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第1篇

行業(yè)協(xié)會難去行政化陰影

一直以來，行業(yè)協(xié)會在政府與企業(yè)之間、商品生產(chǎn)業(yè)與經(jīng)營者之間發(fā)揮著中介作用，雖說不是政府的管理機構(gòu)，卻成為了政府與企業(yè)的紐帶，而值得注意的是中國的許多行業(yè)協(xié)會行政化問題嚴重。根據(jù)1998年修訂后的《社會團體登記管理條例》規(guī)定，包括行業(yè)協(xié)會、商會等在內(nèi)的社會團體采用雙重管理體制――民政部門為登記管理機關(guān)，相關(guān)政府部門為業(yè)務(wù)主管單位。蘇州市工商業(yè)聯(lián)合會副主席邱良元稱：“行業(yè)協(xié)會的成立與生存，除了有各級民政部門負責(zé)其登記、年審等事務(wù)外，還需要有一個政府機關(guān)作為其業(yè)務(wù)主管單位，對行業(yè)協(xié)會的日常行為實施監(jiān)管。”

由此一來，許多行業(yè)協(xié)會、商會就與行政部門產(chǎn)生了千絲萬縷的關(guān)系，本來應(yīng)該是一個中介組織，卻被戲稱為“二政府”。企業(yè)或者企業(yè)家加入其中最大的好處來自于可以與行政部門建立聯(lián)系，讓中國獨特的“關(guān)系”變了味道，加入?yún)f(xié)會的企業(yè)就會在一定程度上獲得政策上扶持的可能，進而引起了市場的不正當(dāng)競爭。中國社會科學(xué)院社會政策研究中心副主任楊團說，“某全國性的協(xié)會，他們的理事長就是實實在在的行政官員，這些官員不僅出席活動，還是決策的直接敲定者，這不是行政化是什么呢？”

2007年6月，國務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于加快推進行業(yè)協(xié)會商會改革和發(fā)展的若干意見》（簡稱《若干意見》），其中明確規(guī)定，現(xiàn)職公務(wù)員不得在行業(yè)協(xié)會、商會兼任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，確需兼任的要嚴格按有關(guān)規(guī)定審批。文件出臺之后，成效并不明顯。據(jù)統(tǒng)計，截至2013年3月，北京市共有1，060個行業(yè)協(xié)會，行業(yè)協(xié)會中尚未與政府脫鉤的占10%左右，公職人員在行業(yè)協(xié)會兼職的人數(shù)占整個行業(yè)協(xié)會在職人員的5%。

就在2013年3月，國務(wù)院出臺有關(guān)機構(gòu)改革和職能轉(zhuǎn)變的方案，其中有關(guān)改革社會組織管理制度指出，行業(yè)協(xié)會商會類等社會組織可直接向民政部門依法申請登記，不再需要業(yè)務(wù)主管單位審查同意。

這一次改革文件的出臺對去行政化來說，看似“猛藥”，一年過去了，效果并不明顯，各種的利益糾葛讓其在地方上的改革面臨著巨大壓力。盡管進行了兩次改革，但行政化的問題依然是行業(yè)協(xié)會走入民間的一塊絆腳石，而這塊絆腳石直接影響著一些企業(yè)家走入市場的步伐。

從跨行業(yè)的圈子到企業(yè)自營消費圈

經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，企業(yè)家的社會影響力開始顯現(xiàn)，中國企業(yè)家俱樂部、中國精英俱樂部等跨行業(yè)組織開始出現(xiàn)，各大學(xué)組織的校友會，以及經(jīng)濟學(xué)院組織的MBA培訓(xùn)班，也成為了企業(yè)家建立圈子的良好機會。圈子的意義在哪？重要性又是什么呢？

以2012年新東方遭受的做空事件為例，由于此起事件，造成新東方在紐約市場的股價大跌了三成，給新東方整個公司造成了巨大壓力，事件平息之后，俞敏洪在接受記者采訪時稱：“出事的當(dāng)天晚上，聯(lián)系了中國企業(yè)家的朋友，在會議上向各位企業(yè)家保證自己沒有做手腳，第二天國內(nèi)的這些企業(yè)家向新東方注資了2億多美金。”通過這個事件可以看出圈子的重要性，“一人有難八方支援”在新型的商業(yè)模式下，得到發(fā)揚。

2014年初，本刊記者參加了由北京大學(xué)組織的“后EMBA時代”培訓(xùn)班，該班整合了國內(nèi)個人資產(chǎn)一億至十億之間的企業(yè)家，在北京大學(xué)內(nèi)進行培訓(xùn)。據(jù)組織者介紹，這一培訓(xùn)班目前的學(xué)員已經(jīng)超過了1，000人，上課的形式也是經(jīng)濟管理與學(xué)員交流并行，最主要的目的是加強學(xué)員之間的交流。一位企業(yè)家告訴本刊記者：“這里的學(xué)費將近70萬，時間為一年，別看費用挺高，花費這點錢認識這么多企業(yè)家，還是值得的，只要能與一位建立合作關(guān)系，這點錢就賺回來了。”

在行業(yè)方面，“朋友圈”模式慢慢地走向跨行業(yè)，而由于微信使用人數(shù)的增加，為企業(yè)與消費者搭建了一個更好的溝通平臺，微信公共平臺也成了企業(yè)推介自己和出售商品的新途徑，利用朋友圈籠絡(luò)消費者的方式普及開來。“朋友圈讓我的高端珠寶有了定向推送的新途徑。”赫拉珍藏CEO王洋告訴記者。

“現(xiàn)代人的消費習(xí)慣開始慢慢轉(zhuǎn)變，對于服務(wù)的要求越來越高，線上交流只是搭建平臺，私人定制珠寶的客戶是定向的，更有針對性，過去的會員制度已經(jīng)不能滿足頂級服務(wù)的消費者習(xí)慣，線下建立朋友圈，會讓我的服務(wù)做得更好。過去大家購買商品，到商場內(nèi)，買完就走，會員買東西，最多是打折，高端的服務(wù)最多也就是可以預(yù)定，然而對于拉近客戶與銷售人員的距離是沒有作用的；珠寶又是一個消費相對較高的產(chǎn)品，要想得到客戶的認可，必須站在客戶的角度，把每一位客戶當(dāng)做自己的朋友進行服務(wù)，才能夠做到最好。因此我們會組織一些線下活動，將客戶請到我們的會所當(dāng)中，比如說安排沙龍活動，讓彼此不認識的客戶成為朋友，這樣一來二去我的客戶朋友圈就建立了起來。”王洋補充說道。

不僅如此，為了擴大客戶群，王洋還會組織非會員活動，與高端影樓或《新娘》這類雜志合作，把產(chǎn)品理念推介出去，同時將幾個圈子整合起來，這樣朋友圈就會越擴越大。

第2篇

在“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新思維的形態(tài)和信息全球化的共同作用下，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺的在線旅游網(wǎng)站商業(yè)模式應(yīng)運而生。因此，商業(yè)模式的塑造與用戶體驗密切相連，基于用戶體驗的商業(yè)模式評價研究就很有必要。而如何從用戶體驗的角度對在線旅游網(wǎng)站商業(yè)模式進行評價研究？本文圍繞這一主題，綜合五個維度，從四個方面提出具體的看法，以期能為在線旅游網(wǎng)站商業(yè)模式的評價和塑造提供決策參考。

一、在滿足用戶需求的前提下增強創(chuàng)新能力

當(dāng)前，市場環(huán)境下的旅游行業(yè)基本可以滿足旅游者吃、住、行、游、娛、購基本旅游需求，但是在線旅游網(wǎng)站要想在日益競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)時代搶占較大的市場份額，僅僅滿足基本旅游需求并不能取得顯著成效，必須在滿足用戶基本需求前提下進行全方位的更深層次的創(chuàng)新。攜程作為我國在線旅游網(wǎng)站的成功代表，它的商業(yè)模式為塑造在線旅游網(wǎng)站商業(yè)模式提供了決策參考。創(chuàng)新性，是攜程商業(yè)模式評價的主導(dǎo)因素，而旅游產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)創(chuàng)新，流程創(chuàng)新更是區(qū)別于其它旅游網(wǎng)站的標(biāo)志。以直復(fù)營銷渠道為推動力，不但滿足了當(dāng)前用戶的旅游需求，更是激發(fā)了潛在的用戶體驗。以漸進的方式來尋找發(fā)展的契機，從而獲得更多的盈利。對于更多的在線旅游網(wǎng)站來說，找到用戶的痛點，加強創(chuàng)新能力，找到適合自己的商業(yè)模式在當(dāng)下的激烈的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營環(huán)境下就顯得尤為重要。

