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(1)持續(xù)改善原則
用戶需求、市場環(huán)境是不斷變化的，采購管理要營造一種持續(xù)改進、不斷完善的氛圍去順應這種變化。通過跟蹤業(yè)務先進的理論和實踐，評估自身的實際運營成效，制定改善計劃，并組織實施。
(2)最小成本獲得高質量原則
最小成本獲得高質量原則是采購管理優(yōu)化中應用最為廣泛和有效的一種優(yōu)化原則。最小成本獲得高質量原則是以標準成本為基礎，將實際工作中產生的成本與標準成本進行比較，找到引起成本差異的最終原因和責任，并采取相應措施，實現對采購管理成本的有效控制。最小成本獲得高質量原則的運用，需要采購中心嚴把成本關，將成本控制最少來獲得期望的高質量物資及服務等。
二、高校采購管理優(yōu)化
（一）策略優(yōu)化
在采購管理的優(yōu)化中，主要將物資劃分以下幾種來進行，根據不能的物資劃分，采取不同的優(yōu)化策略。采購物資主要可以劃分為以下幾種：重要物資、瓶頸物資、普通物資、一般物資。
（二）流程優(yōu)化
綜合運用現代物流優(yōu)化方法及整體優(yōu)化的理念，在傳統的采購流程基礎上進行整體優(yōu)化，建立相對合理化的采購方案。通過優(yōu)化后的采購流程，雖然采購環(huán)節(jié)略有增加，暫不能解決現存在的全部問題，但在制度上、管理上可以填補很多不足之處，在管理上可以實現信息公開化，促使采購中心信息獲取更加及時準確，管理更加方便，功能更全面。
（三）供應系統流程優(yōu)化
針對采購管理的現狀及現階段存在的問題，結合現代物流的思想，這里引進類超市化的供應模式，其主要思想是將需求物資分類別，分部門，按照需求程度來進行超市化的布置，建立物資需求超市。
首先，將采購好的物資整合、歸類。將戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、重要物資及一般物資分類別存儲，在不同類別的物資劃分中，在具體的將每種物資標號，并記錄庫存信息，以此來方便工作人員的揀選工作。
再次，需求部門可以直接到物資超市來獲取物資，如果是小量、單一物資可以直接揀選；如果是需求量大的物資，物資超市可以在預訂的時間內送達到指定的地點。物資超市的工作人員都要在計算機系統中做好記錄，記錄每次揀選信息及其需求部門等信息，同時更新庫存數據。
最后，物資及時獲取、更新物資需求信息及庫存信息，保障校內工作的順利進行，做好師生的服務工作。
三、結論
由于我國高校采購管理改革起步較晚，我國高校物流采購管理建設從整體上來說還落后于國外高校的平均水平，特別是當前高校社會化舉步維艱和現代物流概念還未能具體引入到高校工作實際中。綜合運用現代物流理論知識及整體優(yōu)化方法的基礎上，對采購管理進行全面的優(yōu)化。主要針對現階段采購管理現狀出發(fā)，引入信息化優(yōu)化理念，在原有的采購及供應流程的基礎上提出優(yōu)化方案，
(1)信息化方面：采購管理信息獲取更加準確、及時，信息處理能力有很大的改善。
(2)采購工作方面：采購信息更加具體，引入信息技術，采購工作更加準確、可靠；類超市化供應模式的有效運用方便需求部門及時獲取物資信息；
(3)制度建設方面：建立采購管理基本工作手冊，定期的對采購管理測評，學校管理層以監(jiān)管者身份出現，制訂規(guī)章制度時更具合理性與公正性。
關鍵詞：軒宇汽車；零部件；采購管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年3月18日
一、引言
作為一家著名的品牌轎車經營企業(yè)，目前軒宇汽車集團公司旗下擁有28個品牌專營公司和汽車信貸公司、汽車裝飾公司，在保定市分部有五大汽車園區(qū)，形成了規(guī)模強大的“汽車貿易園區(qū)”。然而，對軒宇汽車目前采購管理現狀進行分析表明，由于零部件采購范圍較廣、數量較大，加之各個4S店采購過程各自為政、缺乏行之有效的供應商管理策略等缺陷，公司的采購成本有很大的下降空間。
二、軒宇汽車集團零部件采購管理現狀
軒宇汽車集團下設有采購部門，主要工作包括與維修部門共同制定物料需求計劃，管理采購內部事務，與物流部門合作跟蹤物資的運輸情況、催貨及倉儲管理，協助品管部門管理物資的品質，配合財務部門梳理物資采購成本。軒宇汽車目前的采購流程圖如圖1所示。（圖1）
軒宇汽車零部件采購流程從大的過程來看，可分為兩個采購流程：一是計劃，即采購部門根據零部件使用情況并結合維修部門的零部件需求制定零部件采購計劃；二是組織實施，即采購人員根據采購計劃選擇合適的供應商并向其訂貨，收貨部門驗貨入庫。
（一）零部件采購模式。軒宇汽車所的48家4S店目前使用的汽車零部件的采購模式是分散采購。每家4S店都是根據自己零部件的使用情況及庫存情況提出采購需求計劃，并制定采購計劃，選擇合適的供應商，完成零部件的采購及驗收入庫。整個零部件的采購過程都有很強的自主性，不需要向公司提交采購申請流程，且每家4S店對零部件的采購都是相互彼此封閉的情形，各自為營。
（二）零部件供應商管理。目前，軒宇汽車有6家主要的汽車零部件供應商，負責軒宇汽車零部件供應的這6家個供應商，都是市區(qū)內規(guī)模比較大、銷量前幾名的供應商。軒宇汽車很多重要零部件都是采用這6家供應商供貨；少數非重要零部件采用多個供應商供貨，且供應商變動頻繁，沒有準備必要的采購應急預案。公司并沒有完善的供應商選擇機制，而且沒有根據零部件的重要性和市場供應情況對供應商采取不同的管理策略。（表1）
（三）零部件庫存管理現狀。物資的采購是直接用于填充庫存的，通過倉庫去滿足庫存需求。庫存是采購供應與庫存消耗兩個方面共同作用的結果，是一個動態(tài)的變化過程。采購管理的任務就是把庫存量控制在既能滿足庫存消耗，又不能使庫存水平太高的程度。軒宇汽車設有倉庫庫存，采購部每月根據計劃部與維修部上月底下發(fā)的次月交貨任務和臨時追加任務來制定零部件需求計劃。公司需要采購的所有零部件，都進行大批量采購，沒有固定的訂貨周期，且所有零部件堆放在同一倉庫里。倉庫內有部分零部件供過于求，造成庫存積壓。當然，零部件供不應求引起缺貨，生產延緩甚至中斷的情況也時有發(fā)生。
三、軒宇汽車集團零部件采購管理建議
（一）實施零部件集中采購。集中采購是指幾個需求物資部分或全部相同的項目將各自的需求匯總，然后以一個聯盟的組織形式來進行集中采購，這樣采購數量會成倍增加，容易向供應商爭取較優(yōu)的采購價格。對于軒宇汽車而言，在同一時期可能有不同車型的零部件需要采購，在這種情況下，公司采購部門應當考慮整合各個車型對零部件的需求，負責各種零部件的統一采購活動。公司下屬各門店根據自己的零部件使用需要，向公司采購部門提出零部件的采購需求計劃，采購部門根據各個門店的需求計劃，并結合公司目前的庫存情況來制定采購計劃，進行整體采購。對零部件進行集中采購，可使采購數量增加，提高對供應商的談判能力，獲得較好的價格優(yōu)勢，降低采購成本。
（二）加強供應商管理
1、制定完善的供應商管理流程。軒宇汽車采用單一供應商制度，且在選擇供應商時僅以供應商規(guī)模及排名為選取標準，針對這一情況，公司應該制定完善的供應商管理流程，重新設定供應商選取標準及供應商制度。對于汽車企業(yè)來說，新車型設計開發(fā)、性能改善、功能提升、內飾個性化等因素直接影響供應商的選擇。在選擇供應商時，選取不同的評價標準，如成本結構、質量、供應商的積極性、財務穩(wěn)定性等，對供應商進行細分、審核、認證，完善供應商激勵機制。完善供應商管理流程，有利于公司選擇合適的供應商，提高公司產品質量及經濟效益。
