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關鍵詞：植物園；矩陣式管理；總承包；
中圖分類號：J522.3 文獻標識碼：A 文章編號：
1 工程概述：
辰山植物園工程規模大，類型多，工序復雜，要求嚴格，工期緊張，工程占地面積202公頃。其中包括植物專覽園32座，各類橋梁15座，近52個單體建筑工程，較大型的建筑工程有長260米的科研中心工程、主出入口綜合建筑工程，亞洲最大的網架結構的溫室工程，還有道路、泵閘等市政水系統工程。建筑工程總造價為近9億人民幣。工期三年，2010年與上海世博會同步開園。由于前期準備時間較倉促，尤其設計等嚴重滯后，為施工管理帶來諸多難題。
2 業主對施工總承包商的要求：
根據工程內容和特點，由上海建工股份有限公司和上海園林（集團）公司根據工程特點組成施工聯合體。
總承包商的目標：由建工集團領導掛帥整合聯合體內部資源，組成精干、高效、能力強，水平高的項目管理團隊，實施項目總承包管理。
3 項目管理的實施：
3.1 項目管理組織的架構
項目管理組織機構的設置必須根據項目的特點和公司（企業）的管理模式一致。
由于該工程有兩個獨立法人組成聯合體承建商（上海建工股份有限公司，上海園林（集團）公司）。為強化工程的領導，由上海建工(集團)總公司領導等有關各方組成工程領導小組。其主要職責：明確聯合體法人的職責；指導、幫助聯合體法人的工作；根據工程的合同要求和目標簽訂了聯合體法人合作協議書，為聯合體雙方法人順利地開展工作有了一個良好的開端。
根據上海辰山植物園工程項目特點：工程規模大，工程類型多，工序復雜，要求嚴格，技術標準高的眾多特點。為保證該項目的順利實施我們采用矩陣式項目管理組織設置項目經理部。如下圖1：
圖1、矩陣式項目管理組織形式
首先聯合體各方都選派有能力和管理經驗的人員組成辰山植物園工程項目部。明確了項目經理部，設立經營部、工程部、技術質量部、綜合管理部等職能部門，確立了工作崗位人員，職責，權限，制定了相關的管理制度。
由于該工程項目是實行施工總承包管理，為此聯合體法人均派出了其直屬的法人子公司作為骨干施工單位參加施工（主分包單位），也組建了相對應的項目管理部。如此的矩陣式項目管理組織形式使各個組織機構層次清楚，職責明確：
總承包項目部為工程總體決策，協調層；
各主分包項目管理部為具體工程項目施工執行協調層；
各專業分包單位為實施作業層（操作層）;
從實踐情況來看項目組織管理機構的設置體現了集權與分權的統一，管理跨度與管理層次的統一。是一種既合理又科學的組織管理機構。
2.3.2 項目施工管理
要搞好辰山植物園工程總承包管理，關鍵是要將工程項目實施中的進度，質量，成本，安全，文明施工等管理要素實現平衡統一。相互調整而趨向平衡的動態過程（即集成化管理）。
進度管理
對工程項目管理，進度管理是主線。為此必須精心策劃。
繼2007年3月辰山植物園一期工程中標后，2007年11月辰山植物園二期工程，三期工程，四期工程又相繼中標，根據合同要求，已中標工程都必須在2009年12月底完工。這極大地考驗著工程總承包項目經理部的綜合管理水平與調控能力。
該工程的招標采用實物量招標，中標時并沒有完整的施工圖，有著邊設計，邊施工，邊調整的特殊性。為此總包部在07年度編制了辰山植物園工程施工總進度計劃，根據合同要求，工程特點和一些暫時的未知因素的合理假設提出了關鍵路線和關鍵項目；并根據工程施工總進度計劃提出了要求設計出圖計劃；設備材料供貨計劃；此計劃的編制為整個工程的全面開展提供了一個科學的可操作性的文件，為強化計劃管理有了一個良好的開端。由于此工程的不確定因素相對較多（設計的整體性較復雜，技術難點較多，受投資的控制等因素）可以說在整個施工過程中，我們是根據動態管理的要求不斷調整完善施工總進度計劃，并跟據調整后的施工總進度計劃，同步調整相應的實施計劃，為完成工程目標體現了承包商的管理水平。
進度計劃執行是確保工程項目在預定時間內完成的一種全方位多層次管理行為；由于項目部實施二級項目部管理組織架構。在總承包項目經理部確定總計劃的情況各實施項目部在總進度計劃的控制和指引下，各施工單位及時編制分部分項工程進度計劃，專項工程進度計劃，月，周作業計劃。這樣就為各類資源的配置和具體實施有了明確的目標。總承包項目經理部又通過每周召開工作例會；參加關鍵項目專項例會和對施工現場的巡視檢查來加強協調，確保計劃得到實施。由于本工程是由德國瓦倫丁規劃設計組合進行方案設計，上海市園林設計院為主設計單位，上海建筑設計研究院有限公司等設計單位為專業設計單位，再加上眾多的專業深化設計企業，造成“設計隊伍眾多，交叉設計較多，設計漏項較多，設計修改較多”的狀況，使計劃在執行過程中，阻礙重重，為有利于計劃執行的嚴肅性，為此技術質量部加強了設計管理，在計劃編制前及時提出設計出圖時間要求，在施工過程中用聯系單的形式匯編各施工單位目前存在的圖紙問題，又主動采用定期與設計單位召開溝通會，由于在特殊的情況下采取了特殊的措施，使計劃的實施由“被動轉為主動”。為加快工程進度贏得了時間。
質量管理
工程項目管理中進度管理是主線，質量管理和成本管理就是核心。良好的工程質量可以減少返工，從而節約時間和成本；良好的溝通,可以減少不必要的阻滯。優良的施工方案可以直接影響和干擾施工的順利實施；良好的專業分包商質量可以減少協調難度。因此在辰山植物園工程的施工中強化質量保證體系；認真及時編制各類施工方案；通過競標尋找優秀的專業分包商再加上及時制訂相關的各項規范制度，確保了工程質量始終在受控制狀態之中。
但是在加強質量管理過程中，本工程又碰到新的技術難題。由于工程以“綠環”形成合圍場地的結構形態，“綠環”造型最高達16.5米。考慮到上海松江地區的地耐力以及施工的安全性、穩定性，設計單位對整體土方堆筑都有一個明確的要求（設計單位也在摸索和試驗中）堆筑工期長達幾個月。而幾個主要建筑工程（科研中心，主入口綜合建筑，溫室工程）均是嵌在綠環之中（建成后屋面與綠環道路相通），這樣給主要幾個建筑工程的開工帶來困難，面臨如此嚴峻形勢，我們又積極與業主，設計，勘察單位溝通。通過加強觀測，各施工單位合理組織交叉施工；即嚴格按設計要求又及時根據現場情況進行合理的調整，真正做到了動態管理，科學管理，為加快施工進度做出了努力。
成本管理
本工程資金屬上海市政府財政投資性質，所以概算控制非常嚴格；工程又是實物量單價招標，實際變量較大；由于邊設計邊施工的特殊性，標書外的增項又多，再加上2007年市場物資價格上漲幅度很大。在如此情況下如何加強成本管理，直接影響到工程的順利進展和各施工單位的經濟效益。為此總承包經理部堅持按照“增項節支、全面控制、責權利相結合”的原則，做到設備物資提前批價，市場信息全面掌握，造價情況及時反饋。把成本管理的重點（對外）放在造價管理上，為此總承包部根據標書部分材料標價不確定（暫定）的情況，及時要求各施工單位提前按市場價上報業主、審計監理單位審批，使標書中的部分價格能反映市場的實際價格。我們同時又根據政府有關部門的要求，主動認真地編制了整個工程的預算書。為業主調整概算提供確實可用的資料。
4體會
聯合體各法人必須是優勢互補。在組織機構的設置上又要充分考慮各法人的管理模式與項目特點有機的結合，并要組建緊密型的總承包項目管理部，而且要選出一個能顧全大局，精通業務，善于協調的項目經理和項目班子。
如何將“聯合體”項目部形成一個整體，必須在前期做好充分的準備工作；對施工、質量、資金等各項管理工作有一個明確的辦法和相關制度，并在實踐中不斷調整、完善，做到職責明確、思想統一、步調一致，以提高凝聚力和戰斗力。
要充分發揮聯合體各法人的優勢，實施項目各要素、各階段、各層次的深度化、系統化的集成管理，就能較好地、理性地解決施工中的各類問題，才能實現工程項目目標的圓滿完成。
參考文獻：
[1]吳培良. 企業領導方法與藝術[ M ]. 中國經濟出版社，1997.