二、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，加強和鞏固自身的品牌建設(shè)

品牌建設(shè)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，是企業(yè)獲得成功的“無形的資產(chǎn)”。在大數(shù)據(jù)時代，怎么樣選擇優(yōu)質(zhì)的企業(yè)為自己服務(wù)以達到預(yù)期服務(wù)效果是旅游者最需迫切解決的問題。與規(guī)模較小業(yè)務(wù)能力較弱沒有核心品牌的中小企業(yè)相比，旅游者更加傾向于選擇有完善的管理體系和獨立知名品牌的在線旅游網(wǎng)站。擁有品牌建設(shè)的在線旅游網(wǎng)站同傳統(tǒng)的旅游企業(yè)相比，發(fā)展的潛力和空間更加廣闊。以攜程為例，在不同發(fā)展階段，針對性的對旅游者需求進行更深層次的挖掘，滿足旅游者的多樣化需求，借助口碑效應(yīng)的推廣，迅速搶占了較大的市場份額，在多樣化品牌中對旅游者形成了先入為主的思想攻勢，攜程成功的品牌營銷為塑造在線旅游網(wǎng)站商業(yè)模式提供了策略營銷參考。

三、建立保密機制，加強安全性管理

在互聯(lián)網(wǎng)開放的環(huán)境下，旅游者對自己的個人信息保密性提出了質(zhì)疑，那么在線旅游網(wǎng)站消除旅游者的顧慮對提高自己的競爭力和市場占有率起著很大的促進作用。在線旅游網(wǎng)站相對于傳統(tǒng)旅游企業(yè)來說，旅游者對信息的獲取和交易是一種“看似隱蔽，實質(zhì)公開”的模式，它對旅游者的信息泄露的危害更大，旅游者對于它的防御并沒有較為有效的措施，而更多的是依賴于為旅游者提供信息的旅游企業(yè)。這就要求在線旅游網(wǎng)站要加強自己的安全性管理，首先就是要求提供信息的安全，加強網(wǎng)站自身的網(wǎng)絡(luò)安全管理技術(shù)，在惡意信息出現(xiàn)之前進行攔截，在旅游者瀏覽網(wǎng)頁，了解產(chǎn)品時可以加強實時動態(tài)的檢測，必要時可以采用口令識別、安全追蹤等方法，對旅游者輸入的個人信息應(yīng)該有統(tǒng)一的第三方進行數(shù)據(jù)加密和管理；然后是信息傳播方式進行控制和篩選，有選擇的安全有效的信息，實時對自己的信息進行檢測，防止惡意篡改和利用的事件的發(fā)生，營造安全的信息環(huán)境，取得旅游者的信任度，刺激旅游者的消費需求，從而擴大在線旅游網(wǎng)站的影響力。

四、加強信息的收集和整合，提高產(chǎn)品的性價比

第3篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；整體上市；風(fēng)險因素；模糊綜合評判

一、引言

2004年以前，國有企業(yè)進行的以上市為目的國有企業(yè)改制一般采取“分拆上市”的方式，即大型國有企業(yè)集團將旗下某塊主要業(yè)務(wù)的優(yōu)良資產(chǎn)進行股份制改造并推向一級市場交易，而集團則成為改造后成立的股份制公司的第一大股東。這種模式在國有企業(yè)上市中普遍運用。如今，在中央企業(yè)改革的長期探索中，“整體上市”已成為國資委推動央企上市的主要方向。所謂整體上市，是企業(yè)集團的整體上市而非只是操作下屬公司進行上市，或是將企業(yè)集團的主營業(yè)務(wù)進行整合從而達到主營業(yè)務(wù)整體上市而非只剝離出優(yōu)良資產(chǎn)進行股份制改造。國資委在強調(diào)國有大型企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化發(fā)展，混合所有制經(jīng)濟方向不變的同時，表示將會創(chuàng)造條件讓更多的中央企業(yè)實現(xiàn)整體上市。可見，在中小型國有企業(yè)改革接近尾聲，國有大型企業(yè)步入攻堅階段的時期，“整體上市”是國有大型企業(yè)改革的著力點。

推進國有企業(yè)整體上市有利于發(fā)揮企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢與管理優(yōu)勢，降低企業(yè)與市場的交易成本，進而有利于提升市場的資源配置功能與產(chǎn)業(yè)整合功能，提高運行效率與運行質(zhì)量。但是“挑戰(zhàn)與機遇并存”，整體上市本身具有一定的風(fēng)險性。目前，對整體上市風(fēng)險性的判斷主要依賴于人們的主觀意識和經(jīng)驗理論，具有很強的模糊性、綜合性，難以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進行量化。因此，本文在全面分析國有企業(yè)整體上市的必要性和重要性的基礎(chǔ)上，建立風(fēng)險因素多級模糊綜合評判模型，提高風(fēng)險評判的準(zhǔn)確性、規(guī)范性，為管理者認清企業(yè)整體上市風(fēng)險大小并做出有效決策提供科學(xué)依據(jù)。

二、國有企業(yè)整體上市風(fēng)險因素實證分析

際華集團股份有限公司是經(jīng)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)，由新興際華集團有限公司和新興發(fā)展集團有限公司出資，于2009年6月26日設(shè)立的。經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)，于2010年8月16日，際華集團（601718）A股在上海證券交易所掛牌上市。截至2013年底，員工總數(shù)近4萬人， 2戶分公司，41戶二級全資或控股子公司、26戶三級全資或控股子公司、4戶參股三級子公司，分布在全國22個省、直轄市、自治區(qū)。資產(chǎn)規(guī)模超百億。是中國最強最大的軍需品生產(chǎn)保障基地，中國最強最大的職業(yè)裝研發(fā)生產(chǎn)基地，中國最強最大的職業(yè)鞋靴研發(fā)生產(chǎn)基地。

現(xiàn)以際華集團為例，經(jīng)過深入研究和分析，影響其整體上市的風(fēng)險因素可歸納為五個方面：政策風(fēng)險、市場和經(jīng)營風(fēng)險、管控風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、其他風(fēng)險，遵循指標(biāo)體系構(gòu)建的科學(xué)性、有效性、系統(tǒng)性、客觀性等原則，筆者建立了多層次、多指標(biāo)的際華集團整體上市風(fēng)險因素測評體系。

際華集團重組上市風(fēng)險因素及權(quán)重表

三、風(fēng)險因素模糊綜合評價模型構(gòu)建

1.建立綜合評價指標(biāo)集

根據(jù)建立的綜合評價指標(biāo)體系，建立描述整體上市風(fēng)險因素的評價指標(biāo)集U，設(shè)指標(biāo)集U中有m個因素，則，代表表1所示的一級評價指標(biāo)。對，設(shè)是如表所示的二級評價指標(biāo)集。

2.測評指標(biāo)的權(quán)重確定

權(quán)重是一個相對的概念，是針對某一指標(biāo)而言。某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評價中的相對重要程度，是被評價對象的不同側(cè)面的重要程度的定量分配。在此采用層次分析法（AHP法）確定指標(biāo)權(quán)重。通過運用T.L.Saaty教授提出的1-9比例標(biāo)度法，根據(jù)際華集團整體上市風(fēng)險因素指標(biāo)體系，構(gòu)造兩兩比較矩陣，再用方根法或和積法求矩陣的特征向量和特征根，滿足一致性的判斷矩陣對應(yīng)的特征向量的各分量即為各指標(biāo)對上層的權(quán)重（見表）。

