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[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。
1 供應鏈管理的概念
企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
參考文獻：
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［關鍵詞］供應鏈管理；庫存管理模式；零庫存；聯合庫存
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0110-02
庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環節,也是企業競爭策略的重要組成部分,應用供應鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存,就是從整個供應鏈管理的廣度與深度來優化庫存管理。傳統的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優化,靜態地觀察問題,最佳效果也只能是局部優化。這種思路存在著許多弊端。現代庫存管理置身于供應鏈環境下,必須從整個供應鏈整體出發優化庫存,探索庫存管理的戰略管理模式。促進企業物流效率和經濟效益的提高。
1 供應商管理庫存的重要性
供應商管理庫存就是供貨方代替用戶(需求方)管理庫存,庫存的管理和補貨職能轉由供應方負責。供應商管理庫存從本質上講,是用戶和供應商之間的合作策略。它是讓雙方都以最低的作業成本來確保交付服務和可靠的供貨。通常雙方在達成共識的目標框架下簽訂“產品及服務協議”,供應商根據用戶提供滾動的預測計劃,根據實際的或由用戶提供的當前庫存數量,由供應商來管理庫存。這樣的合作協議框架,將由雙方在緊密合作中執行,并且根據實施的情況及時修正,從而形成一個持續改進的運營環境。
供應商管理庫存是一種庫存管理方案,供應商需要掌握客戶的庫存品的詳細資料和庫存量,并且對客戶的生產和銷售計劃、生產和銷售情況有深刻的了解,從而供應商可以把上述信息與自身的生產計劃進行有效整合、周密策劃、精心安排,從而高效、低成本、快速地為客戶的供應鏈的正常運作提供全方位的庫存管理服務。在供應商管理庫存體系下,供應商不僅滿足了客戶在常規情況下的庫存管理要求,而且基于供應商對客戶作業情況和銷售情況的深刻了解,甚至包括對客戶的情況的了解,供應商對客戶所可能遇到的各種市場變化情況也都有適當的預案,從而在出現緊急情況時也能妥善應付,而且成本增加也不大。
因此,供應商管理庫存可以降低庫存量、改善庫存周轉,進而保持庫存水平的優化。在供應商管理庫存體系下,供應商與用戶分享重要的計劃和庫存信息,雙方都可以改善需求預測、補貨計劃、分銷管理和裝運計劃等。使供應商管理庫存由傳統的被動根據訂單作業和補貨,轉變成主動以實際的或預測的客戶需求作補貨,得以減少客戶、供應商的成品及半成品和在途庫存。
2 供應商管理庫存的實施
2.1 建立顧客情報信息系統
供應商要有效地管理銷售庫存就必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫,供應商能夠掌握要求變化的有關情況,把由分銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。
2.2 建立物流網絡管理系統
供應商要很好地管理庫存就必須建立起完善的物流網絡管理系統,保證自己的產品需求信息和物流通暢。許多企業目前采用MRPII或ERP。這些軟件系統都集成了物流管理的功能,通過對該功能的擴展,就可以建立完善的物流網絡管理系統。
2.3 建立供應商與用戶的合作框架協議
供應商和用戶一起通過協商,確定訂單處理的業務流程及庫存控制的有關參數,如補充訂貨點,最低庫存水平等。
2.4 組織機構的改革
供應商管理庫存策略改變了供應商的組織模式。引入供應商管理庫存策略后,在訂貨部門產生了一個新的職能,也就是負責控制用戶的庫存,實現庫存補給和高服務水平。因此,為適應這一業務功能和流程的變化,在組織結構上也必須做相應的改變。
總之,供應商管理庫存可以提供更好的客戶服務,增強長期合作關系,增加企業的競爭力,提供更精確的預測,降低營運成本,改善計劃生產進度,降低庫存量與庫存維持成本,有效地配送等。供應商管理庫存方法既可以應用于供應鏈,也可以應用于銷售鏈。當供應商管理庫存方法應用于供應商與批發商之間時,供應商以批發商的出貨資料作為補貨的參考。供應商管理庫存可以整合制造和配送過程,參與預測與貨物配送整合進入商品供應環節,交易伙伴可以共同決策如何適時、適量地將商品送達客戶手中。
3 零庫存管理模式
3.1 零庫存管理方式
企業的庫存體系建立對保障生產和經營的正常有序進行有著顯著的作用,但同時也存在著相當的缺陷。零庫存管理的觀念與思想被提出來。這是一種特殊的庫存管理概念,其含義是使某種或某些貨物不以庫存形式存在,即庫存數量為零。零庫存是對某個具體企業而言的,是在有充分社會儲備保障前提下的一種特殊庫存管理形式。
3.2 采購環節零庫存方式在采購環節實現零庫存的優點
能夠將原材料庫存減少到最低甚至為零,減少原材料庫存占用資金,并優化應付賬款；能夠降低庫存管理成本(包括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等)。在采購環節實現零庫存的難點和成本有：①企業為實現采購環節零庫存,須少數幾家供應商結成固定關系,甚至是單一供應關系,相對于多元采購會有供應商評價和考核困難,甚至會有以外斷檔的風險；②小批量供應、運輸或配送頻率高,會造成較高的物流成本；③要實現采購環節零庫存,必須和供應商有良好的即時信息交流,需要有較大的信息化投入；④由于企業計劃、市場變化和產品更新等因素,會造成供應商產品積壓和報廢,影響長久合作的關系。
3.3 零庫存管理的主要運作形式
第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企業的委托,由受托方代存代替貨物,從而使企業不再保有庫存,實現零庫存。受托方可以利用其專業的優勢,實現較高水平和較低費用的庫存管理。委托企業不再設置倉庫,減去了倉庫及庫存管理的大量事務,可以集中計量于生產經營。
第二,協作分包式。協作分包式主要是制造企業的一種產業結構形式。這種結構形式可以以若干分包企業的準時供應,使主企業的供應庫存為零,同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。例如,分包零部件制造的企業,可采取各種生產形式和庫存調節形式,以保證按企業的生產速率、按指定時間送貨到企業,使企業不再設一級庫存,達到零庫存。
第三,準時制方式。準時制方式是指依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協調,從而實現零庫存?？窗宸绞绞菧蕰r方式中一種簡單有效的方式,是日本豐田公司首先采用的,即在企業的各工序之間,或在企業之間,或在生產企業與供應者之間,采用固定格式的卡片為憑證,由下一環節基本上按一定的日程表向上一環節訂貨,并由上一環節按期(如按天或小時)準時給下一環節送貨,各環節之間做到準時同步,實現零庫存。
4 聯合庫存管理模式
聯合庫存是一種供應鏈集成化運作的決策模式,它把用戶的庫存決策權給供應商,由供應商代替分銷商或批發商行使庫存決策的權力。聯合庫存管理則是一種風險分擔的庫存管理模式。
聯合庫存管理模式與傳統庫存管理模式相比具有的優點：①為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證；②減少了供應鏈需求扭曲現象,降低了庫存的不確定性,提高了供應鏈的穩定性；③庫存作為供需雙方的信息交流和協調紐帶,可以暴露供應鏈管理中的缺陷,為改進供應鏈管理水平提供依據；④為實現零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創造了條件；⑤進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。
