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建筑工程管理中的成本控制能夠真實有效地反映建筑工程的管理質量，減少資金投入和對建筑材料的消耗，大大地提高機械設備的利用率從而提高建筑工程的勞動生產率。建筑工程具有生產周期長、生產流動性、固定性、多樣性等特點，因此對于建筑工程的資金成本要進行科學的預算，通過預算方式并采用招標的方式來選擇合適的建筑施工單位，簽下相關合同固定合約關系，從而保障建筑工程的有序進行。建筑工程的規模較大，施工從開工到完成需要很長一段時間，所以建筑材料價格、人工費用的變化都是建筑工程管理中成本控制所需要考慮的內容。
二、提高建筑工程管理中成本管理效率的策略
1轉變成本控制觀念，提高控制力度
意識是行動的基礎和前提，要想在實際過程中切實做好成本管理與控制工作，首要任務是在施工企業內部宣揚一種濃厚的成本控制觀念和意識，施工企業的管理機構及個人需要在腦海中樹立較強的成本管理意識，使每一個人都能重視對成本的管理與控制，成本管理與控制的基礎性工作是成本意識的建立，一旦在企業中牢固樹立成本意識，就能夠達到預期的成本管理與控制效果。
2制定合理的控制目標，建立權責清晰的運行機制
完善的管理機制是施工企業做好成本管理工作的保證。在工程施工企業運行機制的完善中，可以設立科學合理的獎懲制度來刺激相關人員更加熱情的工作，調動他們的工作積極性，從而提高工作效率，做好成本控制工作。具體實施上，可以將工作人員的工資或獎金與同期的工程項目成本管理效果掛鉤，效果較好則給予獎金獎勵，相反則給予懲罰。設立相關的工作監督機制，將工作人員的日常工作表現直接與其勞動所得掛鉤，以避免消極怠工的現象。這樣就能夠保證成本控制人員的工作效率，從而保證成本管理工作的工作效果。
3優化材料成本的投資，提高機械設備的利用率
在整個建筑的施工中為了增加輔助作用、提高精準度就需要的多樣的機械設備來滿足施工需求。同時所產生的各種費用也是在資金成本支出中占有很大部分。由此可知，必須足夠的重視建筑施工現場的機械使用，從多方面來減少機械使用支出，如提高機械的使用效率，合理使用機械設備，避免損壞，并及時維護，有序的進行機械施工流程，從而在一定限制內擴大機械設備的經濟效益，以此降低機械設備的費用支出，提高成本管理工作的質量。
4優化施工組織，嚴格控制現場簽證
合同具有強制性的特點，降低施工成本，提升利潤空間。簽訂合同的雙方各自的權利和義務都在合同當中有著明確的規定，為了保障對方或者自身的權益，需要嚴格遵守合同當中的條款內容，做到不違約。誰也不能保證在施工過程當中是一成不變的，很有可能出現擴大工廠規模、更新機械設備的情況，而這眾多的變更勢必會引發成本的增加，如果仍然使用先前簽訂的合同來說事，很顯然是不公正、不陽光的，為了使合同不失其應有的公平性原則，就有必要在原有合同的基礎上對其進行恰當、合理的變更。所以，遵守合同并進行適當的合同變更也是有益于控制成本的。
5提高對于招標的監管力度
進行招標文件策劃時必須收集充足的數據資料，另外，在招標文件不能出現含糊不清的詞匯和描述，務求精準而清晰明了。在進行競標價的設置時，要綜合考慮多方面因素，爭取做到無限接近精準。多方面因素應當包括建筑市場人員勞務費用的變動及其變動趨勢；建筑市場的建材價格的變動趨勢；工程項目的設計方案的合理性及科學性；完成建筑項目需要的施工時間和施工量。
三、結語
【關鍵詞】直接成本；間接成本；體制成本；機制成本；素質成本
工程項目是施工企業形象的窗口、培養人才的搖籃、企業效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發，提高整個工程的管理效益水平。
一、顯性成本
1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應被列為企業管理的重點核心部分，同時，應給予高度重視。
2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。
二、隱性成本
相對于可以在預算中計算并在會計核算的時候反應記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發現，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。
1．隱性成本中關于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導致在收益不變成本升高的基礎上經濟效益下滑。這就直接反應到整體工程項目效益水平的降低。
（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現在傳統的管理體制，它已經不再適應日以增進的工程項目發展趨勢，在不斷前進的企業工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規律使得傳統的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統的工程管理體制發生問題，例如同一個機構卻分成很多機構，產生機構重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質普遍較低，人員構成相當發雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數，而企業還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應到企業工程利潤降低。
（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據成本消耗，卻不能帶來企業工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設置構建分層，會導致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。
