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【關鍵詞】信息化建設 中國人壽保險公司 調研分析
一、前言
本研究通過收集資料與調查討論的基本研究，了解目前我國保險業信息化的特點及有待解決的地方，再通過對中國人壽保險公司的業務專員、專家以及客戶的實踐問卷調查、走訪總結出中國人壽保險公司信息化建設存在的問題和解決對策。因此，本研究調研的目的在于通過對中國人壽保險公司信息化現狀的調查、研究與分析總結出其信息化建設中存在的問題，繼而提出解決問題的方法同時為其他保險公司信息化建設提供借鑒。
二、保險業信息化建設概述
信息化建設是指公司利用現代信息技術經營公司的過程，目的就是為了提高生產效率、效益、以及經營水平。由于信息技術的廣泛應用，公司的信息化建設已經成為公司實現可持續發展和占領市場份額的重要角色，因此各公司應該采取積極的對策，不斷挖掘信息化建設的深度和廣度，推動信息化建設的過程。
保險業之所以有必要進行信息化建設，即是因為保險行業具有以下幾個特點：首先，保險營銷人員從事室外工作較多，范圍較大，流動性也較大，無法實時更新掌握保險信息;其次，客戶與保險公司之間的信息溝通不順暢，存在很大的信息不對稱性，導致客戶不能了解公司以及客戶信息無法錄入等問題出現;再有，保險費率的計算比較復雜，客戶登陸官網后無法進行相應的計算，這樣造成網上保險的銷售額幾乎為零;最后，由于每一個保險銷售人員需要記住自己保戶的大量信息，難免時間長了會有疏忽，而業務信息系統又支持不足，這樣由于客戶跟進服務不及時導致了大量老顧客的流失。
隨著信息技術的不斷發展和更新換代，保險業信息化建設不僅是時代的需求，同時對于保險行業來說加強信息化建設的優勢作用主要有以下幾點：
第一，保險業的信息化建設有利于提高工作效率和管理水平。
第二，保險業的信息化建設有利于提高員工素質。
第三，保險業的信息化建設有利于增強公司的對外商機。第四，保險業的信息化建設有利于提高企業的經濟效益。
我國進行自我信息化建設的同時還要注意和國際接軌，目的是為了擺脫孤立的局面，也可以擺脫單一的信息化建設流程，實現統一組織、統一領導、實現資源的整合共享，最終建設保險業信息化的有機整體。保險業信息化建設的具體目標主要分為以下幾點：
第一，成立一個有效的信息交流平臺;第二，提供改善信息不對稱的解決對策;第三，建立有效的信息系統;第四，保險信息與信息系統的充分結合。
衡量保險業信息化建設的測度主要有以下幾點，第一，保險公司信息技術應用普及率，主要是指信息技術在企業各個部門、有關領域應用的程度;第二，信息技術應用覆蓋率，和普及率不同的是，覆蓋率強調信息技術完成的業務量占企業總業務量的百分比;第三，即是網絡化程度，主要是保險公司中PC使用數量中聯網的計算機臺數占企業計算機總量的百分比;第四，集成化程度，信息集成包括新老客戶的信息統一與控制;第五，智能化程度與水平。
三、中國人壽保險公司信息化建設現狀調研
本章節通過問卷調查、專家走訪等一系列信息分析與管理方式對我國的保險公司中的一家中國人壽保險公司的信息化建設進行調研，通過對調研得來的數據使用軟件等方式進行分析，最終根據分析結果以及基礎理論得出結論。
本調研的目的就是為了更好的通過對中國人壽保險業信息化建設的調查研究來了解我國保險業信息化建設的狀況，從而發現我國保險業信息化建設中存在的種種問題，最終針對存在的問題提出有效的解決我國保險業信息化建設中各種疑難雜癥的方式和方法。
調研對象為中國人壽保險公司保險營銷人員、客戶、專家、隨機抽樣人群、本人的親戚朋友以及保險行業專業人士，調研時間2014年9月――2015年3月。
在調查的準備階段里，主要采用的方法是文獻法;在調查過程中，采用調查法、問卷法和訪談法，最后采用行動研究法進行實施，通過調查收集數據進行統計分析，經過分析得到結果分別如下圖2-1、圖2-2、圖2-3、圖2-4所示：
圖2-1 保險公司信息化不足之處
圖2-2 對保險公司信息化提出的意見以及建議
圖2-3 了解保險信息的主要手段
圖2-4 購買保險途徑的選擇
四、中國人壽保險公司信息化建設問題原因分析及解決對策
當年國際金融危機的重要因素就是信息化建設沒有跟上時展的步伐，因而對于今日的我們一定要吸取教訓，找出中國人壽保險公司信息化建設存在問題的原因是當務之急。保險業是信息密集型產業，一定要建立高效率、現代化的信息化體系，對于公司特別是保險集團公司發展至關重要。針對中國人壽保險公司信息化建設中存在種種問題和失誤，通過我們的走訪調查得出以上數據，將數據進行分析，再結合專家訪談的意見，歸納出原因主要有以下幾點：
第一，對信息化建設重視程度不夠。業內專業人士指出，主要是由于我們對于保險業信息化建設的重視程度不夠，導致我們在非常困難時期沒有緊跟時代的步伐，也由于我們對于信息化建設的重視程度不夠，造成了數據集合、信息集合的嚴重滯后，這不僅限制了中國人壽保險公司的發展，也是我們難以及時處理可能遇到的風險。
第二，原有業務系統更換難度大。當下，雖然中國人壽保險公司等一些大公司在研發新一代的核心業務系統，然而這并不是一個容易的過程，更換難度很大，主要表現為以下幾點：一是新系統性能不穩定，系統功能不規范，系統功能不適應，系統對接不規范;新老系統切換存在脫節;二是涉及范圍較廣，不單純是技術層面，需要各個部門的配合，個別公司仍然使用老系統，無法與總公司系統進行對接，數據存放在本地，容易出現違規問題;三是人員的更換整合;四是業務流程的整合;五是法律法規不健全。