建立供應協調機制：①建立共同合作目標。要建立聯合庫存管理模式,首先供需雙方必須本著互惠互利的原則,建立共同的合作目標。為此,要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點,通過協商形成共同的目標,如用戶滿意度、利潤的共同增長和風險的減少等。②建立聯合庫存的協調控制方法。聯合庫存管理中心擔負著協調供需雙方利益的角色,起協調控制器的作用。因此需要對庫存優化的方法進行明確確定。這些內容包括庫存如何在多個需求商之間調節與分配、庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預測等。③建立一種信息溝通的渠道或系統。信息共享是供應鏈管理的特色之一。為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩定性,減少由于多重預測導致的需求信息扭曲,應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統,以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要充分利用因特網的優勢,在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯系紐帶。④建立利益的分配、激勵機制。要有效運行基于協調中心的庫存管理,必須建立一種公平的利益分配制度,并對參與協調庫存管理中心的各個企業(供應商、制造商、分銷商或批發商)進行有效的激勵,防止機會主義行為,增加協作性和協調性。
庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環節,也是企業競爭策略的重要組成部分,不同的企業應采取不同的庫存管理戰略和方法。成功的供應鏈管理下的庫存管理,在于能夠選擇正確的庫存管理戰略和方法,從整個供應鏈整體出發優化庫存,探索庫存管理的戰略管理方法和模式。促進企業物流效率和經濟效益的提高。供應鏈背景下的庫存管理模式主要有供應商庫存管理模式、零庫存管理模式和聯合庫存管理模式。采用何種管理模式應根據企業的具體情況做出選擇。
參考文獻：
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關鍵詞：電力物資；招標；供應商；評價體系；分級管理策略 文獻標識碼：A
中圖分類號：F252 文章編號：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122
1 概述
供應商管理在供應鏈管理中起著決定性的作用，它需要關注外部的市場環境，從傳統的供應商關系來看，現在存在更密切的貿易關系，需要保證在供應鏈上的企業內部物資管理需求的協同，供應商管理負責確保資源的穩定、合格供應。對于每個資源的統一，難以實現科學管理，這降低了管理成本比平衡，因此需要在實踐中了解電力行業和不同行業的關注點的差異，制定供應商的等級和不同的管理策略，加強對供應商的管理和控制。
目前很多企業在供應商管理方面做了大量的探索工作，對于供應商的供應能力進行了記錄和評估，建立了處理供應商不良行為的服務中心，通過這些努力，供應商管理的能力取得了一定的成效，但是集團公司面對的供應商較多，不同的供應商對企業的影響程度不同，因此應區別對待。供應商管理的處理，需要大量的企業資源，因為管理目標不清晰，難以有序管理。實施有效管理的關鍵是為了提高公司的資源，提高資源管理的效率和水平，有必要對企業網絡中的物資供應商進行分級管理。
2 建立供應商分級評價體系
2.1 供應商分級評價指標
評分是某些物資的供應商的技術實力、|量管理等多項指標、性能和定量分級，根據評估結果，其他的線性組合，按照不同的分類標準和得分，分別設置為4個等級：4A、3A、2A、A級供應商。
本文利用現有供應商管理成果以及電子商務平臺上供應商的相關數據，通過量化資質能力指標（現階段只有進行資質能力內容核實，沒有進行評分）和績效評價指標，來構建電力物資供應商分級評價指標體系。資質能力指標主要考察供應商自身實力水平和產品質量控制情況，其評價依據為供應商在電子商務平臺（ECP）上登記注冊時提供的數據；績效評價主要考察供應商在合同履約、售后服務、質量監督以及產品運行后的質量表現等方面情況，其評價結果直接取績效評價得分（詳見表1）。
2.2 供應商評價方法
選擇層次分析法、加權評分法等方法進行評價，對供應商進行評價。
2.2.1 采用層次分析法確定指標權重。在對供應商進行評價時，有很多積極的指標，這些指標都有適當的依據，比如每年對企業的貢獻不同，其指標的權重也不同。權重與一般評價因素相比，具有更加重要的價值。在綜合評價中，應將權重設置于臨界位置。在確定權重大小的方法上，根據各種來源的原始數據進行數量計算，將其分為兩種類型：一種是自我評價的方法。原始數據是由專家經驗確定為準的，如Delphi法和層次分析法等；另一個是目標值的方法。原始數據主要包含在一個單位實際數據的評價指標中，如遠離最大的區別。
2.2.2 采用加權平均法控制得分和得分的水平，并綜合結果。所有指標確定后指標權重，建立評價標準。備案設置標準，可以請專家、資源管理人員、資源采購人員根據實際情況打分和打分加權評價結果質量。
2.3 供應商分級方案
根據每個供應商的一部分的面試綜合評價的結果，可以對供應商進行分類。本課題根據每個供應商，供應商評估結果將分為4個等級（4A、3A、2A和A級）。
根據這里的數據分類，可以提出三個方案：
方案一：分區的絕對值準則。超過90分（不包含90）和4A的供應商，80～90分（不包含80）的為3A級供應商，70～80分（不包含70）為2A級供應商，70分以下為A級供應商。這個程序是簡單和直觀的，一個分數反映了供應商的實力和性能。
方案二：與平均相對供應商的劃分。三步：第一步在供應商評估，每個平均得分（第一平均值）為第一組數據，根據頂級分類，高于平均值的為4A和3A，低于平均值的為2A和A；第二步，將包括4A供應商評價的記錄數據集的水平，計算這組數據的平均值（第二平均值），第二步將劃入3A、4A級供應商的得分為一組數據，計算該組數據的平均值（第二次平均值），高于平均值的為4A級，低于平均值為3A級；第三步，同理第二步，劃分2A、A級供應商。該分案的分級結果不僅與供應商自身實力、表現有關，還與其他供應商實力、表現有關，而且分到不同級別的供應商有一定相對比例，不會出現沒有4A級或A級供應商的情況，存在人為強制分配的缺點。該分類方法不一定能體現供應商的真實情況，由于是采用相對標準劃分，可以出現由于整體不優秀但仍有優秀的供應商出現，反之，由于整體都很好，也會出現若干A級供應商。
方案三：表示供應商的數量比例，分區的數量。如4A級供應商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A級占比15%。這個方案要實現各個供應商的相對得分較為困難，含有被迫和人為因素。
2.4 供應商分級結果論證
分類結果得到結果論證后，特別是一類通過一個結果后，必須要提高分析的能力。
2.4.1 如果有專家與實際情況相符，4A級沒有滿足供應商的額定功率和買方的性能要求，仍存在一定的差距，還需要提高供應商的水平和服務質量，以滿足買方的要求，如果這個類是很少或沒有這一組的供應商，最好作為一個整體與買方的標準或要求相比。
2.4.2 如果評分和實際結果不同，評價標準可能太高或太低，需要修訂評估和評價標準。
3 供應商分級管理策略
供應商的分類主要是自供電供應商、采購合作企業的績效考核后，分類結果可以顯示一些供應商在同一類別中的供應商的材料的優良或性能差。不僅能對供應商進行分類，還能了解所有供應商的情況、優點和缺點，從而采取相關措施，改善和加強全面發展，而且也使買家了解一些材料，一般是以好的賣主評級個別案件的質量以及為供應商管理提供依據，為目標供應商提供未來的發展方向。
供應商分類管理策略，見表2。
4 結語
在現狀分析的基礎上，對供應商的清單和供應商進行管理，基于對供應商資質審核能力的充分利用，實現績效評估與管理結果；使供應商的商業模式分類管理的一些功能能夠滿足供應商提供的產品或服務的公司的要求，確保電網和網絡的安全、可靠運行的順利施工，可以降低公司的成本，讓真正的供應鏈管理達到優化，實現雙贏。
參考文獻
[1] 國家電網公司.國家電網公司物資集約化管理[S]. 2012.
