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【關鍵詞】藥劑科 管理 地位 作用
藥劑科是醫院的一個綜合性的職能科室，是醫院的重要組成部分，負責醫院藥品的供應并負責調劑、配制制劑、指導臨床合理用藥、監督檢查藥品質量，因而工作性質既具有很強的專業技術性，又具有很強的經營管理性。隨著醫療體制改革的不斷深入，以及相關法律法規的頒布，藥品的管理模式也在發生著巨大的變化。為適應新形勢的要求，藥劑科必須從單純的藥品供應保障向藥學服務的綜合性多學科方向發展。本文將對藥劑科在新形勢下的戰略地位及如何加強其管理及自身發展進行簡要論述。
一、醫院藥劑科的地位和作用
（1）是醫院管理的重要組成部分。醫院藥劑科是醫院藥事管理的重要組成部分，具有很強的政策性、學術性、技術性、實踐性，是維護人民健康，保障人民用藥安全的重要環節。
（2）是醫院的前沿陣地、窗口單位。醫院藥劑科的服務是面對門診和住院的全部病人。職工的職業道德、業務技術水平通過這個窗口展現醫院的風貌，對醫院形象的樹立可起到重要的作用。
（3）是保證醫療質量和安全的重要關口。藥劑科根據醫療的需要提供合格的藥品和制劑，是醫療質量和醫療安全的重要保證。
二、新形勢下藥劑科的戰略地位
（1）藥品管理法賦予了藥劑科重要的職責 《藥品管理法》、《醫療機構藥事管理辦法》賦予了藥劑科以下重要職責： ①要認真貫徹藥品法規，根據醫院臨床與科研、教學需要購、銷合格藥品、把好質量關；②開發、研制新的制劑，加強制劑室建設；③承擔新藥臨床研究，參加藥品評價；④考察所用藥品的質量、療效積極開展藥檢工作，建立和健全藥品監控和質量檢查制度，防止不合格藥品用于患者，開展藥物不良反應監測，定期向衛生行政部門和藥品監督管理部門報告；⑤嚴格特殊藥品的供應與管理，防止濫用與流失；⑥開展臨床藥學研究，如血藥濃度監測，與醫師合作進行合理用藥探討，推廣用藥個體化，聯合用藥與藥物相互作用，配伍禁忌，臨床給藥方案設計等；⑦協助醫師處理藥物中毒急救工作，通過對毒物的分析，加速診斷和合理選用藥物，或為中毒急救提供資料和信息；⑧嚴格審核、評估、調配處方，認真執行處方點評制度促進合理用藥等。
（2）醫院的轉型要求藥劑科有新的發展作為醫院重要職能部門的藥劑科必須順應醫院的發展要求，不斷調整和改善，謀求自身發展；藥劑科的服務模式也應轉變為“以人為本的，為患者提供全程化的藥學服務為宗旨”的模式。
三、加強藥劑科質量管理的建議
（1）重視藥品質量 藥劑科應把對藥品質量的管理放在首要的位置。已經入庫的藥品，要加強庫房管理.
（2）開展藥品的電子化管理。藥品的電子化管理是實現醫院系統化、規范化、科學化管理的必然趨勢。目前的多數藥庫管理系統還能提供全面的藥品會計功能，包括藥品采購申請、藥品出入庫、藥庫盤點、藥品調撥、藥庫藥品進銷存賬管理、藥品報損出庫以及藥品調價預處理、有效期示警等。
（3）開展臨床藥學研究。就目前而言，應著重開展的臨床藥學研究主要包括以下幾方面：①合理使用抗生素的研究。②開展血藥濃度監測。合理的給藥方案與給藥劑量是保證臨床治療安全有效的重要前提。而今后開展血藥濃度監測的藥品范圍也應進一步加大，實現用藥的個體化；③開展藥物不良反應（adverse drug reaction，ADR）監測。
四、發揮藥劑科在醫院中作用的有效途徑
（1）加強科學管理， 發揮職能作用。藥劑科是以醫院藥學專業性、藥政法規職能性、制劑生產企業性、藥品流通商業性為特點，目前我國醫院藥劑科科學管理的較好形式就是全面質量管理TQC。
（2）注重人才培養， 增強藥學人員專業素質。藥學專業人員就必須提高自己的專業技術水平，發揮主觀能動性，才能加強藥劑科的規范化建設。
（3）建立現代化的醫院藥房管理實現計算機網絡化管理技術。除了運用計算機管理藥品外，還要對醫師處方、醫囑指令，藥學情報檢索，藥物相互作用，不良反應，血藥監測，制劑標準化、規范化等引入計算機管理.