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[6]李冬梅．矩陣結構在企業項目管理中的應用[J]．經營管理者.2008,(11)．
摘要：工程施工是一個復雜的，由多個專業、多個工種共同參與的過程，同時，建筑產品單件性、國定性的特點決定了管理內容的多樣性及管理條件的多變性。因此為確保業主所要求的工期、質量、安全等各項指標的順利完成，施工總承包企業必須建立完整的、科學的總包管理體系，通過實施總承包管理，到達預期目標。
關鍵詞：工程施工；施工總承包；管理與控制
從20世紀80年代以后，我國開始了對工程施工項目管理模式的研究和探索，逐漸達成了一項比較完備科學的工程總承包管理體制和控制機制。工程施工總承包管理是目前在國內外大中型工程建設項目的主要建設方式之一，如何加強這種管理方式在工程建設中管理方式應用，下面對其展開了相應的研究與探析。
一、 工程施工總承包的管理
1、 施工總承包的管理的概述
工程施工總承包的管理作為一種工程項目的管理方式，指進行施工的單位或團隊將施工任務全部承包給符合施工資質和能力的施工隊伍。實現總承包管理，達成雙方責任和義務的統一，在法律法規的約束下簽訂施工總承包的合同。在履行合同時，把工程按部位和專業分離開，承包給一家或者幾家有這樣經驗、能力和信譽較好的施工團隊，而總承包單位對工程項目質量、進度、成本、安全文明控制，同時做好各方協調、分包單位管理、技術管理、合同管理的過程。
2.總承包的管理模式
項目總承包是我國目前項目總承包管理的主要施工方式。一般情況下，項目部的經理要負責項目總承包管理的職能。項目部經理的責任除了接受工程施工企業主的委托，對項目進行科學合理的設計規劃。這對項目部經理自身知識和管理能力的要求是很高的，這樣才能順利的進行管理的總承包。自身的地位很重要，必須堅持實行總承包管理的制度，實行項目的成本責任制和項目的經理責任制。工程總承包工作是各方面價值、協調能力、資源優化配置及分開的專項單位全面管理與控制的模式，這樣才能充分體現出施工總承包管理這一管理模式。
3、管理原則
在總包管理中應堅持“公正”、“科學”、“控制”、“協調”原則，具體情況如下：
3.1公正原則：在涉及質量、造價、進度、分包單位管理、安全文明等，還是在施工管理中碰到的各種問題，都應實事求是、公平、公正原則來處理解決各種問題，確保工程順利進行。
3.2科學原則：總包管理范圍廣、涉及各個方面、單位、材料的管理，因此有組織、有目的、借助先進科學、方法的手段管理協調更加突出重要。
3.3統一原則：各分包商統一納入總包管理體系，實行統一組織、統一協調、統一管理。
二、加強總承包的管理與控制的措施
1、 成本控制
工程施工過程中，對影響成本的各種因素加以管理，并采取有效措施，將實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內。通過隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異，并進行分析，進而采取多種措施，消除浪費現象。具體措施表現為：
1.1組織措施：把預先編制完成的成本計劃、成本目標落實到管理組織的機構和人員，明確管理人員的任務和職能，確定工作流程，做好采購計劃，通過生產要素的優化配置，合理使用，有效控制實際成本。
1.2技術措施：施工項目技術負責人通過技術經濟分析，確定最佳實施方案，在滿足功能的前提下，通過代用，采用先進的施工技術、運用新材料等，來最大限度實現成本控制。
2、進度控制
項目經理部根據業主方進度的要求，通過進度計劃編制，進行過程動態控制，以實現工程進度目標。主要有：投標工程進度、施工前準備工程進度、工程施工和設備安裝進度、工程物資采購進度、項目動用前的準備進度等。經過對這些進度目標認證，通過工程發包、施工組織設計和施工技術方案、進度計劃等動態控制的手段，得以實現目標。具體控制如下：
2.1總承包方根據合同中對施工進度的要求，編制總進度計劃，在總進度計劃的要求下，按不同計劃周期編制年、季、月、周施工和采購計劃。
2.2為了保證總進度計劃實現，必須對有可能影響的因素進行分析，事先采取措施，盡量減小實際與計劃的差距，實現對工期的主動控制。在項目的實施階段，做好控制各專業的進度，通過計劃細化，實物量化，全程跟蹤，定期分析，并通過計劃調整逐級得到保證，確保關鍵路線工作按計劃實現。
3、質量控制
項目部通過建立工程質量控制體系，落實項目各參與方的質量責任，實施過程各個環節質量控制的職能活動，有效預防和正確處理可能發生的工程質量事故，通過事前、事中、事后全面貫徹落實質量控制體系，在政府的監督下實現建設工程項目的質量目標，具體表現如下：
3.1施工前質量控制，主要是投標、合同質量控制、施工技術準備工作的質量控制、現場施工準備工作的質量控制、工程質量檢查驗收的項目劃分及圖紙質量的控制。
3.2施工中的質量控制，表現為施工人員質量控制、材料設備的質量控制、工藝方案的質量控制、施工機械的質量控制、施工環境因素的控制、施工作業質量的自控、施工作業質量的監控、隱蔽工程驗收與成品質量保護及施工質量與設計的協調等工作，具體表現為：
3.2.1所招聘的施工人員應具備相應的施工技能和文化素養，持證上崗，并在上崗前進行培訓，以提高每位管理人員質量控制能力。
3.2.2對原材料、設備等進場時應會同監理及甲方檢查材料合格證、質量文件資料，檢查材料設備的技術參數是否符合設計文件和規范要求。
4、安全、合同管理控制
安全是指影響工作場所內的員工、臨時工作人員、合同人員及其他人員健康安全的因素，通過安全生產責任制度、生產許可證制度、政府安全生產監督、安全教育培訓、特種作業人員持證上崗、專項施工方案認證、施工起重機械使用登記、安全檢查等實現，時刻讓管理人員繃緊“安全無小事”這根弦。
合同管理主要根據項目的特點和要求確定合同結構，選擇合同文本，確定合同計價方法，合同履行過程的控制、索賠等過程。合同簽訂的成敗直接關系到項目的利益，為此項目經理部應協同預算合約部重點對套用定額、工程取費、定額人工費、材料費、工期方面爭取最大的空間，以確保利益最大化。
5、分包單位管理與控制
為了確保合同各項內容的實現，必須做好分包單位的協調管理，及時解決施工中出現的各種矛盾，克服薄弱環節，實現動態平衡，以確保各方的共贏，具體針對各單位，總承包單位應采取如下措施：
5.1每周例會制度。每周召開工程協調會，在協調會上由各分包單位匯報當前施工進度及需要解決的問題和下一步的工作計劃。總包單位針對分包單位提出的問題進行點評并解決提出問題，同時布置下一階段工作任務。列會形成會議紀要后，下發給各個單位。
5.2工地巡查制度。每周組織各個專業及相關管理人員到現場巡查。主要檢查現場施工進度、安全文明、工程質量，及時把檢查所發現的問題下發給各職能部門，同時跟蹤檢查落實的情況。
總結：
工程施工總承包項目的管理與控制這種建設模式，不僅適合時展的需要，同時也適應了市場的需求，符合了工程建設的目前所處的實際發展情況。與此同時，這種總承包的方式適應了政府的宏觀調控控制的投資方式，在企業的發展上能與世界和國際軌道接軌，這樣穩步的前進著。事實證明，這種工程總承包的管理與控制模式是可取的，是客觀并且具有進步意義的。
參考文獻：
[1]周紅.工程總承包項目管理研究[J].施工技術，2004（1）.
[2]龔建備.工程項目總承包管理的問題及對策[J].中國工程咨詢，2004（04）.
