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自中國加入世界貿易組織以來，國際貿易規模不斷擴大，我國商業銀行也獲得了前所未有的發展。但是外資銀行的大量涌進，以及金融危機在全世界范圍內造成的巨大影響，使我國商業銀行面臨著新的發展機遇和挑戰。我國商業銀行要獲得長遠發展，就要以投行業務為基礎，逐漸進入資本市場。本文就目前我國商業銀行投行業務的現狀進行了分析和探討，旨在提出切實可行的戰略目標和發展措施，推動我國商業銀行的跨越式發展。
【關鍵詞】
商業銀行；投行；發展趨勢
1 我國商業銀行投行業務的發展現狀
2002年，我國工商銀行在整個銀行體系內部率先建立投資銀行部，專門用來開展投資業務，自此，國內各商業銀行紛紛緊隨其后，推動了投資銀行業務的不斷拓展。自2007年年底，農業銀行、建設銀行、招商銀行、民生銀行、浙商銀行、浦發銀行以及興業銀行等先后成立了投資銀行部門，加大了投資銀行業務的普及力度。各商業銀行要獲得足夠的經濟利益，實現銀行經營方式和盈利模式的變革，就要積極發展投行業務。
中國工商銀行股份有限公司是我國國有商業銀行之一，其中間業務尤其是投行業務發展迅猛，在整個商業銀行內部具有較強的代表性。在我國境內，中國工商銀行在2010年上半年的銀行業務總收益為86.66億元人民幣，已經連續八年取得了跨越式發展，已經達到80%的年均復合增長率，投行業務逐漸成為其核心收入來源。在海外，中國工商在香港設立了子公司——工銀國際，在較短的時間內即獲得了業績的突破，在國際投行市場中占據重要地位。工行負責人曾表示，工行增長最快的新興業務即投資銀行業務。2002年我國銀行界普遍設立了專門的投資銀行部，工商銀行也逐步建立起以債券承銷、銀行貸款、資產證券化、財務顧問業務、重組并購顧問以及結構化融資為基礎的“工商銀行投行模式”和投資銀行業務產品線。
2 我國商業銀行投行業務存在的基本問題
2.1 競爭環境、政策法規以及內部條件等都制約了投行業務的進一步發展
在現有條件下，我國商業銀行有必要不斷優化法律法規環境，以促進投行業務的進一步發展。受銀行分業制度的限制，商業銀行的投行業務范圍主要局限于債券融資，在股本融資市場中只能象征性的開展一些配套性業務。同時，商業銀行一般采取證券化以及組建合資資產管理等手段對不良資產進行處置，導致其在會計處理、出資、外匯匯出以及稅收等方面存在一定的法律障礙。投行業務市場在我國發展歷程不是太長，但是國內市場競爭的主體卻各具特色，包括合資投行、國內知名投行、國內券商、商業銀行以及民營咨詢公司等，多元化的市場競爭格局初步建成。
就商業銀行內部而言，也存在一定的制約因素。商業銀行與投資銀行在很多方面存在較大的差異，主要包括企業文化、經營體制、業務流程以及運作機制等。比如，傳統的商業銀行傾向于發展傳統業務，而投資銀行的服務意識更強；商業銀行受傳統企業文化的影響，在開拓市場和開發業務品種方面的壓力較小，而投資銀行在運作機制上更顯成熟，效率更高。目前，人們開始重新認識商業銀行的發展趨勢，指出商業銀行的綜合化經營是大勢所趨，但如何在維持商業銀行整體架構的前提下推動投行業務的大力發展，從而實現投行業務和商業銀行業務的和諧發展，仍值得我們深思。
2.2 投行業務發展的思路問題
目前，我國商業銀行逐漸將發展中間業務提升日程，對發展投行業務的重要性有了初步認識，但是在制定經營策略時，并未將資產負債業務和投行業務放在同等重要的地位，也沒有充分認識到其對增加銀行收入的重要作用，它在通常情況下被視為競爭客戶、穩定存款、搶占市場份額以及提供服務的一種重要手段，所以重數量、輕結果以及貪大求全等問題屢見不鮮，阻礙了投行業務的健康穩定發展。由此可見，商業銀行對投行業務的重視力度不夠，特別是在開展業務階段，各部門缺乏必要的溝通和聯系，沒有形成強大的市場合力，難以充分發揮信息以及客戶的固有優勢，導致大量機會的流失。
2.3 投行從業人員的業務素質有待于進一步提升
我國商業銀行發展投行業務的時間相對較短，所以對投行專業知識的掌握不夠充分，尤其是精通投資銀行業務的專業人員極度匱乏，在一定程度上阻礙了商業銀行投行業務的拓展。現階段，我國商業銀行能提供的投行業務服務有限，概括起來主要有以下幾類：投行人員在市場調研的基礎上，為客戶提供可靠的市場信息，努力爭取目標客戶；將外部資源與企業實際情況結合起來，制定切實可行的政策措施，解決投行業務發展過程中的各種突出問題；詳細了解客戶需求，對企業的真實需求也要充分掌握。這些業務實施起來都要涉及大量的物力、人力，一般與復雜的產權交易結合起來。所以，投行的成功需要專業知識和合作團隊的共同參與。例如，張裕集團在重組并購財務顧問的過程中，工行總行充分發揮了領導作用，山東省分行、兩家會計師事務所、三家律師事務所以及一家中資銀行、一家外資銀行共同合作，為商業銀行投行業務的開展奠定了堅實的基礎。由此可見，商業銀行目前的人員配備相對欠缺，難以滿足高層次投行業務的發展需求。
3 我國商業銀行投行業務發展的若干建議
發展中間業務對商業銀行的進一步發展起著至關重要的作用，它能逐步完善商業銀行的服務功能，降低資本占有、鞏固銀行與企業的關系以及提高商業銀行的盈利水平。所以，商業銀行要在激烈的市場競爭中取得戰略優勢，必須大力推進投行業務的發展。
3.1 實現收益結構的調整，逐步提升投資銀行業務對企業收入增加的貢獻
實現收益結構的多元化，能最大限度的滿足企業的利益需求，而且能在一定程度上降低市場波動對商業銀行造成的巨大沖擊，實現商業銀行的持續、健康、穩定發展。目前，我國商業銀行的多元化業務規模已初見雛形，但是中間業務所占的比例仍相對較低，所以在今后的發展中要加快收益結構調整的步伐，充分發揮多元業務的優勢。
3.2 實現我國商業銀行內部資源的整合，保證各項業務的協調發展
目前，資本市場和直接融資取得了快速發展，商業銀行面對這種形勢，要加快資源整合的步伐，不斷發揮綜合金融服務的突出優勢，實現投資銀行業務和信貸業務的共同發展。商業銀行要大力發展投資銀行業務，必須充分發揮其豐富的客戶資源。商業銀行各部門要實現各戶資源的共享，在滿足客戶金融服務需求的前提下，提升其對銀行的綜合貢獻度。
3.3 建成高質量的專業化團隊，為客戶提供優質的綜合性金融服務
投資銀行業務不同于傳統的商業銀行業務，它的集成性和專業化更強，所以對從業人員的業務素質要求也相對較高。要建立健全我國商業銀行投資銀行業務管理體系，統一管理商業銀行的各項業務。在商業銀行內部，要建立健全投資銀行業務部門，開展好投資銀行業務及各項配套業務。同時，要大力引進復合型人才，逐步建成高素質、高層次、實踐經驗豐富、理論知識豐富以及熟練掌握各種復雜金融工具專業化團隊，大力拓寬投資銀行業務的發展渠道。除此之外，要逐步建立起完善的客戶服務體系，探索組合營銷的新模式。客戶經理要全面負責客戶關系的維護和管理，產品經理要提供無條件的支持。商業銀行要組建高素質的專業團隊，將投行、公司、資金、會計、信貸以及國際等納入服務體系內，積極開展跨專業的大型合作，保證服務質量的優良。
3.4 進一步完善定價和評價體系，理清收費與收息的關系
（1）改變傳統觀念的束縛，逐步形成非利息收入和利息收入協調發展的收入格局。（2）建立健全利費組合定價機制，在制定利費結合的經營策略時，綜合考慮客戶的償債能力和風險狀況，對于未來潛力和外部競爭要充分考慮。對于風險相對較大的客戶，可以在多種費率定價的基礎上輔之以較高利率，而對于具備可靠償還能力的客戶，可以在較低費率定價的基礎上輔之以較高利率。在制定利費組合定價機制的過程中，還要健全利益分享機制和績效評價體系。
3.5 建立并完善導向性考核激勵機制