[關鍵詞] 供應鏈管理 供應商管理庫存 庫存管理
一、引言
供應鏈管理環境下的供應商管理庫存（Vendor Management Inventory，VIM），已經成為現代供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的重要內容之一。在現代信息技術的支撐下，VMI代表了一種新的供應鏈庫存管理方法。
美國生產與庫存控制協會（American Production and Inventory Control Society，APICS）對的VMI定義是：供應商通過獲取其用戶的庫存數據和負責維持用戶的庫存水平來優化供應鏈的運作績效，它的一個重要措施就是供應商有規律地定期檢查用戶的庫存，并快速完成補給任務，從而獲得較高的用戶滿意度。
VMI是一種以供應鏈各個環節的企業都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略，不但能降低供應鏈各個環節的企業的成本，而且能克服下游企業信息和技術的局限，從而實現供應鏈的整體優化。
二、SCM環境下的VIM問題分析
VIM問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處，SCM環境下的VIM控制存在的主要問題有三大類：信息類問題、供應鏈的運作問題和供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可綜合成以下幾個方面的內容：(1)沒有供應鏈的整體觀念;(2)對用戶服務的理解與定義不恰當;(3)不準確的交貨狀態數據;(4)低效率的信息傳遞系統;(5)忽視不確定性對庫存的影響;(6)庫存控制策略簡單化;(7)缺乏合作與協調性;(8)產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。
三、SCM環境下的VIM的管理策略
SCM環境下的庫存管理和傳統的庫存管理模式的差別和面臨的新問題，要求供應鏈下的庫存管理方法必須作相應的改變。一般來說，在以下的情況下適合實施VMI策略：零售商或批發商沒有IT系統或基礎設施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規劃運輸。
1.VIM的技術支持
VMI的支持技術主要包括：ID代碼和條碼技術、EDI/Internet、連續補給程序等。
(1)ID代碼和條碼技術。供應商要對用戶的商品進行正確識別，為此對供應鏈商品進行編碼，通過獲得商品的標識（ID）代碼并與供應商的產品數據庫相連，以實現對用戶商品的正確識別。目前國際上通行的商品代碼標準是國際物品編碼協會（EAN）和美國統一代碼委員會（UCC）共同編制的全球通用的ID代碼標準。條碼是對ID代碼進行自動識別且將數據自動輸入計算機的方法和手段。條碼技術是實現庫存管理的電子化的重要工具手段，它使供應商對產品的庫存控制一直可以延伸到和銷售商的POS系統進行連接，實現用戶庫存的供應鏈網絡化控制。
(2)EDI/Internet。供應商要有效地對用戶（分銷商、批發商）的庫存進行管理，采用EDI進行供應鏈的商品數據交換，是一種安全可靠的方法。供應商每天都能了解用戶的庫存補給狀態。采用基于EDIFACT標準的庫存報告清單能夠提高供應鏈的運作效率，每天的庫存水平、最低的庫存補給量都能自動地生成，這樣大大提高供應商對庫存的監控效率。分銷商（批發商）的庫存狀態也可以通過EDI報文的方式通知供應商。
(3)連續補給程序。連續補給程序策略將零售商向供應商發出訂單的傳統訂貨方法，變為供應商根據用戶庫存和銷售信息決定商品的補給數量。這是一種實現VMI管理策略的有力工具和手段。為了快速響應用戶“降低庫存”的要求，供應商通過和用戶建立合作伙伴關系，主動提高向用戶交貨的頻率，使供應商變為主動為用戶分擔補充庫存的責任，在加快供應商響應用戶需求的速度同時，也使用戶方減少了庫存水平。
2.VIM的實施步驟
企業實施VIM管理策略，可以極大地提高企業地資產利用率，縮短商品地交付時間，SCM環境下，企業成功實施VMI需要著重如下幾個步驟。
(1)建立顧客情報信息系統。供應商要有效地管理銷售庫存，通過建立顧客的信息庫，才能夠獲得顧客的有關信息，把需求預測與分析功能集成到供應商系統中來。
(2)建立銷售網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存，還必須建立起完善的銷售網絡管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通。
(3)建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協議。供應商和銷售商（批發商）一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平）、庫存信息的傳遞方式等。
(4)業務流程重組。VMI策略改變了供應商的組織模式，引入VMI策略后，在訂貨部門產生了一個新的職能負責用戶庫存的控制，庫存補給和服務水平。
四、VIM應用效益分析
供應鏈管理的環境下，實施VMI產生的效益可以從供應商的效益和零售商的效益歸納以下兩點。
1.供應商的收益
(1)通過信息共享，能夠更準確了解消費市場，獲取競爭者產品的信息;(2)增加了供應商對市場需求信息的透明度;(3)可以在一定程度上減弱銷售商對渠道的壟斷權;(4)同時在多個零售商中實施VMI時，可提高需求預測的準確性。
2.零售商的收益
(1)無需設立專門的庫存管理部門，減少流動資金的占用，減低庫存商品的風險;(2)專注企業自身發展戰略，開拓市場，提高客戶服務水平和庫存周轉率。
五、結論
VMI是一種SCM環境下庫存管理的新方式，消除了供應鏈間的組織障礙，有效降低了供應鏈各個環節的企業的成本，提高了供應鏈的整體競爭力。VMI必將受到國內更多企業的關注，應用前景也必將十分廣闊。
參考文獻:
在A企業優化供應商管理中，要堅持系統性、層次性、可比性、通用性、經濟性、定量與定性相結合、動態長期等原則。系統性原則要求對供應商進行全面的評價，層次性原則是指評價指標要進行分層，重點關注關鍵指標。可比性原則是指指標的內容、計算口徑等都要具有可比性。通用性則要求指標體系是普遍適用的，具有相對的穩定性。經濟性原則是指選擇能夠反映供應商總體水平的指標，降低成本，提高收益。定量與定性相結合的原則是指既要選取交貨期等數量指標之外，還要選擇難以用數據表示、難以量化的指標。動態長期原則是指對供應商的評價既著眼于當前又關注未來，關注供應商的長遠發展能力。