電力工程施工總承包資質標準
電力工程施工總承包資質分為特級、一級、二級、三級。
6.1一級資質標準
6.1.1企業資產
凈資產1億元以上。
6.1.2企業主要人員
（1）機電工程專業一級注冊建造師不少于15人。
（2）技術負責人具有10年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有電力工程相關專業高級職稱；電力工程相
關專業中級以上職稱人員不少于60人。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于50人，且施工員、質量員、安全員、造價員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于150人。
6.1.3企業工程業績
近5年承擔過下列5類中的2類工程的施工，工程質量合格。
（1）累計電站裝機容量180萬千瓦以上；
（2）單機容量20萬千瓦機組累計6臺；
（3）220千伏送電線路累計600公里；
（4）220千伏電壓等級變電站累計8座；
（5）220千伏電纜工程累計100公里。
6.2二級資質標準
6.2.1企業資產
凈資產4000萬元以上。
6.2.2企業主要人員
（1）機電工程專業注冊建造師不少于10人。
（2）技術負責人具有8年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有電力工程相關專業高級職稱或機電工程專業一級注冊建造師執業資格；電力工程相關專業中級以上職
稱人員不少于30人。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于30人，且施工員、質量員、安全員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于75人。
6.2.3企業工程業績
近5年承擔過下列5類中的2類工程的施工，工程質量合格。
（1）累計電站裝機容量100萬千瓦以上；
（2）單機容量10萬千瓦機組累計4臺；
（3）110千伏送電線路累計700公里；
（4）110千伏電壓等級變電站累計7座；
（5）110千伏電纜工程累計200公里。
6.3三級資質標準
6.3.1企業資產
凈資產800萬元以上。
6.3.2企業主要人員
（1）機電工程專業注冊建造師不少于5人。
（2）技術負責人具有5年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有電力工程相關專業中級以上職稱或機電工程專業注冊建造師執業資格；電力工程相關專業中級以上職
稱人員不少于10人。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于15人，且施工員、質量員、安全員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于30人。
（5）技術負責人（或注冊建造師）主持完成過本類別工程業績不少于2項。
6.4承包工程范圍
6.4.1一級資質
可承擔各類發電工程、各種電壓等級送電線路和變電站工程的施工。
6.4.2二級資質
可承擔單機容量20萬千瓦以下發電工程、220千伏以下送電線路和相同電壓等級變電站工程的施工。
6.4.1三級資質
可承擔單機容量10萬千瓦以下發電工程、110千伏以下送電線路和相同電壓等級變電站工程的施工。
注：1．電力工程是指與電能的生產、輸送及分配有關的工程。包括火力發電、水力發電、核能發電、風電、太陽能及其它能源發電、輸配電等工程及其配套工程。
2．電力工程相關專業職稱包括熱能動力工程、水能動
力工程、核電工程、風電、太陽能及其它能源工程、輸配電及用電工程、電力系統及其自動化等專業職稱。
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機電工程施工總承包資質標準
機電工程施工總承包資質分為一級、二級、三級。
12.1一級資質標準
12.1.1企業資產
凈資產1億元以上。
12.1.2企業主要人員
（1）機電工程、建筑工程專業一級注冊建造師不少于12人，其中機電工程專業一級注冊建造師不少于9人。
（2）技術負責人具有10年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有機電工程相關專業高級職稱；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于60人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于50人，且施工員、質量員、安全員、機械員、材料員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于150人。
12.1.3企業工程業績
近5年承擔過單項合同額2000萬元以上的機電工程施工總承包工程2項，工程質量合格。
12.2二級資質標準
12.2.1企業資產
凈資產4000萬元以上。
12.2.2企業主要人員
（1）機電工程、建筑工程專業注冊建造師不少于12人，其中機電工程專業一級注冊建造師不少于3人。
（2）技術負責人具有8年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有機電工程相關專業高級職稱或機電工程專業一級注冊建造師執業資格；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于30人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于30人，且施工員、質量員、安全員、機械員、材料員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于75人。
12.2.3企業工程業績
近5年承擔過單項合同額1000萬元以上的機電工程施工總承包工程2項，工程質量合格。
12.3三級資質標準
12.3.1企業資產
凈資產800萬元以上。
12.3.2企業主要人員
（1）機電工程、建筑工程專業注冊建造師不少于5人。
（2）技術負責人具有5年以上從事工程施工技術管理
工作經歷，且具有機電工程相關專業中級以上職稱或機電工程專業注冊建造師執業資格；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于10人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于15人，且施工員、質量員、安全員、機械員、材料員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于30人。
（5）技術負責人（或注冊建造師）主持完成過本類別資質二級以上標準要求的工程業績不少于2項。
12.4承包工程范圍
12.4.1一級資質
可承擔各類機電工程的施工。
12.4.2二級資質
可承擔單項合同額3000萬元以下的機電工程的施工。
12.4.3三級資質
可承擔單項合同額1500萬元以下的機電工程的施工。
注：1．機電工程是指未列入港口與航道、水利水電、電力、礦山、冶金、石油化工、通信工程的機械、電子、輕工、紡織、航天航空、船舶、兵器等其他工業工程的機電安裝工程。
2．機電工程相關專業職稱包括暖通、給排水、電氣、機械設備、焊接、自動化控制等專業職稱。
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建筑機電安裝工程專業承包資質標準
建筑機電安裝工程專業承包資質分為一級、二級、三級。
24.1一級資質標準
24.1.1企業資產
凈資產2000萬元以上。
24.1.2企業主要人員
（1）機電工程專業一級注冊建造師不少于8人。
（2）技術負責人具有10年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有機電工程相關專業高級職稱；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于20人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于20人，且施工員、質量員、安全員、材料員、機械員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的機械設備安裝工、電工、管道工、通風工、焊工、起重工等中級工以上技術工人不少于50人。
24.1.3企業工程業績
近5年承擔過單項合同額1500萬元以上的建筑機電安裝工程2項，工程質量合格。