3.建立評語集

評語就是對評價對象優(yōu)劣程度的定性描述，評語集對各層次指標(biāo)都是一致的。設(shè)是一個評語集，表示由高到低的各級評語。評語集各級名稱和數(shù)量可依據(jù)實際情況及計算量的大小來確定。在這里我們采用李克特（Likert）五分量表，把風(fēng)險劃分為五個等級（風(fēng)險很大，風(fēng)險大，風(fēng)險中等，風(fēng)險小，風(fēng)險很小）。

4.風(fēng)險因素綜合評判

對于，對每一組二級評價指標(biāo)和評價等級之間的關(guān)系，即從Y到V的模糊關(guān)系，可用模糊評價矩陣R來描述：

其中表示對第i個評價指標(biāo)做出的第j級評語的隸屬度。

利用模糊矩陣的合成運算，得單因素評價模型，其中，

。表示與比較取最小值，表示在的幾個最小值中取最大值。若則采用“歸一化”處理， 。

經(jīng)過多層次模糊綜合評判，得到向量B是一個具有5個數(shù)據(jù)集的評價指標(biāo)集，筆者已經(jīng)對際華集團上市風(fēng)險因素進行了實際計算，得出了合理結(jié)果。這些數(shù)據(jù)反映了整體上市風(fēng)險等級出現(xiàn)的概率，概率的大小最終決定了風(fēng)險大小。

四、結(jié)論

國有企業(yè)實現(xiàn)整體上市是企業(yè)生存發(fā)展的必然選擇，其重要性與必要性不言而喻。然而部分問題值得思考：一是中央企業(yè)整體改制上市雖然是國資委首推模式，大部分央企也在積極探索，但真正一次性實現(xiàn)整體上市的仍然較少。二是上市風(fēng)險評價體系是一個多級遞階結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)復(fù)雜，本文構(gòu)建的風(fēng)險因素評價指標(biāo)體系并不能用于所有企業(yè)，具有局限性，各企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況提出適合本企業(yè)的風(fēng)險因素評價模型。綜上所述，國有企業(yè)整體上市道路復(fù)雜曲折，需要運用科學(xué)理論和方法進行指導(dǎo)，在推行重組上市之前，做好可行性分析和風(fēng)險因素分析至關(guān)重要，有利于管理者做出科學(xué)決策，推動整體上市工作有效開展。

參考文獻：

[1]陳水利，李敬功，王向公.模糊集理論及其應(yīng)用，科學(xué)出版色，2005.9

第4篇

關(guān)鍵詞：動態(tài)能力；環(huán)境動態(tài)性；商業(yè)模式創(chuàng)新

一、引言

實業(yè)界中，現(xiàn)有很多企業(yè)因其獨特之處而使企業(yè)在動蕩的環(huán)境中獲得高速成長，如獨特的價值主張、獨特的盈利模式、獨特的價值創(chuàng)造、獨特的合作者關(guān)系等，即企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新獲得快速發(fā)展。而隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展、競爭者的競相模仿和消費者需求的變化，企業(yè)由商業(yè)模式創(chuàng)新所獲取的競爭優(yōu)勢不斷萎縮，這表明，商業(yè)模式創(chuàng)新的成果并不能為企業(yè)帶來永恒的價值，企業(yè)只有在動蕩的環(huán)境中不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)才能立于不敗之地。現(xiàn)有關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究大多比較零散，并沒有系統(tǒng)研究企業(yè)能力對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響。

現(xiàn)有關(guān)于商業(yè)模式的研究眾多，學(xué)者們大多從適合自身理論的角度對商業(yè)模式做出解釋，因此學(xué)術(shù)界關(guān)于動態(tài)能力的定義和構(gòu)成要素等都沒有達成統(tǒng)一，但學(xué)者們普遍認同商業(yè)模式由顧客價值主張、關(guān)鍵資源、盈利模式和關(guān)鍵流程構(gòu)成，而商業(yè)模式創(chuàng)新正是以上四個關(guān)鍵要素有機整合的結(jié)果。商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)價值主張的變化、客戶、供應(yīng)商、資源和能力的總體重構(gòu)，描述了企業(yè)從如何進行價值創(chuàng)造，到將價值如何傳遞給企業(yè)的利益相關(guān)者，最終到企業(yè)如何從這些活動中獲取價值的全過程的創(chuàng)新。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新包括價值主張的創(chuàng)新、合作伙伴的創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、盈利模式的創(chuàng)新等。Teece（1997）指出，動態(tài)能力是企業(yè)整合、建立和重構(gòu)內(nèi)外部資源以適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力[1]。現(xiàn)有關(guān)于動態(tài)能力的研究大多認同動態(tài)能力與企業(yè)績效、技術(shù)創(chuàng)新有著密切的關(guān)系，而商業(yè)模式創(chuàng)新也被認為是企業(yè)績效、技術(shù)創(chuàng)新的來源，因此，企業(yè)動態(tài)能力與商業(yè)模式創(chuàng)新之間應(yīng)存在密切的關(guān)系。

二、動態(tài)能力與商業(yè)模式創(chuàng)新關(guān)系的分析

Wang和Ahmed（2007）將動態(tài)能力劃分為適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力[2]。羅珉和劉永俊（2009）認為，動態(tài)能力由市場導(dǎo)向的感知能力、組織學(xué)習(xí)能力、社會網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系能力和整合能力構(gòu)成[3]。本文通過閱讀大量文獻，將動態(tài)能力劃分為四個維度：市場感知能力、創(chuàng)新變革能力、學(xué)習(xí)能力和協(xié)調(diào)整合能力，分別是指對企業(yè)外部環(huán)境變化的識別能力、企業(yè)內(nèi)部進行創(chuàng)新的能力、組織中知識生產(chǎn)的能力、企業(yè)對內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)能力。

市場感知能力是指企業(yè)對外部環(huán)境機會的捕捉以及規(guī)避威脅的能力。企業(yè)能夠感知市場中顧客需求的頻繁變化，能夠迅速識別市場，根據(jù)競爭者的變化、需求的變化以及政府政策的變化及時作出反應(yīng)。在高度動蕩的環(huán)境中，市場機會稍縱即逝，市場感知能力能夠幫助企業(yè)時時監(jiān)測外部環(huán)境，較競爭者更快發(fā)現(xiàn)市場的存在的機會，進行價值主張創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新。

創(chuàng)新變革能力是指企業(yè)破除舊事務(wù)，不斷進行創(chuàng)新并提升自身能力的能力。創(chuàng)新變革能力較強的企業(yè)鼓勵企業(yè)員工繼續(xù)創(chuàng)新，對有創(chuàng)新的員工有獎勵機制，對創(chuàng)新所帶來的失敗容忍度較高，有著較好的創(chuàng)新氛圍。快速變化的環(huán)境是企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力價值萎縮，而企業(yè)進行創(chuàng)新和變革是為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，使企業(yè)保持危機意識，并且創(chuàng)新帶來的成就感會鼓舞企業(yè)進行下一輪的創(chuàng)新，因此，創(chuàng)新變革能力較強的企業(yè)，越有可能繼續(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新。

學(xué)習(xí)能力是指通過獲取、吸收轉(zhuǎn)化和利用現(xiàn)有的知識資源來創(chuàng)造新知識的能力。而商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是知識創(chuàng)新，學(xué)習(xí)能力較強的企業(yè)能從外部市場中獲得有用的信息，能從和競爭者、供應(yīng)商、合作伙伴等的交往中獲得有益的知識，能有效模仿企業(yè)外部信息，并有效將外部信息應(yīng)用于組織內(nèi)部，提升組織的知識存量，企業(yè)在動蕩環(huán)境中會遇到新問題、新情況，而要解決這些問題，企業(yè)現(xiàn)有的流程和慣例束手無策，因此需要學(xué)習(xí)去尋找解決這些問題的方案，不斷提升組織適應(yīng)外部環(huán)境的變化的能力。因此，學(xué)習(xí)能力越強，企業(yè)的知識儲備越足，企業(yè)越有可能進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