具體來看，對供應商的評價可以選取功能指標、經營指標、穩定性指標等進行衡量。功能指標包括產品質量水平（投訴率、質量合格率等）、產品價格水平（平均價格、價格走勢等）、客戶服務水平（缺貨率、顧客滿意度、準時送貨率、顧客保持率等）等。經營指標反映的是供應商當前的整體運營狀況，包括其管理水平、企業實力、信息化水平、盈利水平、庫存功能等。穩定性指標則反映了供應商的未來發展潛力，包括其開發創新能力、技術開發經費比重等為代表的技術實力，以信息化系統水平、預測能力等為代表的應變力，以職工凝聚力、員工滿意度等為代表的企業聚合力，以行業服務時間、客戶穩定性等為代表的經驗指標，以及以員工素質、市場信譽等為代表的企業形象指標等。
2 采用科學的方法選擇供應商在優化供應鏈供應商管理的過程中，還要采用科學的方法來選擇供應商。該企業可以采用定性方法、定量方法、定性和定量相結合等方法來選擇供應商。定性選擇方法包括直觀判斷法、招標法、協商選擇法等方法。在該企業采購非主要原材料時可以選擇直觀判斷法，也就是根據征詢和調查所得的資料并結合個人的分析判斷，對供應商進行分析、評價的一種方法。對于那些時間充裕，采購的原材料又較為重要時，該企業可以采用招投標法，擴大范圍從眾多的供應商中選擇恰當的供應商。在有的情況下，幾個供應商條件較為接近時，該企業可以分別跟幾個供應商進行協商，以確定要最后選擇的供應商。
定量方法包括采購成本法和線性權重法。采購成本法是將價格、采購費用、運輸費用、維修費用、培訓費用等各項成本加起來的總和作為選擇標準。線性權重法是先確定選擇供應商的指標，再根據實際情況給每個指標一定的權重，將各個指標相加形成一個總值作為選擇的依據。定性與定量相結合的方法包括層次分析法和人工神經網絡法等。
3 與供應商建立合作伙伴關系在該企業供應商管理優化過程中，還要和供應商建立協同合作的關系。針對該企業和供應商之間合作意識不強等帶來的對市場需求反應速度較慢等問題，該企業要切實采取措施處理好與供應商之間的關系，建立協同合作關系。首先，該企業要控制好供應商的數量。供應商的數量不是越多越好，供應商數量越多，企業與供應商之間協調的任務就越繁重，與供應商關系的處理就更困難。單一供應商也是不可取的，可能會帶來受制于供應商的嚴重問題。因此，企業要從原來的供應商中按照一定的標準選擇優秀的供應商，或者重新從市場上按照特定的標準尋找供應商，并和這些供應商發展長期穩定的合作關系?？刂乒虜盗侩x不開供應商的選擇標準的制定，該企業要根據國際快時尚品牌中的佼佼者的做法，結合自身的實際情況來制定本企業的供應商選擇標準，將真正能夠與企業長期合作，并能夠增強該企業市場競爭力的供應商選擇出來。
其次，加強與供應商的信息交流。供應鏈管理的本質就是要通過供應鏈上的信息共享來實現供應鏈上節點企業之間的同步化、透明化的運作，就好像一個企業內部的各個部門之間的協調運作一樣。因此，供應鏈管理離不開信息的傳遞、交流和溝通。在該企業和供應商之間如果沒有及時的信息溝通，供應商不清楚該企業未來的發展趨勢、即將推出的新品的要求等，就無從準備面料、配飾等，這必然會降低供應商對該企業需求的反應速度。同理，如果該企業不清楚供應商的研發能力、經營狀況，在向供應商下了訂單之后也難以確保這些訂單能否保質保量并按時來完成。通過EDI等信息技術，建立共享的信息平臺，在這平臺上，雙方可以及時地獲得對方的信息，以對自身的情況進行調整。加強該企業和供應商之間的信息共享可以大大地增強供應商和該企業對市場需求的反應速度。
最后，該企業要和供應商訂立收益共享合同，使雙方都能從合作中獲益。該企業需要通過與供應商合作來增強其市場競爭力，增強其快速反應的能力，真正成為一流的快時尚品牌。但是，供應商也是自主經營、自負虧盈的獨立市場主體，他們之所以愿意參與到某一條供應鏈中，是期望能夠增強自身的市場競爭力，獲得更多的收益。因此，該企業在供應鏈管理的過程中要處理好與供應商之間的關系，切實考慮供應商的利益，與其簽訂收益共享合同。比如，該企業可以在與供應商簽訂的合作合同中規定供應商做出了哪些創新等情況下，該企業可以在價格、訂單等方面給予其優惠，促進供應商和該企業的共同成長和進步。
[關鍵詞]供應鏈 優化
一、企業供應鏈關系現狀
一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。
二、供應鏈關系重新界定
借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。
其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。
三、供應鏈戰略管理體系構建
從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。
1.供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量dylw.net 學術參考網過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。
（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。
（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業 “零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。
（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。
（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。
（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。
（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。
（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。
通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。
2.供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。