綜上所述， 藥劑科管理在醫院的發展當中起著重要的作用， 隨著醫藥衛生事業的進一步發展， 藥劑科必將逐步向醫療、科研、教學、生產、管理等一體化方向邁進， 藥師將走出藥房， 深入臨床第一線， 參與合理用藥， 全面提高臨床用藥水平， 接受醫護人員及病人的用藥咨詢， 提供藥學情報和信息， 并逐步走向社會， 開展社區性的醫藥衛生服務， 提供藥學保健， 使醫院藥學事業向全方位發展， 我們國家的醫藥事業會進入一個新的發展階段。
參考文獻：
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我院是一家國有大型綜合性非營利性醫院，歷史悠久，是××市的干部保健醫院，涉外醫院，首批
“三級甲等”醫院，××市衛生系統唯一的××市百佳文明單位。在上世紀八九十年代，我院實力相當雄厚，在××算得上首屈一指的大醫院，三醫大、重醫附屬醫院的綜合實力和我院相差甚遠。但現在，三醫大、重醫附屬醫院的實力，不論是醫療環境、醫療設備還是技術水平，不論是醫療收入還是群眾口碑都遠遠超過我院，差距之大，讓人望塵莫及。即使同周邊市級醫院相比，也只能是平起平坐而已。醫院現狀如此嚴峻，如何發展醫院提高競爭實力，如何快速追趕三醫大、重醫附屬醫院，如何重塑我們醫院的輝煌實現全面協調可持續發展，是每個職工都值得思考的。
我認為，醫院的發展除了醫院環境的改造、高科技設備的引進、服務態度等硬軟件的提升，最重要的就是人才的引進和儲備。有了高水平的人才，可以帶動學科的發展，提高技術水平，擴大該學科在全市全國的影響力，促進醫院的經濟效益和社會效益，促進醫院的可持續發展。
三醫大、重醫附屬醫院依靠自己的醫學院校儲備人才，而我院不具備這種優勢，在人才的儲備上要么引進、要么自己培養。人才引進雖然可以直接使某一學科達到較高水平，提高醫院技術水平，促進業務發展，但存在投入大，不夠穩定，無法真正使該學科全面強大的弊端。在醫院花大力氣引進人才后，有可能發現醫院實際和自己想象有些出入，或者覺得自己的水平不能很好的發揮，或者無法將自己作為醫院的主人融入工作中，或者不善于管理或指導下級無法帶領全科水平的提高等等問題面前而作出與醫院持續性發展戰略的負面舉動。那么如何培養人才、儲備人才呢？如何避免培養的人才的流失呢？
一、宏觀方面:
（一）對外采取醫院的品牌設計、推廣、宣傳等以擴大其醫院的品牌知名度，占領受眾心智，形成選擇其醫院的條件之一。
（二）對內統一其核心價值觀，讓員工感受到醫院的強大生命力、活力與動力。
（三）在醫院成立核心、差異的專科研究中心（實體、虛體都可以），形成課題、臨床、實驗、研究等一體化發展的競爭模式與差異營銷。在滿足受眾對醫院的忠誠度，認可度的同時，還有效解決了內部人才的良性競爭與互學提高的平臺。
（四）與一些高校合作成立獎學基金，以少量的錢做品牌的推廣與優秀人才的原始儲備。
（五）加強與國內外醫院建立長期互動機制，使技能、科研等成果共享。
（六）注重品牌持續發展、差異營銷、醫院贏利模式研究等，以此提高醫院實力。
二、微觀方面:
（一）醫院應實現一切以臨床工作為中心，臨床工作一切以病人為中心的管理模式，提高臨床一線工作人員的福利待遇，如工資獎金的比重、外出學習的機會、辦公條件、晉升職稱的名額等等，醫院其他部門如行政職能、后勤保障圍繞臨床一線開展工作，改被動工作為主動服務，減輕臨床一線的工作壓力。
（二）醫院各種政策、方針、制度、未來規劃等廣泛聽取臨床一線工作人員的心聲，讓每個職工參與決策，對合理的符合醫院發展的建議予以采納，同時多組織各種活動，讓每個職工以主人翁心態對待每天的工作，增加醫院凝聚力，形成全院上下一心促發展的和諧局面。
（三）對現有各學科的領頭人，各專業技術水平高的人員，要加以重用委以重任，認可其價值，提供機會和平臺讓其充分展示其能力，帶領其所在專業的發展。
（四）醫院要支持職工外出進修學習、參加學術交流會議、學歷深造等等，對于各方面能力較突出的年輕職工，應有計劃地重點培養，以避免人才青黃不接的尷尬局面發生。
（五）目前我院醫生、護士人力嚴重不足，此種現象會影響醫療護理工作的質量，造成安全隱患，同時很難應對各種額外的指令性任務，醫院、科室應做好人員配備，保證充足的人力以減輕醫護人員工作壓力，保證工作質量。
患者需要舒適的就醫環境,需要比常人更多的心理上的關懷與溫暖,這一切我們責無旁貸。
在醫院這個服務行業實施人文管理,關鍵是要處理好醫患關系。醫患關系是醫患雙方建立在一定權利、義務基礎上的相互關系,體現平等、互助、合作的新型人際關系。人文管理在這里變成了人文關懷、人文服務。醫務工作者始終要以“以患者為中心”,尊重患者,關愛患者、方便患者,為患者提供全方位的人文關懷。醫務人員要從病人的環境、安全需求、時效需求、便捷需求、知情需求出發,最大限度地滿足患者的需求,使患者能積極配合醫療護理,早日重獲康復。為此我們不斷改善就診環境。我院在邀請權威專家學者進行系統論證的基礎上形成了醫院總體規劃,繼而分期建設,分批實施,先后建成新型、智能化的急診中心、影像中心、綜合病房大樓,使醫院面貌煥然一新。就建設細節而言,充分體現人文關懷。院內綠化覆蓋率達45%病房配有彩電、洗漱室等。同時我院為了方便患者就診,調整了上下班時間,雙休日、節假日照常上班,一年365天,天天應診;掛號窗口人員提前20分鐘上崗。只要還有人掛號,就要推遲下班;只要還有病人等著做檢查,檢查科室就必須有人值班;只要門診還有病人,醫生就不能撂下一個病人。在醫療服務中,我們要求醫護人員通過語言、動作、眼神、表情等與患者進行良好的交流,讓患者感到醫務人員的真誠和關心,增強對醫務人員的信任感和依賴感。這些舉措雖然細微,但卻能讓群眾改變原本對醫院“門難進”、“臉難看”的固有看法,感受到醫院的親和力。在醫療的全程服務中落實對患者的人文關懷,有力地擴大了醫院的功能和內涵,為醫院的可持續發展注入新的活力。