2、對供應商進行分層管理。軒宇汽車可以對供應商進行分類管理，根據零部件的需求及市場供應情況，將供應商分為一般性供應商、常規(guī)性供應商、關鍵性供應商、戰(zhàn)略性供應商，針對不同的供應商采取不同的管理策略。首先，戰(zhàn)略性供應商管理要求合作雙方相互了解和信任，在信息交流和知識共享方面進行較為深入的合作，加強與供應商的信息交流與溝通，讓供應商參與有關產品開發(fā)設計及經營業(yè)務等活動，提高綜合競爭力；其次，關鍵性供應商的管理就是要與供應商建立合作關系，盡可能的進行零部件標準化設計，減少差異性，降低供應風險；最后，一般性供應商管理過程中，主要傾向于簡化采購流程，盡可能的減少供應商數量，以提高效率，降低交易成本。
（三）合理管控零部件庫存，達到供需平衡。ABC庫存管理法是一種分類管理方法，就是將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類庫存）、一般重要的庫存（B類庫存）和不重要的庫存（C類庫存）三個等級，然后針對不同級別的庫存分別進行相應的管理和控制。目前，軒宇汽車倉庫儲存汽車零部件的種類有1，600種，其中標準件有螺母、螺釘等零部件的種類多，但占用庫存資金少，而一些儀器儀表、發(fā)動機等零部件種類雖然少，但其占用了庫存大部分資金。現對其汽車零部件進行分類整理，得出軒宇汽車零部件ABC分類結果，如表2所示。（表2）
四、小結
零部件采購管理是汽車企業(yè)管理中的重要一環(huán)，采購管理水平已成為增強企業(yè)核心競爭力的決定性因素之一。科學的采購管理可以降低采購成本，保證產品質量、供貨及時性，提高企業(yè)的競爭力。軒宇汽車是一個以汽車服務于一體的綜合性汽車企業(yè)，雖然其規(guī)模比較大，但是在管理上存在一些問題。通過對其零部件采購管理的現狀及問題研究，提出相應的解決措施，實現零部件的采購管理從為庫存采購到為訂單采購轉變，從內部資源管理向外部資源管理轉變，從一般買賣關系向長期合作伙伴關系甚至到戰(zhàn)略協作伙伴關系轉變。零部件采購管理的轉變，對公司在降低成本、加速資金周轉、提高產品質量和提升競爭力等方面起到了重要作用。
主要參考文獻：
[1]Thomas H.Slaight.The Future of Purchasing and Supply[J].Journal Supply Chain Management，2009.10.
[2]劉曉明.德邦物流公司采購管理優(yōu)化設計[D].吉林大學，2014.
關鍵詞：采購管理 供應鏈 流程優(yōu)化
采購是一個相對復雜，包含諸多環(huán)節(jié)的過程，根據環(huán)境的不同它可以有多種不同的定義。從狹義上說，采購是一個企業(yè)從企業(yè)外部購買本身生產運營所需產品和服務的過程，而從廣義上說，采購是從自身外部獲取所需物資的過程，這包括個個體采購，還包括各種組織、團體、政府機構等。一般的采購流程主要包括四個步驟，如圖1：
在不同的研究者中對采購的定義也不盡相同，本文所用定義采購是指單位或企業(yè)通過購買、租賃等方式獲得物質或服務的過程，主要是通過購買獲得物品或服務的所有權或使用權。采購要遵循五大原則，即適時原則、適價原則、適量原則、適質原則和適地原則。
一般來說，一個完整采購流程是按照如圖2所示的流程進行，包括審批、篩選、檢測等。流程如圖2：
采購管理是隨著生產力的發(fā)展和社會化分工的不斷發(fā)展而出現的，它是隨著企業(yè)發(fā)展和生產方式的改進而不斷發(fā)展的。企業(yè)不同的生產經營階段的需要不同，采購管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。
在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特認為在企業(yè)的經營過程中，都不可避免的需要進行各種采購，其生產加工的所有產品，都需要向上游的供應商進行原料、服務等的采購，這種向上游供應商談判價格的能力對企業(yè)的盈利能力具有重大影響，因此，在這個階段，企業(yè)關注的重點是企業(yè)的庫存，通過消化庫存能力和庫存量來決定采購量。
隨著采購實踐的發(fā)展，采購理論也在不斷的進步，克羅納采購管理就是強化穩(wěn)定的原料來源、與供應商建立牢固的合作關系。應該說，克羅納的觀點已經具有供應鏈的思想，傾向于向采購管理的上游和下游拓展，加強與上游和下游合作伙伴的關系。
而隨著市場競爭的發(fā)展，采購的地位和作用也得到進一步加強，波特那就認為，采購管理在企業(yè)的發(fā)展競爭戰(zhàn)略中具有重要作用，在他的《供應鏈管理評述》一書中，他詳細的論述了企業(yè)建立穩(wěn)定高效的供應鏈所需要的一些關鍵性因素，包括信息共享、利益風險共擔、經濟實體之間廣泛的聯系、跨職能的管理流程和面向長遠的合作流程。
著名的管理學大師德魯克則從經濟管理角度，闡述了企業(yè)通過優(yōu)化采購流程采購也可以實現對公司經營的增值。這種增值方式有別于傳統的提高生產技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產品價格、增加銷量等方式來增加利潤，而是通過優(yōu)化供應鏈，降低庫存、精準生產、準時到達等方式來提高利潤，在這種情況下，采購管理就已經變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分。
一、采購管理應用的發(fā)展趨勢
企業(yè)的采購管理是一個動態(tài)的變化過程，在實踐中需要不斷的根據企業(yè)的實際經營狀況進行調整。建立完整的企業(yè)采購供應鏈也不是一個快速就能建成的過程，需要不斷的進行修訂、調整，循序漸進。從采購發(fā)展進程來看，在采購管理的初期，一般都是作為一個輔助部門協助和配合其他生產管理部門進行運作的。在進入新世紀以后，隨著市場競爭的加劇和供應鏈理論的進一步完善，采購部門的地位和作用得到了很大提高。
采購管理的發(fā)展經歷了一下幾個主要發(fā)展階段：
第一階段簡單交易階段。在這個階段，大部分的企業(yè)還沒有設立專門的采購部門或者即使設有采購部門，采購的決策權也在部門領導那里。并且采購的主要職責在于尋找合適的供應商并保證企業(yè)的生產原材料不會短缺。
第二階段低價導向階段。在這個階段，低價被各個企業(yè)作為選擇合適供應商的最高標準，采購對價格的關注極其強烈。對價格的談判能力是衡量采購能力里的唯一標準。這種情況的一個最大問題就是導致企業(yè)不會得到質量保證的產品，甚至會得到次品，而供應商也會根據不同企業(yè)的價格高低選擇供應企業(yè)，導致供應源不穩(wěn)定。
第三階段綜合采購階段。受到前一階段的采購混亂時期，企業(yè)的管理者開始認識到片面的最求低價格可能會導致企業(yè)生產階段原材料達不到生產質量要求，會給企業(yè)帶來高額的生產成本和后期維護、服務成本，開始意識到供應商管理的重要性。加上生產的全球化，此刻，企業(yè)開始進行綜合性的全盤考慮采購，不僅考慮到價格，還考慮到質量，以及后期采購產品的服務問題。
第四階段戰(zhàn)略性采購、供應鏈管理階段。在此階段，企業(yè)管理者開始認識到采購對企業(yè)利潤的增值作用以及對企業(yè)競爭力的顯著貢獻，逐漸把采購部門提升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層次上，整合企業(yè)內的各個部門參與到企業(yè)采購活動過程中。注重與供應商建立戰(zhàn)略性合作關系，開始重視整個供應鏈的管理和效率，并把采購延伸到與消費者的對接。采購部門不再單純的進行物品的采購，而關系到對市場進行快速反應、對未來的市場波動進行預測和預防，合理的規(guī)避經營風險，配合公司戰(zhàn)略調整，以使企業(yè)更好的適應市場發(fā)展。