企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。
四、企業供應鏈關系優化設想
綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：
1.信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。
2.供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理。可以從供應商提供的產品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。
3.供應商評價體系的優化。引入全面績效評價的辦法對供應商進行綜合評價，完善供應商檔案，評價的重點在于供應商能否為企業提供合適數量的產品與服務。
［關鍵詞］存貨管理；VMI模式；醫院
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）28-0129-02
醫院存貨是指醫院在日常經濟活動中持有的以備耗用或銷售的各種物資。主要包括藥品、衛生材料、低值易耗、其他材料等。存貨是資產負債表中一項重要的流動資產,直接關系到醫院的資金占用水平和資產運作效率。存貨過多則占用了大量的流動資金,加重了醫院的財務負擔；存貨不足則可能影響正常的醫療服務,導致醫院的社會效益和經濟效益降低。隨著醫療市場競爭加劇,醫療保險制度改革的深入,存貨管理成為醫院管理的重要內容。
醫院持有存貨會產生大量的成本。主要包括：①購置成本,包括付給供應商的貨款、運輸費、裝卸費等。②訂貨成本,只與是否發生訂貨行為有關,與訂購數量無關。③持有成本,包括存貨的儲存成本、存貨損耗和存貨占用資金的機會成本。④缺貨成本,是指當現有存貨的數量或質量不能滿足醫療活動的需求時而造成的損失。存貨管理的主要原則是實現存貨成本與存貨效益的最佳組合,提高資金的使用效率,保持良好的現金流。存貨管理的方法很多,最終目標就是要決策以下四個問題,即確定需要補充的存貨,選擇供應商,決定補充的時間和決定存貨補充的數量。
1 VMI存貨管理模式
供應鏈管理中決策方式有兩種極端情況,第一,完全分散的決策系統,即每個零售商選擇有關自身利益的所有決策變量,主要包括銷售量及補貨策略；第二,完全集中的決策系統,即所有零售商的銷售量和整個鏈的補貨策略均由某個獨立決策者掌控。VMI運營模式便是這兩種極端之間的中間體。在VMI模式中,每個零售商決定其銷量,但將其補貨策略全部委托給其供應商,零售商承受備有存貨產生的成本。
VMI模式在國內譯為供應商管理用戶庫存或賣方管理庫存,對于醫院而言,是指在滿足醫療活動的基礎上,醫院將其從供應商購買的存貨委托給供應商管理,通過相互合作和信息共享,從而降低雙方的存貨成本。例如,醫院與藥品供應商簽訂長期購貨協議,供應商根據藥品的使用特點和銷售情況,向藥房建議進貨時間和進貨數量,使藥品庫存處于較少的狀態就能滿足正常的醫療活動需要。VMI模式對存貨管理的關鍵就是進行組織間合作。
這種模式首先要求醫院建立完善的計算機網絡支持系統,這樣供應商才能進機數據庫,準確識別需要管理的存貨,快速取得最新的存貨會計信息。目前,大部分醫院都擁有獨立的醫院信息系統和物資管理系統,為實現醫院與供應商的信息對接提供了條件。VMI應用的成功與否取決于所提供的會計信息的準確程度,和供應商利用信息管理存貨的能力。還需要成熟的物流支撐體系。這種模式涉及生產廠商、供應商、衛生管理部門以及醫院自身多個單位,以完備的物資保障為前提,因此在物流配送體系完善的城市較為適用。
此外,VMI模式還需要由供應商管理的DSS,來進行存貨管理的績效分析。這個系統幫助供應商與醫院一起設定存貨服務水平、投資水平和整個業務流程所需要的信息,并在一系列目標和約束條件下做出權衡,迅速決定出最優方案。例如決策存貨的補充數量與補充時間,安全存量,運輸路線等。
2 VMI模式的優勢
(1)VMI模式可以使醫院存貨保持較低的水平,從而降低存貨成本,提高資產運行效率,獲得良好的現金流量。在這種模式下,醫院與供應商是長期的、穩定的戰略性合作伙伴關系,能夠憑借大量的采購獲得價格折扣,降低采購成本。供應商與醫院一起設定存貨的投資水平和服務目標,通過合作協議來明確雙方的權利義務,信息的傳遞與,運輸方式的選擇,資金的結算以及存貨的安全存量,補充數量,補充時間等,從傳統的成本優先模式轉變為時間優先模式。由于供應商比醫院更理解存貨的使用特點,通過實現信息共享,及時掌握存貨的相關會計信息,能夠更好地計劃送貨,從而大大提高存貨管理的效率,既降低了醫院的存貨水平,又減少了缺貨的發生。
(2)VMI模式增強了企業間的戰略合作關系,利用多組織資源,提高供應鏈效率。傳統的存貨管理模式采用人工訂單,醫院盡量保留私有信息,與供應商之間很少形成戰略合作伙伴關系。由于缺乏信任與合作基礎,往往存在短期行為,從眼前利益出發,用最低的價格來選擇供應商。在VMI模式下,市場競爭主體由醫院個體轉變為整個供應鏈,處于供應鏈的每個部分都會相互影響。因此,醫院在選擇供應商時要綜合考慮價格因素、服務水平,以及長期合作的可靠性。供應商在管理醫院存貨的過程中,更好地了解產品的市場表現,切實掌握存貨分布的數量,有利于優化配送計劃和運輸流程,提高補充存貨的效率。一方面,降低了雙方存貨的持有成本、缺貨成本。另一方面,節約了運營時間,提高供應鏈的運作效率和響應市場的能力。
3 VMI模式的劣勢
在這種模式下,由于醫院的存貨處于較低水平,可能難以應對存貨的突發性需求。例如遇到流行病爆發的情況,易造成某些藥品斷貨,不能滿足醫療活動的需要。對供應商的依賴程度較高,一旦供應商或供應鏈出現問題,極易造成存貨短缺,使醫院的利益遭受損失。
由于這種模式需要很大程度上的信息共享,如果合作的雙方缺乏信任,無法共享醫院內部的會計信息或信息不實,VMI模式將難以應用。有些情況下,雙方的信息系統不兼容或業務流程不夠流暢,也會給這種模式帶來阻力。
[關鍵詞] 船舶建造 供應鏈 策略