2．隱性成本中關于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關系”的施壓與盤根錯節，讓一些很有潛質資質的有用人才外流，而靠關系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務用工照顧關系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導致工程質量拙劣，會發生多重問題，甚至會出現重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發工程的資金不斷外流，能夠真正應用到工程項目的資金少之又少，使得工程質量令人堪憂，引得整體企業工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應采取適當的措施將之重整旗鼓。在勞務用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經過篩選，讓真正有潛質的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務用工。讓越來越多的人主動積極的執行規章制度，所謂沒有規矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質量等出現問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。
3．隱性成本中關于素質成本的縮減。素質成本是指由于項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第一位的，項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。
（1）素質成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質修養道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導致工程的質量出現問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經理。是為企業奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業創造良好經濟效益和社會效益之后，合法合理地實現個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協調、控制、公關能力，還要具備較高的技術素質，要有施工技術、有施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關于素質成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質水平，所謂有好的領頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優質的責任心才能勝任自己的領導地位，才能將企業的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復蘇。同時勞務用工的素質意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。轉貼于
參考文獻
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關鍵詞:建筑施工 物資 管理 現代化
今天市場化的逐漸深入,市場對工程企業提出更高的要求。很多業主以支付投標保證金為先題,在建工程資金在并不充分的情況下進一步壓縮,企業日常管理成本負擔重,經濟效益趨致微利,嚴重影響企業的生命周期,在惡劣的環境下,與外環境斗爭的同時,應審時度勢改革內部的成本控制系統
一、工程項目成本管理
工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和,包括直接成本和間接成本。其中,直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費;間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本,有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾,在保證產品質量的前提下,挖掘降低成本的潛力,達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
二、企業在建工程成本管理中存在的問題
(一)在建工程忽視成本的管理
在建工程中,項目管理部門對工程的管理疏虞控制,尤其在業主對工期的調整,以及后續的整改中,要求施工方對工期,材料的調整。其管理流程中的快速應變機制欠缺,尤其是占用資金的情況下,施工方始終處于被動的位置。
(二)工程成本管理認識上存在誤區
長期以來由于工程的資金量,各個流程中部門管理趨于管理只能疊加,權責不清晰,尤其是遇到問題的時候,部門間推委制約的情況常有,對于危機處理過程中的時間拖沓,造成了企業中無形間的成本浪費。
(三)沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
管理系統的不健全,管理權限與管理流程中的時間把握不當,部門間的配合生疏。不利于工程健康發展。
(四)成本控制能力較弱
(1)材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴,材質不符合工程要求,或以大代小造成材料積壓和浪費;(2)材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重,限額領料制度不落實,不能準確核算材料消耗水平;(3)機械設備利用率低,窩工現象時有發生。
三、企業在建工程成本管理與控制