24.2二級資質標準
24.2.1企業資產
凈資產1000萬元以上。
24.2.2企業主要人員
（1）機電工程專業注冊建造師不少于8人，其中一級注冊建造師不少于2人。
（2）技術負責人具有8年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有機電工程相關專業中級以上職稱或機電工程專業一級注冊建造師執業資格；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于10人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于15人，且施工員、質量員、安全員、機械員、材料員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的機械設備安裝工、電工、管道工、通風工、焊工等中級工以上技術工人不少于30人。
24.2.3企業工程業績
近5年承擔過單項合同額800萬元以上的建筑機電安裝工程2項，工程質量合格。
24.3三級資質標準
24.3.1企業資產
凈資產400萬元以上。
24.3.2企業主要人員
（1）機電工程專業注冊建造師不少于3人。
（2）技術負責人具有5年以上從事施工技術管理工作經歷，具有機電工程相關專業中級以上職稱或機電工程專業注冊建造師執業資格；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于6人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于8人，且施工員、質量員、安全員、機械員、材料員、資料等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的機械設備安裝工、電工、管道工、通風工、焊工等中級工以上技術工人不少于15人。
（5）技術負責人（或注冊建造師）主持完成過本類別資質二級以上標準要求的工程業績不少于2項。
24.4承包工程范圍
24.4.1一級資質
可承擔各類建筑工程項目的設備、線路、管道的安裝，35千伏以下變配電站工程，非標準鋼結構件的制作、安裝。
24.4.2二級資質
可承擔單項合同額2000萬元以下的各類建筑工程項目的設備、線路、管道的安裝，10千伏以下變配電站工程，非標準鋼結構件的制作、安裝。
【關鍵詞】鐵路工程；施工總承包；合同管理；解決措施
中圖分類號：F540.3 文獻標識碼：A 文章編號：
最近幾年，我國鐵路建設的規模空間擴大，從此也給總承包單位帶來了新的挑戰，同時也給承包單位的合同管理工作施加了很大壓力。所有的合同管理都要遵循一定的原則，確保合同管理所采取的原則都合法化，科學化，合理化，效益最大化。所謂的施工總承包指的是建筑單位將所有施工任務發包給具備一定資質條件的總承包單位。
一、鐵路工程總承包模式的定義
我國實行工程總承包模式的時間較晚，建設部的文件指出：工程總承包就是一種組織模式，其以投標或議標為主要形式，受業主委托，以合同規定為依據，對工程項目的設計、采購、施工、試運行等所有施工過程進行承包，并負全部責任。我國鐵路體制改革的不斷深入，鐵道部在2006年頒布了《鐵路建設項目工程總承包管理辦法》，其對工程總承包作出了明確的規定，并規定工程總承包采用總價下的節點計價方式。因此，工程總承包模式包含了設計施工圖的設計、物資采購、整體施工過程，雖然有效的減輕了建設單位的工作難度及工作量，但同時也增加了承包風險和管理工作內容。與此同時，鐵路工程建設的合同管理工作在工程總承包模式下的變化也很大，所以對合同管理工作進行必要的分析與研究，從而可以更加明確工程建設中各單位的責任，對合同風險也能起到分擔作用，確保建設項目的順利完成。
二、施工總承包合同的特點
首先、在施工總承包合同確立簽訂后，施工方所承擔的風險相對于其他參建方的風險要大。其次、合同對于各方參與者如發包人、承包人在對合同事務的處理能力上要求較高。第三、在明確了承包人承擔風險范圍時，工程變更的等級如果沒有達到I類，那么其風險報酬可以通過風險包干費體現出來，并不會另行計量。第四、業主可以對投資進行更方便的控制，在很大程度上減輕了業主的工作量，但同時也有對施工方在各個層面的管理水平及技術水平提出了更高的要求。第五、履行合同時，采取獨立計量方式，通常只與工程量清單密切相連。此外，由于合同價款的固定性，因此只要變更未達到I類，就合同價款就是結算價格。
三、施工總承包合同下施工方合同管理的特點
目前，鐵路建設項目都存在單個標段管段長、技術含量高、合同管理復雜的特點，因此鐵路工程施工方合同管理也具有鮮明的特點，其表現如下：
第一、合同管理的連續性不間斷性。由于鐵路工程的施工時間長，整體施工方合同都是連續不斷的，一直到合同終止。第二、施工方的合同管理存在動態性。鐵路工程建設的規模大，過程復雜，對工程影響的因素也極其復雜，因此就使得合同可能隨時發生變化。施工方的合同管理也就會隨著實際情況的變化而做出相應的調整，不能一成不變。第三、施工方的合同管理通常都比較復雜。項目繁多，合同的文件、條款都非常多，履行過程也很復雜，管理任務繁瑣。第四、不確定性。鐵路工程建設所涉及的方面多，工期也較長，因此受其影響在合同管理方面存在很大的風險。第五、涉及面廣闊。
四、鐵路施工總承包合同存在的潛在風險及預防措施
（一）鐵路施工總承包合同存在的潛在風險
總承包合同的作用是約束業主和總承包商之間責任、權利及義務的具有法律效力的文書，工程項目目標的實現受其直接影響。但是由于鐵路建設項目的規模大、工期長、受自然環境的影響較大等特點，對于施工企業而言其存在一些不可避免的潛在性風險。主要表現以下幾點：1）法律法規變化風險。由于鐵路工程項目的地域跨度較大，時常會出現設計階段同履行合同階段之間出現法律條文不符的情況，特別是計價體系的變化，合同中也不會做出明確的展示，這種風險的發生幾率較大。2）設計深度變化的風險。鐵路工程項目經常會發生設計階段的設計深度與實際施工不符的現象，特別是地質變化引起的差異，一般情況下這種增加的費用得不到相應的調整。3）同時還存在價格因素變化風險，工程量變化風險，計價方式的審計風險等等諸多潛在風險，這些都是不可避免的。
（二）施工方控制潛在風險的措施及加強合同管理的方法
首先、對潛在風險的防范主要從三面著手，即：加強投標前的風險預估、多與業主進行溝通，避免不必要的風險發生、加強對合同風險的控制力度。在合同簽訂前或者簽訂的初期組織一個相對專業的團隊對合同的不利因素及風險進行預估；在履行合同的過程中必須充分與業主方進行溝通，通過據理據實的溝通得到業主的充分理解，從而平衡雙方的責任與權力，合理的對可能發生的風險進行規避；工作人員要樹立風險管理意識，做好風險管理的預案、理解、剖析等，利用合法合規的條款辦理索賠事宜等，將風險降到最低；必須要不斷的提高企業素質、增強管理能力；提倡全程的合同管理，強化全員配合，做好驗證資料避免經濟損失。其次、加強合同管理的有效方案。主要從兩個方面抓起，勞務分包、專業分包。勞務分包的合同管理對企業的經營作用尤為重要：1）完善管理制度；2）加強監督；3）嚴格執行合同范本內容；4）審批要嚴格。專業分包合同的管理有：健全管理體系；嚴格按照合同執行；加強合同風險的超前管理。
【結束語】
綜合以上敘述可知，鐵路工程施工合同與其他常見的合同形式不同，存在很大的風險，因此就必須對合同的特點、風險進行深入的分析，通過加強法制觀念，減少履行合同中發生的法律糾紛，從而有利于工程的順利完成，同時有利于工程質量的提高，增強企業競爭力。
【參考文獻】
[1]李月英. 鐵路工程施工聯合體總承包項目的合同管理[J]. 鐵路工程造價管理,2007,02:54-56.
關鍵詞：成本管理；工程預算；工程造價
Abstract: the engineering budget and cost management is the total contract construction enterprise management is the important content. Based on the current construction industry in our country the total contract construction enterprise project budget and cost management of the status quo, to affect the total contract construction enterprise project budget and cost management factors on the detailed analysis, and points out how to strengthen the total contract construction enterprise project budget and cost management measures.