二、中外企業(yè)采購管理制度的差異
采購管理的概念來自于西方企業(yè)。隨著改革開放的深入，西方公司先進的管理理念也隨之被我國企業(yè)所模仿和掌握，但是，我過企業(yè)和西方企業(yè)在采購管理上具有很大的差異性。在采購的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務需求的需要進行采購，但在其后的審批和采購階段，中外卻存在很大的差異性。
國外企業(yè)進行采購管理，首先是由生產部門根據生產計劃或者公司銷售、發(fā)展戰(zhàn)略提出采購采購需求，然后是將所需采購清單遞交倉管部門人員進行校對審核，倉管人員根據產品和物料的庫存情況確定采購的數量，然后由倉庫主管簽字后遞交到采購部門，采購部門接到采購清單以后，核查是否存在重復采購，以及是否有其他不合理或浪費的采購數量和品種，審核通過后，進行市場調研和供應商篩選，并做出采購資金的預算估計，然后將采購清單和預算額一起交給預算部門；預算部門管理人員根據企業(yè)的經營目標和資金預算審核要購買的物資或服務是否在預算之內，核查通過后再交還給采購部門，然后采購部門才可根據審核通過的采購清單編制采購計劃，具體的流程如如圖3：
我國企業(yè)與國外企業(yè)采購起點相同，可過程卻具有很大的差異性。首先也是生產部門根據生產計劃編制購買清單，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的數量和物品，并根據庫存情況確定采購清單，并報主管領導審批后進行采購。如圖4：
中外企業(yè)的差異在于，缺少倉管部門的參與，國內的管理流程只是采購部門根據倉管報表進行核對，這是解決庫存積壓的一個很重要的部分。因為倉管人員只是簡單的對物資進行保管，而不是參與采購管理，因此對采購和庫存積壓就不負有責任，也就沒有壓力和動力去解決庫存問題；其次，國外的采購管理一般都是有五個關鍵控制點，而國內的采購管理只有四個控制點，控制點的減少，必然導致出現差錯的概率和的情況出現，更關鍵的是，國內的一種一個環(huán)節(jié)還是單純的主管批示，更會導致人情采購和徇私采購的發(fā)生；最關鍵的差異在于，國外企業(yè)強調集體決策，弱化了管理者的個人作用，能更好的避免決策過程中的認為因素導致的錯誤，而國內企業(yè)在進行采購決策時更強調主管領導的作用。兩者的差異體現了管理理念上的差別。
參考文獻：
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[4]王元月.跟我學做采購主管[M].北京：北京工業(yè)大學出版社，2004
[5]趙林度.《供應鏈與物流管理理論與實務》.北京，機械工業(yè)出版社，2003
關鍵詞：項目管理 采購 環(huán)節(jié) 職責 流程
項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
隨著經濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環(huán)節(jié)之一。
1.明確項目采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)
企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設計應注意的關鍵環(huán)節(jié)闡述如下：
1.1根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。
1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調配。從而達到控制工程項目采購成本目的。
1.3采購包的劃分。要根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。
1.4充分利用好工程項目內外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
1.5供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。
1.6確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
2.細化項目采購管理中的的部門職責
科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。
2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。
2.2專業(yè)管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調撥、數量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協助采購對新的專業(yè)設備或物料的采購。
2.3行政組:負責監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調查和價格監(jiān)督。
2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產、低值易耗品、生產輔料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產、生產材料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續(xù)；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。
2.7品保部：負責對到貨生產輔料的檢驗以及協助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產采購支持。
2.8技術部：負責參與設備治具類資產采購，給予相關專業(yè)技術參數支持。
3.強化項目采購管理中的制度執(zhí)行
沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。
3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業(yè)下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
3.2全過程控制。控制總成本在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
4.采購業(yè)務流程管理的注意事項
4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。
4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業(yè)務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應有比較嚴密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。
4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。
