業的發展是長期的，必須站得高，看得遠，才能確保企業的長盛不衰。所以，財務戰略管理是我們不二的選擇。
（二）財務戰略管理是適應經濟全球化的必然要求
世界經濟發展必然會加速經濟全球化，傳統財務管理效率低，無法融入企業的長遠目標，而國際市場的不確定性更高于國內，企業所面臨的財務風險也因此水漲船高。由于沒有充分認識財務管理的重要性和必要性，很多企業因為忽視外部市場、外部環境的威脅而陷入資金周轉的困境。一系列的例子告訴我們，財務戰略管理者必須站在至高點來對待財務管理工作，看得長遠，才能走得更遠。傳統的財務管理盡管在當時也曾經被信任甚至盲目推崇過，但是隨著時間的推移，它的缺點便暴露無遺，也越來越跟不上高速發展的經濟社會的腳步。相比之下，財務戰略管理無疑是最好的選擇。
（三）企業保持市場競爭優勢、適應市場競爭需要財務戰略管理
傳統財務管理僅僅關注成本和利潤，一切財務管理活動也以成本費用最小化和利潤最大化為標準來實施，財務戰略管理則關注企業的持久競爭優勢：企業的市場競爭地位和長遠發展潛力；傳統財務管理以“內（內部環境、內部資源、內部約束）”為主，重內而忽外，對市場變化的適應性不強，財務戰略管理則內外兼顧，不僅僅注重企業的內部管理，也更加重視市場競爭地位和長遠發展潛力，并以此為基礎來調整企業的財務和生產經營活動。二者相比，財務戰略管理無疑是最好的抉擇。
二、關于如何實施財務戰略管理的建議
（一）確保財務戰略與其它職能戰略的充分和諧利用
企業資金流向穿梭于不同的職能部門，只有各個部門相互配合，才能達到資金有效、長期、均衡地流轉和配置。我們可以通過設立戰略協調委員會和由總經理或指定人員負責各職能戰略的相互協調，以便保證戰略實施的有效性。
（二）重視企業戰略共性，也不要忽視財務戰略個性
財務戰略目標取決于企業戰略目標，只有將財務目標融合與企業目標，它才有存活下去的基礎和生命力。而企業戰略目標千差萬別，財務戰略不僅要有促進企業目標的實現的作用，除此之外，財務目標也有其獨特性。要保證企業的帆乘風破浪，勇往直前，就必須處理好企業戰略目標與財務目標的關系。
（三）正確處理財務戰略與財務資源配置的關系
企業融資中財務資源配置的重要機制是資本成本和杠桿效應，選擇合理的融資方式則是實現最優基本結構的最好方法。財務資源配置的合理性決定著財務資源配置的效率，財務戰略則會限定企業的未來發展方向。只有處理好財務戰略與財務資源配置的關系，企業才能協調發展。
（四）優化治理結構
“結構追隨戰略”表明了企業治理結構與發展戰略的不可分割的關系，企業的治理結構是由企業的發展戰略決定的，如果治理結構不合理，再有優勢的戰略也只是空口一談。財務戰略是企業發展戰略不可或缺的部分，影響著企業的經營、決策、股權結構。一句話，企業財務戰略與治理結構之間辯證統一，密不可分，只有處理好兩者之間的關系，才能讓企業發展得更好。
（五）注重財務環境對財務戰略管理的影響
由于財務戰略的長期性、全局性以及謀略性，把環境分析作為戰略的邏輯原點是進行財務行戰略分析必須的前提。在財務管理過程中，我們應該把企業自身內部資源和外部財務環境分析結合起來，以財務戰略管理為指導目標，頒布具有系統性和謀略性的財務政策。就總體戰略來說，金融環境、相關財稅政策對財務戰略的影響更加明顯。總體戰略與財務戰略之間的差異我們不能忽略。
由于經濟環境的復雜多變，企業的生存環境也千變萬化，企業發展很容易受過去的成功戰略的限制，所以，應該靈活多變，不應該墨守成規，一成不變的沿用之前的成功戰略。
三、結束語
戰略是企業發展的指路燈，缺少了發展戰略目標或者戰略目標不正確，企業就會失去方向。如果企業能夠把財務管理和發展戰略結合起來，把戰略管理思想作為企業財務管理活動的主線，從更加長遠和宏觀的角度對企業的籌資、投資和利益分配提供技術指引和決策指導，讓企業財務管理不再是單純的計量功能，那么，企業一定會擺脫因為時間和技術的進步帶來的發展瓶頸。
參考文獻：
一、戰略型財務管理的目標
傳統的財務管理把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。目前，美國已有29個州先后修訂了《公司法》，要求公司的經營不能只為公司的股東服務，而必須為公司的相關利益主體服務。美國的ibm公司把其目標提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標志著戰略型財務管理目標的形成。
1．相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2．社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、戰略型財務管理的觀念
1．人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀90年代以來，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。
2．競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，又必然要求各企業之間互相溝通與合作，實現資源共享。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。
3．風險理財觀念。在知識經濟時代，由于受各種因素的影響，企業將面臨更大的風險：
（1）信息傳播、處理和反饋的速度大大加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。