Keywords: cost management; Engineering budget; Project cost
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國建筑事業的不斷發展，我國建筑行業的競爭越來越激烈。施工企業面臨如此激烈的競爭要想獲得生存的權利并立于不敗之地就必須加強對自身的施工成本的控制，而加強工程預算和成本管理是實現工程成本有效控制的主要手段之一。
根據工程成本的主要內容，在保證工程質量的基礎上，最大限度地降低工程施工成本是對工程施工成本進行控制的主要內容。根據施工企業成本控制理論和方法，施工成本控制主要由兩大部分組成：施工資源消耗和經營管理支出聯想組成。另外，項目的一切施工活動與經營管理水平都會對施工成本造成相應的影響。
一、工程量的計算
工程量的計算式是工程預算和成本管理的前提，它是一項繁瑣的工作，工作時間長，工作量大，工作程序復雜。特別是在大型建筑工程中，工程量的計算關系著整個工程施工的統籌安排。在工程量計算中也經常出現漏算、少算、多算的現象，嚴重影響了工程量的計算以及工程的承包與施工。一般來講，工程量重要的內容有三個：
（一）按工程的分項工程進行計算
建筑工程的工程項目多，一般包括這些工程項目：土石方工程、基礎工程、砌體工程、腳手架工程、鋼筋工程、混凝土工程、屋面防水隔熱保溫工程、墻柱面裝飾工程、金屬結構工程、天棚裝飾工程、模板工程、細部裝飾工程、幕墻工程、門窗工程、樓地面裝飾工程、室內外的零星工程。
按照建筑工程的分項目計算要注意計算的順序，要按照工程施工順序進行以避免在計算中出現漏掉、重復的現象。
（二）參照工程施工的順序進行計算
進行工程量計算時需要參照工程的施工工序，并建立起一套有序的工程量計算順序。據相關的資料顯示，目前主要的計算順序如下：樁基礎的工程量計算；基礎土方開挖工程量的計算；混凝土基礎( 含模板)、砌體基礎的工程量；基礎土方的外運、回填工程量；混凝土柱、墻工程量( 含模板)的計算； 混凝土梁板、樓梯工程量( 含模板)的計算；細部混凝土的工程量(含模板)的計算；門窗工程量；砌體工程量的計算；細部砌體的工程量的計算；外立面裝飾的工程量的計算：室內地面裝飾、天棚裝飾與墻面裝飾工程量的計算；鋼筋工程量的計算；腳手架與垂直運輸的工程量的計算。
在按照工程施工的順序進行計算時，要考慮土方外運的工程，其中包括混凝土基礎、基礎量以及砌體基礎工程的工程量的計算還需要考慮的是工程的開挖土方量和回填土方量。要遵守的要求是按照從地下到地上再到底層、上層的順序進行要理清思路，按照既定的順序進行計算避免漏算、少算和重算。
（三）按構件之間的空間關系進行計算
建筑工程的施工空間關系復雜，在施工中也是拖延施工進度的主要內容之一。在對工程量進行計算時要按照分享工程的不同構建進行分別計算并考慮到相應的材料損耗。例如：砌體工程中可分為外墻磚砌體和內墻磚砌體等。在計算工程量時要把它們進行分別計算并且考慮到相互之間的空間關系并將相關的鏈接設備和鏈接施工工程量考慮在工程量計算之中。
二、工程預算與成本控制措施
在工程預算和成本控制中，首先必須明確工程預算與成本控制的主要內容、工作重心以及它們在工程施工中的作用。在根據他們各自的特點對總承包工程中的工程預算和成本管理采取相應的加強措施。
工程預算的主要內容分為四個階段
（一）投標階段
投標階段是工程預算員根據業主所提供的施工圖紙對工程量，套用定額，計算費用等進行相應的計算并編制成相應的商務標書。在投標階段的工作中，要求我們必須熟悉地掌握定額中的工程量計算方法并進行靈活運用，對投標階段的瞬變情況要做出迅速的反應并靈活調整相應的商務標書。并且在計算完畢后要利用操作經驗對結果進行反復檢驗以便確認計算的準確性、完整性、科學性，然后再進行系統地編制。
(二)再次確認階段
通常情況下，在工程中標后的一個月內就必須對已經確定的施工圖紙、施工組織設計以及相應的施工方法、施工進度進行相應的工程量、套用定額和計算費用等進行再次確認。同時，要將詳細的定額子目和物價上漲引起的費用上下波動進行預測進行相應的預計范圍確定。這個階段十分關鍵，是項目決策人進行相應總承包施工合同簽訂的重要參考依據，會影響整個承包工程的收益并且關系著承、發包雙方的權利、責任、義務以及相應的風險承擔。
在總承包工程中主要的承包方式有這樣幾種：固定總價承包、固定單價承包、固定基本價承包以及實際成本結算承包。在合同簽訂前項目決策人會根據工程預算的情況進行相應承包方式的選擇，仔細分析承包工程施工的主要獲利點以及相應的風險程度。例如：在進行預算之后，發覺之后的鋼筋收入量要比實際使用量大，那么這就是以后的主要盈利點。但是，建筑材料市場是千變萬化的。在簽訂承包合同的時候便會考慮到是否共同承擔風險，只是包干部分的鋼筋施工。并且在合同的簽訂中考慮到施工項目的繁多，技術的復雜和工程施工種類的眾多。要根據建筑施工、給排水施工、電路施工、通風施工的具體情況進行相應的合作方式的選擇。
(三)初期成本預測階段
在簽訂相應的承包合同之后還要根據承包合同的內容對工程初期進行成本預算。這個時候的計算要將之前與預算文件相關的費用除開而要外加人工費用、材料費用、機械費用以及其他的費用。
這里的材料費主要是指主體結構的材料費用，例如：鋼筋、水泥、模板等。一般而言是占總成本的60%左右。在每一個施工階段還要將材料費進行核算，避免材料費使用超支這也是成本管理的關鍵環節和最主要內容。
同時，還要經常匯總施工支出情況，制作成相應的統計表匯報相關部門以便調整管理措施和加強管理力度以做到成本的有效控制。
(四)竣工結算階段
竣工結算是工程計算的最后一個階段也是驗證工程預算的最主要憑據。在竣工結算階段要更加注重細節，要逐一計算。對施工現場要進行實地考察，與工作人員一起進行核對、丈量、記錄以確保竣工結算的準確無誤。并且要深入了解建筑市場動態，了解各種建筑材料的價格，做到心中有數及時將相應的情況反映在竣工結算中使預算工作變被動為主動。
綜上所述，根據預算工作的主要內容我們可以看出總承包工程成本控制與管理的內容極其廣泛，是預算工作的主要內容和重心。因此，合理的預算和科學的管理是成本控制的最有效保障，也是工程實現盈利的關鍵所在。
（五）項目成本管理過程中應注意的問題
首先，制定切實可行的成本計劃。成本計劃編制質量的高低會直接影響成本管理的目標影響整個成本管理的效果。
其次，必須全員參與成本控制。對工程的每一個施工環節都要進行關注，實行全程監控才能夠有效實施控制措施，控制工程成本。
再次，企業化管理制度的建立和實施。企業要具備競爭力就必須擁有自我先進、科學的管理制度和管理系統，強化企業本身的控制能力。只有這樣才能夠加強承辦管理，減少開支，使企業的發展具有長期性與穩定性。
最后，是以市場為導向，及時調整戰略決策；市場是企業成本變動的最大因素之一。成本的多少很大程度上受到市場物價變動的影響，只有了解市場動態及時調整戰略措施才能夠保證企業的成本管理有好的效果。
三、結束語
一切預算工作都是以總承包合同為中心，以準確的施工圖預算為基礎進行成本分析、成本考核。而預算員在工程中起著項目決策者的參謀作用，為他們的每―個決策提供快速、準確的數據作為參考。所以作為一名預算合同人員要不斷地擴大視野通過學習相關的工程技術、政策、法規來鞏固和提高自身綜合技能做到統觀全局，對建材市場走向做到心中有數，對定額做到舉一反三，靈活運用，為工程項目的成本控制鋪平道路，為企業的發展注入自己的一份力量。
參考文獻：
【關鍵詞】水利水電；工程施工；總承包管理；
隨著水利水電工程施工管理體制改革的深入，工程施工的管理層與勞務層不斷分離，形成了以施工總承包企業為龍頭的企業組織結構。水利水電工程規模龐大、成本投入大、技術要求高。合理的施工總承包管理可優化行業組織結構，控制指導分包管理，降低項目施工成本，提高企業經濟社會效益。水利水電施工企業應充分調動優化各方面資源，發揮管理與技術優勢，促進水利水電市場繁榮并不斷走向成熟。
一、水利水電工程施工總承包管理原則與流程
1.水利水電工程施工總承包管理原則。水利水電工程施工總承包管理原則是在承包管理中堅持“公正、科學、統一、控制、協調”的原則。公正原則，是指以業主利益和工程利益為出發點，選合格的材料、管理、施工的分包商，確保工程施工承包的公平合理；科學原則，是指總承管理涉及的方面與環節較多，應持以嚴謹科學的態度，運用先進的管理理念和技術手段進行復雜的水利水電工程管理；統一原則，是指承包方對分包商實行全面管理，統一承包管理的目標、組織、流程、方法、制度等；控制原則，是指采取有效的反饋控制手段，對分包商進行監督控制，以確保得到較好的控制效果；協調原則，是施工總承包管理水平的體現，加強溝通協調，降低施工中的風險，確保工程順利完成。