4.4流程設計應適應現實環(huán)境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業(yè)上的實際需要。
4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當程度的調整或重新設計。
5.結語
梅瑞狄斯在《項目管理――管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”項目采購管理作為項目管理的一個重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。
參考文獻：
【關鍵詞】ERP系統 采購收貨管理 供應商
一、傳統采購三大弊端
在談如何通過ERP系統實施提升企業(yè)采購管理水平之前，先看一下傳統模式中采購管理的特點和有哪些缺點：
（一）物料采購與物料管理為一體。
目前決大多數企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應部（科），也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：需求部門提出采購要求->指定采購計劃/定單->詢價/處理報價->下發(fā)運通知->檢驗入庫->通知財務付款上述是一個完整的采購業(yè)務流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業(yè)中不是每次都進行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制；同時在這種模式下，供應部（科）擔負著維系生產用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量，尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。
（二）業(yè)務信息共享程度弱。
由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業(yè)務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調查；同時采購任務的執(zhí)行優(yōu)劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務的影響大。
（三）采購控制通常是事后控制。
其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
二、ERP對采購收貨管理的系統控制
采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮和控制活動。一般是由采購人員承擔的工作，采購流程包括計劃，采購，審批，收貨等流程。在這里主要淺談采購收貨的控制。采購收貨管理是采購環(huán)節(jié)的最后一道流程，其雖然沒有采購那么復雜，但是，因為其直接關系到企業(yè)的資產安全，所以，在ERP系統中，設置了很多的控制，如沒有采購訂單是否允許收獲、是否允許超量收貨、供應商超期送貨如何管理、是否允許分批收貨等等進行相關的控制，從而保證企業(yè)采購資金的安全。
（一）對于供應商的控制。
如果某個月供應商運送的貨物數量超過采購訂單的數量。對于供應商能夠超送、管理員能否超收，一般企業(yè)中也會有限制。如采購訂單只下了10000噸的數量，如果供應商送貨的時候，送來了10200噸，那么該如何處理？管理員有否這個權利只收10000噸，或者照單全收，收10200噸呢？筆者所接觸到的業(yè)務，主要方法是在收貨的時候，如果收貨量大于合同量的話，可以正常收貨。
針對這種情況，在ERP系統中也采取了相關的控制原則。如采購訂單里“交貨”選項有“無限制收貨”，若該選項選中的話，系統不會判斷進貨單上的數量是否超過采購訂單上的數量，可以無限收貨。若這個選項沒有選中的話，就會發(fā)出警告信息，不能收貨。如果收貨量小于合同量的話，次月補采購訂單，收上月剩的產品。
（二）對于分批收貨的控制。
在實際工作中，還可能存在供應商進行分批送貨進情況。一般來說，對于分批收貨，在收貨單上進行更改數量，下次收貨時，采購訂單自動帶剩下的產品數量，這樣可以分批收貨。財務做發(fā)票交驗時，分批交驗或一起交驗都可以。
（三）對于交期的控制。
若采購訂單的交期是2月15日，當供應商3月5日送貨過來的時候，倉庫是否要收？這就是交貨期的控制。 在實際工作中，因為這直接會影響到企業(yè)的庫存壓力或者生產計劃。因為供應商沒有這么配合，根據相關統計，供應商送貨，有某些產品要么早送要么遲送的現象。在ERP系統中，允許提前幾天送貨或者延遲幾天仍然可以正常收貨，日起根據業(yè)務的需求來選。
三、ERP系統提高采購管理水平的成效分析
（一）采購流程控制嚴格。
在ERP中與采購有關的流程主要有：計劃流程、采購流程、入庫出庫流程、付款流程、供應商管理流程等。為了加強管理，ERP系統對每個流程的工作范圍都作了嚴格的界定，各個流程工作相對獨立，互相配合又互相制約。ERP系統通過對業(yè)務流程的細化，便于管理部門對采購工作流程進行控制，加大管理幅度，減少管理層次。
（二）采購程序審批嚴格。
傳統模式下，采購管理也要求按照一定的采購程序進行控制，并設置了一定的審批程序，但是在實際操作中切實做到這點非常困難。ERP系統對各個流程都建立了相應的審批程序并嚴格執(zhí)行：計劃員編制的采購申請，其物料品種和數量需經計劃主管審批；采購員編制的采購方案，其物料價格和所選供應商要經采購主管審批；最后簽訂的采購訂單還要經采購部門主管領導審批，對于超過一定金額的采購訂單必須經企業(yè)主管領導審批。只有經過以上的審批流程，采購后續(xù)工作包括收貨、付款等才能進行，否則ERP系統將無法繼續(xù)處理后續(xù)單據，做到了切實執(zhí)行審批程序。
四、結束語
綜上所述，ERP系統為企業(yè)采購業(yè)務管理提供了全新的管理平臺，借助現代化管理工具，突破原有的思維方式，尋找解決問題的新途徑，是每一位新時代的管理者必須思考和面對的。希望我們都能夠緊跟時代，善用新工具，邁入管理新境界。
參考文獻：
根據目前中小啤酒企業(yè)的采購物流現狀,其物流管理優(yōu)化首先需要進行供應商的管理。供應商管理的核心是中小啤酒企業(yè)的供應商納入物流管理的范疇,與供應商之間建立一種利益共同體,通過利益共同體讓供應商也開始關注中小啤酒企業(yè)的長短期發(fā)展戰(zhàn)略,并為之服務。與供應商之間良好的合作關系,不僅能在日常采購中不斷降低成本,而且省去詢價、檢測、談判、壓價的中間環(huán)節(jié),更能保證企業(yè)在緊急采購、缺貨采購中的優(yōu)先供應、及時到貨,保證企業(yè)生產的穩(wěn)定性。
供應商網絡的優(yōu)劣,將會影響企業(yè)的生產、銷售管理,所以十分重要。選擇時應當慎重,并且應當考慮一系列的相關因素,建立綜合評價指標體系。根據中小啤酒企業(yè)的企業(yè)規(guī)模、物流管理現狀及管理人員素質等現實情況,綜合確定該公司供應商選擇標準,應當主要包括品質、質量、生產能力、客戶反饋和溝通、持續(xù)改進、倉儲/原材料和成品的保管與領取、人事、教育和培訓、運輸、電子商務、維修等11個方面。一般情況下,對于新的供應商,都需要根據以上標準進行考察認證,只有考察認證合格的供應商才有可能給企業(yè)供貨。而對于原有的供應商則需每年考核以上指標每年變動情況。