重點掌控在建工程施工階段的成本管理,降低日常管理成本,開源節流。在建過程中按照各自的責任目標搞好成本控制和分析并整改。
(1)改善生產環節的制約問題、節約開支,科學合理的安排人員配置;(2)加大引進力度,尤其是設備,工藝,高級技工的引入與培訓;(3)對管理人員與技術人員,工人的評定,定期末尾淘汰。
四、現場管理費控制
(一)現場管理費是與工程施工直接相關的成本,貫穿整個施工過程,直至保修期滿。
(1)做好雨季、冬季施工的準備工作,預防因突然的自然環境變化而影響施工;(2)嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定嚴格的操作規程,對于不按照操作規程作業,造成施工成本增加的,由執行負責人負責;(3)防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低;(4)做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質量進行檢測,做好隱蔽記錄,建立質量安全檢查小組,隨時檢查施工安全、進度情況,做好預防工作;
(二)加強工程質量控制,實行全面質量管理,減少返工損失,減少和防止不合格品、廢品損失工程質量成本可分為預防成本、檢測成本、質量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。
(三)加強安全管理,杜絕安全事故,減少事故損失
加強安全管理要著眼于預防事故的發生,降低工程施工企業的經營生產成本。
1.減少事故的發生次數,可增加經濟效益。
2.制定應急預案,一旦發生事故,將損失降至最低程度。
(四)完善合同文本,避免法律損失以及保險的理賠
施工項目的各種經濟活動,都是以合同或協議的形式出現,如果合同條款不嚴謹,就會造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立,產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。
首先,應有相對固定的經濟合同管理人員,并且精通經濟合同法規有關知識,必要時應持證上崗;其次是應加強經濟合同管理人員的工作責任心;三是應制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類:委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿,使各項條款內涵清楚,嚴謹不漏。
(五)加強信息交流,管理有序化
在工程施工過程中,信息交流是必不可少的,尤其是日常的各個環節的信息必須要抄送相關領導,運用現在先進的計算機網絡系統。
(六)完善建立監督管理職能部門,監控工程的各個流程。
對于工程中,應該在先期中對工程的人員以及工期合同給予監控與了解。尤其是在工程施工中,做到定期抽查與流動抽查。把問題發現在先期,完善應對機制,發現問題,及時糾正,及時解決。
結束語
以上問題對工程管理成本控制給予一定的復述,對于眼前的市場環境與經濟形式,企業需要提高與改善的節點很多,趨于完善是一個任重道遠的歷程,要敢于嘗試與試驗,發現問題解決問題,企業的生存很艱難,想要存在,就需要有居安思危的準備,管理力度加大與完善,提高企業的競爭力,把握市場節奏,使企業的經濟效益與市場效益雙豐收。
參考文獻:
摘要：工程項目的成本控制是一項復雜繁瑣的系統工程，也涉及到了很多方面，同時對企業也有著重要意義。成本是在項目施工的過程中所有耗費總和。成本管理是貫穿于整個項目管理活動全過程以及各個方面。從項目一開始中標簽約到施工準備過程，現場的施工，竣工和驗收，每一個環節均離不開成本的管理工作。本文將對項目從開始實施的管理成本控制進行探討。
關鍵詞：工程項目；管理成本；控制
一、工程項目機體制的成本控制
工程項目管理的機制體制成本，是傳統體制機構的重疊設置，施工的生產資源不能共享，人事制度的不健全、報酬的分配制度不夠明確、人員的素質比較低下、再加上激勵和監督約束不當等很多因素所引起決策的失誤、管理失控、管理的混亂、費用成本的增加和工作效率的低下。這些部分的成本又往往被管理者們所忽視，知道它的存在，但又很難及時的對其進行適當的定量分析與定量控制，是我們在進行工程項目管理的過程中非常容易忽視的隱性成本，也是我們不容易看到的成本。它所反映出來的實質問題是項目體制管理的落后、管理的機制處于僵化，管理人員的素質低下，最終反映的問題將是為工程項目的管理增加了巨大成本，導致經濟效益直線降低。
（一）工程管理機制的成本控制
工程管理機制的成本，主要是由于用人制度、激勵和監督約束制度、分配制度等方面配套措施和規章制度的不健全、不合理，所導致的管理混亂、質量低劣、決策失誤和營私舞弊等一些弊端給企業造成重大的經濟損失從而造成成本的增加。
（二）工程管理的素質成本控制
工程項目管理的素質成本。是指項目經理或者項目的管理人員由于個人素質低下所造成決策的失誤、效率低下、以及管理的失控，給企業項目的管理所帶來成本增加以及經濟的損失。因為各種管理工作，歸根結底都是要通過人來實現，所以人員素質的高低是關系企業成敗的關鍵。管理人員素質決定著企業的管理水平，只有素質高的人才，才會體現高素質的管理，企業的管理人員要樹立崇高的榮譽感與責任感，才能有效的提高企業的經濟效益，降低企業的素質成本與管理成本。項目負責經理更應具備良好政治素質、領導素質、品德素質、身體素質以及技術素質。品德素質與政治素質是第一位，項目經理首先應該具有高度政治責任感與強烈事業心，通過管理的項目為企業單位創造良好經濟效益與社會效益，合理的實現自身價值，得到應有的回報。
二、工程現場實施管理的成本控制
（一）工程直接費的成本控制
項目現場所實施的管理成本控制，是指項目整體為了完成合同的工作量在施工現場所發生直接或者間接成本和費用。這部分的成本在項目管理的成本控制中占有主要地位。這部分的成本控制主要包括工程的直接費成本和項目部的管理費成本。工程直接費的成本是成本控制的重點，是指工程成本人工費、機械費和材料費的總和，它也是項目成本控制的重點和中心，更是決定工程項目的管理成本控制的成敗關鍵性所在。