（2）知識更新的速度加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％ ～ 70％已經過時。可見，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能適應環境的發展變化，從而會進一步加大企業的風險。
（3）產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。
（4）“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
（5）無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4．信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值（gdp）中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快，從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。因此，企業財務管理人員牢固樹立信息理財觀念，是戰略型財務管理的必然要求。
5．知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉，知識含量是實現戰略型財務管理的關鍵性因素。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
6．權變理財觀念。在市場經濟中，企業的經營環境不斷變化，財務管理的環境也隨之變化，戰略型財務管理必然要求企業財務人員具有權變的理念，要根據具體環境的不同而采取相應的理財方法，企業才會增加競爭力，在競爭中不斷發展。
三、戰略型財務管理的內容
1．無形資產將成為企業投資決策的重點。無形資產主要是知識資本。企業把知識資本作為對未來發展起決定性作用的戰略資本來培育，并需要財務的有效配合，來研究知識資本的構成、培育、籌措、分配、運營效率及知識資本的評價指標體系等問題。在所籌集的資本中，應當既有資金資本，又有知識資本，并盡可能多地獲得知識資本來改善企業的軟資源環境和結構，充分發揮知識資本的潛力，為企業帶來更大的效益。知識資本化后，戰略型財務管理應研究知識資本所有者參與收益分配的原則、方法，研究制定知識資本運作效率和價值方面的指標，形成一套涵蓋泛財務資源的企業財務評價指標體系。而知識資本價值的指標將成為企業財務評價指標體系的重要組成部分。
2．將資本經營納入財務管理。資本經營是企業把所有者的各種資本（包括有形的和無形的）變為可以增值的活化資本，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效地經營，以實現最大限度的增值。資本經營類型有以下三種：一是資產重組，即通過資產存量與增量結構的調整，以實現資產的最優化組合。采用的方式有多元化經營、兼并、收購、剝離、投資、置換、跨國經營等；二是負債經營與債務重組，債務重組的方式有非現金資產償還債務、債轉股、修改債務條件等；三是產權重組，即通過產權主體的換位、產權主體的多元化、產權功能的分割等提高資產運作效率。資本經營中，收益、成本與風險并存。因此，戰略型財務管理應對資本經營決策和控制的程度與方法進行研究。
3．建立利益相關者的財務管理體系。戰略型財務管理主要研究利益相關者與企業的社會責任、利益相關者對企業的財務管理要求、利益相關者對企業的財務管理權利及行使方式等。
4．改進成本管理的內容和方法。在知識經濟的今天，出現了信息及時反饋系統、作業流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網絡經營等一系列新的生產和管理制度及新技術，產品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產階段向設計開發階段的轉移，戰略型財務管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應。
四、戰略型財務管理的方法
1．提升財務管理層次。戰略型財務管理擴展了傳統財務管理的內容。我國加入wto后，金融市場以及產品市場都發生了很大的變化，財務管理將在許多方面增添新的內容，如金融風險管理、人力資本管理、保險管理等。因此，企業必然采用戰略型財務管理。計算機的使用和網絡的發展，使得數據的取得更加全面、快捷，計算更加精確，從而使各種量化方法得到更多的運用和發展，如定量預測方法、風險決策方法、工程技術方法等。
2．優化資源配置，建立內部控制機制，管好用好資本。要根據市場經濟的客觀要求和企業的發展趨勢，合理配置企業有限資源，管好用好資本，提高資本的利用效率。同時，面對多變的市場經濟，財務管理既要慎重穩健，又要靈活全面地建立一套科學的內部控制制度，加強財務監督，確保目標的實現。
【關鍵詞】財務戰略；醫院財務管理；有效策略
在醫療體制改革全面推進和醫院的外部環境發生重大變化的大背景下，醫院必須要轉變傳統的管理模式，由原有的粗放式管理轉變為現在精細化和科學化的財務管理模式，確保醫院財務管理的有效性。醫院的管理部門必須要站在戰略的角度有效運用財務戰略思想，從整體出發對醫院的財務狀況和經營狀況進行良好的籌劃和分析，及時調整醫院財務管理的策略，全面提升財務管理的有效性，促進醫院運營的持續性發展。
一、醫院財務戰略的科學內涵