第三， 缺乏挖掘數據中隱藏知識的手段。由于缺乏對于信息化建設的重視，缺乏挖掘數據中隱藏知識的手段，粗放的管理方式導致大量數據資產閑置，再加上業務流程不規范，信息標準體系不同意，導致信息系統割裂、數據資源難以利用，這不僅制約了信息化效能的發揮也制約了保險業的科學發展。
第四，缺乏合理的業務管理流程。通過合理的業務流程管理，中國人壽可以充分利用信息價值，實現資源的合理配置和高效應用與管理決策，不僅能夠提升保險整體運能，還有利于降低風險。信息化已經進入全面深入的階段，信息化正在努力全面覆蓋，但是仍然缺乏合理的業務管理流程，導致應用仍然不深入，對管理戰略決策的支持還十分薄弱，中國人壽保險公司缺乏較為合理的業務管理流程，大部分只是形式，信息化參與公司戰略和決策制定的程度明顯不足，因此將信息化深入管理決策已經十分迫切。
第五，未及時采取營銷和調整策略。客戶是中國人壽保險公司的中心目標，因此中國人壽保險公司應該實現從產品中心向客戶中心的轉變。需要運用現代的信息技術，能夠深層次的挖掘既有信息資源，從客戶行為、客戶忠誠度等方面準確、完整的分析客戶，從我們上面調查的研究可以發現，根據年齡的變化，即將成長起來的下一代也即將成為消費的主力，而他們的消費習慣和消費方式都有很大的轉變，因此能夠及時的采取營銷和調整戰略，才能夠實現企業與消費者的雙贏局面。
針對以上的調研原因分析，總結出中國人壽保險公司的信息化建設以下幾點解決對策：
第一，加大資金投入和重視人才培養。通過以上的調查分析我們發現，中國人壽保險公司信息化建設人才和技術資金投入不足，主要是因為公司決策層重視不夠導致的。而人才資源是中國人壽保險公司能夠走出個性化、特色化的重要資源，因此必須要加大對人力資源的投資力度。同時中國人壽保險公司也要加大對信息化建設的投資力度，2015年的38婦女節，太平洋保險已經聯合京東開始對產品進行保駕護航，即是通過多種信息化建設渠道加大保險業務的業務量。而中國人壽保險公司也應該加大信息化建設的投資力度，不僅通過自己的官網也通過其他渠道加大業務量。
第二， 推動信息化自身的多層次技術應用。要推動信息化的多層次技術應用，首先應該加強公司行業主管部門的重視程度，積極引導IT服務商與保險信息化進程的配合，提高IT服務商對保險業信息化建設需求的理解能力、對政策環境的把握能力。我國銀行行業對IT技術的應用比較重視，相對應IT技術也比較關注銀行行業，而對于保險行業的關注度遠遠低于銀行和證券，而保險業企業自身的IT技術比較薄弱，因此就要推動信息化的多層次技術應用。中國人壽保險公司信息化建設的市場潛力是很大的，其中包括信息安全、網絡保險、數據集中與整合、CRM系統、核心業務系統，這些都為IT商提供巨大的服務商機。網上支付雖然已經有很長時間，但對于中國人壽保險公司來說仍然是新生事物，這不僅由于大家的接受能力比較慢，也是媒體的宣傳不到位，政府的監督管理不到位，沒有得到公眾的廣泛認可。因此保險電子商務要借鑒其他電子商務的做法，使得信息化建設多樣化，尋求公眾對于中國人壽保險公司信息化建設的需求點。
第三，集成數據優化關鍵客戶的管理工作。信息集成管理，就是指企業通過信息化建設將原來分散在各分支機構、各部門的信息數據統一起來，實現集中管理、存儲、分析和，從而提高企業在客戶關系管理、產品經營等方面的效率和安全。當下時代金融業的信息大集中已經成為一種不可逆轉的國際趨勢。
第四，加強信息化參與戰略決策的程度。隨著保險行業對于信息化建設認識的不斷深入，中國人壽保險應該逐漸將信息化建設提高到戰略的高度，我國大部分的保險公司借鑒國外的信息化建設的成功經驗，引進信息化咨詢、信息化整體規劃、信息化戰略決策，同時加大了信息化的投入。作為保險行業主管部門的監管部門中國保監會也將對信息化作用的認識提高到戰略層面，不斷加大對信息化建設的重視程度，支持信息化相關的研究與交流，保監會也加強對保險業信息化建設工作的領導和監督，這對于全行業信息化建設的工作轉型具有十分重要的意義。
第五，通過多渠道滿足客戶個性化需求。中國人壽保險公司通過多渠道滿足客戶個性化需求，首先要提高自身的創新能力，另一方面要加強研究，可以通過德爾菲或者其他調研方式獲得結果，不斷提高理論指導信息化實踐的能力，不斷深化信息化建設在產品創新、營銷創新以及管理創新等方面的應用，以客戶的需求為價值導向，強化服務意識，提升信息化支撐并服務于客戶的能力和水平。信息化不能單純的定位于成本中心，而是應以客戶為中心，成為客戶忠誠度和滿意度的創造中心。
五、結語
本研究盡可能從本人所知角度進行深入調查研究，然而能力有限，對于更加深入專業的研究可能會涉獵較少，研究的人員不足，方法也沒有很全面，因而對于研究結果可能并不至善至美，希望能在日后的研究和學習中不斷深化理論，精確調研和研究結果。
注：該項目研究成果由黑龍江大學研究生創新科研項目資金資助，項目編號為YJSCX2014-122HLJU
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【關鍵詞】信息化；高新技術；簡化
根據我多年的實施經驗淺談企業在信息化建設中遇到的矛盾及我個人的解決建議。
首先在準備實施信息化的初期階段，企業會面臨第一個矛盾――軟件的選擇。企業本身在做出選擇之前，要對本企業的情況做詳細調研，如企業規模、運營情況、業務流程、信息化建設水平等。再根據統計信息進行分析，總結出現階段在運營、生產、管理等方面存在的問題，再把問題轉化成信息化需求。這個過程被稱為“管理咨詢”或“前期調研”。企業的信息化需求如果做的不完善的話對以后實施公司的選擇、實施方案、技術文件、合同的制定編寫都有很大的影響，甚至會導致整個信息化建設項目的失敗。想要解決這個問題有兩個方法。