2.水利水電工程施工總承包管理流程。水利水電工程施工總承包管理流程應以合同為中心，慎重規劃，嚴格落實，確保管理效果。流程從熟悉總包合同并確定管理目標開始；確定分包專業和施工，提前醞釀建立承包管理制度及其措施，確保工程招投標規范有序；分包編制專業招標，科學評價企業資質實力，防止“皮包公司”與“扯皮”單位介入工程承包，而對信譽好、資質高、合作多的單位應重點考慮；編制專項與協調方案，健全約束激勵機制，建立起“風險共擔，互利共贏”的合作關系，以便形成長效控制機制；制定施工組織總設計，編制總進度計劃，在業主的監理審查下實施過程控制；實施工程施工管理，保證交付時工程質量、工期、安全等目標的實現。其具體實施流程如圖1。
二、水利水電工程施工總承包管理內容與模式
1.水利水電工程施工總承包管理內容。水利水電工程施工總承包管理內容眾多，與工程管理內容類似，主要包括以下方面。一是質量管理，對工程質量總負責，確定分包工程質量的分包負責，建立起質量管理體系，確定質量控制計劃與
控制措施；二是進度管理，對施工進度實施實時動態的跟蹤管理，在施工圖設計完成后，業主進行施工總承包招標，留足充足的設計與施工時間；三是成本管理，總承包方建立項目成本管理體系，控制項目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費用的發生；四是安全管理，施工總承包方堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產生責任制，確保實現施工安全目標；五是現場管理，施工總承包方對施工現場進行統一設計、布置和管理，加強場容、環境、水文、地質、消防、衛生等管理；六是合同管理，加強施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強人力資源、材料、機械、技術、資金等生產要素的優化配置，降低管理成本。
2.水利水電工程施工總承包管理模式。水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標管理，屬于主動管理模式，總承包方對分包方提出總目標及階段目標，對各分包商進行管理；二是跟蹤管理，保證目標完成并能滿足相應要求，及時跟蹤發現并解決存在的問題，避免發生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關鍵環節，使之更加有條不紊，預測工程施工中的矛盾并采取對策措施；四是計算機輔助管理，計算機和網絡技術能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關系。
三、采取措施，確保項目施工按管理規劃進行
1.明確合同關系，搞好合同管理和組織協調。總承包單位的現場管理人員必須熟悉合同，研究吃透合同，樹立合同觀點，正確使用合同。工程項目的參建各方包括業主、設計、監理、總承包及各分包單位都是平等的，任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執行，應嚴格按合同辦事。總承包單位的協調任務，主要是協調建設法人及監理單位與分包單位的關系，明確建設法人及監理單位有關工程的事項或意見，應通過總承包單位向各分包單位傳達；反之，各分包單位有關工程項目的事項或意見也應通過總承包單位向各方匯報；時協調分包單位之間的關系，協調解決工程項目施工過程中出現的其它問題。
2.發揮總承包單位的技術和管理優勢，做好質量控制。質量是企業的生命，總承包商應增強質量意識，樹立“百年大計，質量第一”的思想，努力提高現場管理人員的技術素質和管理的水平，根據項目管理規劃對質量管理的要求，實行嚴格的技術管理，確保工程創優。在對質量的動態控制中，應做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，總承包單位應督促各分包單位按照施工規范、操作規程和設計圖紙進行施工。
3.進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制。由于總承包的水利水電工程多是國家或省市及地方的重點工程，工期較緊。所以如何在保證質量的前提下保證工程進度，成為工程項目一個關鍵環節。首先，在工程項目管理規劃中應明確進度目標（包括總進度目標和階段進度目標），制定合理有序的計劃工期，抓住主導工序，科學安排施工；其次，審核各分包單位編制的項目施工進度計劃，主要審核其進度是否符合總承包單位的工期控制目標要求，審核施工單位進度計劃與施工方案的協同性與合理性；第三，將總工期計劃按各階段進行分解，安排出各階段進度計劃，進而定出每周、每日的施工進度，明確每周、每日的工作任務和要求、每日應完成的工作量，監督各分包單位合理安排和調配勞力，使工程按計劃進行；第四，進行進度檢查，主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別，形象進度、實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法；第五，應盡可能采用新技術、新工藝、新材料、新機械組織施工，以確保工程優質、快速、低耗、安全地施工。
4.做好工程資料的整理的歸檔工作。由于實行工程總承包的水利水電項目規模相對較大，工程技術資料的收集及整理任務很重，因此總承包單位和分包單位的技術人員平時應克服“重外業、輕內業”的錯誤思想，注意對工程資料的收集和積累工作，及時按有關要求做好工程資料的整理和歸檔工作。
5.做好安全生產、文明施工。總承包單位的現場管理人員要牢固樹立“安全第一，預防為主”的安全思想，督促分包單位真正建立健全安全管理體系，真正做到“誰施工，誰負責”。堅持“三工制度”，要組織有關人員對各分包單位的現場安全設施，消防器材、安全工具等定時進行檢查，發現問題及時解決，消除安全隱患，杜絕重大安全事故。
水利水電總承包工程項目的施工管理是一個系統工程，總承包單位只有統籌規劃、嚴密組織、科學管理，才能使工程項目建設優質、高速、低耗地完成，才能使工程項目總承包取得最好的經濟效益和最佳的社會效益。
參考文獻：
[1]邵敏.淺談EPC總承包條件下的合同管理[J].水利水電工程造價，2013（04）.
一、總承包制對廉政建設有利方面
總承包制最有效作用就是投資控制規模，減少不合理的工程變更，減少腐敗現象發生。
1、有利于投資控制，防止突破工程概算現象發生。由于工程建設采用總承包體制后，其建設費用在項目業主與中標單位簽定施工合同中一次性總價包死，變更不增加費用，使工程建設費用可得到有效的控制；有利于加強責任，控制資金撥付，提高資金使用的安全性。同時，控制業主不斷改變設計方案、隨意變更的可能性。如**高速公路群眾要求增加涵洞等項目、個別部門要求提高設計標準，其費用只占總投資的3%左右，較好地控制了工程概算。
2、減少了項目業主對工程建設施工的直接干預。由于工程建設采用項目建設管理服務體制，業主不再向各項目部直接派項目工程師，不進行工程現場簽證。項目業主職能發生轉變，由直接現場管理轉向監督、協調、服務等方面職能。施工現場主要由監理和項目建設管理服務單位管理，項目業主主要是間接管理，減少項目業主工程管理人員發生商業賄賂的機會，也制約著建設管理服務單位和監理單位人員履職不到位的情況發生。
二、總承包制中廉政建設存在問題
由于現行的管理體制，總承包單位無法及時轉變小標段管理辦法，項目總部對小標段的管理無法起到很好的監管作用。“小業主、大監理、總承包”理念難以得到根本性的貫徹。
1、合同履約能力差。工程施工總承包制，標段金額大，各總承包單位承擔著繁重的施工任務，難以派遣充足的人力、設備、技術資源到本項目來，集團公司的資源優勢得不到充分的發揮，存在以包代管現象發生；監理單位施工監理采用大標段后，每個合同段要求監理各類人員多，甲級監理單位在職職工人數有限，這就導致監理單位履約能力偏弱；項目管理單位原從事監理工作，如何從監理角色轉向業主角色需要一個適應過程，同監理一樣，在職職工人數有限，履約能力弱。各參建單位合同履約能力差，“小業主、大監理、總承包”理念未能得到根本性的貫徹。
2、工程質量控制難度大。總承包單位對風險估計不足，應對和抵御風險能力差，對一些增加投資的變更（如軟基處理、增加通道等）和材料價格的上漲，一時難以接受，存在等待、觀望思想，影響施工進度。從施工來說由于總價包干，沒有變更機會，“包工頭”常采取偷工減料做法，降低工程成本，增加利潤，進而影響到工程質量，造成工程質量通病多。工程的層層轉包、分包，工程款被層層被剝皮，也是造成工程進度和質量問題的一個重要原因。