財務戰略是醫院戰略體系的重要組成部分，同時也被列為職能戰略的范疇，其主要內容是為了有效保證醫院資金的流動和均衡，提高醫院財務管理的有效性和財務競爭的優勢，需要在全面分析醫院周圍環境因素對資金流動影響的前提之下，對于醫院的資金流動情況進行長期、全面和創造性的規劃，從而有效保障醫院財務管理的有效性。醫院的財務戰略的運用實現了醫院財務管理的延伸和發展，同時財務戰略的有效實施要求，醫院管理者，站在戰略高度對財務管理工作進行處理，充分發揮財務戰略在提升財務管理水平方面的重要價值，同時也更好地為醫院財務管理和戰略決策提供良好的依據，保證醫院整體戰略的實行，促進醫院的持續性發展。醫院的財務戰略內涵，具有一定的特殊性，因為它既具有一般戰略的一些共性，也具有其特殊性，在反映財務戰略的本質時需要看到它的戰略共性，同時也要將其表現出來的財務個性良好的展示出來。
二、運用財務戰略提升醫院財務管理有效性的策略
1.投資戰略
投資戰略是醫院財務戰略的組成部分，涉及到醫院重大投資方向和長期投資的戰略部署等多個方面的內容，意愿長期、重大投資的方向、目標、項目、規模、計劃等都要被納入到醫院投資戰略的范疇，并推動財務戰略在醫院財務管理的應用。目前，醫院常見的投資項目主要集中在購置醫療設備、實施醫院基礎設施建設和進行信息化建設這三個方面。為了確保投資戰略實施的有效性和財務管理的高效性，需要做好以下幾個方面的工作：第一，醫院在進行投資戰略的部署時應該嚴格遵循適時適量原則，實現資金的充分利用，將有限的資金發揮最大的價值，將資金投入到最需要建設的項目上，實現資源的優化配置。第二，醫院在進行投資時需要堅持靈活性，要時時關注醫療衛生行業的變化、醫院外部政策環境變化以及醫療技術發展變化等多個方面的內容，并根據這些變化對醫院的投資進行有效的調整，確保投入的資金能夠實現最大化的利用和最確切的使用。第三，醫院在進行相關項目的投資時，可以按照科學的比例進行資金的分配，將資金放置在不同的業務要素上，這樣能夠有效地降低醫院投資的風險，獲取更大的收益，與此同時也能夠確保醫院的投資項目順利的完成。第四，在投資方式和投資規模方面醫院需要進行恰當的安排，這樣才能夠有效保障投資規模和醫院的實際發展相協調，也能夠符合醫院的整體規劃和整體戰略。醫院投資的方式要適應風險管理的要求，最大化的降低醫院的投資風險。醫院的投資額度，需要進行有效的控制和科學合理的管理，這樣才能夠保障醫院在開展其他的業務活動時能夠正常順利的進行。第五，醫院要進行信息化建設，積極主動地進行投資控制，在建設投資項目之前需要掌握大量的理論，在項目的實施過程中也要及時的跟蹤和管理，確保投資項目順利完成，保證醫院財務管理的高效性。
2.籌資戰略
醫院在發展過程中面臨著復雜的內外部環境，為了更好地滿足醫院的發展目標和整體戰略要求，需要對籌資戰略進行有效的謀劃，確保籌資目標、渠道、方法、原則、構成等能夠為醫院財務管理水平的提升和醫院的整體建設作出重大貢獻。為了更好地適應經濟環境的變化，籌資戰略需要從醫院的實際情況出發，逐步過渡到穩健型的籌資戰略上去。在對待負債形式的資金時，需要保持謹慎的態度，加強資產的運營水平，防止出現資金鏈和現金鏈斷裂的情況，保證財務工作的安全性。醫院財務管理需要運用籌資戰略，在一定的期限內完成良好的籌資目標，確保醫院能夠具有充分的運用資金，也要關注籌資的質量和渠道，盡可能的降低籌資的風險和資金使用的成本，全面提高醫院籌資的水平和競爭實力。籌資戰略應該堅持穩固合理和低成本的原則，確保資產的安全和財務管理的有效性。醫院的籌資方式主要有3種，每一種籌資方式都要確保質量和安全。第一，內部積累。醫院要進行穩健經營，有效提升經濟效益，確保資產運營和自我積累的有效性。為此醫院應該全面提升醫療服務水平和醫療技術水平，有效控制收入結構，提高病床周轉率。第二，信貸融資。信貸融資方式能夠加快醫院資金的流轉，也能夠控制資金的間隔，充分發揮財務杠桿的作用。醫院在進行信貸融資時，可以申請流動貸款額度或者保理業務，降低內部存貨，有效減少資金的占用。第三，國際融資和社會資本參與。隨著經濟環境的變化，醫院應該從實際出發，對整體戰略進行有效調整，可以借助外部資金對醫院進行規模的擴大和資金基礎的建設，更好地滿足就醫需求。
3.營運戰略
營運戰略是醫院財務戰略的重要組成，其主要內容是對營運資本的戰略規劃。醫院長足發展的經濟命脈就是營運資金，高效率的管理營運資金，能夠提升醫院的償債能力，降低財務風險，進而確保醫院競爭實力的提升和財務管理的效率。如果醫院的營運資金過高，那么就會導致醫院的資產利用率大幅降低，而營運資金過高，會使醫院的運營出現極大的難題。因此需要站在戰略角度對醫院的營運資金進行科學管理，控制好醫院長期發展和短期運營的關系，實現資源的優化配置，提升醫院財務管理的有效性。醫院可以采取以下策略：第一，建立健全內部控制制度，對資金流動進行有效監管，對財產進行有效的保管驗收，加強對現金流的控制程度，保證運營戰略的根本。第二，加強對人員的培訓。在實施財務戰略和進行醫院的財務管理時，需要有一支具有專業素養和綜合素質的財務人員的支持和配合，建設一只強大的財務人員隊伍是實施營運戰略的重要保障。醫院應該加強對財務人員的培訓，提高其專業素質和職業素養，并且在大量的工作實踐中對他們進行磨練和素質的培養，為營運戰略的實施和醫院財務管理水平的提升提供源源不斷的動力。第三，對醫院的財務科室文化進行建設。醫院在進行運營管理時，會逐步產生科室文化，同樣也是一種管理文化。醫院的財務部門應該從本科室的實際出發，建設有科室特色的文化，確保醫院財務管理目標的實現，充分發揮財務戰略的作用。
三、總結
隨著醫療衛生體制的改革和醫院建設的全面推進，醫院財務管理的重要性不斷凸顯。醫院財務管理水平，關系到醫院的長足發展，也會對醫院的未來運營產生重要影響，因此醫院要有效運用財務戰略，就提升醫院財務管理有效性進行全面探究。醫院的管理部門要從醫院的實際情況出發，充分運用財務戰略，提升醫院的財務管理有效性，確保醫院的長足發展。
參考文獻：
[1]魏華東.試論如何提升醫院財務管理水平[J].醫院管理研究，2014，5（26）：92-93.