投資銀行業務作為一項新的創新型業務，并沒有建立起相對完整的激勵制度，經營單位也不斷花費較多的時間和精力去學習業務和發展新客戶，所以投資銀行業務實際上并未取得顯著成效。由此，商業銀行要逐步建立起專門的投資銀行部，實現業務和人員的整合。同時，要給與投資銀行部一定的經營決策權，以便于對市場環境及時做出反應，抓住企業發展的最佳時機，實現內外部資源的優化配置，為投資銀行部拓展業務范圍和加強業務管理奠定堅實的基礎。
3.6 充分發揮品牌優勢，提高投行業務的核心競爭力
自中國加入WTO以來，銀行業也逐步形成了全面對外開放的新格局，商業銀行要在激烈的市場競爭中取得戰略優勢，必須不斷提升核心競爭力。商業銀行要提升核心競爭力，必須從經營機制、研發能力、人力資本、管理能力、營銷網絡、企業文化以及品牌等方面著手。投資銀行業務作為一項新業務，競爭異常激烈，其不論在服務還是產品上的優勢都易于模仿，業務策略優勢也只在一定時期內有效，而企業文化卻是推動商業銀行發展的不竭動力。所以商業銀行在發展過程中要不斷形成品牌效應，提升投行業務的核心競爭力。
【參考文獻】
[1]駱璇；我國商業銀行開展投行業務問題的研究[J]西南財經大學；2012（03）
[2]劉濤；我國商業銀行投行業務發展：回顧與展望[J]銀行家；2013（06）
關鍵詞:商業銀行;零售業務;趨勢
銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。本文試從我國商業銀行零售業務的現狀進行分析,探索其發展趨勢。
一、我國商業銀行零售業務的現狀
零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:
1.零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。
2.零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。
3.零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。
4.單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。
5.商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
二、我國商業銀行零售業務發展趨勢
國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:
1.統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。
2.做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。
3.加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。
4.整合業務流程,大力發展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網上銀行、個人財務管理軟件和可視電話大有取代傳統銀行分支機構之勢,銀行已經大大改變了以往以機構網點為中心的個人服務形態,不僅實現了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內商業銀行電子銀行業務發展迅速,但是這種渠道結構和同業比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現渠道遷移,電子銀行業務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網上銀行、電話銀行)交易筆數為21.6億,而營業網點交易筆數為10億,僅占全部交易筆數的31.6%,遠低于國內商業銀行。我國商業銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發展,加快促進銀行卡和理財產品及電子銀行業務的整合營銷,著力發展個人網上銀行,為優質客戶提供更高更安全的網上銀行服務,從而不斷降低業務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發展成為與營業網點同等重要的服務渠道,真正為個人優質客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。
資產管理業務（以下簡稱“資管業務”）一直以來都是信托、券商、基金等資本市場主體的經營主業。近些年來，商業銀行資管業務憑借豐富的資金和項目資源、強大的網點渠道、嚴密的風控制度等先天優勢，經歷了從無到有、從粗放到規范的發展歷程，中國資產管理行業正面臨前所未有的發展機遇。截至2015年底，各類資管機構管理資產總規模達到約93萬億元人民幣，過去三年年均復合增長率51%。資管行業的發展對提升資本市場效率、助推經濟轉型、保護金融投資者權益和服務普惠金融具有重要的戰略意義。
隨著金融領域改革的持續深化，尤其是在利率、匯率市場化改革加速推進，一方面，社會融資需求旺盛而資金稀缺導致資金供需失衡，商業銀行競爭加劇，并受到迅猛發展的互聯網金融的沖擊；另一方面，居民財富迅速積聚，理財意識增強且金融需求日趨多樣化，商業銀行依靠傳統存貸利差生存的制度紅利在全面深化改革的時代背景下正在逐步消失。在此種情況下，有利于調整業務結構、減少資本占用的資管業務就成為當前商業銀行尋求發展轉型、謀取差異優勢、探索新的經營模式和盈利模式的必然選擇和重要突破口。
1 發展資產管理業務的重要意義
隨著“大資管”時代的到來，我國資產管理市場面臨前所未有的發展機遇。資產管理，作為實體經濟的支持者，作為財富管理的受托者，作為混業經營的前驅者，在提升資本市場效率、助推經濟轉型、保護金融投資者權益、服務普惠金融等各方面具有獨特的意義。
1.1 提升資本市場效率
健康發展的資產管理行業將成為我國資本市場效率改善的基石，主要體現在三個方面：
（1）發展資產管理可以更好地匹配投融資需求。不同風險偏好、行業專長和產品設計的資管服務，可以與傳統融資體系形成互補，大大優化金融體系的寬度和深度，差異化地發掘和匹配投融資兩端的需求，為實體經濟，尤其是新興產業提升融資可得性。
（2）專業資管機構可以提升價格發現效率。從當前的散戶主導轉向專業機構主導，可以減少散戶盲目跟風帶來異常市場波動，增加研究、投資和組合管理的專業性。從而可結合注冊制改革、新三板分層等改革措施，讓市場發揮資本市場資源配置的決定性作用，全面提升價格發現的效率。
（3）資產管理行業可通過全面的風險管理為投資者提供更優化的長期風險調整回報。資管機構針對流動性、信用、市場、操作等風險因素建立全面的風險管理體系，靈活運用各類金融工具，打造穩健的風控體系，優化長期風險調整回報。
1.2 助推經濟轉型
截至2015年底，我國全社會融資存量中表內間接融資占比69%，表外融資占比17%，直接融資占比僅14%。但是過去五年，直接融資占比已從2010年底的10%上升至2015年底的14%。資產管理行業，尤其是參與股票、債券市場的資管機構的發展與直接融資體系的建設相輔相成。資產管理行業的健康發展將加速直接融資體系的建設，為中國經濟的換擋提速、轉型升級，提供重要的金融支持。
2 我國資產管理業務的主要運作模式
2.1 單的一對一模式