協(xié)調(diào)整合能力是指企業(yè)對內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)能力，使企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的變化匹配的能力。董保寶（2011）認為協(xié)調(diào)整合能力強調(diào)了企業(yè)對外部環(huán)境的反映能力[4]。商業(yè)模式的創(chuàng)新包括商業(yè)模式創(chuàng)意的階段和商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)階段，企業(yè)在提出商業(yè)模式創(chuàng)意的基礎(chǔ)上，必須調(diào)整組織資源和能力以確保創(chuàng)意能夠得以實現(xiàn)，因此企業(yè)的協(xié)調(diào)整合能力越強，在組織外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)能迅速做出資源的協(xié)調(diào)整合，較競爭者更快進行商業(yè)模式創(chuàng)新。并且，許多企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，并沒有考慮到自身資源和能力的限制，盲目進行創(chuàng)新，最終為企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

綜上所述，動態(tài)能力影響商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵路徑是：企業(yè)通過市場感知能力，發(fā)現(xiàn)市場中存在的機會并規(guī)避市場中的威脅，更快地發(fā)現(xiàn)消費者的需求，從而更快進行價值主張創(chuàng)新；創(chuàng)新變革能力使企業(yè)通過向市場引入一種新的生產(chǎn)技術(shù)、控制一個新的要素供應(yīng)來源、用多樣化的方式與利益關(guān)系著合作等；協(xié)調(diào)整合能力能夠幫助企業(yè)對消費者偏好的變化、競爭者的變化做出快速反應(yīng)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源和能力，更快進行商業(yè)模式創(chuàng)新；學(xué)習(xí)能力提升組織的人力資本和知識資本，創(chuàng)造競爭者難以模仿的知識庫，給企業(yè)帶來商業(yè)模式創(chuàng)新的資本。

三、結(jié)論

本文通過理論分析，得出的主要結(jié)論有：市場感知能力、創(chuàng)新變革能力、協(xié)調(diào)整合能力和學(xué)習(xí)能力對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新存在積極的影響。商業(yè)模式創(chuàng)新并不是一次性的，商業(yè)模式創(chuàng)新的成果也不是永恒的，因此，企業(yè)為了在動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)只有不斷進行商業(yè)模式。這表明，企業(yè)應(yīng)注重動態(tài)能力的培育，企業(yè)可以通過時時監(jiān)測市場的環(huán)境，了解對企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展運行的規(guī)律、預(yù)測行業(yè)技術(shù)變化趨勢、積極了解與企業(yè)關(guān)系緊密的政策、觀測顧客偏好的變化、和同行、顧客、供應(yīng)商等利益相關(guān)者交流提升組織的市場感知能力。企業(yè)可以通過對有創(chuàng)新能力的員工給予激勵、鼓勵員工提出有創(chuàng)意的設(shè)想、提高對創(chuàng)新失敗的容忍度、簡化組織的等級等提升組織的學(xué)習(xí)能力。企業(yè)可以通過提高組織戰(zhàn)略柔性，盡快協(xié)調(diào)組織的資源提升組織的協(xié)調(diào)整合能力。企業(yè)可以通過更新組織過時的知識、從顧客、供應(yīng)商和競爭者學(xué)習(xí)知識、融合企業(yè)新舊知識等提升組織的學(xué)習(xí)能力。從根本上提高組織的動態(tài)能力，能夠幫助企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，保持組織的競爭優(yōu)勢。（作者單位：中南大學(xué)商學(xué)院）

參考文獻：

[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.

[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.

第5篇

思考和探索

自1913年福特以流水線大規(guī)模生產(chǎn)制造T型車開始，由供應(yīng)商提品給主機廠，主機廠再把產(chǎn)品提供給商，然后由商進行賣車、維修等服務(wù)的商業(yè)模式已經(jīng)持續(xù)近100年。100年問世界汽車工業(yè)格局幾經(jīng)轉(zhuǎn)變，日本創(chuàng)造精益模式崛起為汽車大國，但傳統(tǒng)商業(yè)模式架構(gòu)基本沒有重大改變。

2009年，在世界金融危機的沖擊下，克萊斯勒和通用汽車公司先后宣布進入產(chǎn)重組程序。美國汽車市場在這一年僅有1100萬輛汽車銷量，傳統(tǒng)商業(yè)模式受到挑戰(zhàn)。相對的是，中國以超過1300萬輛的產(chǎn)銷量成為世界第一大汽車生產(chǎn)和銷售市場。與此同時，新能源汽車吸引了世界汽車產(chǎn)業(yè)的關(guān)注目光。在中國，各項政策的制定和出臺讓新能源汽車的前景越來越現(xiàn)實。面對現(xiàn)有商業(yè)模式的困局和新能源汽車商業(yè)模式的未知性，全世界汽車企業(yè)都在思考和探索。

汽車工業(yè)新的商業(yè)模式

王　丹

2009年，美國克萊斯勒和通用汽車公司先后破產(chǎn)，看似強大的汽車帝國在金融危機的考驗中脆弱不堪。世界汽車工業(yè)到底怎么了，是舊有的商業(yè)模式過時了嗎?

現(xiàn)有模式的是與非

由供應(yīng)商提品給主機廠，主機廠再把產(chǎn)品提供給商，然后由商進行賣車、維修。這個看起來簡單方便的商業(yè)模式已經(jīng)伴隨著汽車行業(yè)運行了100年。100年間，從生產(chǎn)到銷售，人們不斷對這個模式進行著修修補補。從流水線到精益生產(chǎn)，從指定供應(yīng)商到全球采購，但根本性的商業(yè)模式框架從未改變。Nick Gill：對于現(xiàn)有商業(yè)模式，我的看法有三點。首先它運作得很好，如果不奏效的話不可能存在這么長時間，給很多公司帶來利潤，而且給消費者帶來很好的產(chǎn)品。

第二，因為這個模式很古老，而且起過很大作用，所以很難改變。

第三，這并不是完美的模式。主機廠很大或者是商很小，商也要利潤等等，這方面有一些不平衡存在，所以需要調(diào)整。

Peter Wells：在北美存在一種商業(yè)模式，過去三年這個模式出現(xiàn)了什么問題呢?克萊斯勒，還有通用，基本上都倒閉了，他們都需要大規(guī)模的政府的支持。在中國情況又完全不一樣，你們并沒有經(jīng)歷在西方資本主義國家所經(jīng)歷的那些經(jīng)濟衰退。對于中國的汽車制造商來講，可以從西方學(xué)到很多經(jīng)驗，但沒有任何一個汽車的商業(yè)模式是完全可持續(xù)的。

有某一些商業(yè)模式可能比其他的商業(yè)模式更持久一些，但是不可能永遠持久，這個產(chǎn)業(yè)實際上是不斷地在面臨新的挑戰(zhàn)，不斷會有新的變化出現(xiàn)，不管是經(jīng)濟還是環(huán)境。

趙福全：好像因為變革的時代，所以我們就要把所有的東西都掉，因為汽車一百多年，所以以前的東西都是錯的，因為通用和克萊斯勒破產(chǎn)，所以他們的東西是錯的，我持不同的觀點。

通用和克萊斯勒確實在金融危機里面遇到了困難，但是它并沒有滅亡，它實際是重生。也不是說一百年的通用積累的東西一無是處，所以才有通用的衰亡。實際上有太多的東西是優(yōu)良的，值得中國后來進入汽車行業(yè)的，甚至其他的企業(yè)學(xué)習(xí)，尋找適合自己的商業(yè)模式。

創(chuàng)新商業(yè)模式

現(xiàn)有商業(yè)模式的悠久歷史意味著它自身的合理性，但激變的市場環(huán)境提出了創(chuàng)新的要求。

Nick Gill：未來的商業(yè)模式，我認為有六個方面可以探討創(chuàng)新。

第一、超大的商。比如像保時捷或者其他很多企業(yè)的商們很大，大概有三五萬平方米。一些商會成為集團，每個都有一萬多平方米的廠，有電影院還有網(wǎng)吧，甚至有賓館，所以人們可以在那里度過周末。第二、技術(shù)在改變，商業(yè)模式也在變革。對于各種新能源汽車而言，以過去舊的方式賣新車的話可能不太合適；

第三、可動性。汽車關(guān)注的將是軟件而不是硬件，比如電子設(shè)備，五年就賣一個產(chǎn)品。我們也應(yīng)該是賣服務(wù)，每個月都給消費者提供各種各樣的服務(wù)。