以采購的過程為管理對象,通過對采購過程進行物流管理,達到效率最高,以及配送時間最優(yōu)化。中小啤酒企業(yè)在生產過程中涉及的材料、包裝物種類繁多,在管理中應根據物資的不同分類進行采購管理,結合其企業(yè)規(guī)模、管理人員素質和水平,根據材料的單價、年消耗量、重要程度等因素,把所有材料分成A、B、C三類物資,分別設計不同的采購流程,加強采購工作的規(guī)范化和科學性。A類物資:在中小啤酒企業(yè)的材料總量中,該類物資約占材料種類的10%左右,但是占用資金約占到50%左右。
雖然品種少,但是卻占資金的大部分比例,如大麥、酒花等就屬于重點物流,是關鍵的少數部分,在采購物流管理中,應進行優(yōu)先管理和重點管理。A類物資的采購管理應保證供應,不使其缺貨。一般采用定期訂貨法訂貨,并且加強維護保管,不損壞、保證產品質量。
精心管理好它們,就保證了絕大部分效益,在效益上看也是合算的。B類物資:品種較多,一般占到種類總量的30%,占用資金也約占到30%左右,總體上,這類物資的種類與占用資金的比例比較協調,屬于企業(yè)生產所需的大宗物資,如酒瓶、玉米淀粉等,需要常規(guī)化得采購物流管理。
B類物資為企業(yè)易耗用的物資,它的種類數量以及占用資金都較多,對企業(yè)的影響也至關重要,所以在管理中應在A類物資管理的基礎上進行大宗采購,盡量使用經濟批量模型,要與主要供應商形成團結協作的關系,盡量減少決策環(huán)節(jié)和審批手續(xù)。C類物品:屬于企業(yè)的周轉材料或低值易耗品,如商品標簽以及酒瓶以外的其他包裝材料,約占品種總量的60%,但占用金額只占總量的20%,其特點與A類物資正好相反。
關鍵詞;ERP;采購管理;變革
ERP是現代企業(yè)管理的重要手段之一,它的基木思想是將企業(yè)的業(yè)務流程視為建立在企業(yè)價值鏈上的供需鏈,將企業(yè)內部劃分成多個相互協同作業(yè)的子系統(如計劃、采購、銷售、財務等),綜合考慮制造商、供應商、分銷商及客戶等各方面的影響,合理優(yōu)化企業(yè)的資源配置,形成面向個性企業(yè)的生產經營管理系統。
采購管理系統作為ERP系統中的一個重要子系統,是企業(yè)管理的重要組成部分,也是耗用企業(yè)資金最多的一個環(huán)節(jié)。物資采購成本的高低關系到企業(yè)生產經營的成敗,己成為企業(yè)全面實施ERP系統過程中需要正視并急需解決的問題。
一、基于ERP的采購管理目標變革
采購管理系統是ERP系統的一個重要子模塊。用于處理企業(yè)與供應市場之間的各利,業(yè)務活動,是物資需求計劃執(zhí)行的保證。確定合理的定貨量、選擇優(yōu)秀的供應商、保持最佳的安全儲備是采購管理的重點所在。ERP系統中實現的采購管理的目標就是隨時提供訂購、驗收的信息,對外購或委托加工的物料進行跟催,保證按時到貨,避免停工待料,建立供應商的能力、信譽等信息檔案,提供最新成本信息,調整庫存的成本,保證合理的庫存,降低成本,使企業(yè)的資金運用更加合理,進而獲取更大的利潤。
采購管理是為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購活動的計劃、組織、協調和控制進行的管理活動。企業(yè)采購的具體職能一方面表現為實現對整個企業(yè)的物資供應,另一方面,它是企業(yè)聯系整個物資資源市場的紐帶。在采購管理過程中企業(yè)必須考慮到價格、采購路線、交貨的及時性、影響報價的特殊因素、采購訂單中的數量與質量要求、供應商的穩(wěn)定性與可靠性等。采購什么類型、先進程度如何、滿足哪些生產和服務需要的物資還與企業(yè)的長期發(fā)展目標密切相關。
在采購活動中減少物資采購成本對一個企業(yè)的經營管理可以產生較大的經濟效益,以適當的價格適時地從合格的供應商處采購物資是采購管理的最主要的目標,在ERP環(huán)境下,物資采購要實現三個目標:
(一)按生產、服務進度及時適量采購
物資采購供應不是把貨物進得越多越好,也不是進得越快越好。貨物過多而超過最高庫存量,會增加保管費用。提高成本;貨物進得過早,會增加存儲時間,增加了倉儲、保管費用,提高生產、服務的成本;進貨延遲,則可能造成生產、服務滯后,影響工作進度。
(二)提高物資采購質量
即要保證采購的物資能夠達到企業(yè)生產、服務所需要的質量標準,又要保證企業(yè)的生產、服務產品符合用戶的要求。
(三)系統采購最優(yōu)配置
在物資采購過程的每個環(huán)節(jié)都會涉及到資金的消耗,如何在采購環(huán)節(jié)中降低采購的成本,是采購過程中必須始終貫穿的原則,
二、基于ERP的采購管理功能變革
采購管理系統是針對與采購工作相關的計劃、申購、審核、收發(fā)貨追蹤、歷史記錄、結轉應付和采購訂單關閉等作業(yè)管理,協助采購部門有效地掌握各采購活動的信息。采購管理系統主要功能是依據物資需求計劃,根據物資的采購提前期、采購批量以及對應供應商,由采購部門有關人員自行輸人生成采購申請或訂單,按采購訂單收到來貨后,根據訂單進行驗收、收貨、登記入庫、發(fā)貨,以保證生產、服務對物資的需求。
基于ERP的采購管理系統和傳統的采購方式有許多不同之處,主要表現在如下幾個方面:
(一)供應源管理功能
實行供應源管理使制造商成為供應商的一個非常重要的客戶,加強了制造商和供應商的關系,使供應商獲得內部規(guī)模效益和長期汀貨,降低購買材料的價格。供應源管理是采購管理中重要的一個環(huán)節(jié),在ERP環(huán)境中,物料要求對供應源的依賴性不斷增大,因此必須建立同供應鏈上下游廠商之間長期互利合作的新型關系。在實際應用中,一些企業(yè)常采用同一材料由兩個供應商供貨的方法,以其中一個供應商為主,另一個供應商為輔。
(二)供應商關系管理
從供應商與物資需求企業(yè)關系的特征來看,傳統企業(yè)的關系表現為三種:競爭性關系、合同性關系、合作性關系。企業(yè)之間的競爭多于合作,屬非合作性競爭。ERP管理環(huán)境下的供應商關系是一種戰(zhàn)略性合作關系,提倡一種雙贏(Win-Win)機制,從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業(yè)關系發(fā)展的一個趨勢。在選擇供應商時。必須依據一定的標準對供應商進行定期評價。這些標準包括價格、質量、交貨期、批量彈性、地理位置、交貨期與價格的權衡、價格與批量的權衡等。被評價結果較好的供應商,價格可能也是較低的,即使不是這樣,雙方建立起合作關系之后,企業(yè)也可以幫助供應商做出降低成本的方法,使價格降下來。當建立了良好的合作關系后,很多工作環(huán)節(jié)可以簡化以至消除,如修改訂貨、質量檢查等,從而減少浪費,
實施基于ERP的采購管理系統后,企業(yè)的物資庫存很低以至為零,為了保證生產、服務需要,保證供貨質量,必須從根源上抓實。購買物資的質量,其責任歸于供應商,而不是企業(yè)的物資采購部門。實施ERP采購管理系統就是耍把質量責任返回到供應商,供應商必須給制造商提出有關產品設計的建議,以滿足客戶的需要,制造商也應幫助供應商提高管理水平和服務能力,從根源上保證采購質量。
按需小批量采購。小批量采購是基于ERP采購管理系統的一個基本特征。企業(yè)生產、服務對物資的需求是根據企業(yè)訂單和運行維護的需要來確定的,采購管理旨在消除或減少常規(guī)材料庫存,為了保證準時、按量供應所需的物資,購買必定是小批量的。
(三)物資配送控制