3、工程轉包、分包現象嚴重。因施工總承包標段大，工程分包在所難免，但因總包單位在職職工人數有限，對總承包工程派駐有綴的管理人員少，在工程建設中絕大多數的施工隊都是通過各方面關系介紹進場施工。中標單位這種以包代管做法，對工程項目缺乏有效管理，造成建設工程層層分包轉包。此外，由于高速公路工程標段金額大，單價相對高些，一些“包工頭”拿到工程后，一般不愿意自己做，只要有人接手，就接力棒似的層層轉包。在工程建設過程中，時常出現總包單位和“包工頭”不顧工程質量的濫包、亂包、以包代管等違法分包行為。工程的轉包、分包影響到工程進度和質量。
三、總承包制中廉政建設工作的體會
廉政建設是建設優質工程、和諧工程的政治保證，抓好廉潔自律、預防腐敗工作，我們主要體會是：
1、領導的重視支持，是抓好廉政建設的重要前提。
**項目動工起，市政府就明確地提出了要把**高速公路建設成為“優質工程、廉政工程、和諧工程”，突出了市委、市政府對高速公路建設廉政工作的重視，明確了工作方向，指明了建設目標。市紀委《關于強化監督嚴肅紀律切實加強**高速公路黨風廉政建設的通知》，對我市涉及**高速公路建設的各級政府、部門、干部提出了“五不準”，鮮明指出了什么不能做。**年8月，市政府、市紀委召開有1000多名參建人員參加的全線廉政工作會議，提出具體廉潔自律工作要求。市委常委、常務副市長張兆民從開工前就在多種場合強調不介紹隊伍、不介紹工程，反復向我們和參建單位強調“工程優質、干部優秀”的要求，堅定了我們干好工程的信心決心，為廣大參建人員做出了表率。公司林明慶董事長經常向全體干部職工要求：只有自身過得硬行得正，說話辦事才能腰桿子硬，如果我們不廉潔，說別人就理不直、氣不壯，就不能保證工程的質量。主要領導做出廉潔自律承諾，立好標桿，以身作則，是建設廉政工程的重要前提。
2、實行紀檢監察人員派駐制，是抓好廉政建設的組織保證。
**市高速公路建設按照上級的要求，對**高速公路建設派駐了專職的紀檢監察人員，使一些工作能夠得到及時有效落實。紀檢監察人員在參與中監督，監督中參與，更好地為工程建設服務。**公司把工作決策、重大合同、工程變更審批、工程招投標、物資設備采購、工程計量款審批等重要工作，都主動地納入紀檢監察監管范圍，紀檢監察人員的參與監督，有利于準確把握監管重點，事前、事中監督。如在工程建設過程中，紀檢監察部門牽頭或參與征地拆遷資金的專項檢查、工程招投標、清理拖欠農民工工資和治理商業賄賂等方面工作開展有聲有色，得到了**市政府和省上的好評。又如在近三年的建設中，共收到20多件反映工程質量問題和個人廉潔問題的件，紀檢監察人員都能按照條例辦理，與工程部門組織調查，做到件件有著落，事事有反饋，促進高速公路建設的和諧穩定。
3、加強教育預防，是抓好廉政建設的思想基礎。
高速公路建設是腐敗問題易發的高危行業，針對**高速公路建設中參建單位多、施工隊伍人員構成復雜等特點，從思想教育入手，強化防范意識，始終把教育放在重要的位置。在工程建設過程中，不僅對本公司人員進行廉政教育，對總承包單位、監理等參與單位，也要求進行工程廉政教育，根據每個時期特點，布置教育內容。開展經常性的法律法規和黨紀教育，采取訂閱廉政書報刊、發放學習材料、編制宣傳欄、專家授課、觀看宣傳電教片、寫心得體會、座談交流等形式，把黨的宗旨教育、政策教育、法律教育、觀念教育、紀律教育、警示教育、職業道德教育等有機結合起來并貫穿建設始終。如在治理商業賄賂專項工作中，先后編印宣傳材料1000份，組織觀看警示教育片48場次，收看人員達1500多人，舉辦專題講座12次，取得較好的效果。又如在**年春節前，公司主要領導發現參建單位有向**公司及項目管理部送禮拜年的苗頭,及時召開參建單位廉政吹風會，制止了這種做法，統一了思想。通過持之以恒的制度化的教育，**高速公路各參建人員廉潔意識不斷增強，筑牢了思想道德防線。公司領導班子帶頭，能管好自己的工作圈、生活圈、社交圈，自覺維護自身形象，以身作則地帶好隊伍。絕大部分干部職工也體現出了愛崗敬業，恪盡職守，有的同志還因為堅持原則，受到施工人員的人身威脅。目前，未發現本公司人員因廉政問題受到舉報。
4、建章立制，是抓好廉政建設的制度保障。
我們在工程管理制度制訂過程中，重點考慮了如何防范工程管理各個環節的權力被單邊擴大化，通過權力之間的互相制約、監督形成工程管理的互相約束機制，以制度來管工程，把關口放在制度管理上，讓權力在陽光在運行。**項目的質量安全管理工作大力貫徹標準化指南，推行規范化管理，在開工前就制訂了了一套八冊的《管理文件匯編》，對建設管理的各個重點環節的管理包括廉政建設管理都作出明確規定，下發到全路段，并組織培訓落實，使**高速公路建設有章可循。在廉潔自律制度方面，建立管理人員廉政檔案，實行重大事項報告、廉政談話、廉政承諾、以書面形式述職述廉制度；在原來黨風廉政建設“十不準”規定的基礎上，細化新增“六不準”規定，進一步約束業主與參建人員之間的行為；在黨風廉政建設上，按照“誰主管、誰負責”和“一級抓一級、逐級抓落實”的要求，公司二層以上人員都簽訂《黨風廉政建設責任書》；在施工過程中，繼續加強管理辦法的針對性，又先后出臺了10項制度，通過制度設計的完善，來閉合管理上的漏洞。如對送檢材料采用無記名編號盲檢，先后對檢測不合格的1種鋼筋、1種水泥品牌和檢測合格率較低的兩個橋梁支座品牌在全線禁用，通過真實的數據堅持了原則，從制度上保證了檢測的真實性。
[關鍵詞]工程量清單；工程竣工；結算
竣工結算階段是建設工程項目投資控制的最后一個階段，它是全面考核投資控制效果好壞的重要環節，也是建設單位控制建設投資的最終環節和關鍵環節。在此階段，嚴格把關，依據總承包合同，專業分包合同、指定分包合同，材料、設備采購供應合同及其他合同的有關規定，及時開展分階段竣工工程的結算。筆者從建設方造價管理人員的角度，淺談工程量清單計價模式下總承包工程竣工結算審核的一些看法。
一、建設工程竣工結算審核的前期工作
1.收集涉及竣工結算的合約類資料。具體收集涉及結算的合約類資料應包括：工程總承包招標文件及補充文件、招標答疑文件、總承包投標文件、中標通知書、總承包及分包合同、材料采購供應合同及其附件和補充協議、與總承包施工合同價格逐一對應的工程量清單報價資料(軟件版電子文件)等，這些文件均需核實為最終版。
2.匯總整理竣工結算需要的圖紙類資料。匯總竣工結算所涉及的圖紙及洽商變更、現場簽證、材料認價資料應包括：業主招標圖，施工單位、設計單位、建設單位會簽的圖紙會審記錄、施工圖、竣工圖：設計單位修改或變更設計的通知單，建設單位有關工程的變更、追加、削減和修改的通知單，隱蔽工程檢查驗收證書，其他材料代用、調換及現場決定工程變更等項目的原始記錄、現場簽證單或現場有關材料認價資料等，這些圖紙、資料也需建設方、監理、總承包三方簽字版。
3.規定送審竣工結算資料的具體要求。規定送審竣工結算資料應包括：①結算的前提是：必須按合同要求完成全部工程并驗收合格才能列入竣工結算。所以，送審資料首頁必須有：建設方簽字、完成所有工程、可結算的結算通知書。②工程結算書：含匯總表、工程合同結算價格及其調整部分、洽商變更部分、現場簽證單部分、主要材料(例如鋼筋、商品混凝土)、現場認價單等價格調整部分、其他價格調整等。
二、建設工程竣工結算審核的中期工作
1.核對合同施工范圍，初步審核竣工結算文件的合法、有效性。首先，堅持以現行的工程造價管理規定為前提，結合實地考察，依據招標文件，總、分包施工合同f附件)、補充協議及有關文件的總承包施工范圍相關條款，核查總承包工程施工結算范圍。認真核查招標圖、施工圖、竣工圖、變更洽商、隱蔽簽證及現場簽證，仔細分析竣工結算資料，核實竣工工程內容是否符合合同條件的要求，已報送工程是否竣工驗收合格，對于未完工程或未做的工作內容在結算時應予以扣除。其次，根據送審結算資料和項目的實際情況，嚴格審核變更、洽商、認價的真實、有效性。例如：設計變更是否連續編號、有元缺號；現場簽證前后是否有重復；現場認價是否標注材料規格、材質、型號、價格組成，有無加蓋公章；竣工圖除加蓋竣工圖章外是否有建設方人員簽認等。