其一：由企業本身的信息化管理部門對公司進行普查。一定要親自到各個一線生產現場與管理現場了解生產和工作現狀，認真記錄各個部門對現有生產及工作流程提出問題和改進意見。得出信息化需求后，階段性與各個部門的主要負責人進行討論：研究問題需求及可行性。最終經過企業高層領導同意后形成真正適合企業的信息化需求。這種方法對本企業的信息化管理部門人員要求非常高，不單要懂得信息化的專業知識還要了解企業內部各個單位、部室的業務工作原理以及公司整個運營情況。
其二：現在因為前期調研難度很高，企業沒有單獨設立信息化部門。所以行業中出現了很多監理公司，它們專門為企業提供前期調研、需求分析、信息化建設項目監理等服務。它們屬于項目中的第三方，能真正的從企業需求出發，避免企業在前期調研時走彎路。軟件實施公司的前期調研往往是以軟件模塊功能為基礎，無法根本滿足企業的個性化需求。這個方法的弊端就是無形之中又增加了企業信息化建設成本。
其次企業進入軟件實施階段。企業將面臨又一個矛盾――基礎數據。它是一個企業的靈魂，也是信息化建設的“血液”。血液的質量直接影響整個企業的運轉和決策能力。基礎數據是什么？就是企業在生產、運營、管理過程中產生的數據與庫存、人員信息、運營統計、賬務等信息。企業需要花費大量的時間和人力來統計基礎數據。制定一個合理的時間點進行盤點，盤點后的數據需要經過部門主管領導的審核后上報至信息化數據管理小組再錄入系統中。在統計和錄入過程中怎樣保證數據的統一、真實、準確性呢？
第一，企業應該有一套完整的編碼系統，每個物料，每個產品甚至是耗材都有唯一的編碼。企業必須根據行業標準規范制定出一套妥善、合理的編碼系統，并且對企業相關業務人員進行嚴格的培訓，保證錄入系統的數據編碼的唯一與統一。
第二，怎樣保證數據的真實性呢？信息化實施數據小組應該在數據統計之前與公司高層領導商討制定數據數值的標準范圍、誤差大小。業務部門上報的數據如果超出合理范圍，應查找原因，具體問題具體分析。這樣才能真實有效的降低采購成本，避免市場因素和人為因素給企業運營造成負面影響。
第三，數據的準確性涵蓋兩個方面，一是實時錄入數據，企業在信息化建設過程中，一般都是要經歷幾年時間，這期間企業一直運轉，每天會產生新的業務數據，這些數據必須要實時錄入到系統中。第二是數據準確，做到數據的統一與真實以后，想要使得數據準確的話并不難，信息化建設期間要不斷的對各個相關部門、分廠的業務人員進行操作培訓，減少人員操作失誤以外還要在數據的計量單位上做好統一和轉化標準。
信息化建設的后期階段企業要進行“原型測試”和“數據測試”，主要是根據測試情況完善軟件功能、發現錯誤、修正系統BUG等工作。這個階段大部分企業將會面臨一個非常大的挑戰――接口，它是企業各個系統之間傳輸數據的集成通道，就制造型企業軟件接口模型來分析：
（1）ERP管理系統與PLM工藝管理系統集成接口。
（2）ERP管理系統與MDM編碼管理系統集成接口。
（3）ERP管理系統與歷史管理系統集成接口。
（4）PLM管理系統與MDM編碼管理系統集成接口。
（5）工藝管理軟件與PLM工藝管理系統集成接口。
紹興市水務集團有限公司成立于2001年1月，系國有獨資企業，形成了從原水、制水、供水、排水和污水處理一體化經營的產業鏈。隨著集團的不斷發展壯大，要求集團必須高度重視企業的管理和公司治理問題，確立財務管理在企業集團管理的中心地位和作用，利用信息技術提高財務水平，建立、健全科學、合理、有效的集團財務模式。為此，公司提出了實施財務管理信息化的思路，并按照“三算合一，分步推進，層層落實”的原則來具體實踐。
一、實施背景
（一）推進企業集團財務管理信息化建設，是執行財政部《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》的要求。
2009年4月，財政部出臺了《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》的文件，提出了全面推進信息化建設的要求，并有計劃、有步驟地組織實施。推行會計信息化建設，是會計管理發展的必然要求，對于全面提高會計工作水平具有重要意義。
（二）推進企業集團財務管理信息化建設，是提升集團自身財務水平的需要。
集團所屬各全資子公司、控股子公司等單位的財務信息系統都是獨立運行，數據獨自存放，而作為集團總部只能通過報表的層層上報和匯總獲得相關數據，通過這種漫長、繁瑣的過程獲得財務信息的方式已經越來越不能適應集團管理決策的需要，難以滿足集團對下屬公司的統一管理、監督和控制。因此，迫切需要建設集團型財務管理信息系統，提升集團財務管理水平。只有推行集團財務管理信息化，才能打破信息孤島，為解決信息失真問題提供技術保障。
二、實施歷程
公司將集中式會計核算作為財務管理信息化的第一步，歷時10個多月順利完成了核算系統的建設。實施的具體工作包括項目調研和系統選型、硬件設備和網絡環境的布置、財務流程的梳理、會計政策的統一、項目培訓和并行運行等工作。
（一）項目調研和系統選型
系統選型是整個財務管理信息化的基石，我們在同行業調研及子公司現有軟件綜合評比的基礎上，確定了選用的軟件品牌和第一階段的實施范圍包括：總賬、現金管理、網絡報表、合并報表、固定資產、存貨核算等。
（二）硬件設備和網絡環境的布置