1.人工費的控制。人工費占整個工程費用比例較大，所以要嚴格的控制人工費。首先要從用工的數量進行控制，有針對性的減少或者縮短某部分工序工日的消耗量，從而來達到降低工日的消耗，控制工程成本目的。
2.材料的用量控制。首先要堅持按照定額確定的材料消耗量，實行限額的領料制度；其次是對施工技術進行改革，推廣使用各種降低料耗的新技術、新材料、新工藝；最后就是對整個工程進行功能的分析，對材料的性能分析，高價材料盡可能的用一些低價材料來代替，加強周轉料的管理，延長周轉的次數等等。
3.材料價格的控制。在進行施工的時候應該要對各種材料在價格走勢方面有所注意，根據每種材料的價格變化對采購時間有合理的制定，盡量避免因為材料價格出現提高而使得成本有所增加的局面出現。在工程項目成本管理來說，材料成本的有效控制是整個工程投資資本節約的重要前提。對于材料采購成本控制的具體措施如下：（1）首先要做的事情自然是將材料的采購關嚴格把好。在業主的要求之下對材料進行采購，在進行采購的過程當中，主要是以工程內容的清單報價當中，對于材料價格的要求作為標準，在采購的過程中最大程度的獲得利益；（2）在進行工程施工的過程中需要對材料的擺放位置有一個合理的布局，盡量減少二次搬運的次數。根據工程的實際情況進行限額領料的方法，對于每項材料的消耗均需要進行復核審查以保證均有完整的利用，如果某些材料不能滿足工程建筑的需要則相關的負責人員需要進行說明并出示相關證明；在一個分項工程結束了之后要對控制的效果進行全面的考核。對于合理利用甚至有所節省材料的班組，則進行對應的獎勵，而沒有特殊緣故卻超額使用的班組則在結算當中扣款；（3）對于材料倉庫當中的材料進行嚴格的管理，確保材料的實物與賬面之間保持符合，另一方面還要使得收料的與倉庫保管員之間進行相互監督。
4.機械費控制。盡理減少在施工中消耗機械臺的班量，通過合理的施工組織和機械調配，來提高機械設備所使用的完好率與利用率。同時，加強現場的設備維修以及保養工作，降低一些大修和經常性修理的各項費用開支，避免不正當的使用所造成的機械設備閑置；加強租賃設備的計劃管理，充分利用社會的閑置機械資源，從不同角度來降低機械成本。例如，在原本施工組織設計中四臺機械設備過剩，且機械費比目標成本高出44.8萬元，不需要增加人工費。經過方案優化，將四臺機械改為兩臺機械，需要增加3萬元人工費，但是機械費用卻可以節省22.4萬元。
（二）搞好成本的預測、確定好成本控制的目標
成本預測是實施成本計劃基礎，為編制合理、科學成本的控制目標提供了依據。因此，成本預測對于提高成本計劃，降低成本科學化以及提高經濟效益，都具有很重要的作用。加強成本的控制，首先要抓好成本預測。成本預測內容主要是通過使用科學方法，結合合同的價格再根據各項目施工條件、人員素質、機械設備等對項目成本目標所進行的預測。
三、工程完工的成本控制
工程完工的成本控制指的是在整體工程基本完工且已經通過了合同所規定的竣工檢驗后，但由于竣工的資料沒有完成或者是未移交以及竣工結算的不及時，所造成的項目部不能夠及時的解散，導致人員和設備要長期的滯留在項目部，額外的管理成本，以及工程保留金長期因為占壓所造成的資金流利息失，即所謂的利潤轉換成本。所以對于工程完工的成本控制必須要引起我們高度的重視，并在項目管理中有關的制度里要進行明確約束，確保工程完工后能夠及時的移交工程和竣工資料，降低工程完工的成本。
工程完工后竣工的結算，從目前市場運行的機制看還不是很規范，很難在合同規定有效的期限時間內完成。其主要的原因有兩個：一個是項目部竣工的資料不能夠及時的完成或者是工程不能夠及時的移交；第二個原因是因為業主以及工作進度的原因或者是某種觀念意識下，由于承包商和業主之間最終在價款上所產生的分歧等，造成竣工的結算工作遲遲不能解決。
總結：
工程項目管理的成本控制，涉及到了工程項目整體的施工周期以及工程項目中所有員工和部門的工作，項目成本所形成的整個過程是由施工準備開始到施工過程，最后到竣工的移交。
關鍵詞：成本管理；成本控制
一 成本預測
建筑成本預測是成本管理的基礎。通過成本預測，可以在滿足項目業主和本企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案。并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性。成不預測，首先是按照施工工序將總成本層層分解，再依據施工進度及施工組織設計規范的施工步驟分部分項計算預計成本支出。如果有企業施工定額，可以參照工程量清單當中的《分部分項工程量清單計價表》及《綜合單價分析表》套用企業定額進行成本預測。比照近期已完工施工項目或將完工施工項目的成本（單位成本），預測這些因素對工程成本中有關項目（成本項目）的影響程度，預測出工程的單位成本或總成本。項目的成本目標、工期目標、質量目標，三者時間相互聯系、相互依存、相互制約。在施工該過程中要保證工程質量一次性合格，可以減少損失，降低成本。同時合理安排工期可以減少趕工引起的管理成本和生產成本以及資源的浪費。
二 成本計劃
施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，也是降低項目成本的指導文件，設立目標成本的依據。 可以說，成本計劃是目標成本的一種形式。 一定要符合工期、質量、成本的要求。需要廣泛收集相關資料，整理施工成本計劃的指標應經過科學的分析預測確定，可采用對比法，因素分析法等進行測定.施工成本計劃一般情況下有以下三類指標：成本計劃的數量指標、成本計劃的質量指標、成本計劃的效益指標。估算出項目成本費用總水平后，應將總目標分解落實到各個機構、班組，執行下去。
三 成本控制
材料費占的建安費的比重比較大，應作為重點予以把握，其中要注意的一點是防止材料的浪費，首先從材料的供應價格來看，對于一些外購材料，例如鋼筋、水泥要以市場批發價格或以工廠的供貨價格為主，而對于砂、石、灰等地方性材料需要以當地物價管理部門或實地調查價格來確定。另外要有一個規范的材料控制體系和流程，將責任落實到人，制定各個崗位相應的成本控制規章制度。材料提前定購會增加資金成本和倉管成本，材料滯后定購會拖延工期，有些材料價格隨時間變動，為了使材料供應和需求相適應，需要編制科學合理的材料供應計劃。