在理財業務發展初期，理財產品資金運作和投資標的相對簡單，多數是一個理財產品對應一個資產投向，理財產品募集的資金與標的的資產投向一一對應，能夠較好地實現理財資金期限與標的資產期限的匹配。理財信息披露相對透明，成本收益核算簡單靈活，投資標的主要集中在債券、貨幣市場基金、央行票據等固定收益類工具，難以滿足投資者多樣化的理財需求和理財規模的快速增加。隨著理財業務創新不斷，該模式逐步被其他理財模式所代替。
2.2 資金池――資產池模式
該模式統一資金運用，通過滾動發售不同期限的理財產品持續性募集資金，并將募集資金集合起來統一運用，投資于債券、回購、信托融資計劃、信貸資產、信托受益權、券商資產管理計劃等集合性資產包，以動態管理保持理財資金的來源和運用相對平衡。該模式是一種類基金化的運作，具有“滾動發售、集合運作、期限錯配、分離定價”的特點，直接助推了理財業務規模的高倍增長。2013年，監管部門出臺8號文，專門治理資金池模式。此后，理財業務運作模式逐步回歸轉型。
2.3 投資組合模式
此為一個理財產品投資于多個標的資產的模式。該模式下，投資標的非單一市場或工具，而是包含了跨市場、多種投資工具的標的資產。其在產品期限和組合設置方面較單一投資對象更為靈活，投資標的較資產池模式更為明確，成本收益核算清晰，產品透明度較高。
由于投資組合標的分散，可避免單一投資對象市場大幅下跌或某一信用主體違約下跌帶來的投資損失。該模式以其獨特的靈活性和強大的資產配置能力，成為當前及未來理財產品的發展趨勢。尤其是運用金融技術，將存款、債券等固定收益產品與金融衍生品（遠期、期權、掉期等）組合在一起的新型結構性組合模式更受青睞，也更有利于發揮銀行主動管理、組合投資的專業技術優勢，提升理財投資收益。
2.4 通道類模式
這是銀行通過理財產品募集資金，再與信托公司、證券公司、基金公司或銀行同業等第三方進行合作，將理財資金對接第三方發行的資管計劃的運作模式。該模式主要是為規避監管約束、指標限制和投資標的限制等，借助第三方實現資產轉移出表的目的。其主要運作模式是商業銀行對自己無法直接投資的融資標的，借助信托、券商、基金公司等將其設計成相關信托計劃、資管產品，銀行再以購買信托計劃、資管產品的名義間接投向融資標的（多為受限行業、地方融資平臺等領域）。其一般具有跨區域、跨行業、采用抽屜協議等三個特點。
3 中國資管市場發展趨勢
未來五年，在繼續保持中高速增長的同時，中國資產管理市場在資金來源、資產類別、資管機構三大維度上均呈現出一系列的重要趨勢。
3.1 資金來源
相較于全球市場，我國最顯著的特征是機構資金占比較低，僅40%左右，其中養老金占比遠低于海外。未來幾年，隨著養老金入市、養老第二第三支柱快速發展，養老金在資管市場中的重要性有望大幅提升。此外，險資及企業也仍是重要的機構投資者。個人投資者中，一方面，高凈值客戶仍是中堅力量，其投資行為的成熟和需求的復雜化對資管機構提出了新的要求；另一方面，中產、數字大眾等客群興起，資管機構可以憑借互聯網金融以較低的成本服務此類客戶。
3.2 資產類別
從資產類別看，“資產荒”成為2015年至今最突出的挑戰。資管行業在資產端缺乏相對高收益、低風險的優質基礎資產，倒逼資管機構降低產品收益。同時，為了抵御市場份額流失的壓力，領先資管機構需要主動拓展資產類別和策略，加大產品創新，夯實行業研究和風險管理的基礎，主動應對挑戰。結合經濟調整期“資產荒”現象的延續以及直接融資快速發展的宏觀背景，未來五年，被動管理型和除非標固收外的另類投資產品整體上發展較快，比如指數型基金、私募證券基金、私募股權基金；而主動管理型中，股票類產品發展較快，跨境類產品也有較大潛力。
3.3 資管機構
第一，未來五年競爭態勢有所改變，銀行仍為中堅力量；公募基金和私募基金得益于直接融資加速，增速較快；而信托、基金子公司和券商資管等高度依賴通道業務的資管機構則面臨轉型。第二，“贏者通吃”現象明顯，我國大資管市場集中度與全球類似，前20大資管機構市場份額總計44%，而細分行業集中度更高。第三，資管市場差異化路徑初現，有的機構通過跨界混業做大規模，有的機構則通過精品化建立特色。此外，長期來看，資管機構可管理的資產范圍將逐漸放開，賦予資管機構更大的市場空間。
4 商業銀行資管業務主要發展措施
首先，商業銀行應該從單一的資金中介更多地向綜合化經營金融服務轉變。盡管近年來我行不斷加強創新，豐富業務品種，但是銀行的產品和資源是有限的，而客戶需求是無限的。銀行打造成為整個金融界的理財門戶，使客戶通過銀行渠道可以享受到各類金融機構的服務，這樣可以通過投資組合、咨詢顧問，在更高層次上幫助客戶科學理財，使銀行發揮出更大的價值。
關鍵詞:商業銀行;股份制改造;中間業務
文章編號:1003-4625(2006)11-0038-03中圖分類號:f832.33文獻標識碼:a
一、股份制改造對中間業務發展的影響分析
(一)股份制改造促進商業銀行內部資源配置發生變化
國有銀行股份制改造涉及人、財、物、組織機構等方面的全面重組與再造,是一項復雜的系統工程。同時,作為一個成熟的現代商業銀行,在其內部資源配置方面,首先是追求利潤最大化的;其次是兼顧各項業務發展的平衡;然后才是其他的一些要求。中間業務作為一種風險低、收益高,且屬于我國商業銀行諸多業務中的“短板”。股改后的銀行必然會在其“短板”業務上有所改進,從而促使其內部資源配置發生變化。據對建設銀行股份有限公司焦作分行的調查,目前,建設銀行實行股份制改革“三步走”戰略已基本結束。在中間業務發展上,傳統銀行經營理論正逐步向現代銀行經營理念轉變,現代經營觀念趨于成熟,對商業銀行中間業務進行了準確定位,在經營戰略上把中間業務作為銀行三大支柱之一進行大力發展。在機構設置方面,目前建設銀行已專門成立了中間業務發展部,具體負責統一的業務規劃、業務指導和有效協調。同時,中間業務在人員配備、經費開支、收入分配等方面都有較大的自主性,擁有中間業務職能的諸部門在中間業務管理部的指導下開展工作,整體功效得到較大發揮。
(二)股份制改造使商業銀行利益訴求發生變化
在商業銀行股份制改造之前,各金融機構為追求短期經營業績,普遍把中間業務作為吸收存款和爭攬客戶的一種手段,許多中間業務諸如工資、信息咨詢、上門收款、零殘幣兌換等業務成為銀行的無償服務。就連國際上通行的信用卡收取年費的規定,許多商業銀行在實施過程中通過各種技術性操作手段給免除了。這種現象隨著銀行業股份制改造的深入進行正在逐步打破。信用卡收取年費、小額存款收取管理費、工資收取單位費用、零殘幣兌換收費等中間業務已在部分商業銀行進行,其他商業銀行也在跟進過程中,并且各行在中間業務收費上表現出了意志絕對的統一。盡管部分收費單位和個人對中間業務收費表示一定的反對與抵觸,但在商業銀行股改利益訴求壓力下,正在漸次妥協。如,建設銀行代收電力公司和水務公司的電費、水費,前些年代收該兩種費建行都作為吸收銀行存款的一種手段。
(三)業務創新少,品種單一,實用性不強的狀況正在改變
近年來,我國商業銀行開辦的中間業務無論是品種,還是實用性方面都較之前有了較大的改變。在品種上,目前國內銀行業中間業務品種已達200余種。在一些傳統的銀行卡業務、結算業務、一般性收付業務上,擴大了業務面和增加技術支持。在技術含量高、盈利較大的諸如咨詢業務、現金管理、風險管理、投資銀行業務等方面,商業銀行針對市場客戶細分人群加強了市場開發和營銷。其他如信托租賃、信用證、各類擔保、投資承諾、外匯買賣及金融衍生等外匯業務也根據地域不同適當推出。尤其是近兩年,各銀行業機構普遍加大了證券、基金、保險等業務的創新與推廣。在營銷手段方面,目前商業銀行開展中間業務時充分發揮全員營銷的作用,基層行多數能主動地把中間業務推廣到市場中去。另外,我國多年來貨幣市場、資本市場、外匯等市場中間業務也相應地推出貨幣市場投資基金、外匯理財等產品。
(四)股份制改革帶來了觀念和經營理念的嬗變,給各項中間業務的發展帶來的歷史性變化