集中式財務管理信息化系統是架構于網絡上的管理軟件，系統的運行完全依賴于計算機和網絡環境。經過前期調研成果和技術專家的反復討論，確定設備和網絡環境的部署方案。
1.服務器架設方案
經過多次協商，基于系統安全性和項目經濟性的考慮，最終確定采用雙數據服務器，單應用服務器，異地數據備份的方案。
2.硬件及網絡配置標準
針對系統前期調研中了解的一些突出問題和情況，基于系統運行高效性和各方職責明確性等方面考慮，按照“誰定標、誰負責，誰使用、誰采購”的原則，由軟件供應商出具《硬件及網絡配置建議方案》，由集團各單位按照此方案的要求自行采購和維護。
（三）統一會計政策，制定配套措施
為了保證系統實施的效果，結合各子公司的核算特點，主要從三個方面入手規范、整合集團財務信息資源。一是搭建數據高度一致的財務信息管理平臺。二是制定統一的會計政策和報表系統。三是制定《系統操作手冊》和《系統運行管理制度》，明確部門、崗位的職責分工，系統操作管理程序和安全管理措施等，進一步規范財務會計工作流程。
（四）系統分階段實施簡圖
系統的具體實施主要分四個階段：實施準備階段，實施建設階段，切換運行階段和項目驗收階段。
三、幾點體會
經過7個多月的項目實施歷程，3個月的新舊系統并行運行和近1年的獨立運行，我們獲得了寶貴的財務管理信息化實施經驗，培養和鍛煉了一批年輕的業務骨干。會計核算項目實施的成功，為財務管理信息化的推進打下堅實的基礎，也提升了進一步深化項目實施的信心。
（一）集中式財務管理信息化建設的實施關鍵點。
1.財務管理信息化理念的轉變——注重與會計電算化的區分
企業集團的財務信息系統建設與以前單個企業會計電算化的實現是有著本質的區別。單個企業的會計電算化是以實現代替手工記賬為目標的，可以理解為僅僅是會計核算工具的更換。而企業集團的財務信息系統的建設，涉及很多方面內容，包括業務流程重組問題，編碼標準化問題，會計政策、管理權限的分配問題等。其更加注重解決企業之間的關系，實質是一次集團財務的梳理和提升。
2.準確把握自身的特點和需求
雖然目前社會上已經有比較成熟的財務管理信息化管理軟件，但由于集團產業鏈的各環節之間存在行業性差異和業務性差異，集團內部各部門、單位的信息實現程度存在差異，人員年齡、受教育程度等綜合素質存在差異，并不能過分的依賴軟件的通用模式，必須結合自身行業屬性、業務特點和財務特性等情況，分析內部系統建設中可能存在的難點和問題，并據此建立立項建設。
3.加強項目培訓，打造核心團隊
由于實施財務管理信息化系統，軟件產品更新換代，而“管理”的升級，特別是財務流程的梳理和再造，必將導致財務日常操作模式的大幅調整，因此做好項目的宣傳教育和培訓工作是財務管理信息化項目建設的重要保證。
筆者對此的體會：一是要開展以知識轉移為目標的關鍵用戶培訓，打造一支經驗豐富、溝通能力強、整體素質好的項目核心團隊。二是要開展以提高整體素質為目標的全員用戶培訓，保證操作層所有人員具備日常操作的能力。
（二）集中式財務管理信息化建設的價值初步體現
1.梳理集團財務流程，統一會計核算管理。通過財務流程的梳理和規范，進一步優化內部財務流程，建立了統一的會計信息平臺，規范會計核算，實現資源共享。
2.提高報表效率和質量。財務信息系統運行一年以來，合并報表披露周期由原5-7天時間縮短為2天。同時，系統實現了自動對帳、自動生成合并報表，避免人工計算編制的失誤錯漏，使報表的質量大為提高。
3.方便各級管理層的監管。通過集團總部二級公司三級公司的穿透式監控，財務監督實現了從事后的選擇性檢查過渡到事中的全覆蓋監控。
4.財務文化衍生的重要載體。集團財務管理信息化建設工作的推進，以財務信息化系統的功能、權限設計來體現和落實集團的管理意志，進一步形成和完善集團財務文化的塑造和延伸。
（三）集中式財務管理信息化建設須不斷推進和深化
一、建筑施工企業信息化建設現狀
我國建筑施工企業信息化建設的現狀具體包括兩個方面：其一，信息化建設的基礎管理意識不夠。雖然信息化建設在各行業都迅猛發展，尤其是大型綜合性企業、金融行業、計算機行業等，能夠更好的對企業管理進行技術層面的支持，有效的把握企業的管理實施內容，遇到問題可以及時發現并分配到合適解決的對象，從而促進預期管理目標的完成。但信息化建設在傳統建筑施工行業的發展卻并不如意，主要是拘泥于傳統的管理模式，對于新的信息化管理模式有一種骨子里的不安全感。
其二，對信息化建設的應用不夠深入。通過技術層面對工作流程的支持，可以增強企業信息化管理的慣性發揮，在保證企業管理正常有效進行的同時，并進而優化企業的管理流程，更大程度的發揮出信息化管理的作用，促進建筑施工企業信息化管理應用的不斷深入。在傳統的建筑施工企業里，即使迫于外部環境的壓力開始了信息化建設，卻由于不夠深入理解的應用，以及員工對信息化管理模式的理解不夠，不但沒有發揮出應有的高效率，有時反而將程序變得更加繁瑣，對業務的開展有一定的桎梏。
二、業務流程管理的發展歷程
在業務流程管理上，建筑施工企業的信息化經歷了一定的發展階段，具體發展歷程如下：
（一）業務流程重組
這項業務是建筑施工企業信息化的基礎，以業務流程為改造對象，對現有的業務流程進行分拆、詮釋，再思考、再設計，利用先進的信息技術以及現代的管理手段，最大限度的實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、?|量、效率等方面的改善與突破。
（二）業務流程優化
業務流程優化需要明確改革思想，通過降低流程活動的非增值業務，優化流程活動的增值業務，對業務流程進行調整、修正，以達到改革目的，更好的促進業務流程的管理服務，在滿足客戶基本需求的前提下進行合理的資源分配，更好的建立增值業務，提升企業效益。