施工過程中的成本控制是通過經常及時的成本分析，檢查各個時期各項費用的使用情況和成本計劃的執行情況，分析節約和超支的原因，從而挖掘降低成本的潛力。
四 成本核算
施工成本核算包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，計算出該施工項目的總成本和單位成本。施工成本一般以單位工程為成本核算對象，但也可以按照承包工程項目的規模、工期、施工組織等情況，劃分成本核算對象。組織管理層與項目管理層的經濟關系、管理責任關系、管理權限關系，以及項目管理組織所承擔的責任成本核算的范圍、核算業務流程和要求等，都應以制度的形式作出明確的規定。項目經理部要建立一系列項目業務核算臺賬和施工成本會計賬戶，實施全過程的成本核算，具體可分為定期的成本核算和竣工工程成本核算。明確形象進度、產值統計、實際成本歸三者的關系。形象進度表達的工程量、統計施工產值的工程量和實際成本歸集所依據的工程量均應是相同的數值。 對竣工工程的成本核算，應區分為竣工工程現場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經理部和企業財務部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業經營效益。
五 成本分析
項目成本分析，就是充分利用項目部一系列已有的統計資料，將合同預算、施工管理、計劃成本與實際成進行比較，了解成本的變動情況，再運用科學方法，分析項目成本盈虧的原因，同時制定相應的對策，尋找降低施工成本的有效方法，達到降低成本增加效益目的。成本分析是成本管理的一個重要環節，它對于整個建筑施工都很重要。但我國多數建筑企業的成本分析都是薄弱環節。這是因為很多企業成本分析局限事后的定期分析，沒有開展日常分析和預測分析。分析方式主要是根據成本報表進行分析，未能深入開展技術經濟分析和成本效益分析。
六 成本考核
施工項目成本考核的目的是促進成本管理工作的健康發展，更好地完成施工項目的成本目標。將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績。并以此給予相應的獎勵和處罰使得項目經理和各個部門、施工隊、生產班組，都有明確的成本管理責任，而且有定量的責任成本目標。通過定期和不定期的成本考核，既可對他們加強督促，又可調動他們成本管理的積極性。
1加強園林工程成本管理的重要性
項目成本管理的重要性貫穿于施工管理活動的整個過程，進行全程管理、細心觀察、仔細分析、采取有效的管理措施，在一定程度上采取降低工程成本的成效。成本管理作為園林工程管理的核心，要求不僅體現在園林施工管理的本質和目的，而且同樣也具有非?，F實的意義，主要體現在：園林工程成本管理不僅要在保證工程質量、工程進度上下功夫，而且還得通過預算、計劃、組織、控制、協調和結算等一系列的手段，然后再對施工過程中所發生的一切費用進行管理來減少不必要的費用支出，從而實現預定的成本目標。
2園林工程成本管理存在的實際問題
2.1對成本管理的認知不夠充分
在園林工程成本管理的認識方面，部分施工單位錯誤地認為是成本管理負責人和財務班子的事情，往往忽略了施工組織、技術人員、材料管理人員等人的工作職責也與成本管理有密不可分的關系。這種錯誤的認知直接引發的結果是：技術人員支隊施工技術和工程質量負責；施工人員只是著重看項目的質量和進度；材料管理人員只對材料的質量和數量保證，只負責材料的采購、驗收和發放，這種看起來分工明確的管理方式，其實也就只是簡單的為了達到期望的施工標準和進度，往往會以增加施工費用為代價，不但成本得不到控制，甚至還涉及到整個項目的盈利。
2.2動態控制的意識不足
園林工程成本的管理是在不斷變化的形勢下進行的，而管理單位卻在動態控制的意識相當缺乏，一是在工、料、機投入使用之后，沒有及時收集發生成本的實際值，并和目標值作對比，結果導致實際值和目標值偏差太大，也沒有迅速查找原因并采取相應措施；二是控制例外產生的成本缺乏靈活的方法加以處理，從而給后續的工程或者作業帶來的影響是無法估量的，所以如果只是一廂情愿地降低成本，直接會造成質量偏低，并且還會影響到企業的聲譽。
2.3相關管理人員綜合素質低
成本管理需涉及到施工、技術、財務、運營等方面的質量，而目前的園林工程成本管理隊伍綜合素質偏低，只是單方面消極的限制和監督，無法做到對施工單位的人力、物力和財力進行控制，事前又缺乏監督和控制，在施工的過程中檢查次數不夠頻繁，因此施工成本管理方案得不到優化，之后在提高項目的科學管理方面來達到節約的目的更是天方夜譚。
3園林成本管理的措施
3.1園林工程招標程序
現行主要是工程量清單下的招標投標制度，極大優于以前的標底招標投標制度，其基本流程如下：招標資格審查與備案―確定招標方式―招標公告或投標邀請書―編制發放資格預審文件、遞交資格預審申請書―資格預審確定合格的投標申請人―編制發出招標文件―踏勘現場、答疑―編制送達與簽收投標文件―開展招標工作、編寫書面招標備案、發出中標通知書―簽訂合同協議園林工程招標指招標人根據公布的標準和條件，公開招標或邀請投標人前來投標，從中選出中標人的一種經濟活動。從法律角度來講，建設工程招標一般是建設單位就擬建的工程公告或邀請函，對擬建項目的建設地點、投資情況、工程質量標準、工程完成時間、投標企業要求等加以說明。工程招標是園林工程承建單位取得工程施工合同，進行工程施工的主要途徑，也是園林工程承建單位實現決策最優化活動的重要組成部分。其工作程序下：獲取投標信息―申請投標和遞交資格預審書―接受投標邀請和購買招標文件―研究招標文件。園林工程投標指符合招標文件規定資格要求的投標人按照招標文件要求，提出自己報價及其相應條件的書面回答的行為。通過了工程建設者投標資格審查的建設項目承包單位，按照招標文件要求，在規定的時間內向招標單位填報投標書，爭取中標的一種法律行為，目的是為了簽訂工程承建合同。投標是投標人響應招標人的要求參加投標競爭的行為，所以說招標和投標是相對應的一對概念，是一個問題的兩個方面。
