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第1篇

高校食堂 集中采購 管理

高校的食品安全工作，不僅關(guān)系到師生的身體健康和生命安全，而且關(guān)系到高校和社會的穩(wěn)定。在高校后勤餐飲服務(wù)工作中，餐飲原材料的質(zhì)量直接影響食堂的食品衛(wèi)生和安全。對原材料采購過程進(jìn)行有效管理，可以提高采購質(zhì)量，保障食品安全，提升后勤餐飲服務(wù)水平。

采購管理是計(jì)劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購結(jié)算的采購活動全過程。本文運(yùn)用信息化管理手段，在采購過程中每個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，從而達(dá)到對采購質(zhì)量的管理。通過實(shí)踐表明利用信息化手段對高校食堂集中采購進(jìn)行全過程管理，提高了集中采購效率、防范采購風(fēng)險、有效防止腐敗、保證集中采購健康和高效進(jìn)行。

一、高校食堂集中采購實(shí)施的目的與意義

高校餐飲服務(wù)工作是后勤工作中最敏感的問題之一， 它的工作好壞， 直接關(guān)系到學(xué)校的安定團(tuán)結(jié)。為保證學(xué)校食堂原材料的安全、衛(wèi)生以及食堂供應(yīng)菜價的穩(wěn)定，集中采購有實(shí)力、有資質(zhì)、有保障的供應(yīng)商所提供的食品原材料，是從源頭解決食品安全問題的有效途徑。

為加強(qiáng)和規(guī)范高校集中采購工作， 對集中采購進(jìn)行有效管理，全面推進(jìn)后勤管理模式的改革，我校集中采購管理運(yùn)用過程管理模式，將集中采購管理上升到規(guī)范化、程序化、有效化的臺階，使后勤集中采購過程更加規(guī)范、清晰，以提高服務(wù)質(zhì)量，保障師生對高校集中采購工作的滿意度。

二、高校食堂集中采購過程管理方法

1.構(gòu)建集中采購內(nèi)部控制制度

高校實(shí)行集中采購后，政策制定、預(yù)算編制、采購方式?jīng)Q定、成交供應(yīng)商確定、款項(xiàng)支付等工作需要多個職能部門共同完成。建立集中采購的內(nèi)部控制，可以規(guī)范職能部門和采購參與人員的權(quán)利與義務(wù)，使各項(xiàng)權(quán)力得到約束、制衡和監(jiān)督，保證集中采購規(guī)范、高效、有序進(jìn)行。

高校集中采購內(nèi)部控制制度的構(gòu)建，應(yīng)包括優(yōu)化集中采購的控制環(huán)境，評估和防范集中采購風(fēng)險，規(guī)范集中采購程序和要點(diǎn)控制，落實(shí)集中采購內(nèi)部控制的監(jiān)督，注重信息溝通。在規(guī)范采購程序管理中，必須制定集中采購管理辦法，明確職能分工，對集中采購主要崗位分離控制，建立授權(quán)批準(zhǔn)制度，對財(cái)務(wù)管理監(jiān)控與分析。

2.建設(shè)信息化集中采購系統(tǒng)

考慮高校食堂為公益性非營利機(jī)構(gòu)，食堂飯菜價格形成機(jī)制應(yīng)按保本微利的原則。我校在保障貨源安全同時，引入信息化采購平臺，提供了集采購商品目錄管理、供應(yīng)商管理、庫存管理、成本核算管理、賬務(wù)管理等于一體的綜合解決辦法。管理部門可以通過系統(tǒng)對食堂的營業(yè)額，采購、運(yùn)營成本采集分析、計(jì)算匯總，動態(tài)監(jiān)控食堂利潤。系統(tǒng)還為食堂提供了科學(xué)、便捷的日盤點(diǎn)等庫存管理和成本統(tǒng)計(jì)方式，通過該平臺不僅使采購工作簡單高效，而且優(yōu)化了采購過程，實(shí)現(xiàn)訂單信息的無縫流動，采購、配送動態(tài)監(jiān)管，庫存實(shí)時監(jiān)控等，使全采購過程透明化，清晰可見。

3.發(fā)揮采購人員積極性

采購員要想采購價廉質(zhì)好的原材料，一要勤跑，二要掌握市場信息，還要不計(jì)時間，不分市內(nèi)市外，哪里便宜去哪里，工作比較辛苦。除此之外，還要遵守學(xué)校規(guī)定的不收取回扣、手續(xù)費(fèi)，不拖欠貨款，只求降低價格，廉潔奉公。因此，按采購組各人所長進(jìn)行分工，并定出各人全年節(jié)支指標(biāo)， 每月按完成效益核發(fā)獎酬金。通過建立一套行之有效的獎勵制度和制衡機(jī)制，加強(qiáng)采購過程中的廉潔自律問題。

4.保障集中采購的貨源

實(shí)施統(tǒng)一采購管理，重中之重在于貨源的選擇。我校在市區(qū)及周邊地區(qū)的口碑好、信譽(yù)高、進(jìn)貨渠道正規(guī)的20余家食品供應(yīng)商和上千個食品原材料品種進(jìn)行考察。對能夠提供“產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)合格證”“生產(chǎn)廠家營業(yè)執(zhí)照”“產(chǎn)品衛(wèi)生許可證”“食品流通許可證”等相關(guān)證件的食品原料供應(yīng)商，按照價格最優(yōu)、質(zhì)量最好的原則進(jìn)行篩選。對入圍供應(yīng)商在廣泛聽取各食堂負(fù)責(zé)人意見后，按學(xué)校招標(biāo)流程進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)，確定供貨商，并在合同中對供貨商做了嚴(yán)格要求，在采購過程中，定期、不定期對供貨商配送食品原材料品質(zhì)進(jìn)行檢查。通過這一管理過程，有效地確保食品貨源安全，為師生的工作、學(xué)習(xí)生活營造了一個衛(wèi)生安全的飲食環(huán)境。

5.摒除困難，回饋食堂

集中采購后，食堂個別人的方便或得益受到了制約。因此，想方設(shè)法對集中采購來的原材料百般挑剔。采購組盡量滿足需要，使其找不到借口。政策上對于食堂自己聯(lián)系的貨源，未經(jīng)采購組同意，財(cái)務(wù)上一律不予報(bào)銷。集中采購所收取的采購成本，扣除費(fèi)用后按比例進(jìn)行分配，將大部分反饋食堂改善學(xué)生就餐環(huán)境、調(diào)整供應(yīng)價格以及作為食堂職工獎勵基金。

三、高校食堂集中采購工作取得成效

高校食堂所需的主副食品材料必須經(jīng)學(xué)校集中采購，已經(jīng)成為各高校食堂管理的必由之路。我校食堂集中采購工作的實(shí)施，縮減了食堂采購人員和設(shè)備成本，使分散在多個食堂近百人的采購、結(jié)算管理隊(duì)伍，縮減到不足5人的統(tǒng)一采購團(tuán)隊(duì)，節(jié)約了采購費(fèi)用、運(yùn)輸成本等。通過集中采購，學(xué)校掌握食品采購的數(shù)量優(yōu)勢，進(jìn)而轉(zhuǎn)為采購的競價優(yōu)勢，逐步建立一個應(yīng)對物價上漲的宏觀調(diào)控長效機(jī)制，保障食堂供應(yīng)價格穩(wěn)定。食堂實(shí)行集中采購后，產(chǎn)生的利益完全體現(xiàn)在學(xué)生食堂飯菜的價格和質(zhì)量中，讓師生獲得了真正的實(shí)惠。

參考文獻(xiàn)：

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[2]隋西鳳.高校集中采購內(nèi)部控制制度的構(gòu)建與探索[J].

實(shí)驗(yàn)技術(shù)與管理，2009，（23）：146-147.

[3]中國院校后勤信息網(wǎng).后勤動態(tài).蘇州大學(xué)：食堂集中采購為我們帶來了什么[EB/OL].

第2篇

[關(guān)鍵詞]電力公司;采購;知識管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.088

[中圖分類號]F274;F426.61 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0-02

1 電力企業(yè)采購知識管理的研究現(xiàn)狀分析

電力公司作為典型的知識型管理企業(yè)，其在采購過程中積累的各種文檔、經(jīng)驗(yàn)，是一筆寶貴的財(cái)富。本文在對典型企業(yè)知識管理成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合電力企業(yè)采購業(yè)務(wù)實(shí)際，對其知識管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，從而發(fā)現(xiàn)知識管理主要存在以下問題：文檔沒有集中統(tǒng)一的存儲平臺，文檔分類方式有待完善，文檔共享性有待提高，文檔版本管理混亂;原始文檔修改后仍有人在使用舊文檔，且版本修改的時間及操作人等操作記錄不完整;文檔查詢方式比較機(jī)械，文檔檢索效率有待進(jìn)一步提高。

針對知識管理現(xiàn)狀及存在的問題，本文按“隱性知識顯性化、顯性知識標(biāo)準(zhǔn)化”的思路，對采購過程中產(chǎn)生的各種知識進(jìn)行系統(tǒng)梳理，并對相關(guān)知識進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，同時，基于物資公司對采購過程知識管理信息系統(tǒng)的需求，開發(fā)采購過程知識標(biāo)準(zhǔn)化智能管理信息系統(tǒng)，運(yùn)用信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)采購過程知識的標(biāo)準(zhǔn)化、智能化管理，有效提高招標(biāo)采購全過程效率效益，規(guī)范采購過程，增加公司的無形資產(chǎn)。

2 開展采購知識管理的必要性

2.1 提升企業(yè)發(fā)展競爭力的必然趨勢

知識管理是一種管理思想和方法，主要被用來指導(dǎo)企業(yè)的信息處理和知識的生產(chǎn)與應(yīng)用，并指導(dǎo)相應(yīng)的系統(tǒng)開發(fā)和技術(shù)平臺搭建工作，從而能夠改進(jìn)和提高個人、團(tuán)隊(duì)和組織的創(chuàng)新能力、反應(yīng)能力和技能素質(zhì)。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，知識業(yè)已成為推動企業(yè)提升核心競爭力的源泉，是企業(yè)存續(xù)、健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。研究構(gòu)建企業(yè)的知識管理體系，增強(qiáng)知識管理能力，已成為企業(yè)在經(jīng)營管理過程中的一項(xiàng)重要任務(wù)。這是公司開展知識管理的外在要求。公司依托國網(wǎng)統(tǒng)一部署的內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，招投標(biāo)管理統(tǒng)一在ECP平臺操作，提供了完善的員工交流與協(xié)同工作環(huán)境，客觀上為公司實(shí)施知識管理創(chuàng)造了內(nèi)在條件。在內(nèi)外因素的共同影響下，企業(yè)開展知識管理是其提高企業(yè)管理水平、創(chuàng)造更高效益的必然趨勢。

2.2 改善公司采購管理現(xiàn)狀的必要條件

近年來，電力企業(yè)深入推進(jìn)物力集約化管理，變革組織構(gòu)架、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，打造集中規(guī)范的一體化采購平臺，構(gòu)建統(tǒng)一協(xié)同的供應(yīng)保障體系，物資管理實(shí)現(xiàn)了從松散單一到集中統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變，規(guī)模效益和保障能力顯著增強(qiáng)。實(shí)施物力集約化精益管理，需要我們科學(xué)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新改進(jìn)工作方法，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)做精做細(xì)，尤其是要做到采購精益化，提升采購過程標(biāo)準(zhǔn)化、信息化支撐能力，鞏固兩級集中采購成果，規(guī)范采購實(shí)施程序，強(qiáng)化采購結(jié)果的可追溯性，提高采購綜合效益。

物資供應(yīng)公司作為江蘇省電力公司的招標(biāo)機(jī)構(gòu)，肩負(fù)著江蘇電力每年高達(dá)幾百億的物資及服務(wù)的采購工作，涉及招標(biāo)準(zhǔn)備、發(fā)標(biāo)、開評標(biāo)、定標(biāo)和專家?guī)臁n案管理等一系列事宜，是江蘇省電力公司精益化采購的具體落實(shí)單位。從采購過程的運(yùn)作特征來看，相關(guān)員工都是典型的知識專家，他們所使用的知識是在長期從事采購事宜過程中的經(jīng)驗(yàn)積累，自我思考及與企業(yè)外部相關(guān)人員的交往中所積聚的隱性知識。知識型員工的知識和經(jīng)驗(yàn)，對采購過程的高效率和高質(zhì)量運(yùn)作至關(guān)重要，這就對這部分員工及他們的知識管理提出了更高要求。對知識的管理是否得當(dāng)，直接關(guān)乎到采購工作的運(yùn)轉(zhuǎn)效率甚至是公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

構(gòu)建采購過程標(biāo)準(zhǔn)化管理體系是采購過程知識管理的關(guān)鍵性任務(wù)，是改善公司采購管理現(xiàn)狀、提高采購管理效率效益、提升企業(yè)管理水平的必由之路。

3 采購知識管理內(nèi)涵

知識管理大師達(dá)文波特認(rèn)為，知識管理的關(guān)鍵涵義是“通過特定的信息技術(shù)，創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的知識信息”。目前，理論界和工業(yè)界對知識管理作為一種創(chuàng)新模式，其重要性已經(jīng)形成共識，眾多企業(yè)開始實(shí)施知識管理項(xiàng)目，建立自己的知識管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從知識沉淀、知識發(fā)掘、知識導(dǎo)出、知識固化、知識共享、知識傳播、知識默化以及知識優(yōu)化的閉環(huán)知識管理。