（三）業務流程管理
在具體的建筑施工企業信息化管理中，需要對各個管理模塊系統進行優化，穩定業務中心，保證各組織的基本管理，從而達到穩定組織的目的。從縱向角度來看，這種管理具有一定的信息導向性，而且影響了建筑施工企業信息的傳遞速度。通過對企業的業務流程評價，對建筑施工企業的信息化管理的具體實施，對基本組織機構進行合理設置，充分讓各個實施人員了解其組織設置、權責，將工作安排妥當，有效的跟上信息組織建設的步伐，從而避免業務流程管理的尷尬，達到大家工作方向的統一。
三、建筑施工企業信息化建設對流程管理的影響
信息化建設作為一種對企業全盤產生影響的管理模式，與傳統建筑施工企業碰撞，產生獨特的影響。我們從具體問題出發，進行合理的分析解釋，針對建筑施工企業進行信息化建設對其流程管理產生的影響分析如下。
（一）促進高效系統團隊的組建
對企業實施信息化管理首先需要一個高效的信息化建設與維護團隊，在團隊的組建過程中，一方面保證能滿足企業原有的基本管理需求，另一方面保證新的信息化建設能有序開展。根據管理的需求，做好團隊基本戰略定位和組織定位，通過技術手段來加強管理，在人力資源管理和分配上，可以進行相關的技術手段的維護，通過組織模型的建設來達到系統設計，完善信息技術管理，維護了成員之間的團隊建設。讓信息技術模型組建更加具有協調性，保證了成員之間的專項管理工作，做好各自相關決策權，通過團隊來形成優勢互補的疊加效應，更好的達到系統建設的效果。
（二）幫助明晰實施路徑
在對建筑施工企業進行信息化建設過程中，需要對原有企業各項管理流程進行系統的分析，認清企業現有的管理水平和企業的現有管理優勢，然后再定位要建設的信息化管理。首先進行相關的組織調研工作，針對原來的管理流程權限做出理性的分析，從企業管理實際情況和個性化理念出發，結合企業的戰略定位和企業文化，協調各組織之間關系，進行具體的流程管理權限分配。
然后對建筑施工企業信息化建設的需求進行詳細的調研。把握好調研的范圍，對調研對象進行詳細的分析，細致到流程的每個環節，每個環節的處理對象，處理權限。幫助企業明確管理的實施路徑，實施對象，實施權責。從信息化角度加大管理力度，做好管理權責的分配。進而加大信息量，考慮得更加周到細致，充分發揮出信息化建設的優勢，用流程制度約束來代替原來的人工約束，即使面對人員的變動與業務的大幅增長也不用擔心管理缺失。
（三）不斷協同改革意識
建筑施工企業信息化建設需要明確改革意識，加強理念和執行兩大支柱的力量。通過對思想層面的解放，可以促進執行理念的發展，在原有的執行范圍內做好管理，將管理理念系統化之后，又能更好的促進下一步改革發展，兩者相輔相成，互相促進，共同建設更好的管理目標。
（四）做好切實的標準體系
建筑施工企業信息化建設的標準體系建設也是關鍵。傳統的建筑施工企業雖有自己既定的管理模式，由于涉及的內容相對廣泛，一般沒有穩定的制度約束，容易出現制度外的例外，對制度的執行不夠徹底。通過對信息化流程標準的落實，可以對管理的深入程度進行分類，然后進行有效的技術分配。根據企業管理現狀將管理系統進行前瞻性的分配，既完善了原有管理標準，又更好的推進了有層次化的信息化管理。在信息化管理的基礎上，讓制度得以有效執行，從而有效的推進信息化服務，促進信息化建設，更好的完善公司管理流程，提升公司效益。
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關鍵詞：燃氣企業信息化建設；信息化整合；系統策劃
中圖分類號： TU996 文獻標識碼： A 文章編號：
21世紀是信息化的時代，信息化已經涉及社會各個方面，給社會的各個領域帶來了較大的變革，燃氣企業也不例外，信息化逐步應用于企業的各個業務流程，各個燃氣企業紛紛開展信息化建設，然而信息化建設多采用分期分批建設，缺乏統一的發展規劃綱要，各信息系統之間數據不能共享，各個信息系統相對獨立，造成日后的運行管理相當困難，信息化發展初期進行信息化規劃及各系統間的整合相當必要。
1燃氣企業的信息化發展現狀及存在問題
經過多年的建設發展，目前燃氣公司主要的軟件系統有GIS系統，SCADA系統、客服系統、工程項目投資管理系統，管網巡線系統、搶修接報隱患處理系統等，但各公司的發展水平不一。根據筆者對燃氣公司信息化建設進行交流考察及信息化管理經驗發現，目前各燃氣企業的信息化建設與其他工程項目的建設模式極其相似，都是分期分批完成，主要依據企業業務對信息化建設依存程度逐步開發建設，大型的系統以外購為主，小型系統以自己研發為主，但信息化建設缺乏信息化整體規劃，這樣信息化建設模式存在以下問題：
(1)信息化建設未進行項目的規劃，完全按照業務需求建設，缺乏一個大綱性的規劃文件統領，發展的思路與方向不太明確；
(2)系統開發的主體單位不同，導致各個系統相對獨立，系統之間的相互銜接及數據共享程度較差，各個業務系統都有各自的賬號、密碼、界面，數據相互獨立，電腦桌面一大堆圖標；
(3)業務系統使用者需要記住多個賬號與密碼，系統之間的數據不能相互交換或共享，基層使用人員往往需要將同一數據輸入不同的系統，造成效率降低，使用人員應用信息化的積極性下降，覺得自己被“信息化”了；管理人員如需要相關的業務數據，必須到相應的系統中去查找導出，再進行相關數據的整理，缺乏對公司所有的業務數據的整合利用。
2信息化建設