改革開放以來，我國船舶工業憑籍低成本的優勢，積極開拓國際市場，大膽參與國際競爭，進入90年代后，抓住了國際船舶市場的機遇，造船產量逐年提高，并于1994年我國造船產量首次超過德國躍居世界第三位，但是，由于材料設備成本、生產成本以及管理成本的不斷攀升并得不到有效地控制，再加上生產效率提高緩慢，以及國際競爭的加劇，尤其是前幾年亞洲金融危機而導致日韓大規模的調整造船工業，使我國船舶工業遇到了前所未有的挑戰和危機，低成本優勢己不斷減弱，導致我國船舶工業競爭力相對減弱。因此如何快速響應市場變化，應用先進的制造技術和管理方法，及時協調整個船舶建造系統，進一步提高企業的國際競爭力，己成為我國船舶建造企業迫切需要解決的問題。而供應鏈管理（Supply Chain Management， SCM）在汽車制造業、飛機制造業和計算機制造業等的成功應用，為造船企業提供了一種新的管理思想和方法。
一、造船供應鏈管理的特性分析
船舶是可以行駛的龐大鋼結構物。船體鋼結構由成形鋼板和型鋼焊接而成，船體內安裝由復雜的動力推進系統、供電系統、通訊系統、供水系統及其它輔助設施。因此船舶建造兼有一般制造行業的特點，又有自身的獨特之處。
造船是屬于按訂單生產的大型組裝產業，所需訂購的各項材料設備，如大到機器、板材、型材、涂料、木材、水泥等小至房間內的窗簾、膠圈等，供應商遍布國內外，數量達上千家之多，而且設備的供應廠家、具體型號等，直接影響船舶產品的結構設計，在一些情況下，由于缺乏棲裝設備技術資料，會直接影響設計進度，從而影響交船期，如主機的型號決定了機艙的結構設計，鍋爐的型號同樣影響機艙設計中的管路、電路系統設計，若這些設備的技術資料不能及時到達就會嚴重影響造船進度，因此船舶建造供應鏈管理涉及的層面既深入又復雜。
1.與供應商的關系密切
船舶建造過程中，需要安裝各式各樣裝置、儀器、儀表等棲裝設備，在向上游供應商訂購時，必須與船舶建造進度環環相扣，所有胭裝設備不僅涉及性能、價格、交貨期、質量等，而且與船舶設計中各種設備的布置設計和裝配尺寸等密切相關，因此，船舶建造中的一些重要設計變更信息以及由于實際建造中各種因素的影響而導致的進度計劃變化，必須及時的反饋給相關的供應商，以及時的協調供貨期，避免不必要的損失。此外，在船舶建造中，船東會指定一些設備、材料的供應商，這樣就需要船廠、船東以及供應商三方緊密協調，以確保各方的利益。
2.與船東和船級社信息交換頻繁
在船舶建造過程中，一些設計圖紙必須得到船東的認可，并通過相應的船級社的審查，而且主要的設備供應商也需要得到船東的認可，因此在船舶設計時，需要向船東及相應的船級社提供送審圖紙目錄和報檢項目清單，這樣，船廠、船東及船級社三方的信息交流是否順暢，送審圖紙能否及時送回，對于船舶建造周期的影響是非常重大的。
3.質量以及交貨期的控制更加嚴格
船舶建造過程中，大多數的供應商都在接到訂單之后定制生產的，因此在交貨前需要嚴格控制每個零部件的質量，并接受船級社及船東代表的檢驗，以免在無替代品的情形之下，由于一兩個零部件的質量問題而延遲整條船舶建造進度，造成更大的損失。
船舶建造過程與各種設備、材料供應環環相扣，往往由于交貨期延誤，嚴重影響到造船進度。我們經常能聽到這樣的一些報道，某船拖期被船東處以高額罰款，某船的主機到貨時間比生產進度時間早了2個月，造成近百萬元的資金利息損失，或者聽說某船的下水時間僅僅因為忽略了一個小小膠圈缺貨而不得不推遲幾天，由此可見嚴加控制各種設備、材料的交貨期，可達到降低造船成本，縮短建造周期的目的。
4.與最終用戶（船東）直接接觸
一般的供應鏈管理系統包括上游外部供應鏈管理、內部供應鏈管理以及下游外部供應鏈管理。但是由于船舶產品的特殊性，在建造完成后將最終產品―船舶，直接交給最終用戶―船東，因此在造船供應鏈管理中與一般的供應鏈管理是不同的，其下游外部供應鏈管理中不需要分銷商管理、配送中心以及相應的運輸管理、倉儲管理等，而只通過合同管理、客戶關系管理等與最終用戶進行協調、溝通以及信息、交互。
二、造船供應鏈管理框架
基于以上的分析，造船供應鏈管理框架可用圖1表示。該框架是基于Internet/Intranet構建的，在船舶建造企業內部構建基于Intranet的內部信息交互方式，船舶建造企業與船級社、船東以及各供應商之間的信息交互是基于Internet方式，船舶建造供應鏈管理以建造計劃及管理為核心，以信息共享和交換為基礎，保證整個供應鏈系統的物流、信息流以及資金流的順暢。
在該框架中，船舶建造企業內部流程分為決策階段、計劃階段以及施工建造階段，決策階段主要功能是全球資訊分析，與潛在的客戶進行技術談判，簽訂建造合同，選擇主要設備的供應商以及外包商，并決定建造策略。計劃階段主要功能是設計研發，制定建造計劃、物料需求計劃等。建造階段主要功能是按照設計結果以及建造計劃，進行船舶建造。
三、造船供應鏈管理的實施策略
基于船舶工業的特性分析，建立一個有效的造船供應鏈系統可從以下幾個方面考慮。
1.由傳統的管理思想向供應鏈管理思想轉變
降低總成本以及縮短交貨期等方面所表現出來的巨大作用，是不同行業的企業應用供應鏈管理系統的驅動力。但是供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，在實施時會遇到傳統管理思想的阻力，有可能引起員工的抵觸情緒，尤其是在實施過程中由于員工對該管理思想的認知問題以及相互溝通問題，在實施供應鏈管理的開始階段，可能沒有取得明顯的效果，就需要決策人員堅定實施下去的信心和勇氣。
供應鏈管理與傳統的管理思想不同，它需要打破企業內各部門之間的界限，使各部門融為一體，供應鏈管理給員工提出新的要求和挑戰，在造船供應鏈管理實施過程中，讓員工清楚地認識到實施供應鏈管理的必要性，并改變原有的工作方式，培養協作精神，建立“多贏”思想，發揮他們的主動性和創造性。與合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制，共同承擔利益與風險，實現由傳統的管理思想向供應鏈管理思想的轉變。
2.建立適合供應鏈管理的船舶建造企業流程
船舶建造企業流程是指在企業內部，應用各種管理技術和生產設備，最終形成船舶產品的相互關聯的全過程，在此過程中，各種型材、板材等原材料，經過運輸、生產、搬運、再生產，……，轉換為零件、組件、部件、中間產品、分段、直到最終的產品。
供應鏈管理的優勢在于，通過對整個供應鏈的物料流管理，使之更加快捷穩定地貫穿企業整個流程，但是目前我國船舶建造企業流程是職能中心化的，個完整的工作要跨越多個職能部門，各部門之間存在著許多協調與溝通問題。與供應鏈管理強調的是業務流程中心化之間存在沖突，因此為了充分發揮造船供應鏈管理系統的優勢，必須對船舶建造企業進行基于供應鏈管理的業務流程重構（Business Process Reengineering，BRP）。
3.重視供應商管理