3.1 構(gòu)建采購知識標(biāo)準(zhǔn)制度

3.1.1 規(guī)范采購管理文件匯編制度

對物資供應(yīng)公司成立以來上級部門公開頒布的及本公司的所有采購管理方面的制度規(guī)范性文件進(jìn)行整理匯編，包括國網(wǎng)采購管理通用制度、國網(wǎng)公司發(fā)文通知、國網(wǎng)物資部指導(dǎo)意見、省公司發(fā)文等，以及公司領(lǐng)導(dǎo)重要講話、診斷報(bào)告、調(diào)研結(jié)果、工作方案等，規(guī)范化管理采購相關(guān)文件的匯編工作。

3.1.2 采購程序性文件標(biāo)準(zhǔn)化

依照公司現(xiàn)有的招標(biāo)采購流程，從招標(biāo)準(zhǔn)備、發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)（授標(biāo)）、定標(biāo)、合同簽訂、歸檔管理等環(huán)節(jié)入手，對在采購過程中產(chǎn)生的程序性采購文檔進(jìn)行梳理;根據(jù)實(shí)地開展調(diào)研、溝通和確認(rèn)，對其中部分文檔進(jìn)行固化處理，并對部分文檔設(shè)計(jì)、定制通用化的模板，從而實(shí)現(xiàn)采購文檔標(biāo)準(zhǔn)化。

以評標(biāo)環(huán)節(jié)為例，通過溝通確認(rèn)后，對其中涉及的技術(shù)評標(biāo)要點(diǎn)、商務(wù)評標(biāo)要點(diǎn)、評標(biāo)小結(jié)、預(yù)評分表、標(biāo)前澄清函、不良行為處理意見、供應(yīng)商履約評價、招標(biāo)文件等文件設(shè)計(jì)、定制通用化模板，從而將標(biāo)準(zhǔn)化的文檔應(yīng)用于不同物資招標(biāo)采購中，有效提高招標(biāo)工作效率。

3.2 構(gòu)建采購文檔智能化管理系統(tǒng)

在將采購過程文件標(biāo)準(zhǔn)化后，通過開發(fā)智能化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)眾多標(biāo)準(zhǔn)化文檔的有序管理，實(shí)現(xiàn)從文檔的創(chuàng)建、修改、存儲、分享、版本管理、訪問權(quán)限控制、文檔查詢、反復(fù)使用到文檔的退役整個生命周期的全程管理（見圖1）。

圖1 文檔的全程管理

基于文檔生命周期全程管理理論，分析研究采購文檔智能化管理系統(tǒng)需求，對采購標(biāo)準(zhǔn)化文檔進(jìn)行分類存儲，實(shí)現(xiàn)采購文檔智能化管理。具體地，采購文檔智能化管理系統(tǒng)主要應(yīng)具備以下幾方面的功能。

（1）文檔創(chuàng)建與修改。可通過新建文檔、上傳文檔、文檔掃描導(dǎo)入3種形式實(shí)現(xiàn)文檔創(chuàng)建，并能在線編輯，同時內(nèi)置常用的文件模板，根據(jù)需要調(diào)用模板創(chuàng)建文件。

（2）集中存儲及合理分類。構(gòu)建公司文件的集中存儲平臺，并根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求進(jìn)行文檔分類，同時與天源招標(biāo)系統(tǒng)、國網(wǎng)ECP系統(tǒng)實(shí)時對接，實(shí)現(xiàn)文檔的同步調(diào)用。

（3）分享功能。與內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)無縫對接，讓員工在工作中能隨時分享好的工作方法或經(jīng)驗(yàn)，在全公司內(nèi)形成良好的共同學(xué)習(xí)機(jī)制。

（4）版本控制。保證文檔修改后，自動升級為最新版本，且支持對各版本的跟蹤、查找、對比、重用處理。同時支持版本號管理，可查看操作人、IP、日志、時間等信息，避免不同版本文件的混淆。

（5）文檔審計(jì)。完善的系統(tǒng)日志和審計(jì)記錄，自動記錄用戶對文檔的所有相關(guān)操作及操作時間，使得出現(xiàn)問題后有據(jù)可尋。

（6）查詢管理。知識智能匹配，快速定位，實(shí)現(xiàn)對系統(tǒng)中各類文檔的高效查詢。

（7）權(quán)限管理。設(shè)置合理的文檔操作權(quán)限，用戶只有被授予正確權(quán)限才能獲取和處理相應(yīng)的文檔資料。控制到每個文檔對象的所有操作，如閱讀、拷貝、打印、分發(fā)、查看、編輯、截屏等。

3.3 完善采購知識管理體系

通過對采購知識標(biāo)準(zhǔn)制度以及采購文檔智能化管理系統(tǒng)的制定與構(gòu)建，完善采購知識管理體系，使采購流程管理標(biāo)準(zhǔn)化與制度化。

4 采購知識管理研究效果

采購知識管理體系建成實(shí)施后，公司提高了招標(biāo)采購全過程工作效率、規(guī)范了公司采購過程以及增加了公司的無形資產(chǎn)。通過采購流程標(biāo)準(zhǔn)化、程序性文件格式化等手段，減少了采購人員的工作量，提高了工作效率;本文以知識管理為核心，以信息化為手段，固化采購實(shí)施流程，盡量減少人為可控節(jié)點(diǎn)，提高了采購全過程的規(guī)范性;知識管理支持并激發(fā)了公司內(nèi)部員工、專家以及領(lǐng)導(dǎo)的知識、經(jīng)驗(yàn)的友好交流與最大挖掘，實(shí)現(xiàn)個人及群體所創(chuàng)造的知識資產(chǎn)的復(fù)用與共享，達(dá)到創(chuàng)建知識庫的目的。

5 結(jié) 語

本文旨在通過對采購知識管理研究，分析采購全過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)，針對性地提出優(yōu)化方案，使采購知識管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化與體系化，提高招標(biāo)采購工作效率，適應(yīng)外部環(huán)境變化，有效增強(qiáng)公司競爭力。

第3篇

關(guān)鍵詞 國際工程 總承包 采購風(fēng)險 管理

一、國際工程總承包項(xiàng)目采購風(fēng)險分析

（一）項(xiàng)目采購招標(biāo)文件編制中的風(fēng)險分析

國際工程總承包項(xiàng)目對商務(wù)招標(biāo)書沒有在項(xiàng)目開始執(zhí)行之前進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃、分類和提前研究匯編，只是根據(jù)公司工程管理部提供的模板，部分采購商務(wù)人員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目情況微調(diào)后直接使用。由于商務(wù)標(biāo)書內(nèi)對投標(biāo)人資質(zhì)及財(cái)務(wù)狀況等文件、商務(wù)合同條款等都有要求，對于不同類別的招標(biāo)模式、短名單內(nèi)潛在供貨商的合作背景、產(chǎn)品的類型等沒有做相應(yīng)地調(diào)整，因而在執(zhí)行過程中，使投標(biāo)人在投標(biāo)文件的準(zhǔn)備過程中做了許多不必要的文件準(zhǔn)備，給招標(biāo)方的投標(biāo)文件審核工作造成了很多不必要的工作負(fù)荷，也一定程度上模糊了評標(biāo)的重點(diǎn)方面，因此淘汰了許多不善于做紙面工作而供貨質(zhì)量過硬的廠家，對獲取性價比更高的設(shè)備材料造成了潛在風(fēng)險。

所以說對項(xiàng)目采購管理文件的提交形式、提交內(nèi)容、提交時間和周期、對應(yīng)聯(lián)絡(luò)人、不按時按需求提交的懲罰性措施沒有做相應(yīng)規(guī)定，導(dǎo)致部分強(qiáng)勢供貨廠家，借合同無明文規(guī)定為由，拒絕提供管理匯報(bào)文件，導(dǎo)致采購人員無法實(shí)時監(jiān)控供貨商履約情況，管理失控的風(fēng)險。

（二）國際承包項(xiàng)目中分包商隱藏報(bào)價的風(fēng)險分析

由于國際總承包項(xiàng)目當(dāng)中許多工藝設(shè)備具有非標(biāo)準(zhǔn)屬性，需要根據(jù)不同項(xiàng)目業(yè)主要求實(shí)現(xiàn)，并由生產(chǎn)廠家自行設(shè)計(jì)、進(jìn)一步生產(chǎn)加工，由廠家保證設(shè)備的性能指標(biāo)。因而此類設(shè)備在招標(biāo)過程中的報(bào)價，總包商無法直接根據(jù)設(shè)備材料材質(zhì)及重量對其進(jìn)行直接衡量判斷，也不便在不同的投標(biāo)商中作硬性比較。在同等商務(wù)條件下，僅規(guī)定需要實(shí)現(xiàn)的技術(shù)指標(biāo)，而對供貨范圍無法清晰界定的情況下，會對投標(biāo)報(bào)價的橫向比較造成干擾。供貨范圍無法清晰界定，造成價格不可比，設(shè)備供貨商很容易利用這種情況，隱藏報(bào)價，以不完全的報(bào)價壓低報(bào)價，惡意競標(biāo)。通常采用招標(biāo)方式采購的設(shè)備，總包商大多是出于成本控制的目的，在技術(shù)指標(biāo)能夠保證的前提下，總是把價格擺在第一位，在評標(biāo)過程中為投標(biāo)價格賦以最高權(quán)重。這種招標(biāo)模式下，隱藏報(bào)價以壓低標(biāo)價的投標(biāo)商一旦順利中標(biāo)，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，總包商會在供貨商完成非標(biāo)設(shè)計(jì)并提供詳細(xì)設(shè)備清單后，發(fā)現(xiàn)已簽署的合同供貨范圍不全、有設(shè)備材料漏項(xiàng)等問題，提出補(bǔ)充采購。

二、國際工程總承包項(xiàng)目采購風(fēng)險管理措施

由于項(xiàng)目采購的計(jì)劃、招投標(biāo)和合同執(zhí)行階段的具體事務(wù)都是由采購相關(guān)人員來編制并執(zhí)行的，因此完善項(xiàng)目采購人員配置階段的人力資源配置、控制組織建設(shè)階段風(fēng)險，對項(xiàng)目采購計(jì)劃階段、招投標(biāo)階段，以及后續(xù)的合同執(zhí)行階段的采購風(fēng)險，無疑是一項(xiàng)很重要的奠基性工作。

（一）采購人員配備階段的風(fēng)險管理措施

采用精細(xì)化采購管理模式，采購包繁多，采購包依據(jù)專業(yè)進(jìn)行劃分，為避免招標(biāo)階段采購范圍不明確導(dǎo)致的漏項(xiàng)、設(shè)備包裝階段包裝方式無法滿足現(xiàn)場安裝要求等情況出現(xiàn)，每個采購包需要分別配備一名技術(shù)和一名商務(wù)采購人員，同時以技術(shù)人員配合商務(wù)人員的小組構(gòu)架，各采購小組以商務(wù)人員為代表向采購經(jīng)理匯報(bào)的采購組織體系。

（二）采購與發(fā)運(yùn)計(jì)劃策劃階段的管理措施

根據(jù)控制性風(fēng)險管理措施的原則，通過降低損失頻率或損失幅度，事先對風(fēng)險本身進(jìn)行改變，從而規(guī)避風(fēng)險，減小損失，把負(fù)面影響控制在風(fēng)險當(dāng)下。而采購和發(fā)運(yùn)策劃階段往往決定了項(xiàng)目采購執(zhí)行的總體思路和進(jìn)度，執(zhí)行階段的很多風(fēng)險也往往從計(jì)劃階段就埋下了伏筆。因此，可對采購策劃階段制定如下風(fēng)險管理措施：

第一，在項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)完成之前，由項(xiàng)目總工根據(jù)項(xiàng)目工藝設(shè)備和通用設(shè)備的一般采購邊界，組織項(xiàng)目組采購技術(shù)工程師編制項(xiàng)目采購初步計(jì)劃，作為采購經(jīng)理編制正式采購計(jì)劃的模板。

第二，采購經(jīng)理組織采購商務(wù)人員，對每個采購包的預(yù)計(jì)發(fā)貨形式、發(fā)貨方量、超大超重件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，在初步設(shè)計(jì)階段，通過總工與設(shè)計(jì)院就超大超重設(shè)備進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化以及就分片交貨方案進(jìn)行可行性研究，以此明確發(fā)運(yùn)預(yù)算、發(fā)運(yùn)貨量、發(fā)運(yùn)順序、發(fā)貨形式，在項(xiàng)目采購招標(biāo)階段，對后期設(shè)備交貨形式、包裝后交貨方量、重量、包裝方案的安排做好準(zhǔn)備。

（三）設(shè)備采購招標(biāo)階段的采購風(fēng)險管理措施

設(shè)備采購招標(biāo)階段，是采購策劃與項(xiàng)目采購合同執(zhí)行階段的銜接階段，起著貫徹落實(shí)采購計(jì)劃思路與布局、掃除合同執(zhí)行階段潛在風(fēng)險的重要作用。控制住這個階段潛在的采購風(fēng)險，一方面可以進(jìn)一步控制采購計(jì)劃階段的風(fēng)險控制疏漏，另一方面可以為合同執(zhí)行階段的風(fēng)險控制留有充分余地。采購招標(biāo)階段的風(fēng)險控制，主要體現(xiàn)在招標(biāo)文件的編制過程。