燃氣企業如何進行信息化建設，才能解決以上的問題呢？筆者認為參照燃氣工程項目建設程序完全可以解決，燃氣工程項目必須經過項目的規劃，可行性分析報告、項目的立項等工作，才能進行項目的實施階段；而項目的實施階段，為了避免項目建設過程盲目發展，與規劃方向相違背，每一個子項目必須經過公司內部項目立項審批，以保證與規劃發展的方向一致，及時修訂規劃、可行性研究報告存在的問題。信息化建設也應該如此，先期進行信息化建設規劃，確定信息化建設的方向及總目標，再論證可行性，分期實施，實施過程監控發展方向與規劃的一致性。
2.1信息化建設規劃
規劃的前提條件是調研，只有全面系統地了解基礎資料才能做出好的規劃成果，調研的深度決定規劃成果的好壞。信息化的目的就是將繁瑣的業務管理流程通過編程進行計算機管理，提高企業的業務流程的管理水平與提高組織的工作效率，便于業務流程的監控管理，因此信息化建設與業務流程相關性極大，信息化建設的規劃必須先對業務流程進行全面系統地調研。根據筆者在燃氣公司多年的工作經驗，燃氣公司的主要業務工作為管線的建設與運營管理，固定資產的采購與運行管理，費用與成本控制管理，預算管理等，具體業務流程簡述如下：
(1)客戶管線建設與運營管理，業務流程為客戶提出需求，公司相關職能部門根據客戶需求的組織公司相關部門進行需求評審，滿足需求則與客戶進一步洽談簽訂合同，合同簽訂后進行設計、施工、監理單位的選擇，設備材料的選購，如項目較大則劃分為若干個子項或分期實施，組織施工，施工過程監控項目的進度、投資進度、付款進度情況，施工完成后組織驗收，驗收通過則進行客戶管線移交接收，同時進行項目的結算，接收部門對客戶管線運行管理，資產管理，用戶戶內管道安裝，戶內點火通氣，抄表收費，搶修接報隱患處理，最終為項目資產的報廢，具體見客戶管線建設與運營管理流程圖。
(2)市政管線的建設與運行管理，業務流程為每年初提出配套市政管線建設需求，組織公司相關部門根據需求、總體規劃進行評審，評審通過則列入市政管線年度投資建設計劃上報管理層審批，審批通過后工程管理部門組織年度計劃的實施，為了及時糾偏計劃及符合整體項目的規劃，子項目實施前進行項目內部立項，立項后工程管理部門進行設計、施工、監理單位的選擇，設備材料的選購，子項目的施工，施工過程監控項目的進度、投資進度、付款進度情況，施工完成后提交驗收，驗收通過進行管線移交接收，項目結算，接收部門對市政管線運行管理，資產管理，運行過程搶修接報隱患處理，最終為項目資產的報廢，具體見市政管線建設與運營管理流程圖。
(3)固定資產的采購與運行管理，業務流程為提出固定資產年度需求計劃，組織公司相關部門根據需求進行評審，評審通過則列入年度固定資產投資計劃，需求部門按照計劃進行單項申購，相關部門進行采購審批，驗收進倉，移交使用，資產管理，運行過程中搶修接報隱患處理，最終為項目資產的報廢，具體見固定資產采購與運營管理流程圖。
(4)費用預算的管理，業務流程包括為需求部門提出年度費用預算計劃，組織公司相關部門根據需求進行評審，評審通過則列入年度費用計劃，提交公司管理層審批，為了監控預算的執行，需求部門按照計劃進行單項費用的申請，審批通過后才能花費，使用過程中監控單項預算的進度，年度費用計劃完成情況，具體見費用預算的管理流程。
（一）在進行檔案信息化建設初期階段，對其調研力度不足。
目前，我國建筑施工企業普遍存在在開展企業檔案信息化建設工作前期，對檔案信息化建設調研不充分的問題。因此，如果企業對檔案信息資源進行合理科學的分類、整合、進行檢索以及編碼工作，就可以很容易形成一套有效的管理企業信息檔案的規章制度，從而從真正意義上形成數字化檔案信息管理庫，做到真正的利用電子計算機進行檔案信息的管理，實現檔案信息化。有數據顯示，目前我國只有2%的企業能夠使用計算機進行企業檔案信息等相關數據的管理。由此可見，建立數字化的檔案數據庫是建筑施工企業實現現代化的前提。檔案信息化建設的成功更有利于企業更好的收集、處理、積累具有信息價值的龐大的檔案數據。因此在檔案信息化建設初期，要加強對其調研。
（二）對檔案信息化建設重視力度不夠，針對性不強，檔案從業人員業務水平參差不齊。
在我國建筑施工企業中，檔案信息化建設受到很多企業內部因素的影響，比如高層領導不夠重視，導致協調溝通不到位，又如檔案人員對檔案的管理能力不夠好，對檔案信息化建設的重要性認識不足，單純認為檔案管理工作只是簡單的對工程檔案進行收集、整理、歸檔、保管，因而不需要太專業的知識和專業人才，導致檔案管理人員專業知識水平不高、業務水平偏低、來源雜亂，這對檔案信息化管理建設有很大的阻礙作用。
（三）檔案信息化的探索、開發和建設傳統化。
目前國內大多數建筑施工企業檔案信息化的開發都流于“表層化”，仍然以比較簡單的介紹、匯編和存儲為主。比如在數字化的掃描或者目錄錄入方面，只是由傳統方式轉變為數字化的網絡化的保管，在建立開發的工作中，更多的是改變了檔案信息存儲方式，沒有從根本上改變，沒有實質上的突破，甚至有一些企業的檔案管理人員從不進行檔案的編研及相關的檢索工作，至于具有綜合性、專題性的檔案信息化的調研更是少之又少，甚至沒有。
二、關于解決建筑施工企業檔案信息化管理的方案
（一）通過幾種手段提高建筑施工企業的信息化，加強對企業檔案信息化的管理。
加強對檔案信息管理人員的培訓。對工作人員的培訓，要有針對的根據建筑企業檔案的實際情況進行，要著重于計算機、網絡與應用系統等方面的相關知識與操作的培訓。同時也要加強企業檔案信息化軟件系統維護人員的培訓，這其中包含：數據的管理、各個業務模塊使用權限的控制以及意外事故的處理等。加強建立檔案移交、管理分類方案。對于工程項目竣工檔案，集團公司檔案管理部門要形成一整套的收集、整理、移交規范。對企業檔案、文件的分類以及其組卷原則，都要有統一的要求。