第四、汽車俱樂部。全世界一百多個俱樂部，你可以成為其中的成員，不用買車，但可以購買車的使用權(quán)。比如從汽車到機場，俱樂部成員交付成員費，好像租車一樣。

第五、變異，也就是數(shù)字化。英特網(wǎng)改變了我們消費和購買的方式，現(xiàn)在潛在的需求就是在中國網(wǎng)絡(luò)上購買汽車。不僅如此，還給消費者設(shè)計他們所需要的汽車，還有就是根據(jù)消費者提出各種各樣的要求，增加一些新的功能等等。

第六是我們不知道一些改變，這個改變是我們不能預(yù)測的。中國的汽車市場是每年增長10％或者15％，但是如果繼續(xù)增長25到35％會怎么樣呢?假如出現(xiàn)環(huán)境問題怎么辦呢?如果發(fā)生墨西哥那樣的泄漏事件，我們怎么辦，這是要做好計劃的。

趙福全：沒有固定的商業(yè)模式能夠適應(yīng)所有企業(yè)，適應(yīng)所有時代。任何一個商業(yè)模式必須根據(jù)時間、企業(yè)、文化調(diào)整，而且根據(jù)商業(yè)的特點也要調(diào)整。很多國際供應(yīng)商都沿用國外的模式，到中國來做底盤就做底盤，做空調(diào)系統(tǒng)就做空調(diào)系統(tǒng)，在中國的亞太全球機構(gòu)形同虛設(shè)。

這種商業(yè)模式可能對于很多大的供應(yīng)商走進中國而言，會有很大的效率降低、成本浪費和溝通不協(xié)調(diào)。這就是大的供應(yīng)商把國外的模式拿到中國來不適應(yīng)的問題。他們已經(jīng)過份習(xí)慣應(yīng)對國外的巨頭，一個事業(yè)部就已經(jīng)夠了。但是在中國像吉利、奇瑞這些小的自主品牌來說就肯定很不合適。事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)對中國的企業(yè)來說是非常必要的。比如說外資企業(yè)在國外成功了，拿到中國來就照搬照套一定會碰壁。大眾以前在中國是老大，十年前的商業(yè)模式在中國應(yīng)該很成功，現(xiàn)在在調(diào)整，五年前新的戰(zhàn)略實現(xiàn)大眾的重生。德國大眾的商業(yè)模式可能在過去五年并沒有那么大的改變，但是大眾在中國的商業(yè)模式在我自己看來確實有重大的調(diào)整，這是我們今天討論商業(yè)模式應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

第6篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02

一、商業(yè)模式定義及構(gòu)成

目前國外對商業(yè)模式的定義可分為三類。1.經(jīng)濟類：僅描述企業(yè)的經(jīng)濟模式，即企業(yè)獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業(yè)的運營結(jié)構(gòu)，即企業(yè)設(shè)計何種流程與構(gòu)造來創(chuàng)造價值[2]。3.戰(zhàn)略類：描述企業(yè)的總體戰(zhàn)略，涉及市場、企業(yè)行為、外部機會、競爭優(yōu)勢、可持續(xù)性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業(yè)模式定義如下：商業(yè)模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢[4]。

Mark W. Johnson et al.認為商業(yè)模式由顧客價值、盈利模式、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過程四個要素構(gòu)成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創(chuàng)造同類產(chǎn)品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業(yè)模式是通過開發(fā)硬件、軟件，并整合服務(wù)，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業(yè)的收入、成本、利潤結(jié)構(gòu)，以及存貨周轉(zhuǎn)率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網(wǎng)站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網(wǎng)站的奢侈品廣告與低成本控制。關(guān)鍵資源是企業(yè)所擁有的人才、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、品牌等，企業(yè)通過關(guān)鍵資源為目標(biāo)客戶提供價值。關(guān)鍵過程則是實現(xiàn)客戶價值的手段，包括培訓(xùn)、生產(chǎn)、服務(wù)等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發(fā)計算機化供應(yīng)鏈，技術(shù)創(chuàng)新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節(jié)約成本約40%。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新動力

1.新技術(shù)推動

Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學(xué)者的研究表明，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動了美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數(shù)據(jù)分析技術(shù)實施“智慧的地球”戰(zhàn)略，并細分為包括水、交通、醫(yī)療、社會治安、安全、教育六大系統(tǒng)的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務(wù)、鐵路等領(lǐng)域，進行了數(shù)千個“智慧的地球”相關(guān)的項目實踐，成功轉(zhuǎn)型為智慧成長的商業(yè)模式。

2.市場需求拉動

隨著研究的深入，學(xué)者發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新行為的動機[7]。如京東抓準(zhǔn)用戶對貨品保真、價格便宜、服務(wù)完善的需求，成功塑造產(chǎn)品+價格+服務(wù)的商業(yè)模式。2010年提出“大服務(wù)戰(zhàn)略”，實現(xiàn)無間隙客戶服務(wù)，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償?shù)纫幌盗蟹?wù)舉措，全方位升級了服務(wù)能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。

3.競爭環(huán)境壓迫

Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發(fā)現(xiàn)技術(shù)和經(jīng)營方式的變化會給企業(yè)帶來壓力，當(dāng)這種壓力累積到一定程度時，企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規(guī)則出現(xiàn)時)會使現(xiàn)存的商業(yè)模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準(zhǔn)的營銷策略以及對當(dāng)今國內(nèi)汽車消費群體的精準(zhǔn)定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領(lǐng)先地位。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

本研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創(chuàng)新與價值鏈創(chuàng)新，其中要素創(chuàng)新強調(diào)通過改變商業(yè)模式組成要素之間的關(guān)系來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，價值鏈創(chuàng)新是企業(yè)考慮利潤產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發(fā)展與供應(yīng)商、分銷商、合作伙伴的聯(lián)系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成共同為顧客提供價值的網(wǎng)絡(luò)。縱向維度是維持性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新，其中維持性創(chuàng)新是對現(xiàn)有主流市場上產(chǎn)品性能的改進創(chuàng)新；破壞性創(chuàng)新是使企業(yè)顯著改變傳統(tǒng)競爭規(guī)則，并改變現(xiàn)有市場需求的創(chuàng)新。見圖1。

1.維持性要素創(chuàng)新

維持性要素創(chuàng)新包括提供特別的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造更好的消費體驗。如果一個企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優(yōu)勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創(chuàng)新還包括盈利模式創(chuàng)新，具體指：(1)收入模式創(chuàng)新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優(yōu)勢。(3)提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，維持性要素創(chuàng)新還包括關(guān)鍵要素及過程創(chuàng)新，路徑涉及人力資源與核心技術(shù)開發(fā)，渠道建設(shè)與合作伙伴關(guān)系建設(shè)相結(jié)合，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)，企業(yè)合理外包與投資等。

2.破壞性要素創(chuàng)新

第7篇

一、商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵、動因和實施

（一）盈利模式論

持此類觀點的研究認為，商業(yè)模式的本質(zhì)就是企業(yè)的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業(yè)獲利的運營機制，也包括企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中為達到持續(xù)盈利的目的進行的一系列戰(zhàn)略調(diào)整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認為，商業(yè)模式創(chuàng)新即企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中為確保持續(xù)獲利而進行的降低成本、拓展客戶源、調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)模式等系列改變。

盈利模式論對商業(yè)模式創(chuàng)新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應(yīng)動態(tài)的、不連續(xù)的、激進變革的商業(yè)環(huán)境，就必須創(chuàng)新商業(yè)模式。Sosna等（2010）認為，新創(chuàng)新者、競爭者和規(guī)則的出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)存商業(yè)模式缺乏盈利性，迫使企業(yè)只能通過持續(xù)不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新保持競爭力。也有一些研究認為，商業(yè)模式創(chuàng)新很多時候是為滿足新的市場機會進行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進行研究后發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務(wù)等。也有一些創(chuàng)新是為抓住特定時期的市場機會。例如，Lindgardt（2009）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)抓住在經(jīng)濟倒退時特定的商業(yè)機會，那些在經(jīng)濟倒退時期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發(fā)生機。