當今社會追求的是戰略化，身處在錯綜復雜的環境中的企業沒有戰略就難以生存與發展。并非只有大型企業需要戰略，中小型企業也同樣需要戰略，中小型企業與大型企業相比資源有限，更要制定出滿足自身需要的財務戰略，以便對有效的企業資源進行合理配置。本文從實施財務戰略對中小型企業的重大意義入手，分析了其存在的財務戰略管理問題，并提出了一些解決對策。
【關鍵詞】
財務戰略；重大意義；對策
0 引言
中小型企業對市場的敏感度高、機制靈活，它在促進國民經濟發展、科技創新、創造就業等方面發揮著重要作用。但是我國中小型企業一直備受資金困擾，其發展受到嚴重制約，特別是在遭受強大的金融危機打擊下，其財務管理問題更加突出，許多企業的資金流轉都陷入到惡性循環中。據有關部門調查顯示，在08年的上半年我國有近7萬家中小型企業關門歇業，主要集中在勞動密集型企業和高度依賴銀行資金的企業。中小型企業所面臨的困境主要是由一系列不利因素累計效應產生的結果。從國外看，金融危機以來世界經濟整體衰退造成國際市場需求萎縮；從國內看，由于勞動力成本和原材料價格上漲、貨幣政策從緊，都使得企業的盈利空間縮小，這時銀行更偏向于風險系數低的大型企業，所以中小型企業貸款難表現的更為突出。中小型企業在這時要想達到持續經營、健康成長，就需要在實施企業整體戰略下制定出科學有效的財務戰略與之配套。
1 實施財務戰略對中小型企業的重大意義
1.1 有利于中小型企業適應環境變化
中小型企業與大型企業相比因自身實力弱、規模小對環境變化的敏感度較高，如果中小型企業在錯綜復雜的環境中沒有戰略，那么企業最終只有一個失敗的結局。伴隨中小型企業在不斷擴大規模，企業的經營環境變得越來越難預料，其生存與發展受到環境的嚴重威脅。在錯綜復雜的企業環境中，將摸清企業環境的變化狀況和趨勢視為企業財務管理的出發點，對環境的應變、利用和適應能力放在提高財務管理工作的首要位置，以戰略眼光去重新審視財務管理，并積極有效開展財務管理工作。它有利于拓寬財務管理的界限，從而更能滿足企業整個戰略管理的要求。
1.2 有利于保持中小型企業競爭優勢
中小型企業的生存要求擁有持久的競爭優勢，這也正是實施財務戰略的原因所在。財務戰略有利于增強中小型企業的財務優勢，提高其財務競爭能力。財務資源的缺乏是中小型企業財務的典型特點，所以對資金流動進行科學的、有效的管理提出了更嚴格的要求，它嚴格控制企業財務資源的使用，因此中小型企業非常有必要實施財務戰略。提高財務管理水平，充分發揮財務功能，進而使企業的發展能力得到有效提高。傳統的財務管理存在的局限就在于只關注財務領域，追求的是對財務自身進行管理，試圖使其自身能夠達到最優化，對財務與企業戰略和環境、其他職能部門的影響沒有引起足夠重視。這使得財務職能難以充分發揮整體管理作用，也很難真正實現最優化。實施財務戰略更多的是強調財務管理與企業戰略和環境、其他職能部門的相互作用，進而有利于全面發揮財務功能，全力推動企業發展壯大。
1.3 有利于中小型企業持續發展
在企業的發展歷程中戰略管理具有深遠的影響，它有利于促進企業的領導者和管理層對企業規劃的合理性、企業當前所處的境地進行檢查和評價；它有利于促進企業綜合運用其擁有的各項資源，對出現的危機及時進行處理；它有利于促進企業逐步改進方法，對組織結構進行優化，提高企業組織能力和管理效率、水平。這些在中小型企業發展中都需要仔細考慮的。
2 我國中小型企業存在的財務戰略管理問題
2.1 管理模式落后，資金控制力不強
經營權與所有權這兩者的高度統一是中小型企業最為典型的管理模式，并且企業領導者存在嚴重的家族化、集權化管理現象，造成企業內部職責不明確，財務管理雜亂無章，缺乏嚴格的財務監管，會計信息披露失真等現象頻發。大量現金閑置或資金流失、高額負債會使企業陷入財務困境，集中表現在企業的現金流中斷，引發財務危機致使企業倒閉。此外，大部分中小型企業因自身實力有限，在投資上通常是過于依賴銀行貸款，為了使資金能夠盡快收回，偏向于對短期投資目標的追求，缺乏對投資的可行性研究及長遠規劃，投資具有盲目性，導致企業效益不斷降低和資金大量流失，使得企業財務管理形成了惡性循環。
2.2 實施財務戰略缺乏高層次人才
中小型企業因會計人員整體素質偏低，缺少專業知識，難以滿足市場經濟發展的需求。而大部分中小型企業的領導者也不具備專業性強的財務知識，這就造成了中小型企業嚴重缺乏高層次財務人才。從而造成了企業注重生產、銷售，輕視理財、內部控制。尤其是在經濟發展保持良好勢頭時，在市場上擁有大量可選擇的機會，企業就更加容易輕視財務管理。可是當遇到經濟萎靡的時候，輕視財務管理帶來的不良后果將會日益突顯：應收賬款周轉緩慢、存貨大量積壓及融資難等種種問題。
2.3 新環境下產生新的困境
在市場競爭日趨規范中，中小型企業與投資者、金融機構及其他企業間的融合度越來越高，在國際貿易中所占的份額也越來越大，所以受到市場、宏觀經濟環境的制約因素也就越來越多。目前金融危機對我國中小型企業帶來的影響尚未消散，并且面臨著嚴峻的挑戰，主要表現有：全球經濟受到沖擊，國際市場需求和商品流通大幅減少，消費需求萎縮，企業利潤大幅下滑；中小型企業正面臨著資金運營危機、管理危機，盡管在危機出現后有不少企業采取了一些應對措施，例如裁人減薪、精簡機構等，但是沒有對企業的管理進行真正的變革，企業的管理成本和運營成本驟升，企業的效益反而逐漸下滑。而中小型企業在抗風險能力上又非常有限，在這種內外危機交錯下，將企業拖下了困難的境地，并且嚴重威脅到了其穩定健康發展。