在知識密集型組織中,員工的情感需求比其他類型的組織中員工的情感需求更為強烈。新型體制醫院的員工,情感需求又有其自身的特點。
人文管理需要人文關懷,醫院除了對醫務人員進行醫德醫風的教育與規范化的管理之外,還要提高他們的待遇,改善醫院的生活環境,讓他們以院為家,快樂地工作和生活。院領導十分重視改善職工生活,提高職工的福利待遇。以外,醫院還采取了一系列旨在幫助職工解決實際困難,消除職工后顧之憂的措施,從工作、學習、生活、家庭等方方面面給予職工無微不至的關懷。
我院高度重視職工的專業價值,力求讓每個人的尊嚴、需求、權利都能得到滿足和體現,讓他們在各自的工作崗位
上付出的同時備受關注、備受尊重。比如,我們根據個人的業務專長,提供相應的進修、學習條件,促進學科發展和個人成長。通過一系列切實可行的措施和腳踏實地的實踐,絕大部分職工都感覺到我院是個人事業發展的沃土,使他們不但服務好病人,還能帶動其他人調動工作的潛能。同時我們還利用醫院網站、科室宣傳欄等,及時向全院職工宣傳和介紹名醫精湛的技術,報道他們的先進事跡,樹立他們良好形象,使他們從精神層面感受到醫院的溫暖,從而能更好地發揮自己的專長。
人文管理就是要和諧管理。院領導以身作則,凡是要求員工爭先創優的,自己先下定爭先創優的決心,同時對員工一視同仁,充分信任員工,讓有能力的下屬承擔具有持久戰性的工作,對一些影響全體的事情,我們也采用座談會等方式征求大家的意見,努力營造一種“我們在一起,我們一起干”的民主氛圍。
通過營造人文化的工作環境和實施人文管理,充分調動了員工的主觀能動性,工作的熱情和質量都有了明顯的提高,醫院呈現出一派生機,同時醫院的管理又上了一個新的臺階。
目前,新一輪醫療改革已經逐步展開和深化,作為提供醫療服務最直接、最重要的服務窗口,各級醫院應該強化人文管理理念,以人文管理為突破口,重視醫務人員人文素養培養,必將對積極構建健康和諧的醫患關系,推動醫院工作的開展,為醫院創造良好的社會效益和經濟效益,實現醫院的可持續發展,對醫改實效的發揮產生重大的影響力。
參考文獻
[1]吉愛軍,周建農 《新形勢下醫院實施人文管理的思考》 中國醫學倫理學2004年2月第17卷第1期總第93期
關鍵詞 醫院藥學 管理模式 藥學服務
人員管理
加強藥學技術人員的職業素質。通過規范服務程序、服務用語和服務行為設立藥房服務意見箱加強患者對藥房工作人員的監督使藥師真正從思想上認識到作為特殊消費者的病人有權享受應有的藥學服務并以角色互換的方式讓工作人員體會病人及家屬的就診心情從而更主動地體貼、關心病人。
加強藥學技術人員的業務素質。通過繼續教育、函授、自考、執業藥師考試等方式來更新專業知識;鼓勵藥學人員進行科研活動、并根據的期刊級別進行獎勵;鼓勵藥學人員積極參加省內外的各種有關藥學學術活動通過學術交流提高業務素質;科室建立藥學“三基”理論、業務技術考試題庫將藥學基礎知識和相關法律知識通過考核的形式加以鞏固;提高科內業務學習的質量。
加強思想教育提高整體觀念。組織員工積極參與院內外各種活動促進員工的團結協作精神以化解各班組之間的矛盾提高科室的凝聚力提高工作人員思想上的整體觀念在日常工作中強調各班組集體的力量搞好團隊協作樹立“院興我榮院衰我恥”的精神。
加強科室管理機制和激勵機制
首先確定各室組長及崗位定編在醫院人員定編的基礎上進行科室定崗根據工作需求、人員素質、職稱情況等搞好科室人員的聘用安排各崗位人員。各室組長根據所承擔的責任可以給予適當的補貼以增強各室組長的責任心和工作積極性各室組長在積極配合好科室主任工作的同時必須做好本室的管理工作做好本室人員排班嚴格執行考勤制度負責本室毒麻藥品的管理本室出現差錯事故或醫患糾紛時各室組長負責協助處理同時承擔相應的責任。
引入競爭機制和激勵機制使每位工作人員都有危機感和緊迫感工作有創新使每位職工均能發揮出自己最大的工作潛力。設置崗位薪酬根據各室工作人員所承擔的責任大小制定不同薪酬系數鼓勵其積極工作使每個工作人員有目標、有要求從而推動科室工作。
實行績效考核管理辦法將百分考核和科室質量控制指標結合起來將結果與勞務費掛鉤獎勤罰懶獎優罰劣。同時加大檢查力度在質量上下功夫力爭做到切實可行。
全方位做好藥學服務工作盡快適應藥劑科工作重點的轉換
樹立“以病人為本”開展藥學服務真正體現藥師職能。當前新藥層出不窮用藥復雜性越來越高所以需要藥師提供正確的藥物信息和合理的治療方案以推動合理用藥。比如門診藥房推行“后臺配藥”-“窗口發藥”的調劑模式調配人員可以避免外界干擾減少調配差錯發藥人員可以實行真正意義上的“雙核對”且發藥人可以為患者提供直接的和負責任的與藥學有關的服務為患者提供優質的藥學服務保證患者用藥安全、有效這是醫院藥房有別于社會藥房的關健。
大力培養臨床藥師開展藥學監護。通過開展這項工作可以與臨床醫師、護士密切合作相互滲透共同促進臨床用藥安全、有效、合理、經濟。
開展藥物經濟學研究提高經濟合理的用藥方案。利用醫院豐富的臨床數據和費用分析、最低費用分析、效益分析、效果分析、生命質量分析等多種方法在相同療效的情況下選擇最經濟的給藥方案扭轉醫師處方無法監督的局面促進臨床合理用藥。