基于ERP的采購管理系統消除了物資的緩沖庫存,供應商交貨的失誤和延誤必將導致企業(yè)生產、服務所需要物資無法滿足,可靠的送貨是采購管理系統的保證。可靠的送貨常取決于供應商的供貨能力和運輸條件,一些不可預料的因素如交通擁擠、惡劣的天氣條件、運輸工具的故障等都可能導致送貨延遲,最理想的送貨是直接將物資送到生產或服務的需求地點。采購管理系統對物資的包裝要有特定的要求,良好的包裝不僅可以減少裝貨、卸貨對人力的需求,而且使物資的運輸和接收更為方便。
三、基于ERP的采購業(yè)務流程變革
采購管理要求供應商和制造商之間進行有效的信息交換。可靠而快速的信息交換才能保證按時、按量供應所需的物資。信息交換的內容包括需求計劃、產品特殊要求、質量和交貨問題、成本等,
有效的信息交換可以增強供應商對訂單變化的響應能力。可靠而快速的信息交換才能保證按時、按量供應所需的生產和服務
物資。建立采購管理系統平臺,把采購管理平臺與ERP系統有機融合,使采購活動從需用計劃編制到采購點的分解,從多源供應商的采購到單源供應商的合作采購,從固定的物資采購到靈活的特殊物資采購,統一納入到采購管理平臺中,對企業(yè)的采購活動工作流、采購信息、供應商等方面進行統一管理。采購管理系統平臺加速了信息的流動,提升工作效率和反應速度,保證物資采購的及時性,可實施采購過程的控制,保證采購活動正常有序進行。
(一)采購業(yè)務工作流機制的變革
企業(yè)物資采購活動的復雜性決定了固定的采購流程將不能滿足企業(yè)針對訂單的個性化需求,采購活動需要以靈活的工作流機制來保證個性化物資采購的及時性要求。生產企業(yè)采購訂單分為兩種類型,一種是直接下達的采購訂單,這種訂單一般面對非項目性物資需求或者某些用量相對比較固定的物資;還有一種是特殊需要提出的訂單,這種訂單通常是特殊物資。基于ERP采購平臺,在采購業(yè)務流程中可采用直接采購與招標采購的有機結合。即常規(guī)、用量比較固定的物資采購采用固定的采購流程,以減少采購和生產、服務中的不利因素,特殊物資通過招標方式納入ERP采購管理系統中,實現采購活動的靈活定制,保證信息的統一管理與采購過程的實時監(jiān)控,最終確保采購活動的有序進行,以滿足企業(yè)生產、服務中物資的及時供應。
(二)物資采購周期的變革
物資的需用計劃一般由項目的需求部門人員編制,主要依據是生產和服務計劃、進度等具體要求。編制好的物資需求計劃是物資管理部門確定經濟采購量和編制物資采購計劃的主要依據,物資部門再依據采購計劃確定訂貨點,最終簽訂采購合同以及進行后期的存貨管理。
在ERP環(huán)境下,企業(yè)的生產和服務是圍繞訂單或服務合同展開的,因此必須將長期采購計劃分解為短周期的采購活動,按企業(yè)生產、服務的進度要求,通過與目標供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系,采用集中式、小規(guī)模、多批次的采購方案,嚴格按生產、服務進度要求進行采購活動,嚴格控制物質的庫存水平,盡可能將物資的保管、倉儲、運輸等環(huán)節(jié)轉移到目標供應商,減少企業(yè)運營中的資金占用問題。
經濟采購量是項目一定期間物資存貨相關總成本達到最低的一批采購數量,與存貨相關的成本,形成和維持物資采購管理而引起的各項費用支出,總額隨物料數量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的是使與物資有關的上述四項成本總和達到最低。根據ERP生產、服務計劃的進度安排情況,訂貨成本和儲存成本相對較小,重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化,最終得出一定期間的經濟采購量。
(三)供應商管理結構的變革
采購管理作為ERP管理的重要環(huán)節(jié),用以協調資源外購和與供應商的關系,ERP環(huán)境下的采購需要滿足訂單生產和服務對物資的時效要求,供應商管理結構也因此由多源過渡到單源供應,通過與供應商建立長期的戰(zhàn)略性合作伙伴關系和有效的供應商管理,保證采購的低成本、高質量、高效率和高彈性,成為ERP管理中重要而有效的采購方式。
采購方式的革新,需要變更對供應商的管理。傳統的采購方式往往是由企業(yè)各職能部門根據生產、服務需要進行采購,但在實際的采購過程中,物資采購人員會在企業(yè)提供的合格供應商列表內依照自己的意愿進行選擇,一類物資會選擇多家供應商。
實行統一采購管理之后的采購行為本身沒有改變,物資采購可以從多方面綜合評判供應商的表現,結合價格高低、路程遠近、生產能力等信息,確認一個訂單的目標供應商。經過一定時期的合作,確定目標供應商在物資的質量、速度和價格方面的條件符合企業(yè)的要求后,與之建立戰(zhàn)略合作關系,納入企業(yè)的ERP采購管理平臺,實現采購信息共,滿足企業(yè)采購的要求。
關鍵詞：采購管理；采購計劃；工作效率；競爭力
一、引言
隨著社會的進步消費者需求的增多，對于中小企業(yè)來說采購管理在企業(yè)中所占據的位置已經越來越高。采購管理的主要內容是有效的實施企業(yè)的采購計劃，與供應商保持良好的溝通，以及合理的控制企業(yè)的采購成本，中小型企業(yè)是否能夠用自身有限的流動資金來保證企業(yè)的采購部能夠為其采購出高質量、低成本、高效率的物資很重要。企業(yè)的產品質量得到保證、物料成本得到控制后，經營質量也就會得到相應的提高。當今社會，大多數有中小企業(yè)還沒有意識到采購管理對他們的重要性，大部分都是沒有計劃的用錢來買東西，如果企業(yè)對自身的采購管理的不重視自然而然就會增加企業(yè)的生產成本，另外一些中小企業(yè)不能及時的交貨，也影響了中小企業(yè)在市場的競爭力。采購成本是采購過程與物品成本中所消耗的各項費用之和，對于企業(yè)來說，采購成本是影響企業(yè)利潤的直接原因，還可以影響企業(yè)的資金回籠速度。這些在一定程度上都影響了企業(yè)的快速發(fā)展，加大了產品的成本，企業(yè)盈利少就不會有更好的人才進入公司，這樣也影響了中小企業(yè)的快速發(fā)展。
我國的中小企業(yè)有將近千萬個，他們生產了很多高科技產品，大部分還是出口產品，如今中小企業(yè)的產品出口額可以占全國出口總額的一半以上。改革開放以來，很多從農村來的勞動力都進入到了中小企業(yè)，中小企業(yè)提供的城鎮(zhèn)就業(yè)機會大約占全國的四分之三。與此同時，在20世紀末以來中小企業(yè)的經濟增長可以占工業(yè)新增產值的76.7%，在繳稅方面每年國家收到的工商稅總額中中小企業(yè)所繳納的稅額占總額的一半左右。因此，對于我國這樣一個中小企業(yè)很多但各地經濟發(fā)展水平差別很大的國家，中小企業(yè)的發(fā)展對于國家的發(fā)展具有很重要的意義。
二、中小企業(yè)的現階段的采購管理模式
現階段，我國的中小企業(yè)在采購管理中表現出以下特點：
1.采購規(guī)模的局限性
很多中小企業(yè)由于規(guī)模小，資金少，隨之其采購規(guī)模也相對較小。據統計，大多數中小企業(yè)，每年采購金額主要大約集中在集中在幾十萬到幾百萬之間。因此中小企業(yè)的采購規(guī)模有很大的局限性。
2.對價格敏感
中小型企業(yè)規(guī)模有限隨時都有破產的風險，因此管理者對企業(yè)的采購成本的控制的非常嚴格，對物資采購價格非常敏感敏感。
3.企業(yè)負責人決定采購權，采購流程簡單
中小企業(yè)員工少管理層也較少，大多由企業(yè)主要負責人來實行采取物資的采購決定權。并且中小企業(yè)的采購流程也比較簡單、隨機，大體上都是由銷售部門提出申請，采購部門填報年度或臨時采購預算計劃，報告上級領導、由公司領導審核批準后，加以實施。
4.企業(yè)的采購有各自企業(yè)的特點