3.2定期組織施工人員參加相關知識與技能培訓
為進一步提高施工人員的技能水平，我們必須要做到以下幾點：第一，增強施工人員質量意識。第二，提高園林施工人員的技術水平。尤其是園林管理人員以及技術人員都必須要交錢的管理能力，貫徹與落實質量操作規程。此外，園林施工的服務人員應做好技術服務工作，保質保量的完成工程的施工。由此看來，為進一步提高施工人員的整體素質，必須要將施工人員的質量教育以及精神教育等緊密結合在一起，挑選出更優秀的施工人員。
3.3加強園林工程設計階段成本控制
設計階段是園林工程成本的重要形成階段，因此必須在園林工程的設計階段進行成本控制，加強園林工程的源流成本控制，從設計階段明確各項成本，進行科學合理的綜合考慮，防止在施工期出現浪費，如在選擇花草苗木時，不僅要考慮到花草苗木的景觀效果，還要使花草苗木和周圍環境相符，同時降低花草苗木的價格，建設出景觀效果好、功能佳、成本低的高質量園林工程。
3.4加強園林工程施工階段成本控制
在施工階段對園林工程進行成本控制，需要根據園林工程施工建設過程中成本的不同，對其進行分類管理，在人工成本控制上：要加強對人員編制的科學化管理，建立合理的組織體系，根據崗位的具體需要配備一定的人員數量，明確職責，建立科學獎懲機制，激發成本控制積極性；材料成本控制：在園林工程中，花草苗木費用占據了大部分的材料成本，因此要予以重點關注，根據實際的施工圖紙，提前準確計算出所需材料的數量，在材料的采購過程中，建立園林工程相關材料價格審核制度和成本控制責任制，同時建立科學合理的材料領取制度，在規定的期限內定額進行分批的領用與存儲，使用領先的新技術工藝，充分了解掌握花草苗木的習性，有效提高花草苗木的成活率；機械設備使用和維護成本控制：需要通過優化園林工程的施工建設方案來提高各種機械設備使用效率，并建立機械設備管理小組，把機械管理落實個人、具體某個機械設備上，同時加強對機械設備的定期檢驗與保養，降低機械設備的維護成本；施工工期成本控制：園林工程的工期出現延長會大幅的增加園林工程管理、維護的成本，但是過分的追求縮短園林工程的工期，可能會使施工人員趕進度而忽視園林工施工建設的質量，所以在園林工程施工工期的選擇上，應從質量、施工工期、經濟效益等方面進行綜合的比較分析，在保證園林工程建設施工質量的基礎上，優先選擇成本較低的施工工期。
3.5做好驗收階段成本管理工作
工程竣工后，項目相關負責人在自檢確認項目工程達標后，積極組織業主方和監理方完成工程的驗收，減少工程后續不必要的管理成本；做好對工程設施和材料的管理工作，宏觀把握責任內各項工程、各種設施、各種材料之間的聯系，確保資源的合理分配和使用。
掌握園林工程各階段成本控制要素做好工程的成本控制，要求工程管理做好成本分析，包括成本對比、成本糾偏和成本檢查；做好綜合分析，即工程成本總分析；做好項目分析，比較工程管理項目成本構成比例；做好人工費與材料費分析等。在此基礎之上，結合各要素在具體工程管理中不斷完善和補充管理方案，從而在施工中提高工程效率和企業效益。
關鍵詞：建筑工程；成本管理；成本控制
一、影響建筑工程管理成本的關鍵因素
1.成本管理建設體系因素
建立工程成本管理體系是控制工程項目施工成本的前提和基礎，在這個過程中，需要建筑施工企業全體管理者實現動態的過程控制，這是確保成本管理工作順利運行的必要前提。現在有些施工單位安于現狀，依然采用喊口號的陳舊的管理觀念或者降低工程質量縮減成本等傳統的管理方法，這種方法會導致在施工過程中不能有效及時地搜集、傳遞和解決出現的現場成本問題。因此，只有科學、合理、高效地對工程成本進行控制，提高項目管理水平，減低成本支出，向管理要效益，實現成本控制的目標，才能最終實現建筑企業利潤最大化要求。
2.施工隊伍素質因素
目前，相當一部分企業管理者施工技術強硬，但是管理能力有限，文化水平及專業管理理論知識水平不高，而具有理論知識水平的大學生經驗又不足，現狀就是具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了企業管理隊伍的消極怠工情緒，加之場地人員流動頻繁，工作不連續，普遍人員責任心不強，所以施工管理隊伍綜合素質的提高成為亟須解決的問題。
3.成本管理執行因素
有些建筑企業單位沒有嚴格執行管理制度，管理工作不到位。以領料用料為例，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，材料費用占整個工程造價的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損，小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收，或下料計算不準確，損耗率超標。成本管理執行不到位是工程成本浪費的關鍵因素。
二、提高建筑工程成本管理水平的措施
1.建立先進的項目工程成本管理體系
在項目投資設計過程中，要預先建立先進的項目工程成本管理體系，保證建筑工程成本管理體系的可行性及科學性。明確成本管理的目標，結合施工的具體情況，對施工成本目標進行分解，量化且細化到每個成本管理者的身上，強化成本管理觀念，并進一步明確成本管理對企業經濟效益獲取的重要性；同時，在管理的過程中，還需要編制好科學的施工組織設計方案，充分考慮施工地區的自然環境特征和交通情況，編制合理的施工組織設計方案，為編制施工預算提供依據，以便更好地促進成本管理工作的開展。
2.加強對施工人員的培訓
施工人員的素質決定了建筑工程施工期間對材料和設備的優化使用。如果施工人員具備較高的成本意識，就能夠更加注重在施工過程中對材料和設備的保護，減少浪費材料和損壞設備的情況，使施工成本大大降低。因此，在施工人員進入施工現場之前，要對其進行成本管理教育和培訓，使其明確成本的重要意義，明確成本與利潤的關系，并使其注重施工過程中的行為，對于材料和設備的使用遵循“不浪費，不破壞，不私拿”的原則，時刻注重對材料和設備質量和數量的保持，并對可以回收的材料進行二次利用，以促進材料和設備的可持續應用，降低機械設備的維修和養護費用。