在招標(biāo)文件編制前期，由采購經(jīng)理組織采購商務(wù)人員，對公司招標(biāo)文件模板進(jìn)行多角度審核，確定招標(biāo)文件需調(diào)整的主要條款。當(dāng)確定各采購包招標(biāo)短名單后，為有效節(jié)省差旅開支，采購經(jīng)理根據(jù)地域相近原則，安排采購人員對無合作歷史的短名單內(nèi)廠家進(jìn)行入廠盡職調(diào)查。了解廠家的經(jīng)營實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、廠房及生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量、員工素質(zhì)、工作及溝通流程、組織體系等信息，為評標(biāo)階段的信息核實(shí)和決策做好信息儲備。

（四）合同執(zhí)行階段的采購風(fēng)險管理措施

第一，明確項(xiàng)目采購組成員職責(zé)分工，對技術(shù)人員和商務(wù)人員的工作邊界、責(zé)任范圍進(jìn)行明確規(guī)定，避免由于工作范圍不明確導(dǎo)致的責(zé)任空白地帶無人管控風(fēng)險。同時確定信息溝通渠道和順序，確保項(xiàng)目采購溝通順暢無盲點(diǎn)，郵件抄送及匯報(bào)體系健全，采購經(jīng)理可以全面掌控采購工作進(jìn)展和相關(guān)風(fēng)險點(diǎn)，采購商務(wù)和技術(shù)人員信息溝通順暢，工作互補(bǔ)。

第二，對出口退稅和增值稅發(fā)票管理設(shè)置專人負(fù)責(zé)，對出口報(bào)關(guān)的品名及開票金額進(jìn)行統(tǒng)一籌劃布局，盡最大可能提高出口退稅金額，并確保增值稅發(fā)票即時收齊上報(bào)、按時申報(bào)退稅，避免由于采購人員疏漏導(dǎo)致的退稅失敗和退稅延誤等問題。

第三，定期統(tǒng)計(jì)并梳理采購包超方罰款數(shù)據(jù)，避免由于分包商供貨尺碼噸超預(yù)算所導(dǎo)致總包商境外運(yùn)輸成本上升，而無法順利從分包商處有效索賠的風(fēng)險。

總之，在采購執(zhí)行過程中，由采購經(jīng)理階段性地組織收集并整理項(xiàng)目采購成本預(yù)算對比數(shù)據(jù)、分析超支與節(jié)省的相關(guān)原因，對采購風(fēng)險觸發(fā)事件進(jìn)行及時的記錄、原因分析和處理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并進(jìn)行階段性信息分享，對于提升采購風(fēng)險管理工作的效率和效果，必然是大有幫助的。

三、結(jié)語

隨著海外市場的快速發(fā)展，更加開放的全球化工程建筑市場，公司承建的海外總承包項(xiàng)目將會越來越多，在朝著海外項(xiàng)目常態(tài)化管理的戰(zhàn)略目標(biāo)大幅邁進(jìn)的同時，海外項(xiàng)目整體管理水平也會不斷成熟與完善。而作為國際工程項(xiàng)目的核心環(huán)節(jié)，國際工程采購管理將越來越突顯其重要性。希望通過本文對于國際工程項(xiàng)目采購風(fēng)險管理的研究，提供給大家一些海外項(xiàng)目國際采購的參考經(jīng)驗(yàn)。

（作者單位為寶鋼工程技術(shù)集團(tuán)有限公司）

[作者簡介：王海濤（1981―），男，山東濰坊人，本科，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：工程采購，建設(shè)工程項(xiàng)目管理。]

參考文獻(xiàn)

第4篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；采購成本控制；手段

中圖分類號：F253.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01

項(xiàng)目管理是對一個工程項(xiàng)目從最初實(shí)施到最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)這一過程進(jìn)行有效控制和管理。為滿足客戶對工程項(xiàng)目的質(zhì)量要求，在項(xiàng)目前期的采購過程，需完善采購計(jì)劃，合理使用工程資金，控制采購成本。合理控制采購成本直接影響項(xiàng)目執(zhí)行效果，因此，及時發(fā)現(xiàn)、解決采購問題，合理配置采購資金，是項(xiàng)目管理過程中控制采購成本的主要途徑。

一、控制采購成本面臨的主要問題

1.采購相關(guān)人員素質(zhì)低。采購人員是公司重要決策的參與者之一，采購人員素質(zhì)高低是影響采購執(zhí)行力的關(guān)鍵因素。因此，采購人員個人素質(zhì)相對其他因素會對采購成本控制造成重要影響。采購人員素質(zhì)低的具體體現(xiàn)為：

（1）采購管理的整體統(tǒng)籌上缺少相應(yīng)認(rèn)知。采購人員對采購管理制度視而不見，形成盲目采購，造成采購資金浪費(fèi)的直接原因。（2）采購流程設(shè)計(jì)欠妥。采購人員進(jìn)行采購時，往往沒有具體采購目標(biāo)、目的欠明確，導(dǎo)致采購人員工作效率低下，成本控制力度不強(qiáng)。（3）采購人員貪圖小利，采購過程中吃差價、拿回扣，甚至隨意謊報(bào)價格，給企業(yè)帶來不必要的損失。同時采購相關(guān)人員相應(yīng)法律知識的缺乏，對企業(yè)合理采購造成影響。

2.采購流程不合理。完善的采購流程是采購成本有效控制的基本保障，然而，不穩(wěn)定的物流運(yùn)輸狀況給采購管理帶來潛在的威脅，例如物流運(yùn)輸時間的不確定性。同時，相關(guān)采購人員對物流運(yùn)輸?shù)牟涣私猓雎晕锪鲿r間偏差對項(xiàng)目造成的影響，常導(dǎo)致工程項(xiàng)目進(jìn)度延誤。

現(xiàn)今的會計(jì)核算制度與核算方式通常是對會計(jì)主體的資金運(yùn)動進(jìn)行核算，并不適用于物流費(fèi)用的估算，加上物流運(yùn)輸知識相對匱乏，因而常給預(yù)算人員對采購成本進(jìn)行有效估算帶來不便。

3.供應(yīng)商的錯誤選擇。采購人員要完成資源的有效采購，需要選擇適當(dāng)?shù)牟牧瞎?yīng)商。供應(yīng)商提供的機(jī)械以及材料價格直接影響了采購成本，而機(jī)械、材料的合格性又決定了工程項(xiàng)目的質(zhì)量。一個企業(yè)要想保證企業(yè)信譽(yù)，從工程項(xiàng)目管理方面來說，必須要保證項(xiàng)目質(zhì)量，項(xiàng)目質(zhì)量不合格，代表著項(xiàng)目的失敗，損害了企業(yè)形象，給企業(yè)發(fā)展造成不可挽回的負(fù)面影響。而企業(yè)想要發(fā)展，需要通過工程項(xiàng)目目標(biāo)的有效完成給企業(yè)帶來盈利，控制項(xiàng)目成本是給企業(yè)帶來盈利的主要途徑，然而，采購相關(guān)人員通常只關(guān)注采購材料的價格因素，通過壓縮材料價格來節(jié)約采購成本，以此帶來總成本的降低。其實(shí)，許多供應(yīng)商提供的機(jī)械設(shè)備往往養(yǎng)護(hù)周期較短，由此帶來設(shè)備高養(yǎng)護(hù)成本等問題，錯誤的設(shè)備供應(yīng)商選擇，同樣影響了項(xiàng)目的總成本。因而，采購相關(guān)人員不僅需要關(guān)注采購機(jī)械設(shè)備、材料的成本價格，同時需要關(guān)注機(jī)械設(shè)備的維修成本。

錯誤的供應(yīng)商選擇不僅給企業(yè)信譽(yù)帶來無法彌補(bǔ)的損害，同時給企業(yè)利益造成損失。

二、加強(qiáng)采購成本控制的基本手段

1.完善采購成本預(yù)算。采購物資、運(yùn)輸、維護(hù)、時間等成本的預(yù)算構(gòu)成了采購總成本預(yù)算，是需在項(xiàng)目采購前完成的項(xiàng)目采購預(yù)算計(jì)劃編制，是規(guī)范采購整體過程的事先方案。工程項(xiàng)目款的詳細(xì)、合理分配以及采購資金的科學(xué)、有效規(guī)劃是采購成本預(yù)算的主要內(nèi)容。同時，采購成本預(yù)算需對工程款的使用制定明確規(guī)范，對資金波動狀況做出詳細(xì)標(biāo)注并規(guī)定申請、報(bào)告流程。一系列規(guī)范準(zhǔn)則便于采購各項(xiàng)流程的調(diào)控。

采購成本預(yù)算中標(biāo)明了各項(xiàng)采購材料的類別，以及各項(xiàng)采購材料的質(zhì)量要求、規(guī)范成本價格、價格合理上漲幅度、供應(yīng)商要求等一系列標(biāo)準(zhǔn)。是材料采購過程的計(jì)劃書。采購相關(guān)人員根據(jù)采購成本預(yù)算書，能夠明確采購任務(wù)以及采購要求，不僅簡化了材料采購人員的采購流程，也為后期工程項(xiàng)目的實(shí)施做出了指示。

2.合理選擇供應(yīng)商。選擇正確的供應(yīng)商是完成工程項(xiàng)目的基本保證，采購相關(guān)人員需要根據(jù)不同供應(yīng)商的自身特征，通過公平競爭，從中選擇出最適合的機(jī)械設(shè)備、原材料的供應(yīng)商。供應(yīng)商的選擇可以依據(jù)一下兩點(diǎn)原則：

（1）多供應(yīng)商選擇。工程項(xiàng)目的質(zhì)量問題與原材料具有直接聯(lián)系，單一原材料供應(yīng)商給項(xiàng)目質(zhì)量問題帶來巨大風(fēng)險。一旦原材料出現(xiàn)質(zhì)量問題，將給建筑企業(yè)帶來不可估量的損失。同時，單一貨源帶來了材料供應(yīng)量無法保障的問題，如果原材料出現(xiàn)緊缺，而供應(yīng)商無法及時提供，不僅會影響工程項(xiàng)目工期，而且增加項(xiàng)目總成本，給建筑企業(yè)造成不必要的巨大損失。因此，多供應(yīng)商的選擇可以分擔(dān)各類風(fēng)險，避免單一貨源造成的各項(xiàng)損失。

（2）供應(yīng)商競爭的合理利用。材料采購過程中必然會有多家供應(yīng)商進(jìn)行競爭，此時項(xiàng)目采購人員可以合理、適當(dāng)?shù)乩霉?yīng)商之間競爭來達(dá)到降低采購成本的目的。通過低價者奪標(biāo)的方式對材料價格進(jìn)行適當(dāng)壓價，以此降低工程總成本，提高項(xiàng)目總利潤。

3.整體成本的有效把握。采購成本的降低不僅在于單一機(jī)械設(shè)備、原材料成本的降低，還在于采購各項(xiàng)流程中成本的控制，比如采購人員消費(fèi)成本等。另外，采購相關(guān)人員需要時刻關(guān)注國內(nèi)總體經(jīng)濟(jì)情況，避免各類經(jīng)濟(jì)變動對采購過程造成損失，同時，采購相關(guān)人員可以充分利用市場經(jīng)濟(jì)變動狀況，給企業(yè)帶來額外經(jīng)濟(jì)利益。

結(jié)束語

項(xiàng)目的有效執(zhí)行不僅需要管理人員對項(xiàng)目流程的合理控制，還需引進(jìn)器械、材料等各類資源。資源的合理采購是項(xiàng)目完成的基礎(chǔ)保障，如何在資源采購過程中保證工程質(zhì)量并降低采購成本，是各建筑企業(yè)今后需不斷完善的主要任務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張權(quán)中，葉松，翟德蘭.對項(xiàng)目管理中采購成本管理的思考[J].銅陵學(xué)院學(xué)報(bào)，2006（2）.

[2]吳兆安.淺談企業(yè)屋子的采購成本管理[J].鐵道工程企業(yè)管理，2006（3）.

第5篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目采購；進(jìn)度管理；掙值法；關(guān)鍵路徑

Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels

WU Fengping, LU Qihuai

( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )

Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.

Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM

項(xiàng)目采購管理是船舶建造工程項(xiàng)目管理的非常重要的一項(xiàng)工作，與工程項(xiàng)目建設(shè)全過程有著密切聯(lián)系，是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。特別是海洋平臺工作船之錨作拖輪（AHTS）中涉及的設(shè)備材料種類繁多，技術(shù)復(fù)雜，并且要求標(biāo)準(zhǔn)很高，采購工作量特別大。同時項(xiàng)目對質(zhì)量、進(jìn)度和成本都有著嚴(yán)格要求，工作過程中有很多不可預(yù)見的風(fēng)險。

采購進(jìn)度管理作為其中非常重要的一項(xiàng)，直接影響著船舶建造的進(jìn)度以及建造成本。不僅如此，采購進(jìn)度管理也集中反映了船企內(nèi)部管理能力、市場創(chuàng)新能力和主要供應(yīng)商的合作能力。在現(xiàn)代造船工程中，在有限的造船建造期限內(nèi)，為確保船企投資項(xiàng)目的安全、進(jìn)度、質(zhì)量及交船后的使用效果，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要有先進(jìn)的項(xiàng)目采購管理。筆者根據(jù)以往在船舶建造總承包項(xiàng)目中的體會，結(jié)合當(dāng)前的項(xiàng)目管理理念，對所工作的公司目前建造中的錨作拖輪項(xiàng)目的采購管理進(jìn)行分析策劃，以確保采購進(jìn)度管理的全過程都在受控狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo)。

1 采購進(jìn)度管理的內(nèi)涵

項(xiàng)目進(jìn)度管理（Project Schedule Management），也稱項(xiàng)目時間管理或項(xiàng)目工期管理，是項(xiàng)目管理的一個重要方面，它與項(xiàng)目成本管理、質(zhì)量管理和范圍管理等協(xié)調(diào)作用，相輔相成合力確保能夠準(zhǔn)時合理安排資源供應(yīng)，節(jié)約工程成本，如期高質(zhì)量的完成項(xiàng)目目標(biāo)。

項(xiàng)目采購進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理中的一個關(guān)鍵職能，對于項(xiàng)目進(jìn)展控制至關(guān)重要，它是建立在項(xiàng)目范圍確定的基礎(chǔ)上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項(xiàng)目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析，在滿足項(xiàng)目時間要求和資源約束的情況下，對各項(xiàng)工作所需要的時間進(jìn)行估計(jì)，并在項(xiàng)目的時間期限內(nèi)合理地安排和控制所有工作的開始和結(jié)束時間，使資源配置和成本消耗達(dá)到均衡狀態(tài)的一系列管理活動和過程。

2 項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃安排

進(jìn)度控制計(jì)劃是項(xiàng)目采購管理中的一個重要控制因素，如果沒有有力的進(jìn)度控制計(jì)劃，就會給船舶建造的實(shí)施造成極大的阻礙，影響項(xiàng)目的總體進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施。因此，必需對采購管理全過程的進(jìn)度進(jìn)行分析、控制并隨時調(diào)整，保證項(xiàng)目所需的設(shè)備及物資及時到達(dá)現(xiàn)場，配合施工建造計(jì)劃。

在采購工作開始的初期，首先要根據(jù)造船合同進(jìn)度的要求，結(jié)合項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃，分析項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，找到關(guān)鍵線路，明確重要的采購里程碑，才能制定出合理的、符合項(xiàng)目建造要求的項(xiàng)目采購進(jìn)度計(jì)劃。該項(xiàng)目的采購里程碑如表1所示。

生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)是：材料進(jìn)廠、開料、船體合攏、下水、交船。

筆者基于所在公司的項(xiàng)目采購管理現(xiàn)狀，擬將項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路線法、掙值法等項(xiàng)目管理方法運(yùn)用在錨作拖輪建造項(xiàng)目的采購管理中，通過這些方法探究分析各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響因素，并提出具體控制措施，確保采購管理全過程受控，完成采購工作目標(biāo)。

項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖法是一種能夠顯示活動順序的技術(shù)，項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖是以項(xiàng)目活動之間的邏輯關(guān)系為順序的圖形顯示。本文將用這種方法來編制和優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃。

關(guān)鍵路徑法是可以確定出項(xiàng)目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析得到關(guān)鍵工作，以保證實(shí)施過程中能重點(diǎn)關(guān)照，保證項(xiàng)目的按期完成。本文采用這種方法有兩個目的，一是用來確定檢查點(diǎn)，二是為控制階段在關(guān)鍵路徑上使用掙值法打基礎(chǔ)。

掙值法是項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度控制的一種績效衡量方法。本文將采用這種方法監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度以及關(guān)鍵路徑上的項(xiàng)目進(jìn)度，來幫助項(xiàng)目管理者分析項(xiàng)目的成本和工期的變動情況并給出相應(yīng)的信息，以便他們能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)度和成本的發(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并提出相應(yīng)的對策。

3 項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃、關(guān)鍵路線和采購進(jìn)度計(jì)劃分析

3.1 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的優(yōu)化

好的計(jì)劃是項(xiàng)目得以順利實(shí)施的有力保證，所以需要對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化。

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化就是追求在進(jìn)度、時間及資源安排上的綜合配套和優(yōu)化。

進(jìn)度優(yōu)化的第一步工作是找出關(guān)鍵路徑。第二步是針對關(guān)鍵路徑上的工作進(jìn)行優(yōu)化。如圖1所示是一個初始的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，圖中帶雙箭線的路徑即是關(guān)鍵路徑。

優(yōu)化進(jìn)度計(jì)劃即是調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，根據(jù)需要選用時間優(yōu)化、資源優(yōu)化和費(fèi)用優(yōu)化的方法，使項(xiàng)目計(jì)劃的時間、資源、費(fèi)用達(dá)到項(xiàng)目范圍說明書限定的內(nèi)容。

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的時間優(yōu)化就是在人力、物力、財(cái)力等資源不受限制的情況下，尋求完成一項(xiàng)工程或一項(xiàng)任務(wù)所需最短的周期。

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的資源優(yōu)化是在資源限制的情況下，調(diào)整資源要求的“高峰”和“低谷”之間的不平衡。分為“工期固定的資源均衡”和“有限資源的合理分配”兩種情況。

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的費(fèi)用優(yōu)化是指用調(diào)整工期的方法來調(diào)整直接費(fèi)用與間接費(fèi)用的比重，以使兩者之和即總費(fèi)用最少的最優(yōu)工期的方法。

根據(jù)以上方法的特點(diǎn)，本文選擇了資源優(yōu)化和時間優(yōu)化相結(jié)合的方案，即：對關(guān)鍵路徑上的工作要分配多一些項(xiàng)目資源，以縮短其工作時間，對非關(guān)鍵路徑上的工作可以適當(dāng)延長其工作時間，將資源調(diào)配到關(guān)鍵路徑上。從而達(dá)到資源和時間安排都最經(jīng)濟(jì)。例如，在圖1中，可以將工作任務(wù)D重新分配與工作任務(wù)A不沖突的項(xiàng)目資源，將工作任務(wù)D和A調(diào)整成平行工作，縮短關(guān)鍵路徑上的工作時間，生成新的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖如圖2所示。

根據(jù)優(yōu)化后的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，可以得到新的項(xiàng)目工期。據(jù)此可以判斷該項(xiàng)目計(jì)劃是否符合項(xiàng)目計(jì)劃書的要求。根據(jù)該網(wǎng)絡(luò)圖中的項(xiàng)目工作任務(wù)間的緊前緊后關(guān)系，可以利用Project軟件生成項(xiàng)目計(jì)劃。從而得出項(xiàng)目的開始日歷時間和結(jié)束日歷時間，以及各項(xiàng)工作任務(wù)的開始和結(jié)束日歷時間。

3.2 關(guān)鍵路線分析

以關(guān)鍵路線CPM為代表的網(wǎng)絡(luò)圖彌補(bǔ)了甘特圖不能表達(dá)工序間關(guān)系這方面的不足，可以用來對項(xiàng)目進(jìn)行過程中的進(jìn)度和資源管理問題進(jìn)行分析。通過網(wǎng)絡(luò)圖可獲得許多有價值的信息，正是由于網(wǎng)絡(luò)圖包含了豐富的信息，項(xiàng)目管理中一般采用網(wǎng)絡(luò)圖來編制詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃并作為執(zhí)行階段的分析和控制工具。CPM與PERT的最大區(qū)別在于前者采用最可能估計(jì)值表示工序工期，而后者采用三點(diǎn)估計(jì)值來表示工序工期。在CPM/PERT的基礎(chǔ)上又產(chǎn)生了許多適用于不同特點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃形式，表2概括了近50年來網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的發(fā)展情況。

通過對項(xiàng)目里程碑和目標(biāo)進(jìn)行分析，根據(jù)該項(xiàng)目特點(diǎn)，結(jié)合以前項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)，以及對設(shè)計(jì)周期、長周期設(shè)備（長周期設(shè)備定義為從采購訂單開始，至設(shè)備出廠，交貨時間大于8個月的設(shè)備）和供貨周期以及施工安裝周期的研究，確定三條項(xiàng)目關(guān)鍵路線。

關(guān)鍵路線一：開工前準(zhǔn)備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶建造開工。

分析：在船舶開工前的關(guān)鍵工作中，需要的船體結(jié)構(gòu)材料、焊接材料、大型鑄鍛件等材料到現(xiàn)場，部分設(shè)備完成訂單。并且需清理部分周期長的國外設(shè)備目錄，安排訂貨。

關(guān)鍵路線二：上船臺所需物資準(zhǔn)備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶上船臺。

分析：在船舶上船臺前，采購的里程碑是閥件、濾器、一次二次電力設(shè)備以及重要的設(shè)備的訂貨及到位。

關(guān)鍵路線三：船舶下水前物資準(zhǔn)備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶下水。

分析：在船舶下水前，機(jī)艙內(nèi)推進(jìn)系統(tǒng)等設(shè)備需安裝完畢，里程碑是主機(jī)推進(jìn)系統(tǒng)的到貨。

1）關(guān)鍵路徑的監(jiān)控方案

我們只有定期對關(guān)鍵路徑進(jìn)行檢查，關(guān)注關(guān)鍵路徑的動態(tài)變化，才可以避免失去對關(guān)鍵路徑的控制，是預(yù)防非關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵路徑而渾然不覺的好辦法。動態(tài)監(jiān)控關(guān)鍵路徑，可以使項(xiàng)目管理者及時發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑的變化，保持項(xiàng)目管理的有效持續(xù)運(yùn)行。

重新評價確定關(guān)鍵路徑的方法與項(xiàng)目計(jì)劃階段評價關(guān)鍵路徑的方法相同，但是輸入的信息有差異。重新評價某一階段的關(guān)鍵路徑時，要將已經(jīng)完成的工作任務(wù)的實(shí)際耗用時間當(dāng)做計(jì)劃耗用時間，未完成和未開始的工作任務(wù)仍舊使用計(jì)劃耗用時間。然后用正推和逆推的方法計(jì)算出總時差，總時差最小的路徑即為新的現(xiàn)階段的關(guān)鍵路徑。

2）關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移后的進(jìn)度控制方案

當(dāng)確定關(guān)鍵路徑發(fā)生變化后，下一階段在關(guān)鍵路徑上的掙值法分析只需對新的關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目整體進(jìn)行掙值法分析即可。計(jì)算和判斷等分析方法同上所述。需要注意的是，新的關(guān)鍵路徑確定后，不能只滿足于將關(guān)注的目光從舊關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移到新關(guān)鍵路徑上來，項(xiàng)目關(guān)鍵路徑發(fā)生變化，一般都有深層次的原因。

GSHI項(xiàng)目采購小組還將召開項(xiàng)目會議，詳細(xì)討論關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移的原因，制定對策，抓住問題的實(shí)質(zhì)，真正解決問題。其次，會議還應(yīng)討論關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移對項(xiàng)目進(jìn)度的影響程度，判定新關(guān)鍵路徑的出現(xiàn)是否會影響整體項(xiàng)目進(jìn)度，是否需要遞交延期申請，并作出相應(yīng)變更。

4 掙值法結(jié)合采購工作主線進(jìn)度分析策劃

4.1 采購進(jìn)度時間安排

所有的采購進(jìn)度計(jì)劃必須圍繞這項(xiàng)目關(guān)鍵路線圖來策劃，根據(jù)前面的分析，確定采購主線進(jìn)度控制如下：

1）滿足開工需要的材料：船體結(jié)構(gòu)材料、焊接材料、大型鑄件和鍛件、油漆、管系附件訂貨時間：2009年5月30日；到現(xiàn)場時間：2009年6月15日；

2）長周期采購的進(jìn)口設(shè)備訂貨：2009年6月30日；

3）滿足上船臺需要材料：閥件、濾器、電氣設(shè)備訂貨時間：2010年11月15日；

4）滿下水前需要材料到貨：主機(jī)等推進(jìn)設(shè)備到貨時間不能遲于2010年5月30日。

采購必須圍繞上述三條項(xiàng)目主線上的設(shè)備采購為工作重心，采購進(jìn)度必須在控制點(diǎn)完成，而本項(xiàng)目中總共有約80多項(xiàng)的設(shè)備為國外采購，訂貨周期大多超過半個月，因此，確定采購需在2009年6月30日前完成訂貨，才能保證項(xiàng)目如期交付。大型設(shè)備對船體機(jī)構(gòu)及全船性能有較大影響，需提前鎖定優(yōu)質(zhì)的制造商，進(jìn)口簽訂項(xiàng)目采購意向書，這樣才能保障關(guān)鍵路線上的設(shè)備交貨周期。

4.2 掙值法對項(xiàng)目的綜合考量

掙值法給出了對項(xiàng)目成本和進(jìn)度進(jìn)行綜合測量和分析的方法，是考察項(xiàng)目執(zhí)行績效、對項(xiàng)目執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤控制的有力工具。

掙值法為反映項(xiàng)目目前所處的位置，需要對項(xiàng)目的三個方面進(jìn)行考察：應(yīng)該做那些、已經(jīng)做了哪些和已經(jīng)投入了多少成本。衡量這三個方面需要借助三個

基本的數(shù)據(jù)指標(biāo)：

作業(yè)進(jìn)度預(yù)算費(fèi)用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段計(jì)劃要求完成的工作所需要的預(yù)算費(fèi)用。在計(jì)算BCWS時，假定活動費(fèi)用支出是均勻的，則有：