3 我國中小型企業解決財務戰略管理問題的對策
3.1 選擇適合的財務戰略
中小型企業需要依據自身的財務管理現狀和發展戰略選擇出滿足需要的財務戰略。選擇了什么樣的財務戰略就決定了對企業財務資源采取什么樣的模式進行合理配置，企業財務管理的效率和行為受其影響，它對企業的長遠發展起到重大作用。中小型企業在選擇財務戰略時需要注意以下幾點內容：首先，要將企業的生命周期與選擇的企業財務戰略結合起來。企業必須根據自身的發展階段及其財務特征來制定出具體的財務戰略，例如企業在初創和成長期，企業生命力表現旺盛及資金存在大量缺口是這一時期的主要財務特征，這就要求企業選擇的財務戰略應屬于擴張性的，其重點應放在為了擴大生產規模和促使企業成長大力籌集資金；企業在成熟期時，財務戰略應該選擇穩健性的，以便保障企業健康穩定發展；企業在衰退期時，財務戰略應該選擇防御性的，這樣有助于企業經過改制重組，從而使企業實現蛻變。其次，要讓企業擁有的財務資源與選擇的財務戰略相匹配。大量的財務資源能夠使企業提升自身競爭優勢，推動企業財務戰略、整體戰略的制定與實施。最后，企業選擇的財務戰略要與市場環境、經濟運行周期相適應。在整個經濟發展環境中，市場運行具有一定程度的波動性，這對企業的財務戰略產生了較大的影響，企業在制定與實施財務戰略時，要與目前的市場環境和經濟周期的階段向適應，從而實現分散財務風險的目的。
3.2 加快建設財會隊伍，使員工的管理素質得到提高
從當前的實際情況來看，許多中小型企業會計賬目混亂，時效性差，甚至與基本財務處理的要求還不相符。還有部分會計相關人員尚未完全掌握會計專業知識、專業技能，無法完成完整的賬務處理。主要原因在于：其一，中小型企業的財務基礎差，會計相關人員的專業技能水平較低；其二，中小型企業的管理層和會計相關人員的法制意識淡薄，沒有強烈的責任感，缺乏科學合理的管理機制。要想處理好以上問題，最重要的途徑就是加大建設財會隊伍的力度，針對財會人員加強其職業道德教育與技能培訓，使全員整體素質得到提高。與此同時，需要從企業的管理層抓起，逐漸提高他們的法律意識和責任感。解決這個問題的最好途徑就是招聘高水平的財會人員，或者是尋找滿足自身需要的財務公司來幫助企業管理賬目。在我國的高等院校每年都有一大批財會專業的畢業生步入社會，他們經歷了幾年的高等教育，掌握了豐富的財會專業知識和擁有較高的綜合素質，能夠滿足現代財務管理的需求。只要中小型企業全體人員都能夠一起努力，就能使企業管理狀況得到改善，能使財務管理工作得到好轉，提高企業綜合競爭實力，促進企業不斷發展壯大。
3.3 企業運用多樣化策略解決其財務戰略問題
首先，逐漸積累財力，適當擴大規模。中小型企業需要逐漸積累財力，這是其生存與發展的基礎，這就要求中小型企業對資本管理引起重視。當前融資難是其必須面對的一個現實問題，通過自身進行資本積累，不僅能讓企業獲得發展所需要的資金，還能夠將企業生產成本降低。因此，當企業擁有能滿足自身需要的自有資本時，面對市場機會就不會因缺乏資金而錯失良機。只要企業平時做好積累財力工作，抓住發展機遇，就會有廣闊的發展前景。其次，進行正確的投資決策，防范投資風險。中小型企業在投資時一定要避免用主觀感覺對投資機會進行判斷，這就要求企業在投資前必須做好可行性研究工作。中小型企業投資本身就會面對許多限制，并且承受風險的能力極弱，在新的投資機會面前，務必要面向市場，充分做好可行性分析，以便防范投資風險。最后，對運用資金加強管理。中小型企業需要對運營資金加強管理，這就要做好企業成本控制工作，企業的盈利多少直接受到成本影響，它是企業提高市場競爭力的重要環節。因此，對每份資源都要充分利用，減少不必要的損耗，強化成本績效管理，爭取做到以最低的成本，實現利益的最大化。
4 結論
綜上所述，我國中小型企業嚴重缺乏財務戰略管理，這制約了企業的健康長遠發展。伴隨企業經營環境正在發生變化，同時企業戰略管理也在逐漸普及，面對這些新機遇，中小型企業需要有戰略眼光，積極實施財務戰略管理，這對企業制定和實施整體戰略管理具有重大意義。
【參考文獻】
[1]王滿.《基于競爭力的財務戰略管理研究》[M].東北財經大學出版社，2007
關鍵詞：財務成長類型；成長戰略管理；銷售可持續成長；盈利可持續成長
財務成長戰略管理是公司戰略管理的重要內容，而戰略管理的核心是維持公司的可持續。可持續發展戰略原指、、人口資源和環境的協調發展和人的全面發展。公司可持續發展的核心是發展，關鍵是可持續。它作為一種發展目標和戰略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續發展戰略的，造成許多公司盲目高速發展，超越公司可持續發展的財務資源的約束而遭致破產或產生財務危機；另一方面也有許多公司失去了持續快速健康發展的機遇。因此，研究公司財務成長戰略管理具有十分重要的意義[1].