堅決執行《處方管理辦法》加強門診處方和住院醫囑的評價;根據抗菌藥物合理使用的指導原則加強開展醫院抗菌藥物合理使用的調查研究及分析制定本專科常見疾病的抗菌藥物治療或預防用藥的使用原則提高臨床應用抗菌藥物的合理性。
加強藥品管理滿足臨床用藥需求
嚴格執行政府網上集中招標采購制度抵制藥品購銷不正之風。
關鍵詞：公立醫院 可持續發展 財務管理
當前，社會市場經濟競爭日趨激烈，公立醫院作為一個獨立的經濟實體，充分發揮社會職能的同時，也要適應激烈的醫療市場競爭。隨著醫院會計制度與財務制度改革的不斷深化，很多醫院現有的財務管理中存在很多問題，已經不能很好的適應新形勢下醫院財務管理的需要。只有相對完善醫院財務管理制度，才能更好的適應公立醫院醫療體制改革，提高醫院成本效益，搞好有償服務，提高服務水平，促進醫療衛生事業發展，更好的為人民健康服務。如何在新形勢下及時調整、完善公立醫院財務管理體制，建立合理的財務管理機制，是擺在我們面前的一項新課題和新任務。
一、 從傳統日常管理向戰略管理發展
財務戰略是企業發展戰略中關鍵的一部分，對整個企業發展戰略起著協調和支持作用。隨著經濟與社會的不斷發展和醫療衛生體制改革的不斷深入，公立性醫院只采用注重醫院內部信息處理，忽視其外部市場信息收集的傳統日常財務管理方法是遠遠不夠的。在醫院可持續發展的戰略前提下，逐步的引進醫院財務戰略管理，在日常財務控制、分析評價中注入戰略元素，在多種具體的日常運營決策及設備投資決策分析評價中加入有效的財務戰略執行過程，有效的管理和運營醫院資本；將傳統的財務要素和戰略決策模型相結合，著重于醫院可持續價值增長的驅動因素，對醫院進行全面的組織再造，通過預算、控制與考核等手段保障醫院的可持續發展；最后以相關的評價機制和激勵機制來激勵管理者和全體員工不斷追求醫院價值最大化。
二、從財務監督向財務風險控制發展
現代醫院財務監督不夠，缺少財務風險意識，給醫院造成大量的資產損失。醫院財務管理工作是一種綜合性的管理工作，涉及醫院的外部環境和內部管理，由于醫院財務活動與外部經濟環境的不一致，同時由于醫院資本結構不合理、醫院規模異常擴大、業務迅速擴張以及醫院管理不善等醫院內部財務管理活動的自身偏差，常常會給醫院帶來很大的財務風險。
財務風險是現代醫院面對市場競爭的產物，隨著我國衛生體制改革的深入，醫療市場競爭的日趨激烈，醫院的財務風險也在加大。因此要在加強財務監督的同時趨向于注重財務風險的控制。財務風險控制機制是按照合理化、科學化原則，采用統計描述方法，依據本醫院的實際情況對醫院籌資、投資、運行、分配等經濟活動中可能出現的風險進行全面、科學、權威的量化分析，以便能夠準確全面度量和比較醫院負債經營的風險程度，并制定相應的應急預案來防止可能發生的財務危機，從而使得損失和風險降到最低程度的一種財務管理指標系統。
建立醫院財務風險控制機制，有利于醫院經營者提前采取措施、及時調整經營方向，最大限度地降低因財務風險而導致的經濟損失，是現代醫院財務管理的重要課題。現代醫院要關注風險管理組織、風險控制程序、風險預警和防范措施，各部門要提高風險意識，通過預測、監測和控制手段來降低、消除風險或減少財務風險，只有及時有效地采取適當措施，提高對財務環境變化的應變能力，才能確保醫院持續、快速、健康的發展。
三、從報表分析向全面的業績管理發展
財務分析在財務管理的循環中起著承上啟下的作用，財務報表是財務分析的主要依據，而報表數據的局限性也使得醫院財務分析與評價受到限制。財務管理的一個難點就是如何將傳統的理論和報表分析與醫院及醫院環境相結合，為醫院管理提供有用信息。
單純的對財務報表的分析已不能滿足醫院的發展需要，新形勢下的財務分析應更加關注于財務指標分析、關注財務業績管理。業績管理是實現醫院有效管理和增強醫院核心競爭力，促進醫院可持續發展，實現醫院發展戰略的重要方面。
因為現階段醫院的生存與發展處于社會經濟體制轉軌時期，社會主義市場經濟體制尚不完全成熟，現行的公立醫院大部分是財政補貼和自身醫療服務經營收入共存，受外部環境的影響，醫院運行的經濟負荷不斷加重，醫院的生存與發展越來越依賴于自身的醫療服務經營收入。但是醫院是福利性的公益事業單位，不能單純地追求經濟效益，而且醫療收費是由政府統一定價的，這使得醫療成本問題在醫院的管理中變得非常重要，公立醫院財務管理中的業績管理則也主要體現在醫院各科室成本管理上。
成本信息在醫院的預算、成本控制、業績評價與管理、物價管理中發揮著不可忽視的作用，也是醫院決策的前提、管理的核心。因此，醫院提高效益的重點則是降低醫院運行成本。通過成本核算，進行醫院成本控制，降低醫院費用消耗，避免資源浪費，有效提高醫院資本利潤率。成本控制是運用一定的成本標準，對醫院內部的水電耗用、藥品材料的耗用、公務支出消耗等做出有效控制，并對醫療服務水平進行量化處理，實現經營過程的全方面控制。同時，改進質效工資分配方式，激勵員工節能減排的自覺性和積極性。成本核算是醫院經濟管理的基礎工作，成本核算工作的深度和層次直接影響醫院管理的成效。所以，醫院實行成本核算是醫院管理者的要求，是適應當前醫療市場競爭、提高醫院社會效益和經濟效益的需要，也是深化醫院財務制度改革的需要。
四、從單純的收支管理向價值管理發展
目前，很多醫院把收支上的平衡管理作為醫院財務管理的主要內容，但是隨著我國醫療衛生事業改革的逐步深化，收支管理自身也存在著很多問題，例如：有些醫院收支管理上缺少科學性，對收支沒有規范合理的長期籌劃安排，從而使得醫院活動無法取得良好的成果；會計監督體系不完善，使得單位內部的經濟活動缺少合理性、合法性和真實有效性；內部財務控制體系不完善，使得問題不能及時發現并糾正，給醫院帶來損失；預算執行力較差，工作人員預算意識不足，導致預算流于形式，無法作用于收支平衡管理。