在建造過程中，需要與成百上千的零部件及設備供應商聯系，不同的供應商以不同的方式將板材、型材以及各種設備零部件送至造船企業，一旦由于某種原因，某種設備或某種型號的型材延遲到達，將會延緩建造進度，甚至有可能影響到交船期，同時，如果各種物料過早的送達造船企業，不僅需要增加庫存費用，而且造船企業還需要向銀行支付大量的利息。由此可見，高效的供應商管理是實現造船供應鏈管理的關鍵一步。
在供應商管理中，需要依據其重要性進行分類，對不同種類的供應商應該實施不同的管理策略，并且盡量減少供應商的數量，以降低管理成本。在造船供應鏈管理中，供應商可分為3類，一類是長期供應商，如板材、型材供應商，另一類是關鍵供應商，如主機、螺旋槳等供應商，最后一類是短期供應商，如化學品船的特殊涂料、減搖鰭等一些特殊船舶特需的一些材料設備的供應商。不同種類的供應商與造船企業的集成度是不同的，在船舶產品設計過程中應納入關鍵供應商，并建立戰略伙伴關系，形成擴展企業。
4.建立有效的供應鏈績效評價機制
由于供應鏈上各企業都是獨立的利益主體，在協同運作時總會從自身利益出發，它們之間不可避免地會發生沖突，影響供應鏈之間的協作關系，進而影響到造船供應鏈管理的實施效果，因此造船供應鏈管理不同于單個企業管理，在實施過程中必須建立一套有效的供應鏈績效評價機制。
目前的一些績效評價主要側重于事后分析，缺少對供應鏈的業務流程進行實時評價和分析，當發生偏差時其損失和危害已經造成，往往難以補償。再者，評價指標的數據來源于財務結果，在時間上顯得滯后，不能反映供應鏈動態運營情況。所以，新的績效評價系統必須清楚地認識供應鏈中利益與風險分配的作用，正確分辨各企業對整個供應鏈獲利過程中所做出的貢獻，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。并且，應盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效度量的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去。
5.完善信息網絡建設
由于船舶建造活動中的供應商遍布全球很多地點，因此信息交換就非常重要，如果供應鏈中信息不暢通，造船企業必須加大庫存來應付一些不確定性情況，有些設備如主機等只能通過增加交貨提前期來解決。而當供應鏈各成員之間實現信息共享，就可以大大降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。目前我國造船企業中，計算機工具己經被廣泛使用，企業內部計算機局域網絡基本建立起來，應該說從硬件上己經具備了實現造船供應鏈管理的條件，但是在管理方面的計算機軟件支持工具還十分缺乏，這樣必然導致信息交換和共享上的困難，因此首先必須把各個專業軟件在信息交換和共享方面實現集成，從而實現造船企業內部供應鏈管理，并在此基礎上，實現整個供應鏈系統上的信息集成和共享。
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[關鍵詞]：供應鏈；供應商管理庫存；庫存管理；快速響應
中圖分類號：P315；TP393 文獻標識碼：C 文章編號：1002-6908(2008)1020094-02
一、引言
近年來，隨著全球制造、經濟一體化進程的推進和科學技術的不斷進步，企業之間的競爭正不斷加劇，這種競爭正逐步演變為供應鏈之間的競爭。這種競爭使得供應鏈結點上的企業更多地從供應鏈的角度關注其庫存管理，從而進一步推動了供應鏈庫存管理思想。供應商管理庫存(VMI)是一種在供應鏈管理中具有代表性的庫存管理方法，體現了供應鏈集成管理的思想，VMI的產生和應用已在供應鏈管理領域引起了一場新的革命。
二、VMI的概念和特點
供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory)，簡稱VMI。VMI是一種很好的供應鏈庫存管理策略，關于VMI的定義，國外的學者們認為：VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標構架下由供應商管理庫存，這樣的目標構架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。它是供應商在用戶允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略和擁有庫存的控制權。
VMI以供應鏈“雙”的基本思想為出發點，以供應商和用戶都獲得最低成本為目標，由供需雙方共同建立VMI 執行協議框架和運作規程，供應商據此為準則管理用戶庫存，并在實踐中不斷修正和發展該協議框架從而建立起更為合理有效的VMI 模式和方法。
VMI具有如下的特點：①合作性(合作精神)。在VMI策略實施的實施過程中，供應鏈中的供應商和用戶之間的相互信任和信息透明是十分重要的，雙方要有良好的合作精神。其中，信任是基礎，合作是保證。②互利性(使雙方成本最小)。VMI模式主要考慮的是如何通過合作降低雙方的庫存成本，而不是考慮如何就雙方的成本負擔進行分配的問題。③協議性(目標一致)。VMI模式的實施，要求企業在各自的責任、觀念上達到一致，并明確各自己的權利與義務，各種合作的事宜都要在框架協議中體現，以提高操作性。④互動性(實施快速響應)。VMI模式要求供應鏈上的結點企業在合作過程中能夠快速響應，以“靈敏”的反應來降低因信息不夠暢通所影起的高庫存費用問題。⑤連續性(不斷的改進)。VMI模式要求供需的雙方能夠通過合作實現共享利益和消除浪費。
三、VMI具有的優越性
VMI是一種先進的供應鏈庫存管理技術和方法，它能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理。VMI之所以能夠成為供應鏈管理環境下的優勢庫存管理模式，是由于它具有如下的優越性：
1 有利于實現供應鏈上的結點企業共贏
實施VMI策略對于供應鏈結點上的企業是十分必要的。特別是對于供應鏈中的下游企業。隨著供應鏈中各個企業核心業務的不斷發展，供應鏈中的上游企業對下游企業在庫存管理上有著更高的要求，但是下游企業自身由于在技術和信息系統等方面存在著局限性，很難滿足上游企業這種日益增長的要求。實施VMI后。庫存由上游企業進行管理。而下游可以放開手腳開展自己的核心業務，這盡然可以滿足下游企業降低成本，特別是庫存成本的要求。同下游企業自身進行庫存管理相比，上游的供應商在對自己的產品進行管理方面更為專業化、更有經驗，它們能夠提供如商品后勤保障、人員培訓等一系列的服務。供應鏈中的企業會隨著VMI應用水平的提高，使庫存管理成本也大大的降低，下游企業也不會存在著大量產品庫存積壓的問題。VMI的實施，可以給供應鏈中的上下游企業帶來許多的利益，是一種共贏的局面。