目前,制約我國商業銀行發展的根本性問題是經營機制和經營理念上的問題。商業銀行股份制改造是一種外在的強制性制度變遷,可以通過制度性調整強行促使經營機制內生。商業銀行股份制改造不僅是要解決外在的體制問題,更關鍵的是促進內在經營理念的嬗變。在股份制改造過程中,通過統籌局部與全局,速度、質量與效益,資產、負債與中間業務,業務發展與隊伍建設之間的關系,轉變觀念和對現代商業銀行的認識,從而全面提升經營理念。
從焦作市近年來中間業務發展情況來看
,也從實證方面體現到了商業銀行股份制改造對中間業務發展的貢獻。主要表現為:
1.股份制改造過程中商業銀行中間業務呈現出快速的增長態勢(如圖一)。2003年,焦作市商業銀行本外幣中間業務收入為2614.33萬元,增長3.7%。進入股份制改革后,焦作市商業銀行中間業務增速加快,2004年、2005年本外幣當年增幅分別達到86.64%、20.79%。增長速度分別高于2003年近80個百分點和17個百分點。
2.股份制銀行改革進展不同體現在中間業務發展的不同(如圖二)。建設銀行是2003年以來在焦作市諸多金融機構中中間業務增長速度最快的銀行(其圖形變化最陡),其中間業務收入總量也由原四家國有商業銀行的排名第三增長到第一。建設銀行2004年、2005年中間業務增長率分別達到了150.20%和38.77%,分別高于全金融機構當年增速63.56和17.98個百分點。反觀地方性金融機構-城市商業銀行,2002年以來,盡管中間業務總量也呈現出逐年增加的趨勢,但其增長速度要明顯低于原國有獨資商業銀行的增長速度。
3.中間業務結構發生較大的變化(2005年焦作市中間業務收入結構如圖三)
如圖三所示,隨著股份制改造而形成的產品結構豐富、新增業務收入增加等原因,焦作市商業銀行中間業務收入結構發生了潛移默化的變化。盡管支付結算業務收入仍居各項中間業務收入中的“龍頭”地位,但銀行卡業務、業務等中間業務收入快速上升。與2002年比較,2005年焦作市商業銀行中間業務收入中結算類收入占比下降了19個百分點,而銀行卡收入上升了19.32個百分點。正逐步形成以結算收入、銀行卡收入、收入“三足鼎立”局面。同時,擔保、融資顧問、托管等新興中間業務也呈現出快速增長的態勢。
二、商業銀行股份制改造后中間業務發展的趨勢與研判
目前,中國銀行業對外開放的大勢已不可逆轉。根據我國與世界貿易組織的有關協議,到2006年底我國將全面開放銀行業,外資金融機構將享受與中資金融機構同等的國民待遇,外資銀行將與中資銀行在公平、對等的基礎上展開競爭。隨著國有商業銀行股份制改造推進加快,而商業銀行中間業務以其風險小、收益高、創新潛力大的特點逐步成為銀行業競爭的新領域,大力發展中間業務,進一步拓寬商業銀行盈利渠道,降低經營風險,增強綜合競爭能力,是我國銀行業股份制改革后的重要利潤增長源。我們從商業銀行股改后可能遇到的利益增長因素和削減因素兩方面入手,分析股改后短期內及長期發展趨勢,并綜合得出一個基本性的判斷。
當前，國有銀行改革尚難到位，外資銀行立足未穩，在加入世界貿易組織、持續高速增長、金融監管有效性提高的大背景下，股份制商業銀行（以下簡稱股份制銀行）有可能進入一個長達數年的黃金發展時期。能否抓住機遇，迅速做大做強，實現高質量、跨越式發展，對每家股份制銀行都是一個嚴峻的考驗。為此，必須把握未來發展脈絡，盡早制定的發展戰略。
本文以此為目標，對未來幾年股份制銀行的發展方向進行了前瞻。其中有些趨勢已經相當明朗，并開始付諸實踐；有些則僅端倪初現，仍不清晰。我們所要做的，是以新的角度審視這些趨勢，并從實踐的角度，提出一些供同業的思路，以期對推動股份制銀行改革發展有所裨益。
趨勢之一：實施國際化改造
股份制銀行在發展初期是以國有銀行為參照系，在后來的發展中逐漸形成了一些自己的經營特色。與國有銀行相比，在體制、機制、文化、理念和管理諸方面都形成了一定優勢。
然而，當融進國際競爭的大潮后，與國際一流銀行相比，不得不承認，差距還非常之大。若希望在與外資銀行的較量中不落下風，并在國內同業競爭中取得領先地位，就必須“取法乎上”，按照國際一流商業銀行的標準和規范，對自身的管理體制、經營理念、風險控制、激勵機制、創新能力以及人力資源開發與管理等進行有計劃的全面改造。
國際化改造的重點是引進外資和盡快提高經營管理水平，逐步建成具有或接近國際經營管理水平的化商業銀行。具體措施包括：
1.吸引外資入股。當前，各股份制銀行都在公開的或秘密的然而都是緊鑼密鼓地尋找外資合作伙伴，希望盡快引進國際知名商業銀行入股，吸引國際基金管理公司和世界知名加盟，爭取與最佳的國際銀行集團結盟。從外資的角度看，他們進入市場，靠設立分支機構是一種緩慢而高成本的發展策略，通過參股股份制銀行，利用現有的、員工和客戶群體，可以很快實現盈利，并且投入少，也容易得到監管當局的批準和支持。加之股份制銀行的包袱輕，分支機構主要集中在發達的中心城市，客戶資源優良，與外資銀行的市場定位基本吻合。雙方合作，可以減少中資銀行的競爭對手，降低競爭程度，盡快融人中國市場。從股份制銀行角度看，則可利用外資銀行雄厚的資本、豐富的市場經驗、先進的經營理念，以及既有的技術和金融產品，優化資本結構，迅速提高自己的競爭力，因此，雙方利益相近，“興趣”相投，一拍即合。所以，不難預測，未來5—10年，所有的股份制銀行都可能成為中外合資銀行，而外資所占比例也將呈不斷升高之勢，甚至不排除有一天，外資銀行對部分股份制銀行取得控股地位。
2.經營管理模式與國際接軌。，華夏銀行已聘請畢馬威師事務所對自身經營管理進行了全面診斷，并針對與國際一流銀行存在的差距，擬引進設計一套完整的經營理念和管理體制，移植和嫁接國外成功的決策體系、風險控制體系、信息化建設體系和人力資源管理模式，以建立能充分適應完全開放的金融市場環境的經營管理體制。其他各行同樣都把國際一流銀行的模式和經驗作為盡快縮小與外資銀行差距的必由之路。
3.實施“引進來、送出去”的國際化人才工程。如聘請國際知名的銀行專家擔任獨立董事、高級管理和技術人員，引進有國外金融從業經驗的優秀海外留學人員；將員工選派國外學習深造，以及接受國際金融組織和國際化大銀行的技術援助和項目輔導等。
4.在國外設立分支機構。要想實現國際化，就必須敢于主動進入國際市場。從長遠目標看，股份制銀行的發展方向無疑會是全球化銀行，通過開拓國內、國外兩個市場，擴展盈利空間，做到兩條腿走路。但是，從近中期看，還會繼續把主戰場放在國內，積極應對日趨激烈的國內競爭。因為股份制銀行在國外知名度低，實力弱，國際競爭的經驗不足，競爭力不強。所以，在走出國門時應采取謹慎的政策。并且，短期內的主要目的不是盈利，而是以此為窗口，了解國際同業的最新發展趨勢，以利于國內參考，并積累海外發展的經驗。目前，股份制銀行都在積極創造條件，準備在國外特別是歐美設立辦事處和分行，打開通往世界的“窗口”，而登陸香港則無疑是個必經的“橋頭堡”，中信、光大、招商均在香港設立了分支機構，以此作為海外發展戰略的跳板。
5.開展業務合作。加強與國外銀行業的相互業務，與國外銀行建立戰略同盟關系等是中外銀行業合作的重要形式。
值得注意的是，在實施國際化改造戰略時，也要充分考慮中國國情、自身實際、經濟金融體制和體制以及傳統文化背景等因素，做到國際化改造與本土化相結合，辦出自己的特色，避免水土不服。
趨勢之二：向事業部制過渡
在法人治理結構日趨完善的條件下，與國際一流銀行接軌的關鍵是管理體制——特別是組織架構的改革。
近年來，股份制銀行的組織結構進行了較大規模的改革，與傳統的以內部管理為目的的設置方式發生了明顯的變化。突出特點是強調營銷理念，并按這一邏輯，根據客戶對象設置業務部門，如公司金融部門、個人金融部門、國際業務部門等，體現了以營銷為中心的企業文化。