關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的實施途徑，盈利模式論認為主要是依靠企業(yè)制定戰(zhàn)略并付諸實踐實現(xiàn)。Mitchell等（2003）通過研究得出結(jié)論，一個成功的企業(yè)必須能夠?qū)⒊掷m(xù)有效的戰(zhàn)略和強有力的商業(yè)模式創(chuàng)新密切結(jié)合，這些戰(zhàn)略目標(biāo)包括：建立在低成本基礎(chǔ)上的低價格、更吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)、更多的選擇和信息、密切的客戶關(guān)系。還有一些研究指出，商業(yè)模式創(chuàng)新的實施必然經(jīng)歷一個循序漸進的過程。

（二）價值創(chuàng)造論

價值創(chuàng)造論更強調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新的外部效益。按照價值創(chuàng)造論的觀點，商業(yè)模式創(chuàng)新就是企業(yè)及其上下游供應(yīng)商、客戶以及橫向合作伙伴創(chuàng)造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉(zhuǎn)變可能表現(xiàn)為一系列業(yè)務(wù)過程的更新、一套新的買賣機制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業(yè)、合作伙伴和客戶創(chuàng)造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。

價值創(chuàng)造論者對驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅(qū)動、需求拉動等，也包括新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的驅(qū)動以及具有戰(zhàn)略思維的企業(yè)家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術(shù)”的商業(yè)化過程進行研究，認為，與持久性技術(shù)相比，突破性技術(shù)是一種比較激進的技術(shù)創(chuàng)新，依靠傳統(tǒng)的商業(yè)模式實現(xiàn)商業(yè)化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業(yè)技術(shù)授權(quán)模式的產(chǎn)生過程：即傳統(tǒng)商業(yè)模式下，上游企業(yè)只能將其技術(shù)出售給為數(shù)有限的幾家下游企業(yè)，導(dǎo)致上游創(chuàng)新企業(yè)的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業(yè)投資開發(fā)出更具普遍應(yīng)用性的技術(shù)，并進行商業(yè)模式創(chuàng)新。這樣既確保上游企業(yè)增加獲利，又帶動了全行業(yè)的技術(shù)進步。

也有一些研究分析了富有冒險精神和戰(zhàn)略思維的企業(yè)家通過創(chuàng)新商業(yè)模式為企業(yè)乃至行業(yè)創(chuàng)造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業(yè)高管，受調(diào)查者表示其至少有30%的創(chuàng)新是集中于商業(yè)模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，他們認為，這種創(chuàng)新完全有可能從根本上改變行業(yè)發(fā)展前景。

與盈利模式論者相類似，價值創(chuàng)造論者也認為商業(yè)模式創(chuàng)新的主體是企業(yè)，但是更加強調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新是一個漸進的過程，這一過程可能經(jīng)歷不間斷的試錯、學(xué)習(xí)和再實踐，同時，由于知識的擴散可以一定程度上抵消商業(yè)模式創(chuàng)新錯誤的負面影響，這種試錯和學(xué)習(xí)的過程應(yīng)該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的實施將至少經(jīng)歷四個步驟：一是初始商業(yè)模式的設(shè)計和測試；二是新商業(yè)模式的發(fā)展過程；三是精煉和改進新商業(yè)模式的過程；四是通過組織和學(xué)習(xí)保持商業(yè)模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）體系論

體系論者的研究與盈利模式論、價值創(chuàng)造論最顯著的差異在于，強調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新的主體不限于個別的企業(yè)，而是涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源等相關(guān)者，圍繞持續(xù)獲利、創(chuàng)造價值、鞏固或提高競爭優(yōu)勢等目標(biāo)進行資源重組和機制調(diào)整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業(yè)模式是對企業(yè)至關(guān)重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新是一種利用商業(yè)機會創(chuàng)造價值的交易內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和治理架構(gòu)，包括由公司、供應(yīng)商、候補者和客戶組成的網(wǎng)絡(luò)運作方式。Osterwalder（2005）認為，商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系上，用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具，可以解釋企業(yè)如何通過創(chuàng)造顧客價值、建立內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及與伙伴形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來開拓市場、傳遞信息、創(chuàng)造關(guān)系資本、獲得利潤并維持現(xiàn)金流。

關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的動力，體系論認為個別的動力都無法解釋企業(yè)推動商業(yè)模式創(chuàng)新的動機。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響，結(jié)果表明，伴隨行業(yè)內(nèi)競爭加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價值趨于減小，迫使企業(yè)采用新技術(shù)或利用外部環(huán)境變化帶來的機會實施創(chuàng)造價值的新策略，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業(yè)模式創(chuàng)新的動力，得出結(jié)論認為技術(shù)和經(jīng)營方式的變化會給企業(yè)帶來壓力，當(dāng)這種壓力達到臨界點時，企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。

體系論者從多個角度探討了商業(yè)模式創(chuàng)新實施的途徑。一部分研究側(cè)重于強調(diào)改變商業(yè)模式構(gòu)成要素及其之間的關(guān)系來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業(yè)模式”概念，指出每個原子商業(yè)模式都具有戰(zhàn)略目標(biāo)、營收來源、關(guān)鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業(yè)模式的組合方式可以構(gòu)成新的商業(yè)模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、顧客關(guān)系、核心能力、價值結(jié)構(gòu)、伙伴承諾、收入流和成本結(jié)構(gòu)等因素激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。Amit和Zott（2009）最近的研究強調(diào)從系統(tǒng)的視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新。他們認為，涉及商業(yè)模式活動各環(huán)節(jié)的參與者應(yīng)從以下兩個維度著手商業(yè)模式創(chuàng)新：一是設(shè)計組成因素，包括內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和治理；二是設(shè)計主題，包括新穎性、鎖定性、互補性和效率，這部分是商業(yè)模式活動系統(tǒng)價值創(chuàng)造的源泉。

（四）小結(jié)

商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵有狹義、廣義之分。狹義的商業(yè)模式創(chuàng)新主要指企業(yè)為獲利并保持競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略方向調(diào)整以及生產(chǎn)經(jīng)營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創(chuàng)造客戶價值、建立新的供求關(guān)系和運營網(wǎng)絡(luò)進行的市場開拓、價值傳遞、資本關(guān)系創(chuàng)造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創(chuàng)造論和體系論。就解釋商業(yè)模式創(chuàng)新如何促進新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展這一問題而言，廣義的概念及其對于創(chuàng)新動因、實施路徑的解釋更為合適。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新與新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展

（一）新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力

關(guān)于新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展推動商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，早期多以總結(jié)信息技術(shù)驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新的案例為基礎(chǔ)。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強調(diào)信息技術(shù)體系在推動商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術(shù)與電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究從開始聚焦于電子商務(wù)領(lǐng)域，到后來互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，大量電子商務(wù)企業(yè)倒閉，戴爾等一批非互聯(lián)網(wǎng)公司依靠其獨特的商業(yè)模式崛起，逐漸擴展到非信息領(lǐng)域，從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)擴展到成熟企業(yè)。也有一些研究將商業(yè)模式分解成客戶價值主張、企業(yè)資源和能力以及盈利模式等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，逐一分析信息技術(shù)對各個環(huán)節(jié)的影響，進而證明信息技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的潛在驅(qū)動力（王茜，2011）。

（二）新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大迫切需要商業(yè)模式創(chuàng)新

苗圩（2011）多次強調(diào)，在現(xiàn)代市場條件下，商業(yè)模式創(chuàng)新與科技創(chuàng)新、企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新同等重要，特別是制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的加速融合，推動生產(chǎn)體系的重構(gòu)，已經(jīng)成為新經(jīng)濟的顯著特點。陳志（2012）認為，商業(yè)模式是產(chǎn)業(yè)形成的必要條件，因為技術(shù)本身沒有任何經(jīng)濟價值，只有將其商業(yè)化才有“產(chǎn)業(yè)”的形成；此外，新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)路線尚未確定，可替代技術(shù)之間的激烈競爭、不斷上升的研發(fā)成本意味著再先進的技術(shù)也需要通過商業(yè)化獲得滿意的經(jīng)濟回報。汪克強（2013）指出，技術(shù)進步之后的商業(yè)缺失，往往制約了產(chǎn)業(yè)利潤的積累和對持續(xù)創(chuàng)新的投入，影響了創(chuàng)新能力的再提升和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，只有創(chuàng)新商業(yè)模式才能為新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久活力和強大動力。也有一些研究在總結(jié)近年來蘋果、谷歌等企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新案例的基礎(chǔ)上，認為新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然帶來全新的商業(yè)模式。