收支管理中的問題充分表明，單純的收支管理已不能完全適應醫院良性健康的可持續發展。醫院管理目標是醫院價值最大化，醫院財務管理目標也應以價值管理為導向，實現醫院財務管理價值最大化。醫院價值管理是一種基于價值的管理方法，依據醫院的遠景，設定符合遠景與醫院文化的若干價值信念。財務管理的價值管理主要體現在資金時間的價值管理上。資金的時間價值是指資金在不同時間具有不同的價值，醫院將資金投入生產經營，實現價值轉移，所創造的新價值給醫院帶來收益，使資金增值。資金周轉次數越多，證明醫院獲得收益就越多，也體現了資金的時間價值。如果拋開了價值因素，就無法正確地計算不同時期的財務收支，也不能及時進行正確的財務決策，因此樹立牢固地資金時間價值管理觀念是很有必要的。隨著新形勢下醫院財務問題的日益復雜，價值管理的觀念在醫院財務管理的各個方面的意義也在逐漸擴大，在醫院的存貨管理、養老保險、資產和負債估計以及投資決策等方面的應用日益增加，增強醫院價值管理觀念，提高醫院財務管理效率，從而提升醫療競爭地位、擴大技術領先程度、增強綜合收益能力，更充分體現醫院的社會公益責任，最終實現醫院健康可持續發展的戰略目標。
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我思考了好長時間才決定回家鄉開一家快餐店。我老家是個小縣城，經濟發展不錯，外來人口也多，應該有市場。
回老家后我馬不停蹄地忙開了。首先是找店面，憑我那可憐的啟動資金找市區黃金地段是不可能的，連續一個星期的奔忙，我最后把店址定在了經濟開發區，一則開發區房租便宜，二來這一區域外地人口多，潛在客戶多。
接下來是裝修、請廚師……經過個把月的精心準備，我的小餐館開張了。這可真是家小店，整個店包括我自己在內就兩個員工，營業面積也只有十幾平方米，我身兼采購、洗菜工、跑堂伙計、收銀員數職。小店的定位很明確，就是向低收入者提供質優價廉的食品，主推蓋澆飯系列，另外再賣一些如炒面炒年糕之類的小吃。
剛開頭幾天生意冷冷清清，憑著我曾經從事廣告業的經驗，我知道酒香還要靠勤吆喝，于是就去印制了宣傳名片。名片一面是地址，送餐電話，另一面是店里的主打菜品目錄。宣傳單一發，生意好起來了。同時我還推出了促銷優惠舉措，送西瓜送啤酒，這下回頭客多了起來。盡管我每天忙得跟陀螺一樣，但想想自己做老板就覺得很開心，辛苦點怕什么！
接著我又去聯系一些團體客戶，如民營小醫院、網吧、美容城等，但這些客戶絕大部分需要送餐上門，一個電話哪怕只吃3元錢一碗蛋炒飯你也得送過去。我只好再去招了個幫工，這樣每個月又得多支付幾百元工錢。頭兩個月算了一下，到自己手里的純利潤不過一千元左右。
我又重新設計了菜單，增加了一些新的品種，把價格定得稍高一些，并撤掉幾樣利潤極低的品種，希望增加利潤。但經過一段時間，我發現老客戶流失了不少。
經我調查，顧客流失一方面是因為提價，另一方面我們的廚師是剛剛走出技校，沒啥工作經驗，菜品味道一般。
這下，我陷入了兩難的選擇：要么更換廚師，以高價請一個有經驗的大廚；要么索性再走原來的超低價路線。無論選擇哪一條都面臨困難，但不變肯定不行，因為第三個月我的凈利潤還不到五百元。
關鍵詞：
公立醫院要發展，重點專科或中心先發展，轉變重點專科或中心發展管理模式，以點帶面帶動公立醫院全面可持續發展。
現有的政策和體制對重點專科或中心的發展前景起著重大影響。很多重點專科或中心起初雄心勃勃，而后發展平平，甚至被迫關門。時下正值公立醫院改革試點，本人針對重點專科或中心的發展管理模式提出一些見解，也供進一步探索實施。
一、轉變運行機機制
1、領導體制。
1）、專科或中心隸屬于醫院，享有相對獨立的人、財、物自主管理權，專科或中心仍為醫院的重要組成部分，醫療業務工作受醫院的直接領導。
2）、專科或中心的領導實行院長領導下的主任負責制，為有效管理專科或中心的工作，同時保持醫院和專科或中心的穩定，專科或中心的法人代表可由醫院法人代表兼任，也可由選舉產生，實行二級法人制。
3）、本著精簡、高效的原則設立專科或中心綜合管理辦公室，協助專科或中心領導管理相關人事、財務、教學、科研、行政等工作，管理人員按專科或中心總人數的一定比例設置。
2、人事管理體制
1）、專科或中心的實有職工總數應控制在編制管理部門或上級行政主管部門核定的控制規模以內。醫護人員采取聘任制或合同制；部分學科帶頭人和技術骨干可按聘任為名譽主任或專家主任、學術主任等榮譽職務的形式，實行兼職聘任制。在“以我為主，為我所用”的原則下，堅持開放，誠懇吸引國內外一流人才加盟，形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。
2）、專科或中心應建立合適的人才梯隊，制定年度緊缺人才需求計劃，根據當地人事局、衛生局的有關規定引進人才；專科或中心根據業務發展需求和編制情況自主引進急需高層次人才，可直接上報當地衛生局，同時向醫院報備。專科或中心按規定引進的人才，辦理柔性引進和人才居住證，可申請享受引進人才經濟補貼、人才住房等優惠政策。
3、分配體制
專科或中心實行財務獨立核算，列為與醫院同級的預算單位管理。法人代表享有獨立法人單位的財務管理權，在保證財政收支平衡、國有資產保值增值的前提下，對其節余的資金有一定的支配權。