（二）從頂層設計入手，同時培育復合型人才，積極建設并完善企業檔案信息化管理。
將檔案信息化管理規劃到企業的發展中去，依照國家及行業的規劃，同時結合企業自身檔案信息化發展現狀，制定切合實際的的發展檔案信息化發展規劃。總體規劃要從信息化現狀、建設目標、系統構架、行動路線、與企業信息化的關系等方面出發，既要有短期要求，又要保證檔案信息化工作的長期目標，使檔案信息化不盲從、雜亂。要加強基礎理論、業務技能的培訓，提高對企業檔案管理人員學歷要求、專業對口性要求。加強對相關人員現代化信息技術方面的培訓，在恰當的時機引進專業人才，增強團隊實力，為企業更好地服務。
（三）在檔案信息化建設中引進新的方法，用應用來促進檔案信息化管理的建立。
改變企業檔案一歸檔、保管工作為主的局面，注重檔案的應用、擴展范圍，提高員工參與檔案管理的比例，形成全員參與的好局面。同時應用更加專業檔案管理方法，充分利用IT新技術。
三、結束語
始建于1971年的新興鑄管是全球最大的離心球墨鑄鐵管和鋼格板生產企業，面對復雜多變的市場環境，公司管理層從一開始便意識到必須強化企業內部管理，向管理要效益，而信息化是最集約、最有效的手段。
新興鑄管把推進信息化的切入點放在如何促進工業發展上，通過信息技術來提升傳統的工業素質和能力，建立成熟工藝的專家系統，指導生產上水平。比如，新興鑄管煉鐵部通過對高爐運行狀況的監控分析，建立數學模型，建立了高爐熱流分析系統，可以預測分析高爐爐況的運行趨勢，隨時監控生產操作中的波動因素。管理人員能及時指導生產，操作人員通過對高爐目前狀況和下一步趨勢的及時分析，及時調整，從而保證高爐爐況順行，避免各類事故發生，取得了良好的經濟效益，也增強了進一步自主創新的信心。
我們知道新興鑄管的主導產品——離心球墨是其調整產品結構所進行的重大決策，從生產線的引進、吸收到擁有自己的核心技術，奠定了其未來發展之路。新興鑄管自主創新建成了鑄管生產管控一體化系統。針對球磨鑄鐵管在生產過程中節奏高、工藝參數多、工序環節多等特點，公司技術人員通過工業網絡采集光譜數據、離心機和水壓數據，把工業控制和信息技術有機融合，建立鑄管生產管理控制系統，提升了鑄管生產自動化水平，提高了工藝控制能力，增強了產品的核心競爭力，取得了質量效益雙豐收。
在新興鑄管，信息化已經成為一種文化，是企業發展不可或缺的動力。
規劃先行
中國冶金企業信息化起步較早，但是，由于普遍缺乏信息化的總體規劃，很多企業的信息系統處于孤立應用狀態，形成了一系列的“信息孤島”。從銷售合同到計劃到采購、生產、發貨等企業經營主流程沒有打通，質量管理和生產管理相對分離，人、財、物、產、供、銷數據無法集成，企業無法了解整個生產經營的運行情況，無法對生產經營過程進行統一的計劃和控制，上下游各環節無法及時協同，信息化系統無法發揮整體威力，嚴重影響信息化系統的應用效益。
然而新興鑄管卻沒有這樣的困惑。新興鑄管成立了專門的信息化領導小組來統籌負責公司的信息化建設工作。領導小組堅持規劃、標準先行的原則，信息化建設通過廣泛調研后進行了總體規劃，制定了新興鑄管信息化發展戰略規劃，企業信息化戰略框架包括企業信息化戰略目標、階段目標、技術體系、管控體系、實施策略和基本原則，并在在規劃中明確了系統開發標準，制定了統一的編碼體系及程序數據接口標準。在做好規劃標準后進行統籌安排、全面啟動，從組織設立、人員培訓、系統開發、效果評測等方面全面展開，使企業信息化及兩化融合工作向廣度和深度發展。由此，公司的信息化建設步入了持續、有序、健康的發展階段。
新興鑄管堅持以企業的實際需求為導向，求真務實，注重實效，不搞面子工程，將信息化建設作為增強企業競爭力的重要部分，既總體規劃又設立階段性目標，對標分析，修正不足，建立長效機制。通過不斷的努力，先后成功開發了供應鏈管理系統，日成本、日利潤核算系統、計件工序的日工資系統、銷售管理系統、生產管理系統、工程管理系統、研發項目管理平臺、辦公自動化系統、基礎管理評價以及各實業部內部應用系統等，實現了90%以上系統自主開發，取得了良好的經濟效益。
在多個應用系統成功上線的基礎上，新興鑄管大力推進系統整合，一是以綜合信息管理系統為整合平臺，集成預算、審批、設備、計劃、生產等應用系統，實現整個業務鏈的上下貫通；二是以能控中心建設和計量系統改造為契機，以大宗料結算為突破口，優化管理流程，深化“兩化”融合，將采購、計量、檢化驗、結算、財務等系統全面整合，提升管理水平。在此基礎上，把相關業務和系統進行深層次整合，以共享的數據資源為基礎，逐步建立輔助決策支持系統，實現管控一體化和決策信息化。
自主研發
通過上述內容，大家會發現，新興鑄管信息化工作有一個關鍵詞——自主研發，這也是其信息化建設的一大特色。根據新興鑄管副總工程師李軍介紹，公司從信息化之初便確立了“以自主開發為主、外部力量為輔”建設模式。
為何會定下這樣的一個模式，還得從1999年說起。當時，新興鑄管計劃部署ERP系統，但在系統分析和廣泛的調研中，明顯感覺到這些管理系統的思想性是很強的。但要想把這些系統整體移植到企業中，這首先就要進行一場大的管理變革；另一方面，ERP的標準化與企業的個性化也存在沖突，照搬難以快速推動，而定制周期又太長，費用也高。于是，新興鑄管決定自主研發打造屬于自己的ERP系統。在此基礎上，公司確立了“以自主開發為主、外部力量為輔”進行企業信息化建設，并制定了“加強組織、注重實效、全面啟動、重點突破”的建設方針。