（三）小結(jié)

綜上述，商業(yè)模式創(chuàng)新有利于推動新技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，也有利于基于新技術(shù)衍生的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。反過來，新興產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷科學(xué)發(fā)現(xiàn)技術(shù)發(fā)明到產(chǎn)業(yè)化、發(fā)展壯大的過程中，也不斷激勵企業(yè)嘗試創(chuàng)造新的商業(yè)模式，以適應(yīng)新的技術(shù)、創(chuàng)造新的客戶價值、塑造新的競爭優(yōu)勢、形成新的供求關(guān)系和產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)。可以認為，商業(yè)模式創(chuàng)新與新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展——尤其是基于新技術(shù)衍生發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)——之間具有密切的正相關(guān)聯(lián)系。但現(xiàn)有研究針對兩者之間如何相互促進發(fā)展的機理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。

三、新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的障礙與制約

（一）來自決策者內(nèi)部的阻力

一些研究表明，企業(yè)管理部門在決策是否改變現(xiàn)有商業(yè)模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創(chuàng)新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結(jié)果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經(jīng)形成的基于現(xiàn)有環(huán)境的思維方式和不完備的認知反應(yīng)會對商業(yè)模式創(chuàng)新試驗產(chǎn)生阻礙。Chesbrough（2002）認為，企業(yè)內(nèi)已經(jīng)建立的商業(yè)模式會強烈影響管理者在進行創(chuàng)新商業(yè)模式?jīng)Q策過程中所需要的信息。也可能是受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀有關(guān)，分散的權(quán)力中心不利于商業(yè)模式創(chuàng)新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經(jīng)理可能推動商業(yè)模式創(chuàng)新的實施，但是他們往往頻繁調(diào)動，以致商業(yè)模式創(chuàng)新的實施缺乏連續(xù)性而最終失敗。

（二）來自利益集團、制度安排等外部環(huán)境的制約

現(xiàn)有商業(yè)模式格局下的利益既得者往往是阻礙商業(yè)模式變革的主要阻力。一些研究分析了近期發(fā)生在國內(nèi)移動通訊領(lǐng)域的“微信是否該收費的爭論”案例，認為部分運營商等利益集團聯(lián)合打壓騰迅公司的QQ、微信等即時通話業(yè)務(wù)，正是由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造的新商業(yè)模式觸及了現(xiàn)有移動通信市場商業(yè)模式格局下主要參與者的既得利益（竇含章、董江，2012）。此外，不恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)管制、不配套的舊的政策環(huán)境等制度安排也在很大程度上阻礙了商業(yè)模式的變革。陳志（2012）首先以我國醫(yī)藥、汽車等領(lǐng)域準(zhǔn)入環(huán)節(jié)冗長的審批周期和不恰當(dāng)?shù)臏?zhǔn)入規(guī)定為例，分析其對我國生物制藥、新能源汽車等新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的嚴重制約；又以美國蘋果公司帶來的全新商業(yè)模式為例，認為正是美國具有能夠有力、持續(xù)協(xié)調(diào)資金、人才等要素市場的政策環(huán)境，才能激勵新興產(chǎn)業(yè)不斷創(chuàng)新商業(yè)模式；并指出，商業(yè)模式創(chuàng)新無法得到知識產(chǎn)權(quán)保護等制度環(huán)境的缺失也是造成創(chuàng)新阻礙的重要制約。

第8篇

當(dāng)別人攜新商業(yè)模式侵入你的領(lǐng)地，為保護好自己的陣地，你直覺的反應(yīng)是另起爐灶，拷貝它的商業(yè)模式、與它對著干。比如，面向中高端客戶的酒店面對快捷酒店的侵入，最簡單直接的應(yīng)對策略就是模仿快捷酒店的商業(yè)模式，做個低端品牌，與入侵者纏斗。然而，這樣做的結(jié)果是成少敗多。戰(zhàn)略大師邁克爾?波特認為，在同一個行業(yè)同時運營兩種商業(yè)模式是件極困難的事情，因為兩者的商業(yè)價值鏈會彼此沖突。　 正確的反應(yīng)或許是，你首先需評估別人的商業(yè)模式與目標(biāo)市場、消費群體對你而言是否有足夠的吸引力，這不只是看市場規(guī)模、成長性、商業(yè)模式的核心競爭力與成功的可能性，還要看自己已有的核心資源能否以某種獨特方式運用于新市場。很多人誤以為新市場只是自己現(xiàn)有市場的延伸，便草率進入這個市場，其實大謬不然。例如，廉價航空所針對的就是一個迥異于傳統(tǒng)航空業(yè)的市場，其顧客價值不同，商業(yè)模式的成功要素也就有別。傳統(tǒng)航空公司進入廉價航空領(lǐng)域，無異于進入一個新市場。

這不是說你可以任由別人在你床前酣睡，而只是說與別人直接對著干只是策略選項中的一個，其他可能的策略是：你完全可以加大對已有業(yè)務(wù)的投入，使它與別人的商業(yè)模式相比更具競爭力。或者，正如別人試圖蠶食你的地盤一樣，你可以其人之道還治其人之身，以全新的商業(yè)模式顛覆別人的市場。 　面對價格敏感型的顧客，傳統(tǒng)航空公司當(dāng)然可以運營一個針對這個群體的子品牌來迎合他們的需要，也可以在現(xiàn)有航班上提供廉價座位和服務(wù)來吸引他們。在全球航空業(yè)中，很多公司應(yīng)對低端業(yè)務(wù)市場挑戰(zhàn)者的策略始于前者，但目前大多轉(zhuǎn)向于后者。是獨立運營新業(yè)務(wù)好，還是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上進行改良好，這沒有絕對正確的答案，它既取決于全新的新市場、現(xiàn)有市場的細分，也取決于新市場的成長性與規(guī)模大小。市場越大，成長陛越好，就值得你運營一個子品牌。 　開發(fā)新市場、進入新領(lǐng)域的最大陷阱是拷貝別人曾經(jīng)顛覆、破壞過自己的商業(yè)模式，這無異于將自己拖入慘烈的紅海競爭。別人之所以取得成功，是因為它曾經(jīng)顛覆過你的商業(yè)模式，你要在這個市場上取得成功，同樣需要顛覆別人的商業(yè)模式。正如任天堂在可視化電子游戲市場上對微軟、索尼所做的一樣，微軟、索尼瞄準(zhǔn)年輕一代，以速度快、畫面炫、功能強的電子游戲產(chǎn)品侵入任天堂的領(lǐng)地，任天堂則瞄準(zhǔn)家庭消費，以簡單易用的產(chǎn)品反攻微軟、索尼的地盤。顛覆“顛覆者”，這是你決定進入一個新市場、運營新業(yè)務(wù)、新品牌的不二法則。

那么，新業(yè)務(wù)與已有業(yè)務(wù)是各自為政、獨立運營好還是合二為一好呢?在倫敦商學(xué)院教授馬凱茲(Costas Markides)看來，這不是個好問題，正確的問法是， “哪些事情是應(yīng)該分開做的，哪些是可以一起做的?”各自為政不利于發(fā)揮新老業(yè)務(wù)的協(xié)同作戰(zhàn)、一致對外，合二為一則不利于新業(yè)務(wù)適應(yīng)新市場，兩者之間需要一個平衡。

第9篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；財務(wù)報表；信息質(zhì)量

一、何為商業(yè)模式

對于商業(yè)模式的定義，學(xué)術(shù)界存在著不同的觀點：一些學(xué)者認為，某種適合特定企業(yè)的運行機制或者組織結(jié)構(gòu)，能夠使組織獲得特殊的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢是長期的，并能使組織獲得現(xiàn)實的經(jīng)濟利益，這種機制和結(jié)構(gòu)便是商業(yè)模式。另外一些學(xué)者認為，對商業(yè)模式的理解可以從兩個角度出發(fā)：一是經(jīng)營性商業(yè)模式，指企業(yè)的運營過程是怎樣實現(xiàn)收益的。二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化不斷地調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)環(huán)境，并且利用這些變化來獲取超額的經(jīng)濟利益。綜合其觀點，商業(yè)模式是在外部條件、內(nèi)部資源和企業(yè)自身能力一定的前提下，立足于組織所處的系統(tǒng)，全面地考慮所有參與者的需求和利益，對所擁有的資源進行整合和合理配置以獲取超額利潤的制度和組織結(jié)構(gòu)。