專科或中心職工收入分配按同工同酬的原則實行完全內部工資總額包干管理，并可適當提高工作量定額獎勵及收支結余獎勵的提取標準和提取比例。
專科或中心的職工收入分配方案由專科或中心按有關規定制定，經專科或中心半數以上職工同意后，由醫院直接上報當地財政局和衛生局審核批準后執行，無須經院職代會審議。
4、經營體制
醫院要加大對專科或中心的扶持力度，正確處理與專科或中心的關系，確保專科或中心的健康穩定發展；
當地財政部門要加大對專科或中心的財政支持力度，給予適當傾斜的財政補助政策，適當提高對專科或中心的工作量定額補助標準，對專科或中心今后發展建設所需的專業設備購置、大型修繕維護等方面給予更多的扶持。
專科或中心在充分保證本市居民基本醫療需求的前提下，應積極開展特需醫療服務，以更好地滿足各種群體的不同要求。同時，中心的醫療服務收費標準可適當上浮，使技術勞務項目收費能夠準確反映醫務人員的技術水平和風險責任。
醫保部門對專科或中心采用的高新技術、高投入、高風險醫療服務項目應予以政策傾斜支持，提高對采用高新技術病種的結算水平，提高對品牌醫學中心的補償標準。
定期組織相關單位進行等級考核，及時發現問題，解決問題，為專科或中心運行規范及深層次發展保駕護航。
二、加強內部建設
1、臨床服務
加強專科或中心醫護人員隊伍的素質建設，包括專業素質及職業道德素質。保證醫療質量與醫療安全是醫療工作的核心。
統籌全局，精細化管理，專科要突出，專業要細分，更好的服務于病患，提高治愈率，從而提高病人的滿意度，促進臨床業務的發展。
加強對外交流，敢于走出去，迎進來，取其精華，棄其糟粕。為臨床業務水平的提高錦上添花。
2、學術研究
所有優秀的專科或中心都是從第一線的臨床服務工作開始，但不意味著不做科研。相反，隨著臨床資料的不斷擴大積累，將有類似詳細的病史資料記錄、治療方案設計、包括病人的特征、醫院內并發癥等臨床科研數據隨之而出來，這是進行學術研究的基礎。
專科或中心要有意識的選出專業的人員從事收集整理并投身科學研究，從而取得科研成果，為專科或中心的發展壯大奠定基礎。同時由于本身的發展壯大，一些高級研究人員甚至是專職科研主管也加盟進來，這將是提高專科或中心學術科研地位的有力保障。
3、培圳與教育
培圳與教育互為彼此，不可分離。發展成功的專科或中心應當成為周邊地區乃至國內同行專業醫師的教育培訓基地。首先是內部自成一體的醫護專業隊伍培訓，以心臟為例：所有的術者，無論做心臟介入或冠脈搭橋，應該有憑證能進行該項操作，按類似AHA或ACC這種國際協會所要求的標準。每個術者的操作經驗應被曾接受他（她）訓練訓練的機構的監督者所確證，因為術者的操作例數、是獨立操作還是協助操作或者是旁觀者，都決定了該術者的業務水平。因此嚴格培訓及堅持能力確證對保證患者的安全及專科或中心的長遠聲譽非常重要。
三、多部門協調及綜合政策的扶持機制
我院是一家國有大型綜合性非營利性醫院，歷史悠久，是__市的干部保健醫院，涉外醫院，首批 “三級甲等”醫院，__市衛生系統唯一的__市百佳文明單位。在上世紀八九十年代，我院實力相當雄厚，在__算得上首屈一指的大醫院，三醫大、重醫附屬醫院的綜合實力和我院相差甚遠。但現在，三醫大、重醫附屬醫院的實力，不論是醫療環境、醫療設備還是技術水平，不論是醫療收入還是群眾口碑都遠遠超過我院，差距之大，讓人望塵莫及。即使同周邊市級醫院相比，也只能是平起平坐而已。醫院現狀如此嚴峻，如何發展醫院提高競爭實力，如何快速追趕三醫大、重醫附屬醫院，如何重塑我們醫院的輝煌實現全面協調可持續發展，是每個職工都值得思考的。
我認為，醫院的發展除了醫院環境的改造、高科技設備的引進、服務態度等硬軟件的提升，最重要的就是人才的引進和儲備。有了高水平的人才，可以帶動學科的發展，提高技術水平，擴大該學科在全市全國的影響力，促進醫院的經濟效益和社會效益，促進醫院的可持續發展。
三醫大、重醫附屬醫院依靠自己的醫學院校儲備人才，而我院不具備這種優勢，在人才的儲備上要么引進、要么自己培養。人才引進雖然可以直接使某一學科達！到較高水平，提高醫院技術水平，促進業務發展，但存在投入大，不夠穩定，無法真正使該學科全面強大的弊端。在醫院花大力氣引進人才后，有可能發現醫院實際和自己想象有些出入，或者覺得自己的水平不能很好的發揮，或者無法將自己作為醫院的主人融入工作中，或者不善于管理或指導下級無法帶領全科水平的提高等等問題面前而作出與醫院持續性發展戰略的負面舉動。那么如何培養人才、儲備人才呢？如何避免培養的人才的流失呢？
一、宏觀方面:
（一）對外采取醫院的品牌設計、推廣、宣傳等以擴大其醫院的品牌知名度，占領受眾心智，形成選擇其醫院的條件之一。
（二）對內統一其核心價值觀，讓員工感受到醫院的強大生命力、活力與動力。
（三）在醫院成立核心、差異的專科研究中心（實體、虛體都可以），形成課題、臨床、實驗、研究等一體化發展的競爭模式與差異營銷。在滿足受眾對醫院的忠誠度，認可度的同時，還有效解決了內部人才的良性競爭與互學提高的平臺。
（四）與一些高校合作成立獎學基金，以少量的錢做品牌的推廣與優秀人才的原始儲備。
（五）加強與國內外醫院建立長期互動機制，使技能、科研等成果共享。
（六）注重品牌持續發展、差異營銷、醫院贏利模式研究等，以此提高醫院實力。
二、微觀方面:
（一）醫院應實現一切以臨床工作為中心，臨床工作一切以病人為中心的管理模式，提高臨床一線工作人員的福利待遇，如工資獎金的比重、外出學習的機會、辦公條件、晉升職稱的名額等等，醫院其他部門如行政職能、后勤保障圍繞臨床一線開展工作，改被動工作為主動服務，減輕臨床一線的工作壓力。