但是，目前的組織架構仍以塊塊管理為核心，采取了功能型組織以及分散的區域性責任和控制模式。其基本特征包括：采取總行—分行—支行三級管理模式，每個管理層面的部門設置按照職能塊劃分，同時，上下級行之間實行部門對口管理；總行對分行的管理主要通過制定和下達政策的方式進行；分行在業務和管理上具有很強的自主性，分行行長直接向總行行長匯報；分支行是利潤中心，營銷職能分散在各家支行；實行授權管理，只有超越權限的業務才需上級行批準，或直接由上級行統一經營等。
客觀地講，實行塊塊管理，一方面是沿襲傳統國有銀行模式的結果，另一方面，也確實是在現階段內外部環境下的一種合理選擇。它適應了以下特定的約束條件：技術落后，通信手段不發達；金融產品單一，市場差異程度較小；缺乏總行統一的、完善的管理信息系統；企業信息失真現象普遍，報表虛假，資料不全，可信程度低，只能主要依靠直接觀察和經驗判斷風險；產品和服務存在同質性，不是以差異化的產品作為競爭手段，而主要依靠關系營銷；在技術條件上，從總行無法做到對業務流程和具體人員的科學的績效考核，必須依靠分支行就近管理和考核，以及總行經營力量薄弱，專業人才缺乏，還沒有條件做到標準化、程序化、工廠化經營等。實行這種管理模式，有利于根據各地不同的情況，迅速準確地作出反應；有利于調動分支行經營的積極性；有利于爭取地方支持，促進業務在當地的發展；有利于發揮分支行職員能夠隨時與顧客交流，熟悉客戶情況的優勢；同時，可以較清晰地分清各級行的責任，也使得總行對分支行的考核相對簡便有效。因此，它的長期存在和發展具有一定必然性、合理性。
但是，這僅是一種適應經濟金融不發達和管理手段相對落后情況下的模式，存在著顯而易見的缺陷。主要表現就是不能實現集約化管理和規模效應，不能適應高度競爭和金融自由化環境下的創新要求。同時，分散的管理在風險控制方面也暴露出明顯不足。這是形成我國銀行業低效率、高風險的重要原因之一。
所以，這種管理模式在大多數發達國家已被放棄，而代之以“條條管理”的事業部制。這種體制下，不僅在職能線上進行有效集中管理，而且在業務線上也實行集中管理。其業務系統一般分為零售業務和批發業務兩條線，每條線又有許多具體的細分。一個業務部門就是一條戰線，每條戰線，都既有市場營銷部門，又有后勤支持部門和風險管理部門，既管負債，又管資產。在這種架構內，所有運行都真正貫徹了以客戶為中心的原則，客戶經理圍著客戶轉，為客戶提供全面的橫向服務；產品經理圍著客戶經理轉，根據客戶經理要求提供縱向服務；全行支持系統圍著產品經理轉，做到資源共享。部門內匯聚了主要的業務專業人才，分工細，專業強。集中管理的優勢體現在，可以提高效率、控制風險、降低成本、統一形象，最大限度地滿足客戶需要，集中力量加快金融創新，取得競爭優勢。可見，這是一種更高級的管理模式。
可以肯定的是，事業部制將成為未來股份制銀行主流的組織架構模式，這將是大勢所趨。較理想的框架設計是：
1.建立以首席營運官、首席信息官、首席財務官為管理核心的事業部制管理架構；
2.總行管理部門高度精簡，將銀行管理部門重新組合，成立銀行管理中心，行使集中管理的職能；
3.按批發業務和零售業務重組業務系統，作為利潤中心，同時，整合人力資源、營銷管理等主要職能部門，進行集中管理；
4.完善支持保障系統，將信息技術、人力資源、開發、后勤保障等部門作為事業部制的堅強后盾；
5.總行對分支機構的管理和控制通過部門來實現，分行的主要職責是開拓市場、吸收客戶、服務客戶，嚴格按照總行制定的戰略目標和業務發展規劃開展業務；
6.注意發揮分支行的地方優勢。由塊塊管理轉向條條管理，并不是削弱分支行的權利，搞“削藩”。恰恰相反，分支行由于職能更加明確和單純，反而更能集中精力開展營銷和為客戶服務。
然而，必須清醒地認識到，這一變革將是一個漸進的過程，至少在短期內，尚不具備充分的條件。因此，各股份制銀行應根據自己的特點，選擇不同的過渡方案。并且，將在建立統一數據庫、完善管理信息系統等方面有所作為，逐步集中后臺管理職能，并適當集中一部分前臺營銷職能，為最終轉向事業部制積累經驗，創造條件。
趨勢之三：資本補充渠道正常化
資本金不足是制約股份制銀行快速擴張的最大瓶頸。它使銀行喪失了很多發展機遇。不僅設立分支機構遇到困難，正常業務發展也受到，受監管政策約束，甚至不得不萎縮資產業務，以削足適履，滿足資本充足率的要求。
股份制銀行的資本金補充渠道目前只兩個：一是增資擴股，其數量有限，且程序復雜，操作難度大；二是上市融資。借助資本市場，形成一個源源不斷的正常的資本補充渠道。世界上幾乎所有的大銀行都是上市公司，銀行股在任何發達的股票市場都占很大比重，成為穩定股市、提升股市品質的重要因素，是標準的藍籌股。正是由于商業銀行和資本市場的共同需要，近年來我國商業銀行上市熱不斷升溫。繼深發展、浦發銀行、民生銀行、招商銀行成功上市后，華夏銀行等也紛紛提出上市申請。
但上市必須符合嚴格的標準。并非任何一家股份制銀行都符合上市的條件。上市之前，必須解決好一系列的：1、公司治理結構問題。若不上市，這一問題并不顯得那么迫切，而要上市，完善治理結構就成了前提條件；2、不良貸款問題。不符合上市規定的不良貸款率最低標準，不能上市。如何在短時間內將不良貸款降下來，是擬上市銀行首先要解決的問題；3、提取貸款風險準備金問題。上市公司必須實行“五級分類”標準，并按監管要求的比例提取風險準備金。按這一要求，可能要把所有的歷年積累填進去，甚至形成凈資產減值，銀行股東不僅無法分紅，還要繼續注入資金。這是股份制銀行上市最難逾越的門檻，更是國有商業銀行上市難以逾越的門檻。此外，還有資本金充足率問題、三年連續盈利問題、與自辦實體脫鉤問題、股東關聯貸款的清理問題、風險集中度問題等等。每個問題的解決都不輕松。上市的過程也是整改的過程，越過上市“門檻”，既是迫使自己深化改革的過程，也是實現銀行經營管理水平升級的過程。
除國內A股市場外，一些股份制銀行還把眼光盯在國外上市上，明確提出要在香港、紐約、倫敦等地上市的目標。特別是香港股市是概念股票海外上市的聚集地，也理所當然地成為銀行海外上市的首選。
海外上市不僅可拓寬資本補充渠道，克服國內市場容量太小的缺陷，而且，股東的國際化，也有利于鞏固其在海外的客戶基礎，把銀行全面推向國內、國外兩個市場，對于股份制銀行的海外戰略作用甚巨。同時，海外上市標準更嚴，要求更高，將強制股份制銀行與國際接軌，對推動銀行改革意義重大。
除了兩個市場上市外，另一個可能的趨勢是，符合條件的股份制銀行還將被允許通過發行長期債券方式補充附屬資本。同時，禁止職工持股的限制也有可能突破。因為只有鼓勵員工持股，才能更有利于把利益與員工利益捆在一起，與此有關的員工持股計劃、限制性股票、股票期權等長期激勵措施才能得以大行其道。這在發達國家已成為推動企業長期穩定發展進而推動增長的重要措施。
趨勢之四：向金融控股公司演變
關于分業和混業的爭論由來已久。大部分股份制銀行都經歷過由混業經營向分業經營的演變。由于混業帶來的嚴重的金融秩序混亂，1993年底，我國提出了“分業經營、分業監管”的原則，1997年再次強調，并進行了整頓，形成了現在的格局。
分業經營對于穩定金融形勢、化解金融風險產生了積極的作用。但也造成銀行的經營范圍過于狹窄，限制了金融創新，降低了銀行盈利能力和消化不良資產的能力，使之在與外資銀行的競爭中處于不利地位。
在英、日、美等國相繼放棄分業經營、走向混業經營之后，國內要求混業經營的呼聲再次高漲。但無論從金融業的資質，還是金融監管水平看，至少在短時間內，尚不具備混業經營的條件。匆忙推行混業經營很可能重蹈“一放就亂”的覆轍。只能在堅持“分業經營，分業管理”的前提下，采取一種漸變策略。