BCWS=計(jì)劃完成項(xiàng)目工序工作量×單位工作量預(yù)算定額

作業(yè)完工實(shí)際費(fèi)用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段實(shí)際完成的工作所消耗的實(shí)際費(fèi)用。作業(yè)完工預(yù)算費(fèi)用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段按實(shí)際完成工作及按預(yù)算定額計(jì)算出來的費(fèi)用，即掙得值（Earned Value）。

BCWP=已完成項(xiàng)目工序工作量×單位工作量預(yù)算定額

有了上述三個基本數(shù)據(jù)，即可對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、績效等執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并且可以此為基礎(chǔ)對項(xiàng)目的將來執(zhí)行狀況進(jìn)行預(yù)測。

進(jìn)度偏差（Schedule Variance，SV）是指檢查期間BCWP對BCWS偏離程度的一種測量。當(dāng)SV為正表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃提前；當(dāng)SV為負(fù)則表示實(shí)際進(jìn)展落后于計(jì)劃。

SV=BCWP-BCWS

費(fèi)用偏差（Cost Variance，CV）是對BCWP與ACWP之間偏差的一種測量。當(dāng)CV為正值時表示項(xiàng)目實(shí)際支出低于預(yù)算值，即項(xiàng)目費(fèi)用有節(jié)余；當(dāng)CV為負(fù)值時表示項(xiàng)目的實(shí)際費(fèi)用支出超過預(yù)算值，即項(xiàng)目超支了。

CV=BCWP-ACWP

為了反應(yīng)偏差的程度，也常采用相對進(jìn)度偏差和相對費(fèi)用偏差，如下式所示：

在此基礎(chǔ)上，可通過計(jì)算兩個指標(biāo)：進(jìn)度績效指標(biāo)（Schedule Performed Index, SPI）和費(fèi)用績效指標(biāo)（Cost Performed Index,CPI）來對項(xiàng)目的成本和進(jìn)度進(jìn)行直接的績效度量。

如果SPI1，說明項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃提前。

如果CPI1，說明項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用節(jié)支。

掙值法用來監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行情況，當(dāng)項(xiàng)目執(zhí)行朝著不利的方向發(fā)展時，根據(jù)項(xiàng)目當(dāng)前檢查時點(diǎn)的態(tài)勢，預(yù)測項(xiàng)目終了時的成本和進(jìn)度，對項(xiàng)目的管理和決策無疑很重要。下面給出基于當(dāng)前情況，預(yù)測項(xiàng)目完工時的成本EAC（Estimateat Completion）和進(jìn)度ETTC（Estimated Time to Completion）的計(jì)算公式：

其中，BAC（Budget at Completion）為項(xiàng)目的總預(yù)算，ATE（Actual Time Elapsed）為項(xiàng)目目前實(shí)際已花費(fèi)時間，OD（Original Duration）為項(xiàng)目最初估算工期。這里介紹了用掙值法分析時所采用的部分基本公式，此外還有一些輔助和附加公式。

根據(jù)以上分析，下面給出應(yīng)用掙值法的一般步驟：

① 根據(jù)費(fèi)用基線確定檢查點(diǎn)上的BCWS；

② 記錄到檢查點(diǎn)為止項(xiàng)目費(fèi)用使（下轉(zhuǎn)第頁）

（上接第頁）用的實(shí)際情況，確定ACWP；

③ 度量到檢查點(diǎn)為止項(xiàng)目任務(wù)完成情況，確定BCWP；

④ 計(jì)算CV和SV（或者CPI和SPI），判斷項(xiàng)目執(zhí)行情況；

⑤ 如果偏差超出允許范圍，則找出原因并提出修正措施。

5 結(jié)束語

本章針對項(xiàng)目采購管理的目標(biāo)，將項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、關(guān)鍵路徑法、掙值法三種方法結(jié)合起來，制訂了錨作拖輪項(xiàng)目進(jìn)度管理方案；根據(jù)關(guān)鍵路徑來突出項(xiàng)目采購的主線，使項(xiàng)目采購進(jìn)度計(jì)劃更加合理。在研究項(xiàng)目進(jìn)度和采購進(jìn)度方面，用掙得值分析法來監(jiān)控進(jìn)度計(jì)劃的動態(tài)變化，得出項(xiàng)目總體進(jìn)度情況。在項(xiàng)目采購進(jìn)度管理的過程中，分析了各個階段采購進(jìn)度的控制措施和三方進(jìn)度的協(xié)調(diào)。

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作者簡介：伍鳳萍（1980－）女，經(jīng)濟(jì)師，從事船舶貿(mào)易管理工作

第6篇

關(guān)鍵詞：物資調(diào)控；集約化管理；采購管控

作者簡介：魯敬（1976-），北京人，北京市電力公司物資供應(yīng)分公司，助理工程師。（北京 100054）

中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0179-02

電力系統(tǒng)作為一個連續(xù)的物資消耗系統(tǒng)，正常運(yùn)行中對物資的保障及供給要求頗高，這種特性不僅要求我們要在正常情況下合理、及時地保障電力物資的供應(yīng)，同時在遇到突發(fā)事件時更要做好應(yīng)急電力物資的籌集與調(diào)配。[1]所以，電力物資的及時采購和調(diào)配是一個龐大的工程，電力物資調(diào)配中心的地位也顯得至關(guān)重要。

一、電力物資調(diào)配中心的建設(shè)

我國擁有龐大的電力系統(tǒng)和密集發(fā)達(dá)的電網(wǎng)，在基數(shù)如此龐大的情況下，電網(wǎng)運(yùn)行的維護(hù)物資比例即使再微小，具體到數(shù)字上，也是一個可怕的數(shù)據(jù)。因此，為了保證電力系統(tǒng)的正常運(yùn)行，電力物資的保障供給是我們必須重點(diǎn)關(guān)注的問題。

近期，筆者所在的電力物資調(diào)配中心投入運(yùn)營，按照國家電網(wǎng)公司物資集約化的管理要求，物資調(diào)配中心歷時3個月的建設(shè)周期，投入并運(yùn)行。物資調(diào)配中心不僅要為“五大”體系的建設(shè)提供堅(jiān)強(qiáng)的物資供應(yīng)保障，同時還要構(gòu)建快捷高效的現(xiàn)代物流網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流的“三流合一”。為了充分發(fā)揮調(diào)配中心的多項(xiàng)職能，物資供應(yīng)分公司五層都設(shè)有物資調(diào)配中心，統(tǒng)一調(diào)配平臺集成了ERP、ECP、PMIS、基建管控系統(tǒng)、倉儲管理信息系統(tǒng)等多個應(yīng)用系統(tǒng)，以保證工作順利、有序進(jìn)行。同時，為了建立“月計(jì)劃、周協(xié)調(diào)、日調(diào)度”的工作機(jī)制，筆者所在的物資調(diào)配中心設(shè)立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)受理電話，統(tǒng)一受理物資到貨需求，統(tǒng)一通知供應(yīng)商發(fā)貨，統(tǒng)一接收業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)信息，實(shí)行業(yè)務(wù)運(yùn)作窗口統(tǒng)一，信息一口對外。實(shí)際工作中，每日派遣專人值守，建立業(yè)務(wù)受理登記臺，記錄、分發(fā)接受信息，跟蹤、記錄問題處理結(jié)果，保證每件受理有記錄、有回復(fù)。

在貫徹落實(shí)國家電網(wǎng)公司加強(qiáng)物資集約化管理的要求下，調(diào)配中心堅(jiān)持以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，以信息化為支撐，以創(chuàng)新物資集約化管理為重點(diǎn)，全面提高物資管理水平。[2]這樣做的目的不僅是為了實(shí)現(xiàn)管理流程的規(guī)范，同時也是為了滿足物資管理集約化系統(tǒng)化的需要，在這種平臺模式的操作下，調(diào)控中心的物資管理將明顯降低成本，提高效益。物資調(diào)配中心的建成，將持續(xù)提升電力物資供應(yīng)保障能力，帶動物資管理整體水平提升，形成通暢的物資供應(yīng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時，通過各業(yè)務(wù)間的相互協(xié)同和信息互享，將物資供應(yīng)與前端計(jì)劃、采購、質(zhì)量監(jiān)督、供應(yīng)商關(guān)系管理有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)過程的無縫銜接，提升物資供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作效率。

物資管理信息化平臺的籌建，不僅是管理標(biāo)準(zhǔn)化的需要，同時也是為了提高采購管理效益，增加對物資采購的管控與考核。[3]傳統(tǒng)的電力物資采購在管理方面不僅模式混亂，職能模糊，在流程上也經(jīng)常出現(xiàn)錯亂現(xiàn)象，這些問題不僅加大了物資管控管理的難度，同時也給日常工作的順利進(jìn)行帶來了很多負(fù)面影響。由于物資管理的計(jì)劃性不強(qiáng)，導(dǎo)致采購周期不定，經(jīng)常造成物資積壓或者應(yīng)急，在遇到突發(fā)狀況時，調(diào)配中心的職能根本無法發(fā)揮，無法作出及時合理的調(diào)配，物資協(xié)調(diào)利用情況較差。針對以上種種情況，調(diào)配中心現(xiàn)在多以信息化平臺的建設(shè)利用為工作中心，在信息化平臺的管控之下，物資集中采購的規(guī)模效益不僅得以發(fā)揮，在物資數(shù)據(jù)的匯總與調(diào)查上也節(jié)省了人力物力，提高了工作效率。調(diào)配中心在信息化平臺的輔助下，既能有效控制考核管理的成本與支出，又能隨時掌控物資采購與庫存，實(shí)現(xiàn)對物資管理的全過程管控。

物資調(diào)配中心的工作內(nèi)容主要從四個方面來展開：物資調(diào)配、資源統(tǒng)籌、監(jiān)控預(yù)警和應(yīng)急指揮。調(diào)配中心各個部門權(quán)責(zé)明確，分工合作上有條不紊，共同構(gòu)建了一個快速、合理、高效的物資調(diào)配系統(tǒng)。根據(jù)《國家電網(wǎng)公司物資調(diào)配中心建設(shè)實(shí)施方案》、《國家電網(wǎng)公司物資調(diào)配中心建設(shè)指導(dǎo)意見》以及相關(guān)規(guī)定，物資調(diào)配中心的主要職責(zé)有以下六條：一是負(fù)責(zé)匯總物資供應(yīng)計(jì)劃、物資利庫計(jì)劃和協(xié)議庫存物資的匹配計(jì)劃，落實(shí)物資到貨需求，協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)部門處理各類合同履約問題，保障物資供應(yīng)正常運(yùn)行。二是負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)受理，做好日常配送調(diào)度工作，確保月計(jì)劃、周協(xié)調(diào)以及日調(diào)度的妥善進(jìn)行。三是負(fù)責(zé)安排供應(yīng)商發(fā)貨，跟蹤物資到貨驗(yàn)收、現(xiàn)場服務(wù)等工作，督促供應(yīng)商主導(dǎo)現(xiàn)場安裝。四是負(fù)責(zé)各類數(shù)據(jù)匯總、統(tǒng)計(jì)和分析；查看信息平臺物資供應(yīng)預(yù)警狀態(tài)，根據(jù)預(yù)警狀態(tài)制定方案或通知相關(guān)部門、人員。五是負(fù)責(zé)應(yīng)急狀態(tài)下應(yīng)急值班，受理與協(xié)助落實(shí)應(yīng)急物資供應(yīng)等工作。六是負(fù)責(zé)物資供應(yīng)相關(guān)信息的收集、整理，進(jìn)行資源統(tǒng)籌，提供信息查詢、業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)。[4]總的來說以“履約協(xié)調(diào)、配送調(diào)度、監(jiān)控預(yù)警、應(yīng)急響應(yīng)”十六個字為指導(dǎo)，規(guī)范了調(diào)配中心的業(yè)務(wù)。

二、物資的集約化管理

1.流程

國家電網(wǎng)公司所要求的物資集約化管理，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，達(dá)到降低成本、高效管理的目的。[5]而電力物流管理不僅涉及眾多電力物資供應(yīng)渠道，物資種類、物資規(guī)格千變?nèi)f化，生產(chǎn)建設(shè)與業(yè)務(wù)經(jīng)營都也涉及物資的消耗，如何順利開展電力物資的集約化管理對調(diào)配中心而言就顯得非常迫切。

首先，以業(yè)務(wù)流程改革為核心，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的集約化。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)運(yùn)作的生命線，想要實(shí)現(xiàn)集約化管理就必須從流程改革入手，對業(yè)務(wù)流程加以規(guī)范整合，擯棄浪費(fèi)人力物力與成本的程序，首先在運(yùn)營上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“瘦身”，然后在實(shí)際操作中反復(fù)實(shí)踐，為企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益謀得一個良性的框架。

其次，創(chuàng)造性使用信息技術(shù)，使集約化經(jīng)營取得突破性進(jìn)展。在調(diào)配平臺信息化的浪潮下，今后的業(yè)務(wù)流程將以信息技術(shù)為主要手段，例如盡快推出電子商務(wù)網(wǎng)上采購，同型機(jī)協(xié)作網(wǎng)管理等，盡力挖掘集約化管理帶來的潛力與效益。