（二）醫院各種政策、方針、制度、未來規劃等廣泛聽取臨床一線工作人員的心聲，讓每個職工參與決策，對合理的符合醫院發展的建議予以采納，同時多組織各種活動，讓每個職工以主人翁心態對待每天的工作，增加醫院凝聚力，形成全院上下一心促發展的和諧局面。
（三）對現有各學科的領頭人，各專業技術水平高的人員，要加以重用委以重任，認可其價值，提供機會和平臺讓其充分展示其能力，帶領其所在專業的發展。
（四）醫院要支持職工外出進修學習、參加學術交流會議、學歷深造等等，對于各方面能力較突出的年輕職工，應有計劃地重點培養，以避免人才青黃不接的尷尬局面發生。
（五）目前我院醫生、護士人力嚴重不足，此種現象會影響醫療護理工作的質量，造成安全隱患，同時很難應對各種額外的指令性任務，醫院、科室應做好人員配備，保證充足的人力以減輕醫護人員工作壓力，保證工作質量。
【關鍵詞】文化管理 可持續發展 醫院 經驗管理 企業管理 科學管理 現代管理學 管理思想
[Abstract] The development of business management has gone through three stages: experience management, scientific management and cultural management. And cultural management is the rise of the 1980s a new management philosophy, management theory and management, following the experience of management, scientific management, business management after the development of a new phase. Modern management believes that cultural management is the core of modern enterprises to manage. For being involved in public hospitals for health care reform, medical reform in order to adapt to changes in requirements, ensure that the new health reform environment for sustainable development, must be the times and the introduction of scientific, standardized, feature rich era of hospital management. Therefore, we must focus on the hospital culture, emphasis on the hospital culture of research and application of management theory.
[Key words] Cultural Management; Sustainable Development; Hospital; Experience Management; Business management; Scientific Management; Modern Management; Management thinking
一、引入醫院文化管理首先要走出醫院文化建設誤區
醫院文化建設富有豐富的內涵和深刻的精髓及文化底蘊，但長期以來，關于醫院文化建設中的一些誤區卻成為徘徊在人們頭腦中揮之不去的陰影，或多或少地影響著醫院文化的健康發展。因此，要加強醫院文化管理，全面落實科學發展觀，就必須走出醫院文化建設認識誤區。
要走出認為“喊口號、貼標語”即是醫院文化的誤區其實美麗的辭藻和空洞的標語只能讓人感到乏味，醫院文化不是唱歌作賦，不是上街學雷鋒、搞義診，也不是春游、聚餐，否則只是熱鬧一陣子，時過境遷，一切如故。醫院文化必須集中反映醫院的追求和有針對性地解決問題。
要走出“醫院標準文化”的誤區有人認為，醫院文化要有標準，只要能參觀學習優秀醫院的文化，然后照搬人家的文化就萬事大吉了。其實，醫院文化不存在標準，也沒有好壞之分，只有適合與不適合，不同的醫院文化是不一樣的。
要走出“競爭”的醫院文化意識優秀的醫院文化不是說不要競爭，而是指它的最終目標將成為“優勢互補”，在合作為主旋律的當今，必然在合作的前提下競爭，由競爭走向合作。競爭第一的文化意識已經過時了。
要走出安于現狀的醫院文化誤區很多管理學書都談到“煮青蛙”文化，當把青蛙放在開水里時，它立即會跳出來。但是把它放在涼水里，它感到很舒服，這時在鍋下加熱，青蛙逐漸適應了水溫，等它感到很燙想跳出來時再也跳不動了。當一所醫院沒有創新，對平時的一切感到習以為常時，醫院的衰退就開始了。
健康的醫院文化就是創新文化，要在管理、技術、組織等方面不斷創新，醫院才能長盛不衰。
二、醫院文化管理的核心是建設醫院共同愿景
那么，文化是如何發揮對醫院的影響力和內推力的?世界頂尖管理大師彼得.圣吉引入了“共同愿景”的概念。彼得.圣吉認為，共同愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。