1、公司銷售可持續成長與盈利可持續成長
公司的可持續發展需要資金和環境的支持，如果資金枯竭和市場環境遭到破壞，公司的可持續發展也會失去基礎。公司的可持續發展我們稱為公司可持續成長。
在研究公司可持續成長（有時也稱可持續增長）時，美國經濟學家RobertC.Higgins教授將公司可持續成長率定義為“在不需要耗盡財務資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財務學家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現實和市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經濟學界一般將可持續成長定義為銷售收入的可持續成長率。他們認為，一個公司銷售收入的成長在公司內部管理效率和外部市場環境不變的情況下取決于公司資產的增長，而公司資產的增長必須等于公司負債和股東權益的增長之和。因此，若不考慮公司內部管理效率和外部市場環境的變化，沒有增發新股籌集資金且不改變公司財務政策，則公司的銷售成長率應等于資產的增長率也等于公司權益增長率。
在市場環境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內部管理效率的提高以及公司財務政策的改變。資金投入的增加主要表現在留存盈利、增發股票或增加負債。公司內部管理效率的提高主要表現在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉率等方面。公司財務政策的改變則主要表現在公司分配政策的改變、資本結構的優化、財務杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的因素，雖有可能使公司實現一時的快速成長，但很難保證公司可持續成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發股票籌資很難長期維持，美國增發股票的公司平均每年不到10%；增加負債必須受到資本結構的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續成長因素。真正的可持續成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結構而引起的相應的負債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續銷售成長率。[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。
公司財務管理的目標是追求公司價值最大或股東財富最大。根據公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進一步不難發現：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結構保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務杠桿與經營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區別對待。
公司可持續盈利成長的動力主要來自于公司外部環境（市場需求、競爭格局、技術進步、相關政策等）的持續優化和公司內部（財務資源、管理效率、經營戰略、創新能力等）核心能力的提高與競爭優勢的維持。在外部環境不變時，公司可持續盈利成長動力主要取決于能力的改進與核心能力的增強。而企業能力的改進與核心能力的增強最終將體現在公司財務核心能力即可持續盈利成長能力的改善和提高上。根據PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻[5]從財務的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續盈利成長率。
在公司戰略管理中，人們十分重視品牌戰略、生產戰略、營銷戰略、人才戰略等具體戰略管理，而較多地忽視了公司財務成長戰略管理。在公司財務管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續成長能力而造成公司內部資源無法配套，從而陷入財務危機；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強”；過分強調短期盈利成長，忽視公司可持續成長潛力而坐失快速成長良機的案例比比皆是。我國在成長戰略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負債、管理弱化、創新停滯和成長失調陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續成長的關系是公司財務成長戰略管理的核心課題。
2、公司財務成長類型與
在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務成長戰略管理進行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續成長、可持續成長和低于可持續成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務成長型公司組合，見表1.
公司財務成長類型在現實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現實是否存在，而是這些公司能否長期持續地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務成長類型進行簡要分析。
雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業正處于高速成長階段，有較廣闊的市場前景與市場容量，這是其高速成長的基礎；第二，公司凈資產收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續不斷地進行配股（或增發新股）融資；第三，公司內部管理效率較高，公司財務結構與資本結構較為合理，公司內部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠高于公司凈資產，而同時又能保持公司凈資產收益率較高水平；第五，公司現金分紅比例較低或公司現金分紅金額遠小于配股增發股票籌資數額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環境和內部管理效率的變化以及行業成長生命周期，長時期維持雙高成長是不現實的，現實也極為少見。
持續成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發或配股籌資時而長期實現銷售和每股稅后利潤的可持續成長。從較短時期來看，由于經營杠桿和財務杠桿的作用，公司銷售持續成長而每股盈利以更快速度持續成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業和公司發展均處成熟階段，市場容量較為穩定；第二，公司具備持續成長的條件即稅息前資產利潤率大于利息率與資產負債率的乘積；第三，公司分配政策、內部管理效率和外部市場環境相對穩定。從公司發展來看，持續成長型公司持續成長期較長，成長較為穩健，容易受到投資者認同。