現在，界、監管當局和銀行業普遍認為，金融控股公司是比較可行的折衷形式。大部分股份制銀行都提出要走“金融控股集團”的路子。其最基本的目標有三：一是實現范圍經濟效益，拓寬銀行盈利空間，增強抗風險能力；二是滿足客戶多元化金融需求，提高銀行競爭力；三是利用控股公司“資本放大器”的功能，控制更大規模的資產，實現規模經濟效益。因此，在不久的將來，有可能會允許“集團混業、法人分業”的金融控股公司成立，并成為主導性的金融組織形式。
事實上，金融控股公司在我國由來已久，既有“中信模式”、“光大模式”，也有實業資本參股金融業的“山東電力模式”，但這還不是規范意義上的金融控股公司。未來的金融控股公司將采取一種更規范的形式。
1.金融控股公司的模式問題。應以純粹的金融控股公司為理想模式，下屬銀行、證券、信托、期貨等金融業經營子公司，各子公司都是獨立法人，經營不同的金融業務，分別受不同行業的監管部門監管。金融控股公司不再進行實業投資。
2.母公司與子公司的關系問題。對于金融控股公司來說，必須解決母子公司的關系問題。母公司的主要功能是監督管理，負責制定集團的發展戰略，建立統一的信息處理中心，設計跨行業的金融高級產品。它不從事具體的金融業務，但具有投資功能，負責收購、兼并、轉讓以及管理子公司的股權變動，對子公司則采取委派管理層等方式進行控制。子公司是一級法人，可以獨立開展業務，但是重大人事、財務、收益、投資、風險監督等事宜要受母公司控制。
3.單一銀行向金融控股公司的過渡問題。從單一銀行向金融控股公司過渡，首先要解決控股公司的資本金來源問題。可行的途徑可能是將銀行的資本金直接轉化為控股公司的資本金，原來銀行的股東全部升格為控股公司的股東，注冊成立金融控股集團公司，然后由總公司控股銀行公司。開始可以僅擁有一家銀行公司，待條件成熟后，再通過自行組建或收購方式進入證券、保險等領域，實現跨行業經營。
4.“防火墻”與溝通管道問題。為保證實行嚴格的“分業經營，分業管理”，我們傾向于在子公司之間、各類金融業務之間分別設立一道制度性“防火墻”，以防范子公司之間違規經營，控制關聯交易，防范金融風險。在此前提下，還要解決各子公司之間正常的溝通管道，既過濾風險，又發揮集團的作用，避免自縛手腳。否則，控股公司就失去了意義。這些管道包括：①符合法規政策要求的正常資金往來與交易；②利用統一的營業；③相互推薦客戶；④開發具有適當交叉功能的金融創新產品；⑤在允許范圍內的信息共享等等。這些管道的存在并不“分業經營”，但又架起了一座由分業向混業過渡的橋梁。隨著監管能力的提高和經營行為的規范，這些管道會越來越寬，直至最終實現完全意義上的混業經營。監管當局要做的是對這些管道進行設計和加以定性，確定在每一階段，應放寬到什么程度。
5.監管當局的合作問題。在金融控股公司制度下，各子公司要受不同的行業監管，這無疑增加了監管的難度，為防止監管當局各自為政，出現監管真空，必須建立監管當局之間的協調機構，進行監管合作，并建立信息共享機制，采取一些聯合監管行動。同時，積極創造條件，以便在實現混業經營后，形成統一的監管體制。
然而，即便將來政策上允許混業經營和金融控股公司存在，對一家具體的股份制銀行來說，也不宜采取“同時出擊，全面介入”的策略。不能為混業而混業，一切必須以安全和賺錢為前提。從英國等國家的混業經營實踐看，由于商業銀行與投資銀行業的經營文化不同，存在不兼容問題，結果導致經營失敗，最后，被迫退出投資銀行業，而把重點放在國內零售銀行業上。他們成功的經驗是，要集中精力形成自己的優勢領域，采取戰略聯盟比進入自己不熟悉的領域更為有效和安全。這一點值得國內銀行業借鑒。
趨勢之五：以購并實現低成本擴張
銀行業發展不外乎縱向擴張和橫向擴張兩種形式。要實現跨躍式發展，購并重組乃是捷徑之一。實踐證明，世界上絕大部分“超級銀行”都是通過資本運作和購并重組發展起來的。
我國銀行業以往的購并重組許多是行政型購并，以防范金融風險為目的，有的甚至是“拉郎配”，效果不理想。
直到2000年國家允許股份制銀行收購城市信用社后，才開始出現真正市場化的收購行為。之后，中國人民銀行在其確定的股份制銀行改革發展與監管目標中，提出鼓勵包括股份制銀行在內的中小金融機構按市場原則，通過聯合、兼并、重組和業務聯合，多種途徑發展壯大。至此，銀行購并的政策障礙才得以清除。
與行政型購并不同的是，市場化購并是經濟主體之間的自愿行為，必須遵循“平等自愿、互惠互利、公平公正、市場化運作”的原則。因此，往往采取“優勢互補、強強聯合”的方式。
究竟是選擇設立分支機構的方式還是選擇購并的方式實現外延擴張，這要因行、因時、因對象而宜，也就是實事求是，具體情況具體。決策的依據則是進行成本與收益的比較，看何者更符合自己的發展戰略，何者的成本收益比較高。總體而言，股份制銀行要在短期內快速擴張，購并重組是一條重要途徑。
可以預期，未來的金融機構購并將頻率更快、范圍更廣、規模更大、形式更多，將主要表現在：
1.收購業績優良的城市商業銀行和城市信用社。特別是股份制銀行購并城市商行有可能成為最普遍的形式。這是由于城市商業銀行一般規模不大，受資金、技術、地域等限制制約了市場競爭力，在未來激烈的競爭中將處于劣勢，迫切需要與機制更新、實力更強的股份制銀行合作。而且，其規模大小也與股份制銀行的購買能力相吻合，兩者具有明顯的互補性。因此，有可能成為股份制銀行未來購并對象的首選。
2.跨行業收購。即由以股份制銀行為核心的金融控股公司收購、兼并保險、證券等非銀行金融機構。
3.股份制銀行之間的合并。在奉行“大即是美”的，銀行業集中程度越來越高，為了迅速壯大規模，股份制銀行之間有可能也基于共同目的走到一起。這樣一夜之間就會實現規模的成倍擴張，迅速在市場競爭中取得優勢。
在購并形式上也將越來越呈現多樣性。如全資現金收購、控股收購、股權互換等等。而收購重組后，可根據情況采取成立子公司、控股銀行、成立分支機構以及在同城市設有機構時的吸收整編等多種靈活的形式。
目前，除了已進行的收購規模較小的城市信用社外，我們還沒有更多的案例可循。因此，我們無法準確預測可能會遇到的問題。但是，仍然可以肯定，購并重組將帶來一系列前所未有的新課題。這些問題包括：
1.購并審批程序問題。由于金融業購并尚缺乏經驗，監管當局采取了比較謹慎的態度，審批程序視同于設立分支機構，復雜而時間漫長，這對購并雙方的經營都會構成一些影響。而國外的購并審批主要側重于看是否會構成壟斷，影響自由競爭。只要不構成壟斷，批準程序非常快捷。因此，應制定統一的金融機構收購兼并條例，簡化程序，依法審批。
2.資本金問題。現在的辦法是按照新設立機構的方式，要求按被并購機構的等級，撥付實收資本金。分行級至少一個億，異地支行5000萬元，這對購并的積極性造成了一定影響。特別是對于全國性銀行之間的購并，按這一辦法將無法進行。對此，能否采取更靈活的政策，是一個值得的問題。
3.購并價格的確定問題。由于被并購對象大多不是上市公司，因此，企業的價值很難判斷。現在一般采取凈資產收購方式。經過清產核資和資產評估，確定被收購企業的凈資產，然后按五級分類提足風險準備金后，收購價格。這對收購單位來說是一種最劃算的方式，因為按這一標準，被收購企業凈資產大大縮水，甚至會出現負值。然而，在實際中往往會遇到被收購單位股東的反對。而在西方國家，企業的價格則主要看盈利能力，根據對企業盈利前景的估計，經協商達成一致價格。常用的定價包括市場法和收益現值法，預計這些方法在今后規范的購并活動中都可能出現。