本文對商業(yè)模式的定義是企業(yè)基于客戶價值的視角，在有限的資源下，通過對其內(nèi)部流程的合理構(gòu)造，及其在整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上的準(zhǔn)確定位可持續(xù)地創(chuàng)造價值的方式。企業(yè)獨特的商業(yè)模式需要全員的、全面的、全過程的參與才能建立，是難以被模仿的。

二、商業(yè)模式與財務(wù)報表的關(guān)系

透過商業(yè)模式的內(nèi)涵我們可以看到，商業(yè)模式與財務(wù)報表存在著天然的聯(lián)系。首先，商業(yè)模式是在有限資源的約束下建立的，這就要求企業(yè)合理地配置資源，并且適當(dāng)?shù)乩猛獠抠Y源。資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)資源的配置，以及借用外部資源（負債）的比例 。其次，商業(yè)模式包含了企業(yè)的內(nèi)部流程，即企業(yè)創(chuàng)造利潤的過程，這個過程反映在現(xiàn)金流量表中。最后，商業(yè)模式確定了企業(yè)在價值鏈上的位置，即通過何種活動創(chuàng)造價值，這種價值創(chuàng)造是具有持續(xù)性的。利潤表則反映了企業(yè)創(chuàng)造價值的主要活動（具有持續(xù)性的價值創(chuàng)造）和次要活動（不具持續(xù)性的價值創(chuàng)造）。然而現(xiàn)行的財務(wù)報表體系并不能清晰地反映事業(yè)的商業(yè)模式。

現(xiàn)行資產(chǎn)負債表信息分類特點是突出性質(zhì)、淡化功能。現(xiàn)行的分類方式只能反映資產(chǎn)負債表的內(nèi)容，并不能使投資者了解企業(yè)的資產(chǎn)性質(zhì)和盈利模式。而資產(chǎn)性質(zhì)和盈利模式可以傳遞給投資者更多的信息，提高投資質(zhì)量。現(xiàn)行的利潤表存在不同的列報方式來表示收益，從而影響不同會計期間、不同報表主體之間的可比性。現(xiàn)行的現(xiàn)金流量表將現(xiàn)金流量劃分為不同活動形成的幾部分，反映了現(xiàn)金流量的具體來源和流向。但是經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動概念與資產(chǎn)負債表和利潤標(biāo)的表述方式不一致，不能說明現(xiàn)金流量和利潤之間的差異及聯(lián)系。

三、如何從商業(yè)模式角度改進財務(wù)報表體系

IASB和FASB于2008年6月聯(lián)合《討論稿――關(guān)于財務(wù)報表列報的初步觀點》就財務(wù)報表列報方式改進問題提出相關(guān)建議。“討論稿”提出了改進財務(wù)報表列報的主要原則：：對資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表的內(nèi)容進行分類列報：一部分是價值創(chuàng)造方式即營業(yè)活動，另一部分是企業(yè)獲取資源的方式即融資活動。可以將營業(yè)活動進一步分解為經(jīng)營活動和投資活動；融資活動可以分解為債權(quán)融資活動和股權(quán)融資活動。

四、新財務(wù)分析框架

新財務(wù)分析框架的構(gòu)造理念是將凈資產(chǎn)收益率分解為經(jīng)營活動收益率和金融活動收益率，并將相關(guān)指標(biāo)做進一步分解。主要公式如下：ROE=經(jīng)營活動收益率+金融活動收益率=RNOA+FLEV×SPREAD；其中：ROE是凈資產(chǎn)收益率；RNOA是凈經(jīng)營資產(chǎn)收益率；FLEV是凈財務(wù)杠桿；SPREAD是經(jīng)營差異率；主要指標(biāo)定義見表1。

其中：NBC（凈利息率）=凈金融費用/凈金融負債RNOA 反映企業(yè)經(jīng)營活動的盈利能力，相對于權(quán)益凈利率來說，從凈利潤中剔除金融活動收益的影響表示經(jīng)營活動的收益。從凈資產(chǎn)中剔除金融資產(chǎn)來表示企業(yè)的全部經(jīng)營凈資產(chǎn)。FLEV與SPREAD的乘積又稱“財務(wù)杠桿貢獻率” ，表示企業(yè)從金融活動中獲得的收益。FLEV等于凈金融負債（又稱凈有息負債）與股東權(quán)益的比值。由于有價證券為金融資產(chǎn)的主要組成部分，便于在證券市場上出售獲得現(xiàn)金。造成企業(yè)償債壓力的主要是從外部借入的地金融負債（不包括企業(yè)生產(chǎn)活動自發(fā)產(chǎn)生的經(jīng)營負債）。因此，F(xiàn)LEV 能更為準(zhǔn)確地反映企業(yè)資產(chǎn)對債權(quán)人投入資金的保障程度。同時，由于生產(chǎn)經(jīng)營活動是企業(yè)借入資金的主要目的，因此能夠準(zhǔn)確地反映企業(yè)的真實財務(wù)杠桿水平的指標(biāo)是FLEV。SPREAD表示企業(yè)經(jīng)營資產(chǎn)收益率大于有息負債平均利息率的部分，可以衡量企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)杠桿的水平是否合理。當(dāng)SPREAD大于零時，表示企業(yè)現(xiàn)有負債水平可以增加ROE，反之，則表示現(xiàn)有負債水平過高，會降低ROE。NBC表示借款費用與有息負債的比值，表示企業(yè)的平均債務(wù)成本。

五、 改進財務(wù)報表存在的問題

（1）由于會計要素的特定性質(zhì)，通過財務(wù)報表不可能完全反映企業(yè)的商業(yè)模式。要使財務(wù)報表完整地反映商業(yè)模式，只對報表內(nèi)容的列報方式重新分類是不夠的，還需要借助報表表外信息披露來實現(xiàn)。

（2）會計信息缺乏可比性是財務(wù)報表改進過程中的另一個難題。由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略是不斷變化的。因此企業(yè)的盈利模式和資產(chǎn)性質(zhì)不是一成不變的。例如，將原來用于經(jīng)營活動的資產(chǎn)投營企業(yè)或合營企業(yè)。此時，原有固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)變?yōu)殚L期股權(quán)投資，導(dǎo)致原來劃入經(jīng)營活動的資產(chǎn)變?yōu)橥顿Y活動占用的資產(chǎn)。在企業(yè)中，這種資產(chǎn)的變動是很正常的。但是將財務(wù)報表按照前述方法改進后，這種活動為管理層認為操縱財務(wù)報表提供了便利條件。改進的財務(wù)報表會使企業(yè)對外披露的信息的主觀性增強，不僅不利于報表使用者，還會造成不同企業(yè)之間、同一企業(yè)不同時期之間的財務(wù)信息缺乏可比性。

（3）改進財務(wù)報列報會產(chǎn)生巨大的改革成本。現(xiàn)代會計從產(chǎn)生到現(xiàn)在，一直以現(xiàn)有的會計要素為核算對象，相關(guān)理論的發(fā)展也是圍繞現(xiàn)有會計體系進行。如果按照商業(yè)模式的邏輯重新構(gòu)建財務(wù)報表，必須重新界定報表中的各個要素，并對其結(jié)構(gòu)進行重大調(diào)整。這個過程中勢必要花費巨大的人力物力，并且理論的建立和實務(wù)的操作需要不斷地調(diào)整和適應(yīng)。同時，會計從業(yè)人員也要花費成本來學(xué)習(xí)心得財務(wù)報表體系，這將給企事業(yè)單位帶來巨大的支出。不僅如此，研究新的財務(wù)報表所披露的信息也需要建立新的分析方法和研究體系，這一成本也需要考慮。（作者單位：北京工商大學(xué)商學(xué)院）