無論大企業(yè)還是小企業(yè)都會存在發(fā)展階段、員工素質、管理水平、所從事行業(yè)的差異，不同規(guī)模的性質不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對不同采購物資的需求也不一樣。每個企業(yè)都有其采購管理模式流程的特點，在本公司的采購中要求靈活的變更使其更加實用。
5.多種獲得采購信息的方式
隨著市場的千變萬化對于中小企業(yè)來說獲得采購信息的方式也越來越多，以前是通過媒體以及上門推銷等傳統單一的方式了解采購產品的信息，現在還新增了很多渠道，例如，網絡、展會等。顯然在這些渠道中，互聯網成為了最受親睞的方式。
三、中小企業(yè)在采購中的缺點
1.沒有穩(wěn)定且固定的供應商
大部分中小企業(yè)在經營過程中都會面臨物資供不應求和供過于求的情況，那么無論是找不到合適的供應商還是很多供應商一時之間蜂擁而至，都會給企業(yè)的發(fā)展和盈利帶來影響，因此中小型企業(yè)擁有自身穩(wěn)定且固定的供應商很重要。
2.缺乏采購管理溝通
對于企業(yè)來說內部各個部門信息共享良好溝通會減少很多麻煩如果采購部與生產部的進行及時的溝通，采購物資就可能過多或過少，這樣就會導致庫存積壓或缺貨，會給企業(yè)帶來相應的損失。
3.盲目采購
中小企業(yè)應該選擇自身了解的供應商，這樣就不會出現對不合適的供應商的盲目采購，盲目采購會造成企業(yè)不能正常生產生產，也會提高采購的成本。
4.采購的信息技術偏低
在企業(yè)中有一套屬于自己的采購系統的ERP很重要，但大部分中小企業(yè)由于資金短缺，沒有自己的ERP管理系統不能進行高效的控制和管理，這種半手工狀態(tài)的采購管理，影響了企業(yè)的采購效率。
四、中小企業(yè)采購的應對策略
1.制定合理的采購計劃
企業(yè)制定一定的計劃來采購，是為了能夠按照計劃來預測所需原材料或物資的數量和到達時間，以便物資能配合生產。另外，計劃要與生產部門的生產需要相符合，確保采購部門能滿足生產部門的需要。與此同時合理的計劃也會避免不必要的庫存成本。對于庫存這種種閑置的物資來說，不能給企業(yè)帶來利潤，反而會增加企業(yè)的成本。
在企業(yè)中采購管理的第一步就是采購計劃，采購計劃一般分為兩種，年度采購計劃和臨時采購計劃。年度采購計劃一般是不會變更的，它由使用部門擬訂，提交到上級部門審核，同意后再下達給基層部門執(zhí)行而臨時采購計劃比較簡單，靈活。主要當物資采購價格不高，數量不確定時，啟用臨時采購計劃。因此臨時采購計劃可以補充和完善年度采購計劃。在緊急情況下臨時采購計劃可以保證公司物資的持續(xù)性。所以企業(yè)應該制定一個合理、完善的采購計劃。
2.認真選擇供應商
中小企業(yè)應對需用物資按照使用用途，物資自然屬性等標準進行分類，然后按照物資對企業(yè)用途的重要性、采購的難易程度，將其劃分為重點、良好、一般等類別，并且企業(yè)還要認真審核和監(jiān)控商品的質量、品質等各個方面。對于企業(yè)重點采購的物資，應綜合審查供應商的質量體系、生產條件等各個方面，并對供應商的實力進行綜合評估，企業(yè)要降低采購的風險就要選擇質量有保證、價格適當、口碑好的供應商。企業(yè)要認真選擇供應商了解其具體情況，并要對其作出相應的考核，企業(yè)還要對不同類別的供應商設立不同的檔案。所謂類別不同即其對企業(yè)的重要性不同。一般貨品的質量、價錢、交貨日期、等方面都達到公司要求，并與公司活動密切的供應商，是重要類。一些供應商只是臨時或者偶然的與企業(yè)合作，稱之為一般性供應商。企業(yè)需要認真考核供應商，否則供應商在介紹自身條件及優(yōu)劣勢時可能存在欺詐問題，公司可以按照情況酌情處理，內容嚴重的可以選擇終止合同，并有權利追究其法律責任。
3.加強控制采購物資質量的控制
按照物資的使用安全對采購物資進行分類，控制好在生產及使用過程中對企業(yè)生產和員工帶來嚴重危害的物資。對于采購物資的入庫與出庫更要嚴格控制。入庫時，要按照國家標準進行檢測以及證明其安全性，再備案，經過這一系列審核后才可進入庫；物資在出庫后，正式生產前還要進行檢測，這樣才能使采購的物資質量得到保證，減少企業(yè)的采購風險。
4.使用科學的采購模式
首先，認識到準時制采購（JIT采購）管理模式對企業(yè)的重要性。企業(yè)想要減少庫存，利用現有庫存，甚至達到零庫存都可以采用準時制采購。它不但可以提高企業(yè)的采購效率，減少多余庫存，還可使得采購物資的供應與生菜需求需求同步。 另外 ，實施標準化采購可以使采物料規(guī)格標準化，生產樣式統一減少麻煩，就可以降低企業(yè)采購成本。
5.加快企業(yè)信息化和科技化
中小企業(yè)應該與供應商分銷商構建出一個協調的供應鏈，這樣有利于企業(yè)進行快速的信息溝通，方便與供應商進行交流。很多供應商已經有屬于自己的交流平臺，他們互相交流，信息共享對彼此都有益。中小企業(yè)還要有自己的ERP系統，ERP、電子商務等先進的管理系統對中小企業(yè)的發(fā)展有很多好處，可以讓企業(yè)實現物流、信息流、資金流相結合。并且企業(yè)還應擁有一套物資采購管理的信息網絡平臺，它包含錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)有默契的配合起來。通過電子商務平臺，中小企業(yè)可以對采購的過程進行監(jiān)控，讓企業(yè)的采購做到既透明又規(guī)范，用這種高效的網絡管理也降低了企業(yè)的采購風險。ERP系統的使用還可以使信息接受快，得到準確的數據，很大程度上削減了由于人為因素造成錯誤給企業(yè)帶來的損失。與此同時企業(yè)還要減少采購人員人工工作內容，在如今科技如此發(fā)達的時代企業(yè)應該把計算機作為工作的主要工具，既有利于信息快速到達還會減少勞動力，還可以提高整個供應鏈的工作效率，對市場的變化隨機應變。
6.加強企業(yè)內部管理
首先，中小型企業(yè)要充分利用集中采購這一采購方式。它不但可以降低企業(yè)的采購風險還能專人專用加強與供應商之間的關系。對于企業(yè)來說，采購物資的質量，價格等都屬于企業(yè)的競爭力，集中采購可以確保采購的質量降低采購的價格，也將增加企業(yè)的利潤。另外，采購人員的素質也很重要，員工進入公司時，企業(yè)應該有一個完善的培訓過程，它會使新員工迅速了解企業(yè)并且學習到更多更專業(yè)的知識，采購部門員工要對采購流程了如指掌，對市場有一定的應變能力，又要懂得法律科學，企業(yè)只有不斷提高員工素質，加強培訓體制，才能使企業(yè)的采購更上一層樓。
7.優(yōu)化采購流程，提高工作效率
中小企業(yè)的工作效率對企業(yè)盈利以及在市場上的競爭力有很大的影響，對于企業(yè)來說，采購成本是企業(yè)花費最多的成本，因此提高采購的工作效率對企業(yè)的發(fā)展很重要。在采購流程方面，企業(yè)的多個部門要相互協調及時溝通，這樣才會提高工作效率，避免工作人員對自身工作怠慢。如今市場千變萬化，中小型企業(yè)只有不斷自我完善，利用互聯網和現代信息技術，制定適合自己的生存戰(zhàn)略，建立完善的采購系統，通過高效的工作效率及協調的采購流程，使自己在市場中有一席之地。
五、結束語
隨著我國加入WTO，我國的中小企業(yè)也有了改變。它們明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位，深入分析企業(yè)的戰(zhàn)略資源，選擇適合自身發(fā)展的供應鏈模式。學習國外企業(yè)的先進經驗，加大人才的培養(yǎng)，建立強有力的人才隊伍，提高團隊協作力。與此同時政府也應該為中小企業(yè)的發(fā)展給予良好的支持，幫助我國的中小企業(yè)逐步提升自己的核心競爭力。