盈利持續成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續銷售成長速度，必須要有足夠的現金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應高于持續成長的速度成長（短期內尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規模的“做大”，而沒有相應地“做強”，因此，這類公司成長的持續性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業屬于高速成長階段，市場發展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發新股或配股或改變公司資本結構獲得了較多的現金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風險，如果內部管理效率未能短期內改善，其災難與后果是十分嚴重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是更為嚴重罷了。盈利低成長、銷售持續成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。
盈利高成長、銷售持續成長型公司（Ⅴ）。上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內部管理效率的提高和外部市場環境的改變，因而這種成長在短期內因營業杠桿與財務杠桿效應而存在，但在長期內卻難以持續。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業較為成熟、穩定，市場競爭較為激烈，公司資本結構較為合理、穩健；第三，公司沒有利用或極少配股增發股票籌集資本，分配政策較為穩定。因而該類公司可視為穩健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續型公司（Ⅱ）轉變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內部資源的利用，更好地利用財務杠桿與經營杠桿效應取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴重一些。
盈利持續成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續成長也只能是短期的，難以持續維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經營杠桿作用；第二，公司所處行業競爭壓力較大，公司銷售持續成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型轉變。
雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內部管理效率和內部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。
3、公司財務成長戰略管理應注意的
公司財務成長管理的核心是樹立可持續成長的戰略思想。而公司可持續成長戰略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內部資源、公司財務政策及外部環境之間的有機協調，它強調公司財務的協調成長和可持續成長。
在我國上市公司和非上市公司中，公司財務成長戰略管理存在大量的經驗與教訓有待。在這類案例中，既有海爾集團為代表的協調持續快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協調持續穩健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。這些公司，成功公司的財務成長戰略管理至少應注意以下3個方面：
（1）將協調成長與可持續成長放在首位。一個成功的公司其財務成長戰略管理首先應強調協調成長。協調成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協調。短期出現銷售成長與盈利成長不同是正常現象，但長期出現成長差異則容易產生問題。其次是公司成長與內部資源的協調。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內部資源（資金、人才、技術、管理等）支持，缺少內部資源的支持，公司的成長是不可能持續的，再次是公司成長與市場環境的協調。公司成長必須得到市場認可，沒有市場的認可，其成長就難以持續。協調是可持續的前提，沒有協調成長就沒有可持續成長。因而公司成長管理必須將協調與可持續放在首位。
（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關系，時刻審視實際成長與可持續成長的關系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強”。而現實生活中，“做大”與“做強”在實際工作中容易出現偏差，兩者難以協調成長。而當兩者成長出現不一致時，有必要進行戰略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續成長。當公司實際成長率高于可持續成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續性及資源與環境的協調性。當公司實際成長率小于可持續成長時，必須審查公司內部管理效率及外部市場環境變化的。
（3）外部市場環境與容量是公司可持續成長的基礎，內部資源與管理效率是公司可持續成長的保證，符合可持續成長的條件是公司可持續成長的關鍵。沒有較好的市場環境和市場容量，公司可持續成長是無法實現的。因此，調整公司所處行業和產業結構，提高公司含量是公司可持續成長的基礎。“十五”期間，公司必須抓住產業結構調整與產品結構調整的有利時機夯實公司可持續成長的基礎。公司內部資源（包括資金、人才、技術、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續成長的機遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續成長的機遇，或只注重成長而忽視內部管理效率的提高，或超越公司內部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續成長是有條件的，因此具備可持續成長條件是實現可持續成長的關鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續成長速度，就必須借助于增發或配股實現資本的高速增加。因此，高科技公司要實現高成長，必須充分利用資本市場這一有利優勢，在其它條件具備時迅速壯大，實現雙高成長。
4、基本結論
公司財務成長戰略管理應時刻審視盈利可持續成長與銷售可持續成長的關系，協調公司財務成長與資源、環境的矛盾，以可持續盈利成長能力的增強為核心，以持續成長型公司為目標。財務持續成長型公司必須確定以銷售持續成長為手段，公司盈利為基礎，盈利成長為目的，可持續成長為關鍵的戰略指導思想，將銷售、盈利、成長與可持續有機結合，從根本上有效協調銷售與盈利、資源與環境的關系，實現公司持續健康快速發展。
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[3]HorneC，WachowiczM.企業財務管理[M].郭浩，徐琳譯。北京：出版社，1998.213.
［關鍵詞］高星級酒店；財務戰略；戰略管理
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0072-02
1 高星級酒店實施財務戰略管理的積極意義
迅速發展的旅游業帶動我國酒店數量逐漸加大,高星級酒店大量涌入,因此,正視嚴峻的形勢,對經營管理模式進行必要的轉換,實施戰略管理對高星級酒店來說尤其重要。現代高星級酒店戰略管理要求首先實行財務戰略管理。
1.1 競爭環境要求財務戰略管理提供內外部信息