實行自主開發模式，首要和關鍵的問題是人才短缺怎么解決？新興鑄管決策層廣泛調研、綜合分析，明確了要敢于自主創新，以人為本，建設自己復合型人才的方針。同時為了保證IT技術與業務的有機融合，就必須使開發人員既懂業務又懂技術，還要懂管理，做到“IT人員要比業務人員還業務”。
整合與系統優化
國藥集團于1999年12月21日由中國醫藥集團總公司發起并組建成立，以預防治療和診斷護理等健康相關產品的分銷、零售、研發及生產為主業。2002年在上海證券交易所成功上市。2006年7月中國醫藥集團總公司將其持有公司全部58.67%的股權以增資的方式投入國藥控股股份有限公司。公司通過2007、2008年分配、轉股方案的實施，注冊資本為人民幣47，880萬元。目前年銷售收入已突破2000億元，世界500強排名第337名，擁有北京、上海、廣州和西安四個全國性倉儲物流樞紐，60余家二級公司、270余家三級子公司，覆蓋全國31個省、自治區、直轄市，基本實現全國醫藥流通網絡全覆蓋，具有良好的終端配送網絡、雄厚的資金實力和信用保障。
近幾年來，針對信息化建設存在的問題，國藥集團深入各子公司調研、了解，在深入理解集團管控模式、業務運作模式以及信息化建設現狀的基礎上，形成了集團信息化建設思路，并開展了以集團為主導的信息化建設工作。
作為中國藥品及醫療保健產品分銷商，國藥集團擁有并經營著中國大部分的藥品分銷網絡。面對如此龐雜的企業組織架構，信息化必然是一個艱難的過程。而作為中國醫藥集團總公司信息部副主任曹國鈞從2002年3月到國藥集團北京總部后，到如今已經有十多年的信息化工作歷程。這期間，國藥集團從簡單的OA、財務系統建設到后來的ERP、BI等系統的實施，信息化建設日趨完善。同時，憑借超前的設計理念和大膽的戰略規劃，國藥集團完成了ERP在云端的部署，成為了云計算應用的先行者。
談及國藥集團的信息化工作，曹國鈞說到，時間還得從2002年說起，那時候，國藥集團剛組建不久，從事醫藥工程造價、財務分析工作，業余愛好計算機的他即被一紙調令調到了國藥集團北京總部，開始負責集團的信息化工作。彼時，由于國藥集團剛組建不久，整個集團的信息化工作也還只是處于‘初級階段’。在這段時間里，人力、財務、OA等公共系統逐漸入駐國藥集團。與此同時，大量的規劃性工作也逐步成型。雖然這段時間的信息化工作比較簡單，國藥集團在信息化方面并未發生質的變化，但卻為后來的整體部署和規劃奠定了基礎。
國藥集團整體信息化質的“飛躍”發生在2007年。那一年，曹國鈞被派往國藥集團旗下的國藥控股公司主持信息化工作。“主要是由于國藥控股發展的太快，現有的信息系統已無法滿足業務管理以及未來上市的要求。而且整個集團的規模不斷壯大，需要把各個平臺做下整合與統一。” 曹國鈞強調，“那段時間我們在國藥控股做了很多事，2007年我們主要做的是信息化的規劃工作，經過一段時間的溝通，最終確定實施ERP系統，接下來就是具體實施了，直到2009年9月上市。這其中，以集團業務的發展為目的是我們進行信息化建設的主要驅動因素。”隨后兩三年，國藥控股集團的信息化工作重點主要放在了對于下屬公司的信息系統的整合與系統的優化升級上面。而在這段時間，國藥控股集團確定了把核心ERP平臺搬到云端的想法。
把核心ERP搬到云端
“我覺得要不要實施云計算，對于企業而言規模大小很重要，企業要知道云計算能為自己帶來什么價值和效益。中小企業部署SaaS平臺是可以的，但是建私有云就沒必要了，私有云比較適合那些大型企業。”面對如今各行各業的企業熱火朝天進軍云計算領域，曹國鈞給出了他的再思考。而正是基于這樣的再思考，同時結合國藥集團整體規模與未來的戰略目標，曹國鈞和他的團隊認為部署云計算就很有必要了。因為它真的可以降低企業的運營成本，提高資源的利用率。
“其實我們的理念還是比較超前的，我們在2010年上ERP的時候，就已經用到了云計算的理念和方法。現在，我們的ERP都是部署在云上面。”談到云計算，曹國鈞的自豪感溢于言表。對于目前云計算落地的現狀，曹國鈞也給出了他的看法，“事實上，國內很多企業都只是把一些非核心系統部署在云計算上面，比如OA等一些基礎性系統，但國藥以前就已經把ERP部署在云計算上了。”
如此超前大膽的集中部署云計算，國藥集團其實也做了不少的前期測試與調研。據曹國鈞介紹，國藥集團2008年就已經開始實施服務器虛擬化技術了，通過對硬件的統一管控，從而達到企業資源的可分配與可管理。尤其當ERP部署到虛擬機上面后，資源的有效分享與利用率大大提升了。這其中，前期做的相關基礎性工作起到了至關重要的作用。
為此，曹國鈞講述了當初國藥集團為解決網銀UKey資源管理難題而做的多次嘗試，其結果是成功的在一臺服務器上完成多個銀行UKey管理要求。
談到后來零售ERP產品的選型與實施工作，曹國鈞在國藥控股工作時也是費盡心思，通過一番調研，最終招標選擇了Oracle的ERP產品，由IBM主導實施，并于2010年底成功上線。在這當中，國藥控股借助IBM X型服務器，在ERP實施中成功地應用到了云計算的理念和方法，并于后來將ERP搬到了云端。
成本下降 管理提升
隨著ERP成功部署到云端，其他的系統在測試后順利入駐，而云計算的應用也確實給國藥集團帶來了許多實質性的效益。“比如說我們的零售系統要接入手機端，肯定得花三四千萬，我們只花了幾百萬就搞定了，節約了將近三千萬的實施成本。分銷系統也是節約了三千萬左右。所以整體下來，我們大概節約了將近五六千萬的成本，還有其他方面的支出也是如此。”曹國鈞指出。