再次，優(yōu)化要素配置，提高經(jīng)營回報(bào)。集約化管理的一個重要目的就是提高效益，擴(kuò)展業(yè)務(wù)品種，保證服務(wù)質(zhì)量。除了要求在經(jīng)營上投入較多的要素外，經(jīng)營要素的不間斷調(diào)控和整合也是實(shí)現(xiàn)這一目的的必要手段。在經(jīng)營要素優(yōu)化的背景下，企業(yè)的運(yùn)營與管理才能事半功倍，能提高運(yùn)營的總效益。在集約化管理的模式下，經(jīng)營要素的配置也將更加合理、高效。如此形成的良性循環(huán)對于企業(yè)發(fā)展管理而言，不啻為一大助益。集約化強(qiáng)調(diào)集中管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，遵循“公開、公正、公平”三公原則，對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率、高效益作用重大。

2.優(yōu)點(diǎn)

實(shí)施“物資集約化管理”是國家電網(wǎng)公司“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展”的必然要求，也是電網(wǎng)為實(shí)現(xiàn)“一特四大”戰(zhàn)略，推進(jìn)“兩個轉(zhuǎn)變”，落實(shí)“四化”工作，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的迫切需要。[6]物資集約化管理能全面提升物資管理水平，推動和諧高效統(tǒng)一的電網(wǎng)的建設(shè)，是現(xiàn)代企業(yè)提高市場競爭力不可或缺的管理模式。這種管理帶來的好處不言而喻：

第一，能夠建立物資集約化的管理機(jī)制。比起原來散亂無序的物資管理制度，信息化平臺下的物資管理顯得更加秩序盎然、井井有條。國家電網(wǎng)公司通過對物資管理工作的合理監(jiān)督指導(dǎo)，使規(guī)范化的物資管理制度得以建立，物資的采購、倉儲與配送井然有序，應(yīng)急物資、廢舊物資與檔案資料的管理也實(shí)現(xiàn)了程序化。在應(yīng)對日益嚴(yán)峻的物資供應(yīng)狀況時處理能力大幅度提高，突顯了集約化管理的優(yōu)勢。

第二，推進(jìn)了調(diào)配中心分公司的建立，實(shí)現(xiàn)了物資、物流的專業(yè)化管理。這樣不僅理順優(yōu)化了管理鏈條，同時還提高了工作效率和管理效能。物資分公司根據(jù)公司物資調(diào)配管理制度，制定物資調(diào)配管理工作制度和實(shí)施細(xì)則，明確業(yè)務(wù)流程、工作要求和節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，并且配合物資部對物資調(diào)配工作進(jìn)行指導(dǎo)和考核。物資分中心還負(fù)責(zé)組織開展倉儲網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，組織開展公司范圍平衡利庫工作。總而言之，物資分中心的建立有利于穩(wěn)步推進(jìn)統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)物資信息“一本賬”。

第三，達(dá)到資源的優(yōu)化配置。集約化管理下的資源配置較以往不僅范圍擴(kuò)大，同時在資源的配置上也更加合理、科學(xué)、高效。在管理標(biāo)準(zhǔn)化、平臺信息化的支持下，資源的調(diào)配整合更加具有全局觀，不僅能實(shí)現(xiàn)配置最優(yōu)化、效益最大化，還能對新應(yīng)用平臺的創(chuàng)建提供參考依據(jù)和實(shí)踐資料，為日后電力系統(tǒng)全局資源的規(guī)劃配置提供發(fā)展橋梁。

第四，強(qiáng)化物資需求計(jì)劃管理，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)工程的典型設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。物資的采購必須以合理清晰的計(jì)劃為依據(jù)，作為物資供應(yīng)鏈條中關(guān)鍵的一環(huán)，物資需求計(jì)劃管理地位十分重要。計(jì)劃不僅要對物資購買需求進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)劃，同時對于物資的規(guī)格與質(zhì)量也要嚴(yán)格把關(guān)，這樣才能從計(jì)劃管理階段保證物資需求安排的正確性與合理性。我們只有從管理方面全面統(tǒng)籌推進(jìn)電網(wǎng)建設(shè)的典型設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，才能最終實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)效益的集約化。

三、電力物資的采購與管控

電力物資的采購模式經(jīng)過長久磨合實(shí)踐，現(xiàn)大多采用集中采購模式。集中采購模式優(yōu)勢與問題共存，需要不斷完善。

集中采購有四種比較明顯的優(yōu)勢。第一，節(jié)約采購成本和交易費(fèi)用。同種產(chǎn)品的批量采購在價格上就比分批采購具有優(yōu)勢，同時大宗訂貨能在交易中取得價格的主動權(quán)，降低交易費(fèi)用，在確保供應(yīng)充足的前提下，集中采購確實(shí)是物資采購方式的不二首選。第二，物資質(zhì)量能得到保證。集中采購易于推動供應(yīng)商在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)方面的變化革新，對于保證物資的可靠性和穩(wěn)定性具有重要意義，同時還能使企業(yè)獲得供應(yīng)商的優(yōu)厚待遇。第三，減少資金的占用。集中采購便于依據(jù)進(jìn)度、庫存靈活把握物資采購時間，既可以保障供應(yīng)，又可以盡量避免資金的長時間占用，對財(cái)務(wù)管理也有好處。第四，獲得供應(yīng)商資源。集中采購能與供應(yīng)商建立長期的合作聯(lián)系，對買方而言，能夠積聚寶貴的供應(yīng)資源。總的來說，集中采購規(guī)模大，采購效益明顯，透明度高，在實(shí)際工作中，很受企業(yè)青睞。

雖然集中采購優(yōu)勢頗多，但是也存在著一些值得普遍關(guān)注的問題，最典型的就是“集中腐敗”。這種現(xiàn)象在電力企業(yè)物資購買過程中屢禁不止，采購人為了從集中采購中謀得利益，利用各種手段與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，收取回扣或者賄賂等。如此情形下的集中采購，在質(zhì)量規(guī)格上難以得到保證，為日后物資在各種工程中的調(diào)配使用埋下了隱患。[7]面對這種情況，電力企業(yè)展開了反對集中采購中商業(yè)賄賂的活動。物資調(diào)配中心以物資采購為基礎(chǔ)進(jìn)行運(yùn)營活動，如果無法對物采購環(huán)節(jié)加以管控，不僅會影響調(diào)配中心的工作，同時對于電力企業(yè)的其他部門也會產(chǎn)生惡劣影響。[8]調(diào)配中心不僅為電力系統(tǒng)的運(yùn)作提供消耗物資，在突況下，還要保障應(yīng)急物資的準(zhǔn)確、及時到位，一旦物資采購環(huán)節(jié)出了紕漏，將會影響電力系統(tǒng)全局的穩(wěn)定。因此，加強(qiáng)對物資采購環(huán)節(jié)的管控至關(guān)重要。

不管是物資調(diào)控中心信息化平臺的建設(shè)，還是物資的集約化管理，如果無法從物資采購的根源上進(jìn)行把關(guān)，一切都將成為空談。在物資管理平臺信息化的前提下，嚴(yán)格把關(guān)，將采購的每一個流程都納入監(jiān)督，進(jìn)行管控，根據(jù)采購物資的特點(diǎn)制定分級管理目錄和與之相對應(yīng)的管理流程，建立采購的全程管控機(jī)制。對調(diào)配中心所需的采購物資招標(biāo)實(shí)行統(tǒng)一對外招標(biāo)，統(tǒng)一規(guī)模采購，公開與供應(yīng)商簽約結(jié)算。通過集中招標(biāo)、規(guī)模采購，降低工程造價和生產(chǎn)成本，利用信息化平臺建立網(wǎng)上交易平臺，大力推進(jìn)陽光采購，保護(hù)供需雙方的合法權(quán)益，促進(jìn)物資采購的透明與廉潔。

在物資采購的管控中，最重要的是具體措施的實(shí)施，對于商業(yè)賄賂的治理和預(yù)防也要納入管控，強(qiáng)化集中采購的透明度與強(qiáng)制執(zhí)行性質(zhì)，嚴(yán)格把好采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量關(guān)、程序關(guān)、組織關(guān)。健全的集中采購機(jī)制，本身就是治理商業(yè)賄賂、杜絕不良風(fēng)氣和行為現(xiàn)象的有效措施，推行集中采購的透明化，實(shí)現(xiàn)物資采購的全程管控，也是對調(diào)控中心工作的大力支持。在集中采購機(jī)構(gòu)治理和預(yù)防商業(yè)賄賂中應(yīng)做到嚴(yán)格執(zhí)法，準(zhǔn)確把握集中采購機(jī)制發(fā)揮作用的著眼點(diǎn)，強(qiáng)化集中采購的強(qiáng)制執(zhí)行性質(zhì)，嚴(yán)格把好采購環(huán)節(jié)的程序關(guān)和組織關(guān)，真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、有效、透明的物資管控。

四、小結(jié)

在如今電力系統(tǒng)不斷優(yōu)化改革的形勢下，我們既要跟得上與時俱進(jìn)的思想潮流，在工作中勇于探索大膽創(chuàng)新，探索新途徑，開創(chuàng)新局面，增強(qiáng)大局意識，以發(fā)展的眼光看待電力企業(yè)的集約化運(yùn)營，同時還要管理、打造高效的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，未雨綢繆，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，為電力企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展增添一份力量。

參考文獻(xiàn)：

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[3]何滿德.電力企業(yè)物流管理的探討[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2008，（8）.

[4]洪榮坤.粵電：集約化管理[J].中國電力企業(yè)管理，2005，（2）.

[5]王守信.陜西電力財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的思考[J].陜西電力，2008，（10）.

[6]周耀來，羅靜.從物流的發(fā)展看電力物流管理[J].中國商界（下半月），2010，（l）.

第7篇

關(guān)鍵詞：工程物資采購；供貨商選擇；供貨商管理

中圖分類號：F253文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、工程物資采購的特點(diǎn)

現(xiàn)代化大生產(chǎn)中，每個施工企業(yè)每天都要消耗大量的原料、材料以及各種零部件、工具等各種物資。如果原材料等各種物資的數(shù)量不足，規(guī)格不符，質(zhì)量不好或供應(yīng)不及時、不配套，就會直接影響生產(chǎn)的進(jìn)行。原材料費(fèi)用在產(chǎn)品成本中占首要地位， 最高可達(dá)60%，要降低生產(chǎn)成本，降低原材料成本是關(guān)鍵。物資采購工作對于降低生產(chǎn)管理費(fèi)用水平和加快流動資金周轉(zhuǎn)，減少利息支出，也有重要的影響。

施工企業(yè)不同于其它的產(chǎn)品制造工廠，每一個施工項(xiàng)目生產(chǎn)出的產(chǎn)成品如隧道、道路、電站等都是不流通的，相對于其它制造行業(yè)產(chǎn)品來說，公路項(xiàng)目的“車間、廠房”等生產(chǎn)要素是流動的、“臨時”的，完成了這個項(xiàng)目的施工任務(wù)后就移動到另一個新的地方，在新的施工項(xiàng)目構(gòu)造新的生產(chǎn)要素。因此，它的流動性就決定了施工項(xiàng)目物資采購與供應(yīng)商選擇的特殊性。每一個施工項(xiàng)目在工程開工之前都要根據(jù)施工項(xiàng)目的特點(diǎn)確立物資供應(yīng)模式，都要根據(jù)工程施工的需要和可能進(jìn)行新的供應(yīng)商的選擇，每一個施工項(xiàng)目它的供應(yīng)鏈都是新的。

二、工程物資采購過程中供貨商的選擇

（一）決定全部的供應(yīng)商名單

合格供應(yīng)方名錄應(yīng)該包括廠商名稱、聯(lián)系人、網(wǎng)址、電子郵箱、電話、地址、郵編、所生產(chǎn)（供應(yīng)）物料名稱等一些基本內(nèi)容。由公司物料保障部門負(fù)責(zé)定期或不定期地對合格供應(yīng)方名錄進(jìn)行更新、，項(xiàng)目在選擇供應(yīng)商時必須在公布的合格供應(yīng)方名錄中選取。在有新供應(yīng)商進(jìn)入時，要對供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審查，并報(bào)上級物料部門進(jìn)行備案，并及時對合格供應(yīng)方名錄進(jìn)行更新。

（二）決定評審的項(xiàng)目

由于供應(yīng)商之間的條件存在差異，因此，必須有客觀的評分項(xiàng)目，作為選拔合格供應(yīng)商的依據(jù)。通常包括下列各項(xiàng)：

1、一般經(jīng)營狀況；公司成立的歷史；負(fù)責(zé)人的資歷；注冊資本額；員工人數(shù)；完工記錄及實(shí)績；主要客戶；財(cái)務(wù)狀況。

2、制造能力；生產(chǎn)設(shè)備是否先進(jìn)；生產(chǎn)能量是否已充分利用；廠房空間是否足夠；廠房距離的遠(yuǎn)近；作業(yè)員的人力是否充足；

3、技術(shù)是自行開發(fā)還是依賴外界；有無與國際知名機(jī)構(gòu)技術(shù)合作；現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評估技術(shù)人員人數(shù)及受教育程度。

4、管理制度的績效；生產(chǎn)管制流程是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何；物料管理流程是否電腦化，生產(chǎn)計(jì)劃是否經(jīng)常改變；采購作業(yè)流程是否能確實(shí)掌握材料來源及進(jìn)度；會計(jì)制度是否對成本計(jì)算提供良好的基礎(chǔ)。