4.人員處置安排問題。這是購并中比較棘手的難題。一般來說，如果被購并企業人員較少，素質較高，采取成建制接收方式即可，但被購并企業往往存在冗員，不得不采取裁員方式，這時，若處置不當就會影響購并的成敗。西方國家銀行在購并時，支付價款中相當部分用于支付員工遣散費，對此可資借鑒。
5.地方政府利益問題。在我國，一個非常特殊的情況是，地方政府往往是城市商業銀行和城市信用社的大股東，收購往往要觸及其既得利益，不僅影響收益和稅收，而且，地方政府還擁有很強的控制權和干預貸款等“隱性利益”，所以，與國外不同的是，地方政府在購并過程中將作為談判一方，起到至關重要的作用，其態度往往具有決定性。如何給其適當的補償，征得其同意，并繼續對新成立的分支機構給予支持，是收購銀行必須解決的現實問題。
6.企業文化的磨合問題。購并與設立分支機構不同，雙方都有自己的經營理念和企業文化，如何整合兩者的企業文化，減少兩種文化之間的沖突和磨擦，是決定購并后效果優劣的關鍵所在。
關鍵詞：商業銀行；個人理財業務；發展
隨著人們理財意識的增強，給商業銀行的個人理財業務帶來更多市場空間。商業銀行如何從產品和服務方面滿足客戶需求，已成為當前廣泛關注的話題。
一、理財產品的創新發展
產品是個人理財業務的基礎與前提，是維系客戶的紐帶與創造收入的關鍵。因此，商業銀行若想發展，必須加強對產品的創新能力，積極設計并引進新品種。產品的設計與推出，應該以客戶需求為出發點，滿足市場細分原則，哪里需要服務，確保每個產品都有相適應的市場，并讓客戶從中獲得效益。以我國當前發展狀況來看，應主要采取以下幾種方式加快產品創新：一是改進型。在銀行現有的個人理財產品基礎上進行整改、組合或包裝，使之完善結構、形式及功能，進一步突出內容特點；二是模仿型。即模仿其他銀行推出的產品，并調整、優化成為自己的產品，尤其借鑒國外成功的金融產品，可降低開發成本；三是組合型，將現有產品進行組合，推出“套餐”服務。
二、為客戶提供分層服務
分層服務的開展，并不意味著服務的歧視性，或者只為優質客戶、重點客戶服務。分層服務主要滿足不同客戶的理財需求，以他們在銀行中投入的利潤為參考依據，給不同層次的客戶提供個性化服務，更利于金融業務的全面開展，提高銀行收益。目前，我國商業銀行在個人理財業務中重點實行高端客戶服務，如VIP客戶、貴賓卡、個人理財工作室等，為貴賓客戶提供定制優惠，開通更多便捷的服務渠道，對這些客戶實行特別服務，但是卻忽略了數量更多的普通客戶；在產品營銷方面，也多針對高端客戶，而普通客戶卻對理財知識了解較少。以國外大型銀行的成功經驗來看，他們同樣重視高端客戶的開發，為高端客戶提供有區別的服務，但同時并沒有忽略普通客戶的更大市場，只是在提品的種類及服務人員方面有所區別。因此，我國商業銀行若想實現可持續發展，也應細分客戶，針對各個層次的客戶提供不同服務。對于高端客戶，除了基本的硬件條件之外，還應提供如理財室等軟件服務；對于普通客戶，則提供一般性理財產品，讓個人理財業務走進千家萬戶，挖掘市場潛力。
三、實現戰略共贏
商業銀行的發展不能固步自封，必須不斷發展，發展戰略眼光，加強與橫向企業的合作，探索混業經營模式。以目前情況來看，銀行業還不能直接涉足保險業、證券業。但是在《商業銀行法》中明確規定，允許商業銀行從事投資銀行和業務。因此，銀行應該加強與證券公司、期貨公司、基金公司、保險公司的業務合作，進一步深化理財業務，在鞏固現有客戶基礎上，尋求更多潛在客戶。近年來，隨著光大、華夏、廣發等金融控股集團的發展，國家可能會在金融混業方面適當做出讓步，再加上建行、工行、交行等基金管理公司的成立，我國金融分業經營的格局將逐步改善，不同金融業務產品將交叉滲透。因此，商業銀行的個人理財業務，除了關注政策變化，還應及時調整產品結構與服務方式，以確定更多客戶目標，在激烈市場競爭中占有一席之地。
四、提高客戶經理的專業水平
現有的個人理財業務客戶經理，大多從商業銀行的網點柜員中選拔。雖然他們對金融產品有基本的理解，但是與客戶需要和社會期望仍存在一定差距。因此，在今后的發展中，商業銀行應加強對客戶經理培訓的重視，不斷完善客戶經理的專業化水平與職業素養。另外，商業銀行應該從柜員中一批選拔高學歷、高水平、或者擁有豐富金融工作經驗的人才，實行系統化的個人理財業務技能培訓，并組織考核其從業資格，向個人理財業務崗位輸送更多人才，提高商業銀行客戶經理的隊伍建設。
五、推動個人理財業務的商業化
合理的收費水平，是維持個人理財業務發展的關鍵，同時也可改善國內商業銀行之間業務收益不良、價格扭曲等問題。因此，未來個人理財業務的發展，應該重視定價機制的建設。首先，全面評價各種金融產品的直接收益、間接收益及成本，創新定價方式。針對特殊客戶、重點業務可實行關系定價，提高業務盈利水平；其次，在合理范圍內增加收費品種，發揮行業協會的調節作用，制定統一的業務收費標準，實現中間業務水平的均衡性，并在此基礎上，由銀行自主確定中間業務的定價與收費范圍；再次，實施切實有效的內部收益分配體制，給個人理財業務人員更多激勵，避免人才的流失。通過提供高級理財的有償服務，也是實現個人理財業務商業化的重要形式。
參考文獻：
【1】胡斌 胡艷君：利率市場化背景下的商業銀行個人理財產品【J】金融理論與實踐，2006(3)
商業銀行；遠期結售匯；匯率風險；人民幣國際化
1.遠期結售匯業務的定義
商業銀行遠期結售匯業務是指客戶與銀行協商簽訂遠期結售匯合同，約定將來辦理結匯或售匯的人民幣兌外匯幣種、金額、匯率以及交割期限。在交割日當天，客戶可按照遠期結售匯合同所確定的幣種、金額、匯率向銀行辦理結匯或售匯。通俗地講就是把實際外匯收支發生在后的結售匯業務在事前鎖定（而即期結售匯中兩者是同時發生的）。
2.遠期結售匯業務的發展歷程
1997年4月1日中國人民銀行允許中國銀行首家試點辦理遠期結售匯業務，當時僅有美元一個幣種，最長期限為4個月。隨后，在2003年4月和2004年10月遠期結售匯業務分別經歷了兩次擴大試點，有4家國有商業銀行和3家股份制商業銀行獲準開辦此項業務。截至2009年末，全國共有271家中外資銀行獲準即期結售匯業務經營資格，其中，67家銀行獲準對客戶遠期結售匯業務經營資格。除外資銀行、全國性大型商業銀行之外，上海銀行、廈門國際銀行、深圳市商業銀行、北京銀行、寧波銀行等中小商業銀行也已開辦遠期結售匯業務。2010年《國家外匯管理局關于合作辦理遠期結售匯業務有關問題的通知》（匯發[2010]62號）進一步擴大了遠期結售匯業務的辦理主體，不具備經營遠期結售匯業務資格的銀行及其分支機構可以與具備經營遠期結售匯業務資格的銀行及其分支機構合作為客戶辦理遠期結售匯相關業務。
3.遠期結售匯業務的發展現狀
目前，商業銀行遠期結售匯已經成為各銀行為企業提供的規避匯率風險產品中最為傳統、最為成熟的一項業務，該項業務成為企業鎖定當期成本，保值避險的首選金融產品。遠期結售匯業務的適用客戶包括在中華人民共和國境內設立的企事業單位、國家機關、社會團體、部隊等，包括外商投資企業。客戶可向銀行申請辦理遠期結售匯業務包括：貿易項下的收支、非貿易項下的收支、償還銀行自身的境內外匯貸款、償還經國家外匯管理局登記的境外借款、經外匯局批準的其他外匯收支。目前各行可以辦理遠期結售匯業務的幣種一般包括美元、港幣、歐元、日元、英鎊、瑞士法郎、澳大利亞元、加拿大元、新加坡元；遠期結售匯業務的交割期限分為固定期限和擇期期限兩種；固定期限的遠期結售匯又分為規則期限和不規則期限的遠期結售匯業務，規則期限的遠期結售匯業務有7天、20天、1個月、2個月、3個月至12個月，共14個期限檔次，不規則期限的遠期結售匯業務的則可由客戶自行選擇交割期限，只要該期限在銀行營業日內而且在交易之后的兩個工作日后即可；交割也可以是非固定期限交易，即擇期交易，客戶可以自行選擇在一段時間內進行交割。