醫院文化管理的核心是確定共同愿景，通過建立全體員工共同為之奮斗的目標，形成醫院的凝聚力和向心力，激發員工的熱情、干勁，調節員工之間的關系，使之形成同舟共濟、同心同德的堅強集體，并為醫院的生存和發展提供長久的動力。
彼得.圣吉指出：“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器。”而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。
共同愿景是告訴醫院的每一名員工，“我們將成為什么”的前景。一個有效的愿景，應該是對組織成員的一種宏偉的承諾，使人們想念實現目標后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點不切合實際但又愿意為達成目標而奮斗，讓人覺得懷疑卻又折服的目標。上世紀50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的目標是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。
共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在醫療服務之中，比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業的成功，最重要的是共同愿景所發揮的功能。亨利.福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業文化當中，也推動了企業走向成功。
我院作為襄樊市最大的公立醫院，承擔著襄樊醫療中心和醫療排頭兵的作用。為此，我院結合自身實際和醫院發展的長遠規劃，制定了鼓舞士氣、凝聚人心的醫院愿景，那就是：努力把我院辦成“兩型醫院”、“三大中心”，即學習型醫院、學院型醫院，疑難危重疾病診療中心、高等醫學教育中心、臨床醫學研究中心。
三、醫院如何應用文化管理全面落實科學發展觀
醫院的文化管理，就是要把每一名職工視為醫院的權力人。只有關心尊重為病人服務的員工，只有將醫院的美好前景與員工的切身利益緊密結合，只有舉全力為員工搭建建功立業、充分展示個人才能的發展平臺，員工才能體味到人格的尊嚴，才能敬業盡職。也只有這樣，醫院才能不斷發展。因此，在醫院文化管理中，我們從以下四個方面做起：
以人為本抓好思想文化建設醫院強化文化管理的先進理念。在醫院管理中，著力營造以人為本的文化氖圍，把加強宣傳工作作為醫院文化建設的切入點，以醫院發展目標為主題，以倡導“團結、敬業、務實、創新”的醫院精神為重點，以濃厚的文化氖圍為形式，著力宣傳醫院在學科建設、醫療、教學、科研中取得的重大成果和重要進展，以及在各項工作中涌現出的先進典型，樹立醫院整體形象，激勵職工在本職崗位上建功立業。一代又一代的中心醫院人，秉承著醫院“大醫精誠”的光榮傳統，誠心、熱心、真心、耐心地服務于病人，在依法行醫的同時，將個人的品格、學識、情商、才干、能力、知識和智慧，完全融入到為病人服務的醫療實踐中。
真心實意地抓好服務文化建設近年來，為了使患者在我院就診真正享受到溫馨、便捷、優質的醫療服務，我們重新規劃門診布局，擴大門診用房，改造服務窗口，建門診總服務臺，對人出院處、門診收費窗口進行改建，暢通急診、入院、手術等“綠色通道”；簡化服務流程，增加便民措施，著力解決“三長一短”問題；分樓層增加醫保結算業務，門診掛號收費實行“一站式”，健康體檢實現“一條龍”，窗口崗位根據工作需要采取提前上班或延時下班錯峰制，服務中心全程陪診；醫技科室實行快速檢查、快出報告、快速反饋等，給患者帶來更多的方便和溫馨。
標本兼治抓好自律文化建設我院作為鄂西北疑難危重疾病診療中心，收治的多是急危重癥和患有復雜疑難疾病的患者，許多患者慕名來醫院就醫。因此，基于對醫院的信任，也基于對健康的渴求，一些患者在病愈出院之時，或是手術之前，會情不自禁地以“紅包”相送，作為對白衣天使們救命之恩的真誠回報和由衷感激。
因此，為了在廣大醫護人員中倡導拒收“紅包”、廉潔行醫的好風尚，同時也為了讓“紅包”有一個合理的途徑退回給病人，白2001年始，我院把退還病人的“紅包”作為醫院醫德醫風建設的一項重要工作常抓不懈。出臺了退拒“紅包”的獎勵制度，設立了退拒“紅包”的專項獎勵基金，對拒收病人“紅包”的醫務人員按拒收金額總數或禮物價值總數的一定比例給予獎勵；對于醫務人員上交的“紅包”和禮物，在病人出院前由院醫德醫風辦公室的工作人員如數退還給病人。從2001年設立醫德醫風獎勵制度至2009年底，醫務人員拒收“紅包”累計金額達140余萬元。
彰顯合力抓好群團文化建設建院60年來，我院在醫院文化建設中，通過文藝晚會、健美操比賽、春游、書畫、棋類、球類比賽等豐富多彩的文化活動，展示特長，陶冶情操，溝通思想、增進友誼，彰顯合力。醫院團委組織青年志愿者到福利院進行“愛心助學”活動，到社區開展義診服務活動，傳播文明新風。
目前在醫院，以人為本、規范管理的管理文化，人文關懷、便民利民的服務文化，誠實守信、廉潔行醫的誠信文化，團結奮斗、敬業愛崗的政治文化，規范管理、依法治院的制度文化，同心同德、務實奉獻的精神文化，科技興院、不斷創新的科技文化等，構成了市中心醫院絢爛的文化品牌并馳名省內外。醫院文化管理也極大地調動了廣大干部職工的工作熱情，醫院管理有了新氣象，服務質量顯著提高，服務態度明顯改善，職工收入不斷增長，事業興、人氣旺的局面在整個醫院悄然形成。