5、品質(zhì)能力；品質(zhì)管理制度的推行是否落實(shí)，是否可靠；有無品質(zhì)管理手冊；是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案；有無政府機(jī)構(gòu)的評鑒等級。

（三）確定評審項(xiàng)目的權(quán)重

確定代表供應(yīng)商服務(wù)水平的有關(guān)因素，據(jù)此提出評估指標(biāo)。評估指標(biāo)和權(quán)重對于不同行業(yè)和產(chǎn)品的供應(yīng)商是不盡相同的。

（四）逐項(xiàng)評估每個供應(yīng)商的履約能力

為了保證評估的可靠，應(yīng)該對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查。在調(diào)查時一方面聽取供應(yīng)商提供的情況，另一方面盡量對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察。考察小組由各部門有關(guān)人員組成，技術(shù)部門進(jìn)行技術(shù)考察，對企業(yè)的設(shè)備、技術(shù)人員進(jìn)行分析，考慮將來質(zhì)量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需技術(shù)的發(fā)展，滿足企業(yè)變動的要求；生產(chǎn)部門考查生產(chǎn)制造系統(tǒng)，了解人員素質(zhì)、設(shè)備配置水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等；財(cái)務(wù)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)考核，了解供應(yīng)商的歷史背景和發(fā)展前景，審計(jì)供應(yīng)商并購、被收購的可能，了解供應(yīng)商經(jīng)營狀況、信用狀況，分析價格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權(quán)。

三、工程物資采購過程中供貨商的管理

（一）建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制

在物資采購中，通過激勵機(jī)制可以使供應(yīng)商充分發(fā)揮主觀能動性，積極做好自已所承擔(dān)的物資供應(yīng)工作。首先在定期評價的基礎(chǔ)上，對于優(yōu)秀供應(yīng)商應(yīng)與其訂立期限更長的物資采購合同。其次在采購總額中，提高向這些供應(yīng)商采購的份額。切實(shí)與供應(yīng)商分享由于其努力而得到的利益成果。如2010年H工程建設(shè)部分別與A鋼鐵、B鋼鐵、C簽訂總量為27萬t鋼材供應(yīng)合同，根據(jù)考察、審核綜合評分，以及歷史合作經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，最終給予A鋼鐵簽訂13.5萬t供應(yīng)量，B鋼鐵8.1萬t供應(yīng)量，C5.4萬t供應(yīng)量。再次，要讓供應(yīng)商在物資供應(yīng)上感覺有利可圖，如單價高低、數(shù)量多少、合作時間長短等要通盤考慮，特別是在市場價格上浮較大時，應(yīng)適當(dāng)給予補(bǔ)價差作為補(bǔ)償，H工程建設(shè)部從2007年7月份開始跟每個鋼材廠家簽訂了補(bǔ)價差協(xié)議，每月根據(jù)鋼材市場價格指數(shù)進(jìn)行測算，對各鋼材廠家給予價差結(jié)算補(bǔ)償。

（二）積極發(fā)展互惠互利的供銷關(guān)系

對于比較有信譽(yù)能力和供貨能力的個體工商戶，也可以建立長久合作關(guān)系，適當(dāng)增加采購量，賒欠貨款，穩(wěn)定關(guān)系。這樣不僅能在資金緊張或突發(fā)性事件發(fā)生的時候可以隨時做到電話通知配貨和送貨，為施工生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性節(jié)約時間，例如：2012年7月份，某單位某合同段路面項(xiàng)目施工過程中，正在進(jìn)行瀝青混凝土下面層施工的ABG攤鋪機(jī)突然發(fā)生故障，而施工現(xiàn)場方圓百里人煙稀少，一望無際的高山森林讓生產(chǎn)人員焦急萬分，就在這時，為我們建立長期合作關(guān)系的一家供應(yīng)輔材的個體工商戶老板，為項(xiàng)目部送來了配件，一個電話便解決了燃眉之急。所以在采購活動中，供應(yīng)鏈管理尤為重要，采購工作這不僅考驗(yàn)的是一個材料員的業(yè)務(wù)水平，而其中更重要的是做人處事的行為品格，所以在采購中，與供應(yīng)商一定要建立互信關(guān)系，相互換位思考，將心比心，在互利互惠的前提下，積極發(fā)展供銷關(guān)系，這樣才能實(shí)現(xiàn)雙贏。

（三）加強(qiáng)對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的管理

供應(yīng)商供貨質(zhì)量存在缺陷對制造企業(yè)有著更為嚴(yán)重的威脅,作為制造商一旦收到某一供應(yīng)商的貨物,如果質(zhì)檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結(jié)果通常是以中斷生產(chǎn)、延期交貨為代價。二是采用全檢,從中篩選出質(zhì)量合格的物品,這將導(dǎo)致制造方投入大量的人力、物力和時間。因此，在對供應(yīng)商管理中，應(yīng)當(dāng)建立共同的質(zhì)量觀念。這里的質(zhì)量是一個廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產(chǎn)品質(zhì)量和無形服務(wù)質(zhì)量。供應(yīng)鏈要保持有效的運(yùn)作,必須建立在共同認(rèn)可的質(zhì)量觀的基礎(chǔ)上才有保證,具體而言可以歸納到如下質(zhì)量訴求：（1）供應(yīng)商要向需求商提供質(zhì)量滿意的產(chǎn)品。（2）準(zhǔn)時、按量供貨,不出差錯。（3）運(yùn)輸、裝卸、倉儲、流通加工各環(huán)節(jié)必須維持或提升產(chǎn)品質(zhì)量。（4）供應(yīng)商要強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量,以保證供需雙方接觸界面的人員共同的滿意。（5）供應(yīng)商要努力提升創(chuàng)新能力以滿足需方不斷增長的新需求,需方必須提供必要的幫助與合作。（6）供需雙方都要向?qū)Ψ教峁┛煽康男庞帽ＷC并持之以恒。

結(jié)束語

加強(qiáng)工程項(xiàng)目物資采購管理，可以降低工程成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。加強(qiáng)成本管理要加強(qiáng)供應(yīng)商選擇和管理,建立穩(wěn)固的供需聯(lián)盟，積極發(fā)展互惠互利的供銷關(guān)系,建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制，加強(qiáng)對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的管理等，從而實(shí)現(xiàn)工程成本的控制。

參考文獻(xiàn)

第8篇

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理;企業(yè)并購;風(fēng)險評估;杠桿收購

中圖分類號:F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)30-0106-03

妥善處理好并購重組中的有關(guān)財(cái)務(wù)管理問題,是實(shí)現(xiàn)資本成功運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。文章結(jié)合并購重組實(shí)踐,分析了并購重組前調(diào)研過程中的財(cái)務(wù)管理問題,以及在資產(chǎn)評估過程中的財(cái)務(wù)管理問題,利用財(cái)務(wù)管理理論指導(dǎo)談判協(xié)議的起草,以及企業(yè)并購后一系列財(cái)務(wù)管理問題的處理等,對開展企業(yè)并購工作具有一定的指導(dǎo)作用。

1前期調(diào)研的財(cái)務(wù)問題

開展前期調(diào)研是企業(yè)資本運(yùn)作、并購重組的前提,通過調(diào)研作出實(shí)施決策,如果調(diào)研不充分,關(guān)鍵問題不了解,作出的并購決策可能就是錯誤的。在調(diào)研過程中,除對企業(yè)概況、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展趨勢等內(nèi)容作全面了解外,更要關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況,是否存在財(cái)務(wù)風(fēng)險,全面分析或有事項(xiàng),并根據(jù)調(diào)研情況,對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況作出客觀評價,提出科學(xué)意見和建議。

1.1系統(tǒng)了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況

資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面,優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時,應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查,包括并購目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負(fù)債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負(fù)擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解,對目標(biāo)企業(yè)在財(cái)務(wù)角度有一個大體的評價。

1.2準(zhǔn)確把握目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險

有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力的重要尺度,要對目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能情況、應(yīng)對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)決策能力,資本結(jié)構(gòu)是否合理,根據(jù)財(cái)務(wù)狀況對今后企業(yè)的營運(yùn)發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時,應(yīng)審查企業(yè)隱性負(fù)債,對或有負(fù)債及潛在的危機(jī)等問題進(jìn)行分析評價。

2企業(yè)并購過程的財(cái)務(wù)管理

2.1并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險

企業(yè)并購是一項(xiàng)高風(fēng)險性的經(jīng)營活動,風(fēng)險貫穿于并購活動的始終,財(cái)務(wù)風(fēng)險又是并購風(fēng)險中的重要組成部分。并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險主要包括以下方面:

(1)目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險,目標(biāo)企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對未來收益的大小和時間的預(yù)期,對目標(biāo)企業(yè)的價值評估可能高于其實(shí)際價值,這就產(chǎn)生了目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響,包括目標(biāo)企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購的性質(zhì)(善意并購還是惡意收購)、準(zhǔn)備并購的時間、并購企業(yè)審計(jì)的時間距離并購的時間長短等。

(2)流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。流動性風(fēng)險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差,融資能力不強(qiáng),現(xiàn)金流量安排又不合理,則流動比率會大幅度下降,給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動性風(fēng)險,影響其短期償債能力。

(3)融資風(fēng)險。并購的融資風(fēng)險是指主并企業(yè)能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進(jìn)行。

(4)杠桿收購的償債風(fēng)險。之所以把杠桿收購的償債風(fēng)險單獨(dú)列示出來,是因?yàn)槠溆刑厥庑浴８軛U收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn),并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負(fù)債的方法。杠桿收購是一把雙刃劍,杠桿收購會給目標(biāo)公司帶來正反兩方面的效應(yīng)。

杠桿收購帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險有以下幾種:第一,債務(wù)成本風(fēng)險。由于杠桿收購中大部分資金是靠債務(wù)取得的,借債率非常高。收購后,目標(biāo)公司要經(jīng)過資產(chǎn)剝離、非核心資產(chǎn)拍賣、管理層的職能轉(zhuǎn)變等一系列變化。這些變化有很大的不確定性,企業(yè)存在著不能按照約定到期支付利息和股息而引起經(jīng)濟(jì)損失的可能性,同時也存在著融資時債務(wù)成本過高而盈利過低形成的虧損風(fēng)險。第二,歸還本金風(fēng)險。由于杠桿收購后要對目標(biāo)公司進(jìn)行重整,由此會帶來一系列重大變化,能不能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo),存在著很大的不確定性。也就是說,目標(biāo)公司存在著不能按規(guī)定到期歸還借款本金而引起經(jīng)濟(jì)損失或債權(quán)人要求清算的可能性。第三,再融資的風(fēng)險。被收購的目標(biāo)企業(yè)由于在杠桿收購的過程中借了大量的債務(wù),勢必會影響到目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況,諸如企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、銷售利潤率、經(jīng)濟(jì)附加值、利息倍數(shù)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo),這些指標(biāo)都直接影響著公司的再次融資。若收購后的公司不能及時再融到所需資金,或再融資成本增加而引起經(jīng)濟(jì)損失,也存在著不能償還債務(wù)的風(fēng)險的可能性。第四,貸款技術(shù)性違約風(fēng)險。在杠桿收購中最容易出現(xiàn)的風(fēng)險是貸款違約風(fēng)險,這種風(fēng)險有時是技術(shù)性的。一條違反合約的陳述對借款人而言有兩個實(shí)際后果:一是如果出現(xiàn)這種違約行為,銀行在交易結(jié)束時和結(jié)束以后都不會按要求開展業(yè)務(wù);二是陳述或保證的錯誤會引發(fā)貸款協(xié)議的違約。

2.2并購的財(cái)務(wù)整合

(1)財(cái)務(wù)目標(biāo)的整合。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理工作的起點(diǎn)和終點(diǎn),只有在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指引下,新的財(cái)務(wù)管理組織才能正常、有效地運(yùn)行。企業(yè)并購的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強(qiáng)化創(chuàng)造更多的新增價值。因此,在財(cái)務(wù)整合過程中,企業(yè)必須緊緊圍繞這一目標(biāo),以成本管理、風(fēng)險控制和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容,通過財(cái)務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理,在投資、融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃,最大限度地實(shí)現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。

(2)財(cái)務(wù)制度的整合。財(cái)務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實(shí)施的一系列財(cái)務(wù)政策的選擇,包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。并購雙方只有人員、機(jī)構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購公司對被并購公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實(shí)行的一系列的財(cái)務(wù)政策的選擇。由于財(cái)務(wù)政策是一種自主選擇性的政策,并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策,因此,處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財(cái)務(wù)政策會存在很大的差別;而并購后各方合并為一個企業(yè)群體,在總體目標(biāo)上具有一致性,因此,在選擇財(cái)務(wù)政策時不能再僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā),而應(yīng)當(dāng)以并購后整個集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)來選擇或制定財(cái)務(wù)政策。

(3)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合。作為財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu),權(quán)責(zé)必須明確,并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個成員,都應(yīng)做到權(quán)、責(zé)、利明確。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)經(jīng)營過程的復(fù)雜程度、財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算業(yè)務(wù)量的大小相一致。如果企業(yè)經(jīng)營過程復(fù)雜,財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算業(yè)務(wù)量大,財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)就應(yīng)相應(yīng)大些,內(nèi)部分工也應(yīng)細(xì)些,并可考慮將財(cái)務(wù)管理和會計(jì)機(jī)構(gòu)按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確,并能相互制約。機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各部門和每一個職工,都應(yīng)明確其職權(quán)、責(zé)任和具體的任務(wù),做到部門之間、人員之間職責(zé)清、任務(wù)明,以避免互相扯皮,這是財(cái)務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。