3.加強成本動態管控，落實成本管理計劃
目標重點是施工階段的成本控制與管理，因為施工材料與施工機械設備都是在這個階段進行消耗的，所以成本控制人員在施工階段要對成本進行動態的、全方面的管理。首先，要在施工前對所有施工人員進行教育培訓，樹立“質量先行，成本控制”的基本原則，使其具備成本控制的基本意識，并嚴格要求施工人員的各種行為；其次，成本管理人員要對成本消耗進行實時監督，定期或不定期檢查施工現場材料使用情況和機械設備消耗情況，防止施工過程中產生偷工減料或者嚴重浪費的現象，保障成本管理方案順利執行；最后，按照施工進度對成本的消耗量的初步規劃，在每一個環節完成之后對材料的消耗進行后期統計，與階段性規劃進行比對，找出成本出入問題所在，并及時給予解決，在工程進入到收尾階段要對各項費用進行認真分析比較，查漏補缺，確保成本管控的有效性和工程結算的正確性。
三、結語
建筑工程成本對于建筑工程施工企業來說有著重要的作用，如果企業對成本能夠有效控制，將會為企業帶來更多的經濟效益，建筑施工企業需要加強對建筑工程各個環節和步驟成本的動態管理，以促進企業的良性發展。
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1．1公路項目管理的基本原則
公路項目的成本管理是一個完整而科學的體系，要遵循項目成本最低、全面成本管理、成本責任制、成本管理有效化四方面的原則。因為每個項目的各個部分都存在著相互影響，所以在項目的成本管理過程中，要從項目的全生命周期進行考慮，遵循項目成本最低的原則，項目的影響因素很多，項目的每一階段對項目的整體成本都會存在影響，項目某一階段的成本最低，可能會導致項目成本的整體升高，所以項目的成本最低，要從項目的全生命周期進行考慮，使整體的成本最低。項目全面成本的管理包括全過程、全要素和全員三個方面，全過程是指項目的成本管理要自始至終貫穿項目的整個過程;全要素是指項目管理的對象要全面，包括所有對項目成本產生影響的因素;全員是指項目成本管理的主體要包括所有參與項目的人員。要想實施先進的項目管理方法必須要有相應的措施與之配合，否則沒有任何的實際意義，項目成本的管理要與責任制相結合，把責任具體分配到責任人身上，每一個項目管理人員必須要承擔相應的責任。項目成本管理的有效化是希望投入盡可能少的人力完成盡可能多的工作，提高管理效率，爭取做到投入最少，產出最大。
1．2公路項目成本管理的作用
公路項目成本管理主要具有保證、促進、監督、協調等四方面的作用。公路在施工過程中實施項目成本管理，可以保證項目順利完工，在施工過程中一定要時刻監督以及控制項目成本的偏差，控制項目成本的既定范圍。項目的成本管理還可以降低投入工程投入，提高經濟效益，發現項目成本管理的一些薄弱環節，運用先進的成本管理方法和手段并采取一定的措施，保證項目的經濟收益，而且在整個項目的施工過程中，成本管理能夠對項目的支出進行全方位的監督，若發現不合理支出，可以及時采取相應的措施進行補救;在項目成本管理過程中，可以制定一些獎懲制度，結合員工自身的利益關系，提高他們的工作積極性。
1．3公路項目成本管理的過程
公路項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六部分。成本預測就是對項目的實際情況進行考察，預測項目的整體成本;根據具體的施工項目的成本水平，制定相應的成本的管理成本目標;在施工的過程中，嚴格控制影響施工成本的各個因素，來控制成本，根據先進的核算體系，對施工的成本進行核算，對影響項目成本的各個因素進行分析，尋找降低成本的有效方法，當整個施工過程完成之后，還要總結項目實施過程中的成本管理經驗，實際成本和預期成本進行對比。項目成本估算的方法有經驗估算法、因素估算法和WBS法。
二、項目成本管理的實際應用
2．1項目成本的組成
項目成本分為項目成本和項目部上級機構成本，項目部成本項目部施工成本和項目部管理成本，項目部施工成本包括工料機費用和現場管理費，項目部管理成本包括間接費和管理費，項目部上級機構成本包括間接費、管理費和稅金。
2．2項目成本的預測
項目部施工成本的預測主要包括確定人工費用、材料費用、機械費用以及現場的管理費用，現場管理費用一般為工料機總數的6%－8%，一般不會超出這個比例。項目部管理成本一般為工程總額的2%－3%，對于一些開支項目，項目部要嚴格審核，不能超過這個比例。項目部上級機構成本，成本支出一般控制在工程總額的5%－6%，不能超過這個比例，稅金以工程總造價的為基數進行計算，要盡可能的合理準確。
2．3項目成本控制
項目成本的分析主要是按照工程進度、項目費用和部分工程項目的進行程度進行分析。項目成本控制基于項目成本的分析，其控制的程序為預測項目單價、預測單價分解、確定責任人、施工進度安排以及材料的供應、開始施工、登記施工的原始記錄、成本計算和核算，最后確定成本核算結果。項目成本的控制，包括人工費用的控制、材料費用的控制、機械費用的控制、現場管理費的控制。人工費用的控制要聘用技術熟練的工人、合理搭配工種、減少聘用工人的數量，材料費用的控制就是在選材的時候，選擇價格低廉、質量合格的產品，嚴格控制入庫、出庫制度，機械費用的控制就是合理搭配使用機械，降低機械的損壞，現場管理費用的控制就是與工程相關的各項支出都要嚴格控制。
三、總結
在當今世界以及國內經濟均不景氣的形勢下，一方面工程項目均出現了“綜合單價低”、“潛在風險大”、“粥少僧多”等各種不利因素，式建筑市場的競爭更加激烈；另一方面，我國部分施工企業存在管理制度不完善、管理水平不高等因素，使企業在一種高成本低效益的情況下運行。隨著全球經濟一體化進程的加快，跨地區、跨國、跨產業的競爭模式逐漸成為一種生存手段。
二、工程項目成本管理與成本控制概述
工程項目成本管理是企業發展的基礎和核心：工程項目成本管理與控制是企業積蓄財力、增強競爭力的必然選擇；工程項目成本管理與控制可以增強經濟核算，不斷挖掘潛力，有效地降低成本提高企業的經濟效益；工程項目成本管理與控制可以促進改善企業的經營管理，提高企業的管理水平；搞好項目成本管理與控制是企業參與市場競爭的實力體現；另對促進項目管理成本控制職能的實現和項目經理對成本指標的實現以及強化成本管理的基礎工作具有特定的意義。工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大，分析工程項目成本管理與成本控制是每個企業和項目經理必須要做好的首要任務。