目前,酒店業市場競爭激烈,因此,制定戰略目標和規劃時,酒店管理者應基于全局,全面考慮市場環境及競爭對手經營戰略。財務戰略管理除了收集并分析企業內部數據信息之外,還可提供酒店外部市場及競爭者信息。收集、分析、比較競爭對手戰略相關信息,知己知彼,從而了解本酒店的市場競爭地位,以便持續增強市場競爭力。
1.2 財務戰略管理為酒店投資決策提供長期、動態信息
高星級酒店投資巨大且回收期長,因此應全面監控投資立項、研發設計以及生產經營過程。并且,經營過程中,高星級酒店普遍會出現階段性改造,需要臨時流動資金。此外,其經營同樣面臨多種風險。財務戰略管理為成功的高星級酒店投資決策提供項目動態現金流量、回收期、投資報酬率等長期、動態的決策信息。
1.3 高星級酒店實施全面戰略管理時,財務戰略管理是重要保證
財務戰略管理有利于高星級酒店制定戰略目標,明確其發展方向及目標；對高星級酒店的成本以及收入進行戰略管理,及時、有效地提供競爭對手相對成本、收入、利潤及現金流量等信息,保障其決策過程有效聯系外部環境,便于進行科學、規范地管理決策,有利于其制定的業績評價制度等的有效性更充分。
2 高星級酒店財務戰略管理的具體表現
財務戰略管理方法較系統,應用于高星級酒店管理時,有幾個方面的具體表現：
2.1 協助高星級酒店制定戰略目標,服務于經營決策
一般的,高星級酒店戰略目標分總體戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。總體戰略主要確定經營方向及業務范圍；競爭戰略解決酒店所面對的客戶群體問題,明確競爭對手,體現本身競爭優勢；職能戰略明確實施競爭戰略過程中,酒店各部門的職能作用和預期目標。財務戰略管理應基于高星級酒店內部實際探討自身資源、能力。全面收集包括財務信息和非財務信息在內的全部信息,尤其應重視員工參與滿意度、客房餐飲部門接待力及資源數量、相關技術研發、管理創新指標等非財務信息。此外,財務戰略管理要求加強收集競爭者、客戶、政府等酒店外部環境信息；分析競爭對手,研究客戶群及理解政府政策,明確外部挑戰,從而為高層管理者提出可行性較強的戰略目標提供重要的參考。
2.2 實行戰略成本管理
為確定高星級酒店投資可行與否,高星級酒店財務戰略管理投資過程要提供由籌資至建造,至經營再到解體全過程現金流,并參照競爭對手確定自身成本優勢。應基于充分的市場調研確定其目標客戶群、投資規模以及投資成本控制；應按項目評估法確定各不同投資時段投資量,以投資需求得到滿足為前提,極大化現金凈流；應對最佳資本結構進行分析和確定,充分利用多種融資方式盡可能保證極小化資金成本。與此同時,應以充分了解自身及競爭對手為基礎進行戰略投資,把握好投資規模。充分的成本動因分析是財務戰略管理的關鍵,有利于避免經營成本的大量流失和浪費。
2.3 為高星級酒店建立有效的業績評價制度
業績評價制度緊密結合企業戰略才是有效的業績評價制度。高星級酒店實現自身既定戰略目標,有多種競爭戰略可供選擇,低成本戰略及差別化戰略最常見。按競爭戰略的差異化,高星級酒店應建立不同的業績評價制度。與低成本運作酒店所建立的相關于成本的,原材料采購成本及標準成本、員工工資成本、客房價格、營銷成本、競爭對手相對成本及本酒店市場占有率的業績評價指標不同,以卓越質量及服務的差別化戰略取勝的高星級酒店所建立的業績評價指標應特別重視服務質量、顧客滿意度、服務差別度、員工滿意度等非財務信息。
3 高星級酒店財務管理的主要問題
當前,就現代高星級酒店的財務管理工作而言,普遍存在以下問題：
3.1 財務戰略及風險意識不足,追求銷售收入過于盲目
一般而言,酒店業的經營銷售及財務管理都是其運作過程中的大鴻溝,經營銷售往往很難銜接利潤收入。銷售量很大時利潤不高,甚至銷售越多虧損越多。長期難以化解的矛盾導致酒店管理無法步入正軌。酒店銷售管理者財務風險意識不足,過分追求銷售收入是這一問題的主要原因。增加銷售收入一般的銷售方式只是淡旺季促銷活動,并未深入思考新贏利模式及其營銷策略；并未深刻理解財務管理利潤管理戰術,自身銷售獎金的多寡是其唯一關注點。傳統思維觀念中,個人收入隨著銷售量的加大而增多,并未基于大局綜合考慮酒店總體收入和運營利潤。
3.2 戰略成本意識不足,現有資源合理利用不足
一般的,傳統酒店財務管理重核算管理而輕財務成本調控。高星級酒店服務項目較多,價差大,對于計價工作來說,相當繁雜。單單是酒店餐飲服務項目而言,菜肴、食品、香煙、酒水、飲料等品種項目多達上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采購工作任務量也不輕,做好各項成本控制的確不簡單。然而,對運轉良好的高星級酒店而言,必須做好各物品、各環節成本控制,且應提升到戰略的高度進行成本控制,疏忽成本控制,庫存物品利用失效,管理漏洞則會多發,物品積壓、重大浪費在所難免,且容易形成惡性循環。
3.3 未完善定價指標,采購評價及財務決策運作體系作用發揮不足
高星級酒店采購價直接影響成本水平。一般的,財務部、采購部、使用部門共同調查,多家對比后,按調查結果扣除批零差價確定采購價。而事實上,并未確定采購價的相關指標,采購價格偏高時則會相互扯皮,獎罰落實缺位,問題責任難追究,因此很難充分發揮財務管理部門的采購預算及決策運作體系的積極作用。
4 加強高星級酒店財務戰略管理的具體措施
在世界經濟一體化形勢下,國際一流連鎖酒店紛紛涌入,本土高星級酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位財務管理工作。成功的現代高星級酒店的經營管理都應以財務戰略管理為核心,并從以下幾方面進行加強和完善。
4.1 轉變思想,以戰略高度不斷創新財務管理運營理念
新形勢下,高星級酒店財務管理部門應與時俱進,轉變傳統財務管理思路,以戰略角度和高度不斷創新財務管理運營理念。擺脫日常具體業務管理、戰略眼光不足的傳統觀念的束縛,樹立先進理念,加強現金流及資本運用,使現金流轉的資本效益充分地發揮。可以實行成本差異化及低成本戰略,并充分利用高星級酒店的現有資源尤其是無形資產資本化實施資本經營,從而獲得更大的經濟效益以及可持續發展的能力,在保持現有優勢的同時,形成大規模、多樣化經營的連鎖酒店,時機成熟時更可發展為跨國酒店企業集團,從競爭優勢中獲得規模效益及社會效益。
4.2 全面加強財務戰略成本控制
降低消耗、節約費用,側重核算產品成本是傳統財務成本管理的主要出發點。現代高星級酒店管理更多地要求提供給客戶一級服務及個性化產品,因此,現代戰略成本管理要求引入顧客等外部因素。積極導入財務戰略成本管理,才能實現成本領先,最終獲得競爭優勢。為促進整體提升現代高星級酒店成本管理效益,應轉變傳統被動的成本核算管理為主動的財務戰略成本管理,首先關注成本戰略空間、過程和業績,能在不同戰略選擇下組織進行成本管理,在戰略管理全過程中注入成本信息。并充分運用專門財務統計及分析方法,提供自身及競爭者的成本分析資料,全面了解、控制和改善成本結構和成本行為,尋求可持續發展的優勢,幫助高層管理者形成酒店發展戰略,有效地適應外部持續變化環境。
4.3 建立并完善財務危機預警體系
現代財務戰略管理要求高星級酒店適時引入危機管理機制,樹立強烈的危機意識,積極、科學地應對經營中可能發生的各種危機。一般的,財務危機預警體系的一級指標選擇具有五大類,即發展能力指標、贏利能力指標、償債能力指標、現金流量能力指標及營運能力指標。現代高星級酒店應立足于自身經營特點對各指標進行選擇,確立敏感性財務指標及相關數值集合體,建立敏感性較強的財務預警體系,通過建立危機預警模型正確地判斷酒店財務狀況以及后期是否能良性運行,從而更好地、充分地預測并控制可能產生的危機。
4.4 大力提升財務管理團隊
我國酒店業財務管理者素質一直良莠不齊,接受先進的財務管理方法并非一朝一夕,高星級酒店的財務管理團隊同樣存在這樣的情況。現代酒店財務戰略管理要求全面提升高星級酒店財務管理團隊的綜合素質,逐步加強現有財務管理人員的培訓和學習,逐步替換工作崗位適應性差者,以便盡快完善人才流動機制,充實綜合素質較高者到財務崗位,打造高素質的財務管理隊伍。創新用人機制,提升團隊素質,有利于盤活酒店人力資源,保持員工隊伍旺盛的生命力,從而提升酒店經營效益。