2.3并購的成本控制

企業(yè)并購成本是指企業(yè)因并購而發(fā)生的一系列費(fèi)用的總和,它除了包括購買目標(biāo)企業(yè)的成本和并購后進(jìn)行整合管理的成本外,還包括機(jī)會成本(即企業(yè)為并購而放棄其他投資所獲得的收益)。根據(jù)并購行為的特征以及成本習(xí)性,并購成本可以劃分為并購實(shí)施前的準(zhǔn)備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準(zhǔn)備成本主要包括目標(biāo)公司信息的收集成本、目標(biāo)公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報(bào)率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標(biāo)企業(yè)評估的方法和程序、并購過程的涉稅成本以及政治因素等。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的并購動機(jī)來選擇并購方式,如果企業(yè)以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目的,就要選擇橫向并購,這種方式不僅降低了產(chǎn)品的單位成本,也減少了競爭對手,因?yàn)闄M向并購的對象就是自己現(xiàn)有的或潛在的競爭對手;如果企業(yè)以降低交易費(fèi)用為目的,就要選擇縱向并購,因?yàn)檫@種并購方式讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了縱向生產(chǎn)一體化,減少了市場交易環(huán)節(jié)及其費(fèi)用,也節(jié)約了很多時間成本;如果企業(yè)以分散經(jīng)營風(fēng)險為目的,就應(yīng)選擇混合并購,以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。合理編制并購預(yù)算,強(qiáng)化預(yù)算控制,預(yù)算的制定要以并購目標(biāo)為前提,根據(jù)并購目標(biāo)具體地、系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到并購目標(biāo)而必須擁有的經(jīng)濟(jì)資源及其配置情況。對于續(xù)存集團(tuán)公司來說,可以根據(jù)被并購公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制。

3企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理

并購協(xié)議正式簽訂后,按照協(xié)議規(guī)定履行相關(guān)程序后進(jìn)行的重組整合,對做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、賬務(wù)處理,真正與母體企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上無縫對接,實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性重組,達(dá)到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動實(shí)施有效管理有重要意義,并且也使并購以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng),最終實(shí)現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量、提升企業(yè)市場競爭力的目的。

3.1財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)決定著企業(yè)各種財(cái)務(wù)決策的選擇。不同環(huán)境下的企業(yè)所確立的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不同,或是追求利潤最大化,或是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化,或是股東財(cái)富最大化。企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合中只有確定了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),才能使新的財(cái)務(wù)管理組織發(fā)揮其作用,并有助于企業(yè)日常理財(cái)行為的高效與規(guī)范。

3.2財(cái)務(wù)會計(jì)核算制度的整合

財(cái)務(wù)會計(jì)核算制度的整合是保證企業(yè)合并后能夠正常地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動并提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)會計(jì)核算制度的整合任務(wù)是:統(tǒng)一并購雙方的會計(jì)制度;進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制制度;規(guī)范投資制度、融資制度、股利分配制度、信用管理制度等。

3.3財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)及其職能的整合

主并企業(yè)為達(dá)到對被并企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)控制的目的,由主并企業(yè)向被并企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人并賦予其以下職責(zé):組織被并企業(yè)的日常財(cái)務(wù)活動;對被并企業(yè)的理財(cái)事項(xiàng)實(shí)施監(jiān)控;在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權(quán);把主并企業(yè)的有關(guān)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并企業(yè)的預(yù)算中去,并對被并企業(yè)各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制;審核被并企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告;負(fù)責(zé)對被并企業(yè)所屬單位會計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理;定期向主并企業(yè)報(bào)告被并企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況。

3.4委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理

并購目標(biāo)企業(yè)接收后,要確保財(cái)務(wù)管理平穩(wěn)過渡。并購公司應(yīng)盡快委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,根據(jù)并購公司的戰(zhàn)略意圖和財(cái)務(wù)管理要求,開展整合工作,進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督,硬化產(chǎn)權(quán)約束。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向并購方母公司和被并購方負(fù)雙重責(zé)任。同時,結(jié)合對應(yīng)的并購企業(yè)財(cái)務(wù)人員管理規(guī)定,制定財(cái)務(wù)管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度,提高財(cái)務(wù)工作效率。

3.5存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合

企業(yè)并購的目的在于降低營運(yùn)成本,擴(kuò)大市場份額,實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置,增強(qiáng)核心競爭能力。存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合有助于實(shí)現(xiàn)上述目的。其整合的對象是以并購企業(yè)為主體,對并購雙方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行分拆,實(shí)行優(yōu)化組合。

3.6加強(qiáng)資金管理

資金管理關(guān)系到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營,是財(cái)務(wù)管理的核心。應(yīng)盡快建立與并購公司相配套的資金管理系統(tǒng),采取全面預(yù)算、動態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計(jì)等手段,以現(xiàn)金流為紐帶,以信息流為依據(jù),防范和控制財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險。同時,應(yīng)結(jié)合并購企業(yè)資金管理實(shí)際,實(shí)現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理,加大資金使用的監(jiān)管力度,最大限度地發(fā)揮資金的使用效率。

4結(jié)語

企業(yè)并購是一項(xiàng)風(fēng)險極高的資本運(yùn)作,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風(fēng)險,減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟(jì)利益為出發(fā)點(diǎn),以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標(biāo)公司,有效實(shí)施目標(biāo)企業(yè)定價戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強(qiáng)并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng),提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。

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第9篇

關(guān)鍵詞：工程施工；施工企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；創(chuàng)新機(jī)制

中圖分類號：F426.92；F406.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-0-02

施工行業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，施工企業(yè)越重要。要確保社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，就需要有這些國家的建設(shè)者。施工企業(yè)工程項(xiàng)目建設(shè)的整個過程都需要進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動，在施工企業(yè)工程建設(shè)的每一環(huán)節(jié)，有效的財(cái)務(wù)管理工作對工程成本的降低、投資效益的提高都能發(fā)揮著很大的作用。

一、加強(qiáng)對工程施工項(xiàng)目存貨的管理和控制

（一）加大對存貨的實(shí)物控制

與其他工程項(xiàng)目相比，存貨占用工程項(xiàng)目需要消耗較大的資金，因此，極易引起隱性損失、計(jì)價混亂及其賬實(shí)不符等問題，所以，這就需要進(jìn)一步強(qiáng)化對工程施工項(xiàng)目存貨的監(jiān)督控制，即以職務(wù)分離、相互制約、授權(quán)審批以及內(nèi)部牽制原則為指導(dǎo)，利用工程施工項(xiàng)目內(nèi)部控制機(jī)制，通過實(shí)現(xiàn)供應(yīng)、倉儲、銷售、財(cái)務(wù)各部門相互協(xié)調(diào)和牽制，確保將對存貨的實(shí)物控制落實(shí)到位。

（二）利用存貨質(zhì)押貸款降低企業(yè)融資成本

利用存貨質(zhì)押貸款方式是推進(jìn)工程施工項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益價值最大化的有效手段。對于質(zhì)押貸款的存貨而言，其應(yīng)是價值穩(wěn)定、易評估，市場用途廣，易保管、易變現(xiàn)的工業(yè)用原材料、中間產(chǎn)品，如鋼材、青綸絲等，切實(shí)避免是滯銷產(chǎn)品。同時，利用存貨質(zhì)押貸款將有助于增強(qiáng)貸款到位的及時性，降低貸款的成本。

（三）巧妙運(yùn)用存貨ABC方法

通常情況下，可將工程施工項(xiàng)目劃分為三類存貨，即A類存貨、B類存貨以及C類存貨，其中應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)對A類存貨的管理和監(jiān)控，究其原因在于A類存貨價值較大、占用資金相對較多、品種較少，因此，這就需要定期對A類存貨的庫存狀況進(jìn)行檢查、核實(shí)，并及時對存貨的收、發(fā)、支狀況進(jìn)行記錄，以便日后更好地審查。

（四）利用物流的規(guī)模效應(yīng)降低存貨成本

物流的規(guī)模效應(yīng)一定程度上降低了工程施工項(xiàng)目的采購成本。運(yùn)用整體購買的方式進(jìn)行批量采購，不僅能夠獲取低采購價格，而且還可以獲取運(yùn)輸成本的規(guī)模效應(yīng)。在工程施工項(xiàng)目物流規(guī)模相對較小的狀況下，借助第三方物流有助于實(shí)現(xiàn)工程施工項(xiàng)目規(guī)模效益價值最大化。

（五）合理利用存貨的最優(yōu)訂貨批量

確定工程施工項(xiàng)目訂貨最優(yōu)訂貨批量需致力于訂貨成本、儲存成本、缺貨成本及其存貨價格等方面之上，科學(xué)合理地判斷存貨價格的預(yù)期波動狀況。即當(dāng)預(yù)期某種原材料漲價時，工程施工項(xiàng)目將加大采購力度，增加采購量；當(dāng)預(yù)期某種原材料降價時，需要延遲采購，適當(dāng)減少當(dāng)前采購量。

二、借鑒財(cái)務(wù)標(biāo)桿超越法，開展720度的全方位財(cái)務(wù)控制

財(cái)務(wù)標(biāo)桿超越法是工程施工項(xiàng)目全方位財(cái)務(wù)控制的重要方法，其涉及到工程施工項(xiàng)目進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理以及成本管理等多方面考核體系。工程施工項(xiàng)目運(yùn)用財(cái)務(wù)標(biāo)桿超越法有助于全面落實(shí)內(nèi)部控制管理，有助于強(qiáng)化過程監(jiān)督控制，有助于提高各項(xiàng)效率和水平，有助于規(guī)范工作流程等。通常情況下包括：

（一）工程施工項(xiàng)目在選擇標(biāo)桿時需切實(shí)注意規(guī)避的幾方面問題

1.標(biāo)桿超越法中的標(biāo)桿讓人有選擇的余地。工程施工項(xiàng)目承包商需利用“戰(zhàn)略目標(biāo)逆向分解法”和“目標(biāo)管理法”對標(biāo)桿超越法中的標(biāo)桿進(jìn)行層層分解，之后運(yùn)用各種有效調(diào)研手段，確定戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)桿和標(biāo)桿值。同時，工程施工項(xiàng)目還需要打破職能分工界限和工程項(xiàng)目承包的性質(zhì)與行業(yè)局限性，將各項(xiàng)時間經(jīng)驗(yàn)落實(shí)到位，并對多種候選標(biāo)桿開展有效分析和篩選，并結(jié)合工程施工項(xiàng)目相關(guān)戰(zhàn)略對其進(jìn)行規(guī)范和調(diào)整。

2.認(rèn)清標(biāo)桿超越法中標(biāo)桿的積極性作用。由于每個工程施工項(xiàng)目之間均存在著一定的差異，因此，工程施工項(xiàng)目需要科學(xué)合理選取有利于自身發(fā)展的標(biāo)桿。工程施工項(xiàng)目運(yùn)用屬于自身的標(biāo)桿，有助于規(guī)范工程施工項(xiàng)目成本管理規(guī)劃、質(zhì)量管理規(guī)劃、安全管理規(guī)劃以及進(jìn)度管理規(guī)劃，有助于全面挖掘工程施工項(xiàng)目各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展過程中的弊端，并及時制定出糾正和完善措施，有助于明確工程施工項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助各級員工樹立起工作的自信心，充分調(diào)動工程施工項(xiàng)目各級員工的工作積極性、自主性。

（二）720度全方位財(cái)務(wù)控制

1.工程施工項(xiàng)目內(nèi)360度財(cái)務(wù)管理圈。對于工程施工項(xiàng)目內(nèi)360度財(cái)務(wù)管理圈而言，其包括三大部分，即工程施工項(xiàng)目內(nèi)部財(cái)務(wù)核算體系，成本費(fèi)用、內(nèi)部審計(jì)及相應(yīng)的內(nèi)部控制機(jī)制，工程施工項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。上述三方面均是工程施工項(xiàng)目內(nèi)360度財(cái)務(wù)管理圈不可或缺的重要組成部分，其中，財(cái)務(wù)核算體系是基礎(chǔ)，內(nèi)部控制機(jī)制是關(guān)鍵，財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍是核心。工程施工項(xiàng)目只有把握住上述三方面，才能夠確保施工質(zhì)量和水平大幅度提升，工程施工項(xiàng)目按期竣工，使工程施工項(xiàng)目承包商實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益價值最大化。

2.工程施工項(xiàng)目外360度財(cái)務(wù)管理圈。對于工程施工項(xiàng)目外360度財(cái)務(wù)管理圈而言，其具有多方面職能，即財(cái)務(wù)管理職能、費(fèi)用管理職能、資產(chǎn)管理職能、資金管理職能、會計(jì)核算職能、資產(chǎn)置換職能、資源配置職能、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化職能及其稅收籌劃職能等，通過實(shí)現(xiàn)上述多方面職能，不僅有助于優(yōu)化工程施工項(xiàng)目財(cái)務(wù)集中核算的框架、內(nèi)容和策略流程，而且還有助于增強(qiáng)會計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、有效性以及完整性，保障高效的會計(jì)信息得以順利傳遞，從而實(shí)現(xiàn)有效資源共享。