工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、安全、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制、協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）、管理（如施工組織管理、各項規章制度等）等活動達到預定的目標，實現贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程。
三、工程項目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企業獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內容之一，我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法，其目的就是讓建筑企業可以在市場經濟激烈的競爭當中取勝，因為施工項目成本是否準確客觀，對企業財務成果和投資者的效益影響很大。成本多算，則利潤少計，可分配利潤就會減少；反之，成本少算，則利潤多計，可分配的利潤就會虛增而實虧。所以，只有科學合理地控制成本的投入，使得所消耗的資源實現最大化的利用，企業才能使收益大于成本并最后獲得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的價格。建筑施工過程中，其實就是商品生產的一個過程，這既包含活的勞動，也包含物質的消耗過程，建筑企業為了要在此過程中獲利，就必須合理地計算好生產過程中所需的成本價格，這樣才能進行行之有效的投資行為。此外，企業可以利用產品成本這一綜合性指標，有計劃地、正確地進行計算并反映和監督產品的生產費用，使生產消耗降低到最低限度，以取得最好的經濟效果。
四、目前工程項目成本控制普遍存在的問題
1、目前，還沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。不管是什么管理活動，都應該建立責權利相結合的管理體制才能取得效果。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者相結合。
2、忽視工程項目質量成本的管理和控制。長期以來，我國施工企業沒有能夠充分認識到質量和成本之間的關系，習慣于強調工程質量，而對于工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了很大的提高，但是在質量提高的同時，也沒有取得一定的經濟效益，企業的資本積累不足。項目經理在追求經濟效益的同時，忽視了質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高但是因為質量問題，造成成本支出費用增加，也會給企業的信譽造成不良的影響。
3、項目管理人員經濟觀念不強。當前，一些施工項目經理主管部門都存在一種現象，在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的就只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購等等。從表面上看來，職責清晰，分工明確。但是項目的成本管理是靠大家來管理的，項目的效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會保證質量但增大了成本，如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途徑
1、建立規范統一的責權利相結合的成本管理體系在民主集中制的原則下，建立規范化、統一化、標準化的成本管理體系，形成完整的責、權、利相結合的項目成本管理模式，調動項目人員的積極性、主動性，目的是為項目的成本管理出謀劃策。大家齊抓共管。使每一職工真正樹立節約就是效益的理念。形成人人算細賬，人人會算賬的管理局面。是降低成本的有效途徑
2、加強質量成本管理與控制工程質量標準的合理定位是質量成本管理的首要任務，因為質量過剩和質量欠缺，都會造成成本的增加。質量的浪費會帶來工期的損失，造成更大的成本浪費。加強質量管理，保證一次達到合同規定的質量標準，就能夠很好地進行質量成本控制。
3、加強技術成本管理和控制實施性施組，方案是決定工程項目成本的重要內容，將直接決定工程成本的產生。為了控制成本，對實施性施組、方案進行技術交底，施工中進行技術指導，施工后進行及時的竣工驗收，保證不出錯，不返工，最大限度地控制施工成本。抓項目成本分析制度、完善內部管理。對工程成本提前預控，對易造成浪費的部位提前預測，并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽狀態。
4、加強人工費的成本管理與控制施工過程中產生的人工費用是構成工程項目成本費用的一個重要組成部分。對于人工費的管理，要按照固定單價和計件數量相結合的方法進行控制。人工單價根據市場和定額相結合的原則，并以合同的形式來確定；計件數量根據實際完成每月工程數量和定額相結合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數量，每月定期統計實際完成工程數量和定額相結合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程質量，每月定期統計實際完成數量進行計價發放人工工資，竣工后一次結算所有人工費用，以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產率，從而有效控制人工費的成本目標。