當今社會，中小企業(yè)經營者由于知識結構發(fā)生變化，綜合素質與其前輩相比截然不同。他們了解國際市場，掌握先進技術，懂得國際慣例，在各自的領域里運用自如，這是開展國際合作的先決條件，也使得中小企業(yè)更好地發(fā)展。
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關鍵詞：汽車企業(yè)；零部件采購；供應商；采購理念；成本控制；關系管理；采購規(guī)劃
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）26-0132-02
隨著我國社會發(fā)展的進步，汽車企業(yè)競爭也越來越激烈，汽車企業(yè)開始逐漸加強自身成本的控制，降低自身企業(yè)汽車的成本，以圖在激烈的市場經濟中占據一席之地，因此企業(yè)零部件采購的優(yōu)化管理呈現越來越大的重要性。
1 當前汽車企業(yè)零部件采購存在的問題分析
1.1 傳統的采購理念阻礙了企業(yè)發(fā)展
傳統汽車零部件采購理念存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風險大的不足，經常可能出現供不應求，影響企業(yè)生產經營活動正常進行或者庫存積壓、成本居高不下，降低企業(yè)的經濟效益。
但大部分汽車企業(yè)零部件采購管理層普遍沒有意識到新型采購的積極意義，仍然秉持傳統采購理念，缺乏長期的戰(zhàn)略期望，這在采購隊伍的建設、采購制度的建立、采購目標管理、成本控制、供應商關系管理等方面顯露出諸多問題。
1.2 采購部門管理制度不合理
整個采購團隊結構不合理，并被至上而下灌輸了傳統采購理念，并且管理層對于采購部門的過度約束與控制導致采購人員缺乏主動性，采購職能被弱化，不能充分發(fā)揮其作用，使整個部門的工作效率不高。
現在的采購制度不完善，存在一定的隨意性，管理層基于短期利益的考慮，采購管理方針會經常性地變化，使管理制度缺乏嚴謹度和執(zhí)行力度。這一方面會影響采購工作的順利展開，另一方面會增加內耗，不利于公司日常工作的正常運轉和阻礙公司的正常發(fā)展。
1.3 采購成本控制的忽視
在汽車企業(yè)采購成本控制中，目前主要考慮采購的硬性成本指標及短期采購成本，沒有引進對綜合成本的考慮，主要在對汽車零部件供應商壓價、降低運輸成本和保管成本方面著重進行控制，許多隱性的成本并沒有被注意到，如供應商選擇成本、缺貨成本、技術創(chuàng)新成本等。比較典型的實例就是“突發(fā)緊急采購”，這要比正常的采購付出更高的代價。
1.4 汽車企業(yè)供應商關系管理缺乏
供應商關系管理是一種促使企業(yè)與其供應商從傳統交易關系或普通合作關系轉化為戰(zhàn)略伙伴關系的管理過程，它能夠使企業(yè)有效利用現有合作關系資源，創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢并獲得較好的財務績效。首先，一般汽車企業(yè)不夠注重供應商利益，仍以傳統買賣關系為主。公司與供應商之間的合作仍然停留在傳統買賣關系層面，即使在合作之初希望能與供應商建立良好的合作關系，但在實際過程中，公司的行為往往只停留在短期的目標上面，努力的方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現雙贏。其次，汽車企業(yè)供應商激勵不夠明顯，管理粗放。部分汽車企業(yè)的供應商評價只限于供應材料和備件大于一定數額的供應商或潛在供應商及列為戰(zhàn)略合作伙伴、一般合作伙伴的供應商，而對業(yè)務量小的供應商幾乎沒有涉及，這包括少數的瓶頸物資的供應商。很明顯，這限制了有簡單關系供應商的供應積極性、能動性的發(fā)揮，不利于物資采購的優(yōu)化。
2 汽車企業(yè)零部件采購優(yōu)化管理策略探究
2.1 轉變思想，深化汽車企業(yè)零部件采購管理
隨著市場競爭的加劇，汽車企業(yè)越來越傾向于培養(yǎng)和增強自身的核心競爭力，并具備了一定的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)加速自身流程優(yōu)化、成本節(jié)約、效率提高的同時，越來越多的汽車企業(yè)把管理的范圍從企業(yè)自身的資源，擴展到了外部資源及供需合作關系為基礎形成的整條供應鏈上，把汽車企業(yè)零部件采購管理效能與資源利用效率進一步提高，樹立新的汽車企業(yè)零部件采購管理，將零部件采購管理作為管理的新重點和核心任務。
2.2 推行汽車企業(yè)零部件標準化采購
汽車企業(yè)可以進一步推進采購物資標準化。完善和創(chuàng)新物資標準化體系，提高物資標準化、專業(yè)化的程度，進行集中采購、規(guī)模采購、規(guī)范采購，同時建立高效的物資采購體系。對于常規(guī)性的采購可以根據年初的安排進行相應的采購活動，進而從源頭上縮短采購周期。對于非常規(guī)的采購計劃，可以指定大致的企業(yè)零部件采購規(guī)劃，從而保證汽車企業(yè)零部件供應的順暢，維持企業(yè)健康的運營，提高汽車企業(yè)核心競爭力。
2.3 優(yōu)化采購核心流程，提高效率，降低成本
目前大部分汽車零部件采購中并沒有將采購工作進行程序化和規(guī)范化，采購工作比較分散，采購人員憑借以往數據決定當期采購數量，這就造成了采購效率不高的現象。為了加強汽車企業(yè)內部管理，汽車企業(yè)零部件采購應該建立許多采購制度及審批手續(xù)。采購人員從收到采購申請到采購定單完成，需要經過采購申請審批、采購訂單分配、采購訂單審批、供應商送貨、驗收和付款等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都協調管理、統一運作，這樣使大量的時間在傳遞文件、審核簽字的等待中節(jié)省出來。同時為了避免部門之間容易發(fā)生利益沖突，提高效率，降低企業(yè)運行成本，要優(yōu)化采購核心流程，提高效率降低成本，將一些不必要的過程給省去，減少企業(yè)中資源的消耗。
2.4 科學合理定位供應商，維持零部件供應商關系
面對供應商關系管理不合理，缺乏重點和針對性，我們應該進行分類管理，一般采用分類模塊法將供應商分類，從供應市場狀況和對企業(yè)的重要程度兩個方面進行。伙伴型供應商是供需雙方之間的業(yè)務對彼此都非常重要，這是企業(yè)與供應商之間達成的最高層次的合作關系，是我們必須重點發(fā)展的目標；對企業(yè)很重要，而對供應商來講無關緊要的我們稱之為重點商業(yè)性供應商，對這類供應商應注意改進和提高；采購業(yè)務對企業(yè)不很重要，對供應商非常重要，這類供應商稱之為優(yōu)先型供應商，這是對企業(yè)有利的，而且對于這樣的供應商關系無須大力管理，維持正常的合作即可；對于雙方都不重要的，即為普通型商業(yè)供應商，一般是零星采購業(yè)務、非重要物資采購業(yè)務或一次性采購業(yè)務，這樣的供應商可以隨時退出及更換。
3 結語
總之，當前汽車企業(yè)零部件采購管理中存在諸多問題，對于汽車企業(yè)零部件采購管理的優(yōu)化，是當前汽車企業(yè)提高競爭力的關鍵之所在。
參考文獻
[1] 魏展鵬.汽車制造業(yè)對供應商的質量管理[J].裝備制造技術，2010，（4）.