案例：以客戶出口收匯為例，某客戶預計在6個月后將收到1000萬美元。此時美元即期售匯價為6.3125，客戶為了防范人民幣升值造成的匯兌損失，便可通過中國建設銀行等銀行的遠期結售匯業務來固定其6個月后的換匯成本。假設中國建設銀行6個月遠期美元對人民幣的報價為6.3345，則客戶在同中國建設銀行簽訂了遠期合同后，便可于6個月后按1美元兌6.3345元人民幣的價格向中國建設銀行賣出美元1000萬，同時收入人民幣6334.5萬元。一旦此筆交易成交，則6個月后無論即期結售匯市場美元兌人民幣的匯率如何，客戶都將按該合同價格進行交割。這樣，客戶不但提前進行了貨幣保值，而且一旦交易完成便可按6.3345的匯價收入進行賬務處理，提前安排財務預算。從上例可以看出，遠期結售匯業務具有讓客戶鎖定成本的優勢，但同時客戶也可能會讓客戶失去到期以更好的價格成交的機會，從而產生了一定的機會成本。
2005年的第一次匯改至今，人民幣兌美元的升值幅度和最高、最低價的波動幅度均接近30%。在這樣大幅的波動下，越來越多的企業開始接觸和頻繁地使用遠期結售匯業務，各個銀行遠期結售匯的業務量也呈現井噴狀態，2011年底和2012年截至8月份遠期結售匯簽約額分別達到了3871億和2303億美元，對應期限的進出口總額分別為36421和24976億美元，遠期結售匯業務簽約額在進出口總量中的占比分別達到了10.63%和9.22%，而2003年遠期交易額只有不足90億美元，2003～2005年遠期結售匯業務簽約額在進出口總量中的占比均不足1.3%。2005年之后，遠期結售匯的交易量與即期結售匯業務量的比例也得到了極大的提升。以四大國有商業銀行中的中國建設銀行為例，2009、2010、2011年遠期結售匯業務量分別為239、425、591億美元，對應的即期結售匯交易量分別為1789、2386、2722億美元，比例最高的為2011年，達到了21.72%，遠高于之前幾年的不足10%的占比。各銀行為吸引企業的業務量同時也為了提升自身業務量和經營收入，還把遠期結售匯業務、存款產品和代付產品結合從而產生組合型的套利產品，這些套利產品雖各行賦予的產品名字各不一樣，產品設計原理無外乎利用存款利率高于代付利率為客戶賺取利差同時利用人民幣的升值預期為客戶節約購匯成本從而達到利率、匯率雙套利的目的，這些組合型產品使得遠期結售匯業務的鎖定未來的功能得到了深度的挖掘。
一、商業銀行把投資銀行的業務發展作為商業銀行發展的重要戰略
中國改革開放的力度越來越大，外資不斷涌入市場，金融市場的競爭將會更加的激烈，商業銀行的利潤不可避免的被擠占和壓縮。為了開拓新的市場，尋求更大的發展空間，擴大銀行的利潤，開展新的銀行業務，開發新的投資產品將是商業銀行的主要發展趨勢。而在當前，商業銀行的投資銀行的業務將會是銀行發展的首選項目。商業銀行之所以著重發展投資銀行業務，是基于以下幾個原因。第一，商業銀行傳統的利潤來源被資本市場嚴重擠壓，如：證券市場分流商業銀行的存款，使得商業銀行的存款項目有萎縮的傾向，商業銀行的利潤嚴重下降；第二，金融機構改革的趨勢使得商業銀行不得不進行轉型，以應對不斷變化的市場環境。因此，中國商業銀行的發展會把投資銀行的業務作為商業銀行發展的重要戰略。
二、投資銀行業務的結構將會發生變化
在商業銀行的發展過程中，傳統業務和投資銀行業務相互補充，共同成為商業銀行盈利的重要來源，并且已經逐步發展成商業銀行的發展趨勢。商業銀行的投資銀行業務在開拓和發展過程中，品種不斷增多，覆蓋的領域也不斷拓展。原有的商業銀行的投資銀行業務主要是一些債券品種，隨著金融市場的競爭不斷加劇，投資銀行的業務逐步拓展到企業債券、一些金融機構債券甚至拓展到政府債券。除了承銷對象的不斷拓展，新興投資銀行業務也不斷發展，在商業銀行中所占的比重也不斷加大，商業銀行的投資銀行的業務產品線更加多樣。
商業銀行的投資銀行業務除了傳統的債券承銷、兼并收購、財務顧問、項目融資等方面外，商業銀行可嘗試開展以下幾種業務：第一，基金管理，目前，基金已經發展成為金融支柱產業之一，商業銀行投資基金主要是通過向投資者發行股票或者收益券，將分散的資金匯集成較大的基金，再對基金加以運作，從中獲益；第二，資產證券，這是一種新型的融資方式，發行的證券多為票據、和優先股票等形式，獲利主要是來源于債務人所付的本金和利息；第三，金融創新，分為三種：期貨、期權、調期；第四，風險投資，主要是對一些新興公司進行資金融通。對于一部分風險較高的投行業務，商業銀行完全可以建立較為完備的風險預警機制和處理機制，對可能存在的風險進行及時的預警、規避和解決。
三、商業銀行的客戶服務策略將進一步轉變
銀行和客戶之間是賴以共存的戰略伙伴關系，沒有客戶，就意味著銀行沒有發展前途。因此，決不能把客戶資源當成一次性的消費品。所以商業銀行必須充分重視客戶資源的重要性，善于開拓客戶價值。
因此，在銀行的發展過程中，必須建立和完善與客戶的對話機制，充分尊重每一個客戶的個性化需求，真正地把每一個客戶當成上帝，為他們量身打造一站式服務，一攬子的解決方案。這樣不僅幫助客戶創造了價值，而且也有利于促進銀行進行資源整合，拓寬銀行的投資銀行業務的發展。從目前的銀行發展現狀來看，很多銀行已經意識到為客戶提供一站式服務的重要性，在為客戶帶來便利的同時，也大大的促進了銀行業務的發展壯大。但是，現在這種一站式的服務覆蓋的人群還比較少，今后的發展必將朝著這樣的方向繼續前進。
四、內部制度建設更加規范，人才隊伍不斷壯大
不同于以往的傳統銀行業務，投資銀行業務的發展是新興產業，雖然現在的發展已經取得了很大的成績，但是它其中的一些業務流程和管理制度尚有不健全之處，人才隊伍建設還存在著一定的問題，在一定程度上導致投行業務的混亂。商業銀行的投資銀行的業務發展離不開銀行的內部管理，要想不斷拓展投資銀行的業務，就必須加快建設和完善更加規范的投資銀行的業務流程，加強人才隊伍建設，提高他們的專業素質能力，打造一支致力于投資銀行業務發展的隊伍。
【關鍵詞】電子銀行 業務 建議
隨著移動客戶端的進一步成熟，借助手機APP、微信公眾號、網上銀行等進行“指尖營銷”已經成為銀行業普遍共識。雖然網絡渠道多樣，但是并沒有很好的獲得用戶粘性，發揮出“互聯網+”的真正優勢。如何在同業競爭中脫穎而出，應從以下幾方面著手：
一、切忌貪大求全，避免內容同質化
以網上銀行新推出的聊天功能為例，雖然各家銀行對此進行了大規模的推廣，但是互加好友、交友聊天等等功能在支付寶、微信等客戶端已經運作非常成熟。一方面，人們不會選擇在不同客戶端同時交流；另一方面，客戶選擇關注銀行APP的目的更在于辦理業務和能夠從中獲取最新資訊，實現自己的財富升值，而不限于聊天。
二、找準客戶需求，針對特色需求進行定向開發
我們推出的業務很多時候是希望在大眾中廣泛傳播，并通過“大眾化”的認可實現效益。但是銀行業越發展，越成熟，發展的切入點和突破口越窄，越需要“小而美”，并且更高標準、更嚴要求、更精準的服務質量和水平，這就要求。比如，每一個銀行都會有自己特色的產品，以產品為切入，以為客戶創造收益為目的的信息推廣可能會收獲更多的客戶。
三、保障安全前提下簡化流程，促進交易的方便快捷
對資金而言，安全是第一位的，但是不能局限于安全而忽略了資金使用的便利性。現在借助互聯網推出的“一鍵支付”、“掃碼支付”、“掃碼取現”等方式極大方便了人們的生活。可以這么說，只要一部手機，就能解決我們以往銀行卡、密碼器、U盾等許多的設備才能共同完成的工作，而解決這個問題的關鍵點，在于相互之間的資源共享、技術支撐、數據安全保障措施的到位。
參考文獻：
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