2 有利于服務的改善
服務水平常常是產品可得性的衡量標準之一，在產品給企業帶來收益相同的條件下，改善的服務水平能夠給供應鏈中的企業帶來更多的吸引力。VMI的實施可以提升供應鏈中企業在產品補貨、實行存貨平衡、產品更新、運送服務等各方面的服務水平。首先，由于VMI策略的實施，供應鏈中企業的需求總是受到密切的關注，供應鏈中的上游企業可以通過VMI有效的安排下游企業的需求。當出現缺貨狀態時，能夠根據要求對產品進行實時補貨。其次，當下游企業出現缺貨時，多個配送中心之間平衡存貨是十分必要的。VMI的實施可以完成供應鏈中上下游企業對整體存貨配置，當下游企業將產品返還給上游企業，上游企業可以將產品提供給其它的下游企業，這就實現了存貨平衡。再次，VMI可以使產品的更新更加方便，將會有更少的舊貨在供應鏈中流通這。此外，通過VMI可以同樣使新產品上架的速度更快。由于可能通過共享的信息系統。貨物可以根據需求進行相應的更新，這樣就提高了產品更新的服務水平。最后，VMI的應用可以使產品在運送過程中的服務得到提高和改善，如果沒有VMI，用戶與分散在各地的配送中心之間就不能進行有效、充分的溝通，甚至會出現貨物無法送到的局面。通過VMI的方式可以保證供應商能事先規劃中何進行遞送服務，以保證實現運送的各種要求。
3 有利于優化對供應鏈的管理
VMI策略在一定意義上說是對產品在供應鏈環節全過程的管理。只要產品沒有被最終環節的消費者購買并形成滿意的消費。那么產品就不能形成最終的銷售，這樣就很容易造成產品在供應存在一定的潛在風險。正是基于此，VMI將以供應商所掌握的市場銷售狀況和庫存狀況作為市場預測和庫存補貨的解決方法，可以通過市場實際的銷售數據得到準確的市場需求信息。這樣，供應鏈中的供應商就可以更有效地、更快速地對市場的變化和消費者的需求做出“敏捷”反應，而且供應鏈中的所有企業都可以分享這些重要的信息，可以改善各自的需求預測、促銷管理、補貨計劃等。而這對于整條供應鏈來說，就可以改善庫存周轉從而降低產品的庫存量，進而維持最適當的產品庫存量，使供應商的庫存管理水平得到提升，這樣也優化了供應鏈的管理水平。
四、VMI的實施步驟
VMI的策略實施可以分為下面幾個步驟：
1 建立完善的情報信息系統。我們知道要真正的實現供應商管理庫存策略必須做到以下兩點：一是業務處理的標準化，即要改變訂單的處理方式，建立基于標準的訂單處理模式。二是用戶庫存狀態透明性，即供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態，從而快速響應市場的需求變化，因此。供應商要實施VMI必須要建立完善的情報信息系統。供應商要對產品的庫存進行更為有效的管理，供應商必須能夠取得產品和顧
客的各種信息。通過建立產品庫存信息庫、顧客基本信息庫，供應商能夠掌握不斷變化的市場需求，同時把供應鏈中的分銷商進行的需求預測和分析功能集成到自已的情報信息系統中。
2 完善供應鏈，建立暢通渠道。根據VMI的思想，供應鏈上游企業依次對下游企業進行庫存管理，形成連續的供應鏈庫存體系，供應商的集合體作為企業中的一部分，要求企業的供應鏈上所有用戶的庫存保持高度的透明性，實現VMI系統在供應鏈中依次管理，使整個供應鏈同步運行。供應商能夠掌握需求變化的有關情況，可以有效地防止需求的扭曲降低部分訂貨成本、運輸成本、提高客戶服務水平。
3 建立完善的框架協議。實施VMI，要求企業供應鏈上的各個企業與供應商的合作框架協議細化，包括直接參與庫存管理的成員企業應在利潤分配上和庫存成本上給予合理的處理，以及處理訂單的業務流程。包括控制庫存的有關參數，如再訂貨點、最低庫存水平等及庫存信息的傳遞方式，并體現在框架協議之內，可以有效的減少糾紛出現。
4 信息網絡的建立和應用。VMI 的有效實施一定程度上依賴于大量信息高頻率、準確的交換。供應鏈上的企業要大力推進信息化建設，應用條形碼技術、POS系統、D代碼等高科技手段保證產品條碼的可讀性和唯一性，解決產品分類、編碼的標準化問題，解決產品在存儲運輸過程中的識別問題。在此基礎上，借助于EDI或Intetnet網絡信息技術，構建完善的銷售管理信息系統，加快供需雙方各種信息傳遞和處理的速度，加強市場預測分析的準確性。
5 組強機構的變革。VMI策略改變了供應商的組織模式。供應商為了集成用戶的庫存控制功能，需要把用戶的管理職能從傳統的財務部門分離出來，專門用以處理用戶的庫存、庫存補給和服務水平等相關的業務。
五、VMI的應用
VMI 本質上是將供應鏈多級庫存控制問題變為單級庫存控制問題，從而獲得供應鏈集成管理的效益。如今，VMI策略的應用已十分廣泛，特別是在國外，家樂福、沃爾瑪等大型零售商，惠普、朗科、諾基亞、戴爾等通訊IT行業公司都是成功實施VMI的典型，其中最具代表性的美國著名零售企業Walmart(沃爾瑪)早在上個世紀80年代中后期就開始實施快速響應和實施VMI的管理策略，不但降低了自己的庫存，也也大大的降低了庫存管理成本，整體上提高了對用戶和的市場快速響應能力。
而當前在中國，隨著物流業的發展，國內企業供應鏈管理水平的不斷提升，VMI管理正處在不斷發展的階段。目前在中國實施VMI管理的企業大部分是由國外跨國公司在中國設立的產品制造工廠，它們通過VMI來管理在華分銷商，如歐萊雅公司在中國專門建立了VMI管理團隊。來管理分銷商和分銷商系統。對中國的本土企業來說，正在實施VMI管理的大多數是那些發展迅速的大型企業，如美的集團于2002年導入了供應商管理庫存模式(VMI)，開始實踐“用信息替代庫存” 這一經營思想。美的實施VMI后，資金占用減少，資金利用率提高，資金風險和庫存成本下降，其競爭優勢得到大幅度提高。同時海爾、聯想、華為等大型企業都在采用VMI。而中國的其他大中型企業也正磨拳擦掌，積極地準備嘗試引進VMI。
針對前面所述的VMI在我國發展、應用的現狀，我們應該看到，中國企業在面對VMI時既有機遇也有挑戰，如何抓住機遇，迎接挑戰，正確使用VMI來增強企業競爭力，企業應從以下幾個方面努力：建立供應鏈上企業之間庫存管理合作模式，加強供應商和分銷商之間的合作關系，提高合作效率。規范供應鏈企業成員的信任機制。根據自身發展特色，開發相應軟件，鼓勵和推動第三方物流企業的發展。相關政策的配套。