2.核對合同有關條款，全面審核竣工結算文件的合理、準確性。首先，建設方審核人員應在熟悉招標圖、施工圖、竣工圖的基礎上，吃透總承包施工合同，熟悉送審工程的合同形式、計價方式、結算原則、價差調整方式、總、分包形式，在明確工程施工范圍的前提下按照合同約定對合同結算價格審核。已招標項目可參照招標項目中標工程量清單就工程量、綜合單價、費率、價格調整、分包項目等重點審核。(1)工程量審核方面：固定總價合同形式的需對工程量進行重點抽查審核法，在超出合同約定調整范圍之外雙方協商調整圖差或量差。固定單價合同形式需對工程量全面逐項審核法，審查工程量是否有漏算、重算、錯算，注意計算工程量的尺寸數據來源和計算方法，理解工程量清單項目及計算規則。(2)綜合單價審核方面：要熟悉每個清單項目包括的項目特征、計量單位、工程量計算規則、工作內容，合理確定分部分項工程量清單子目套用的一個或幾個定額+注意定額項目本身包含的工作內容，在某些定額項目中已包含了一些表面似乎沒有的項目。(3)工程費用包括的內容各地不一，具體計算時應當按當地的現行規定執行，主要注意審查費用定額是否區分工程性質土建、裝飾、安裝、修繕等，再重點審查所使用費率與工程類別、造價部門有關文件、招標文件、施工合同等是否相符，最后審查各項取費是否符合規定，是否合理，取費基數是否正確，是否提高取費等級現象。計費基數和工程造價計算程序是否正確。(4)價格價差方面：由于建筑產品的龐大性、多樣性、復雜性，使得建筑材料具有多樣性且材料價格隨時間f特別是季節)變化的明顯性，這就要求審核人員除了要掌握建筑材料的一些新變化、新動態、新趨勢外，還要深入到建筑市場了解建筑材料的價格。在依據合同約定材料調價原則、已有現場認價單的前提下。審查是否按合同約定調整暫估價價差，是否按合同規定計算材料差價，是否存在施工單位將建設單位委托購買的材料列入工程結算。(5)分包項目方面：依據合同總分包約定，將分包項目相關造價按專業分包、指定分包項分別按整項或分項原則從已報送結算價格中分別扣除，總承包方記取的總包管理或配合費是否按合同約定的費率計算，計價基數是否與已分段結算的分包價格一致。
三、建設工程結算審核的后期工作
在進行以上審核后，可以對結算資料各項乘積、小計、合計進行算術性審核。對一些人為的小數點輸人性錯誤、單位換算錯誤、遺漏優惠費率等可在審核結算文件中一一糾偏。同時，對于結算前期、中期缺乏依據的結算資料可采取依據合同、現場考察、三方確認、實事求是的原則進行調整或核減。還要明確變更、洽商、簽證費用的責任歸屬問題，是否涉及總承包與其他各分包單位責任扣款等。最后，如果建設工程項目分幾期建設或能夠收集到工程用途、結構形式、建筑標準等相近、相似的工程經濟技術指標，可在總結、分析結算資料的基礎上整理單方造價指標進行重點項目對比分析審核。
關鍵詞：公路工程；施工設計；總承包；項目成本管理
0引言
設計施工總承包指的是將工程項目的設計和施工進行合并招標，中標人對工程設計和實施進行全過程管理。此類管理形式的優勢明顯，在我國起步比較晚，受到其他因素的影響，可能會存在很多問題，只有做好項目具體管理工作，才能滿足其具體要求。為了推廣該項目成本管理方式，要促進設計和施工有序結合，按照施工細節和具體要求進行。
1項目工程總承包管理概述
1.1項目工程總承包管理內容
項目工程總承包管理方式指的是對工程設計、施工等進行有序管理，在整個管理階段需要按照可行性報告以及設計批復要求進行，針對不同類型的工期要求，以現有設計指標作為基礎，按照流程和要求實施。工程項目的承包是重點，為了做好項目管理工作，需要從質量控制、進度控制和造價控制等方面入手，對項目具體管理進行分析和對比，全部按照方案實施[1]。
1.2公路工程項目成本管理概述
公路工程項目成本管理是一項重要的工作，工程項目承包后，企業要以工程實際情況作為基礎，做好預設處理工作。在施工處理階段，對行政管理機制有嚴格的要求，以層次化和象化管理作為基礎，為了更好地提升其應用效果，各項管理要深入到項目細節中，在工程預設階段，以成本管理、招標階段性管理等為主，落實具體實施方案。
1.3項目成本管理的影響因素
項目成本管理和所需的資源有一定的聯系，考慮到項目成本管理決策類型和屬性要求可知，需要做好場合預測和評估工作，以現有收益指導作為基礎，按照項目成本管理模式要求進行。項目成本管理階段要做好信息收集工作，項目成本控制和獎勵機制是存在一定聯系的，可以以不同成本管理方式作為基礎，當項目成本控制與獎勵掛鉤時，就應分別估計和預算可控成本和不可控成本，以確保獎勵能真正反映業績。
2公路工程設計施工中總承包項目成本管理現狀
在公路工程項目的具體管理階段，受到其他因素的影響，存在不同程度的管理問題，導致管理效果不容樂觀。下文將對當前公路工程設計施工中總承包項目成本管理的現狀進行分析。
2.1成本管理認知度不夠
企業在具體管理中要從實際情況入手，做好認知度指導工作。如果項目成本管理認知度不足，則勢必增加管理難度。部分管理人員認為成本管理僅僅是財務工作，忽視了工程成本管理的重要性。在項目成本落實過程中，對成本有嚴格的要求，在施工周期管理階段，如果無法做好具體處理工作，會導致工程項目的經濟效益受到影響。總承包企業要關注施工階段的成本控制工作，設計后給予足夠重視，保證成本管理有序[2]。
2.2缺少完善的管理機制
公路工程設計項目是個復雜的體現，對管理制度有嚴格的要求。在實踐中要按照制度要求進行，保證管理有效性。后續落實過程中要堅持激勵和約束機制相結合，在促進公路項目管理中提供動力。但是由于整體管理缺少完善的管理機制，具體管理階段存在各自為政的現象，無法對項目進行系統和有效的管理。如果缺少合理有效的考核體系，項目成本控制得不到落實，則會出現管理失調的情況。
2.3成本風險較大
以現有設計施工項目作為基礎，如果存在比較高的風險，同時也具有較高的利潤空間，在中標過程中要積極投標，但是投標風險和費用較大，甚至會產生風險。在成本管理中需要做好風險控制工作，結合要求實施。以資金風險為例，總承包單位要承擔設計、施工工序和工期調整等工作，財務風險的發生幾率隨之提升。因此要做好工序調整工作，按照項目管理具體要求實施。
3公路工程設計中總承包項目成本管理措施
公路工程施工管理是個復雜的管理體系，針對管理過程中存在的各種問題，在實踐階段要按照要求實施，保證其合理性。下文將對公路工程設計中總承包項目成本管理措施進行分析。
3.1提升對項目成本管理的認知度
公路工程項目施工是個復雜的體系，在認知階段要按照具體要求實施，突出重點和關鍵，按照要求進行。此外公路工程施工設計作為建筑行業管理的重點，只有提升認知度，才能進行后續管理。由于項目種類比較多，為了充分認識公路工程管理的具體情況，要對工作人員進行基礎知識的普及，可以開展講座，讓施工人員和管理人員了解風險管理、材料管理和人工管理等費用支出，提前制定出合理的方案。此類指導和教育形式的落實，能使員工認識到公路建設的重要性，避免簡單地將施工階段的項目成本控制作為基礎[3]。
3.2落實階段性成本管理
（1）設計階段成本管理設計階段的成本管理對施工流程有關鍵的影響，如果決策正確，則可能減少投資支出，但是如果設計階段成本管理不合理或者存在其他問題，會導致成本管理難度增加。施工圖設計階段，影響因素較多，在相同使用功能的前提下，要對技術和方案進行適當的調整。項目建設做出決策后，在整個建設階段都要重視預算和概算，以現有編制體系作為基礎，強化各個階段控制工作。
（2）招投標階段成本管理招投標階段的成本管理也起到重要的作用，需要根據發包人的招標文件、圖紙要求等實施。總承包企業要對發包人的招標文件、圖紙要求等進行分析，在施工過程中對文件類型分析后做出報價，避免盲目投標。根據總承包企業的具體要求，如果分包技術含量不高，則說明業務水平差距比較大，因此可以開展分包處理，經過有序競爭后降低成本[4]。
3.3建立完善的激勵機制和約束體系
根據現有約束機制和管理方式的具體要求可知，在實施過程中，需要對成本管理屬性和要求進行分析，按照激勵系統和具體要求執行。首先總承包企業的各個部門和崗位要建立對應的激勵機制和約束機制，嚴格按照考核機制實施，摒棄原有的管理方式，適當創新。在創新管理的前提下，要合理分配利益和風險，以結構優化處理作為前提，確定變更方案后，對利益分配率評估。必要時建立分包處理提醒，通過合理調整的方式，提升分包商的工作積極性，設計處理過程中以節約成本為前提，按照一定的比例設計分包，變保守為主動[5]。
4結語
近些年來我國公路工程設計取得了突出的成就，在實際中要做好成本管理工作，以現有管理體系作為基礎，按照要求實施。設計階段要著重體現出事前控制、事中管理和事后審核的原則，嚴格按照原則進行。項目成本管理是一個系統工程，包括成本預測、成本計劃、成本分析、成本控制、成本核算、成本考核等若干階段，要做好各個階段的成本管理工作，保證其合理性和有序性。
參考文獻：
[1]李萬春.淺談公路工程設計施工總承包項目成本管理[J].黑龍江科技信息，2016（28）：219.
[2]魏奇，李濤，劉寧.淺談公路工程設計施工總承包項目管理各方關系協調[J].公路，2013（6）：158-161.
[3]趙東歌，陳建壯，秦新棟.設計施工總承包模式下新疆庫阿高速公路的項目管理[J].公路交通科技（應用技術版），2014（10）：24-28.
[4]吳寧.淺談施工圖設計-施工總承包模式下的項目成本管理[J].黑龍江交通科技，2014（11）：165-166.
