時間：2023-10-09 16:07:57
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇商業模式的盈利邏輯范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
【關鍵詞】商業模式 商業模式創新 文獻綜述
一、商業模式的概念界定
商業模式一詞雖然早在1957年就出現了，但其作為一個獨立的研究領域卻是90年代以后的事了，隨著互聯網行業的興起，商業模式備受廣大研究者的關注。在理論研究中，各個研究者從自己的視角對商業模式提出定義，雖然這一詞的出現頻率極高，但到目前為止，關于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權威版本。
（一）國外學者對商業模式概念的界定
Timmers（1998）認為，商業模式是由產品、服務與信息流構成的一個系統流程，能對企業商業活動參與者的利益與企業的利潤來源進行描述。Stewart（2000）認為，商業模式是描述企業獲得并且保持其持續收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認為，商業模式是企業與相關利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認為，商業模式是存在于經營者頭腦中關于如何經營、如何滿足顧客需求的并且已經付諸實踐的概念。Amit和Zott（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點，是企業為自己和利益相關者創造價值的決定性來源。Afuah等（2001）認為，商業模式是企業獲取并利用資源，為顧客創造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay（2001）認為，商業模式是企業為了對價值進行創造、營銷和提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，是產生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關系資本的描述。Applegate（2001）認為，商業模式是對復雜商業現實的簡化，通過這種簡化，商業模式可用來分析商業活動的結構、結構元素之間的關系以及商業活動響應現實世界的方式。Petrovic（2001）認為，商業模式是企業價值創造的邏輯，其目的在于為顧客創造價值，它存在于真實商業活動的背后，是企業戰略在抽象層面的一個概念化描述，在企業商業執行過程中起基礎性作用。Weill等（2001）認為，商業模式是對企業的顧客、合作伙伴與供應商等利益相關者關系與角色的描述，目的在于辨認主要產品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認為，商業模式從根本上來說就是關于企業如何運作的解釋。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Osterwalder等（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對商業模式進行定義，商業模式客觀上體現企業與客戶、供應商、互補者、合作者及其他股東之間結構性的且相互依存的業務關系，同時也反映了企業內部單元或部門之間的關系；主觀上體現企業如何理解所處環境并展示企業與環境之間的關系的機制。
（二）國內學者對商業模式概念的界定
王波和彭亞利（2002） 提出了對商業模式的兩種理解： 一是經營性商業模式，即企業的運營機制；二是戰略性商業模式，指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。羅珉等（ 2005） 認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。馬君（2007）認為，商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認為，商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外要素整合起來，形成一個完整的、內部化的，或者利益相關的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認為，商業模式是本質上就是利益相關者的交易結構。
本文認為，商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收人的條件。
二、商業模式的要素
由于商業模式概念的多樣性及研究者對商業模式認識的側重點不同，商業模式構成要素的劃分也呈現出高度的差異性。
各個研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業模式構成要素的數量差別較大，但有些要素是被重復提到的，如價值主張、經濟模式、顧客界面/關系、伙伴網絡/角色、內部結構/關聯行為和目標市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發，將商業模式劃分為四個板塊：價值主張、價值創造、價值傳遞和價值維護，每個版塊包括一些要素，如圖1所示。
圖1 商業模式的四大板塊
表1 商業模式構成板塊和要素
構成模塊 構成要素
價值 目標客戶定位
主張 客戶需求定位
價值 確定業務范圍
創造 設計盈利模式
價 品牌模式
值 渠道模式
傳 服務模式
遞 客戶關系管理
價值 整合產業鏈
維護 建立利潤壁壘
［摘要］移動互聯網的發展對運營商具有至關重要的作用，而移動互聯網發展的核心是商業模式，本文在分析手機終端、手機電視、移動支付等移動互聯典型商業模式基礎之上，探討對運營商的借鑒性。
［關鍵詞］移動互聯網商業模式運營模式運營商
移動與互聯兩網日益融合，web2.0業務風靡全球，手機正成為新的互聯接入工具。截止到2009年6月，中國使用手機上網的網民達到1.55億，半年內增長了32.1%［1］，而隨著3G時代的到來，手機上網人數將會呈現出爆炸式的增長?；ヂ摼W企業圍繞各主流業務紛紛走上多業務發展道路，并且快速布局移動互聯業務領域。對于移動運營商來說要抓住這個歷史機遇，合理布局，奪得移動互聯產業鏈的主導權，從戰略進攻角度和戰略防御角度均有重要意義。
移動互聯網與互聯網融合趨勢從戰略進攻角度：能夠支撐運營商戰略轉型、增強用戶忠誠度、拓展新的利潤增長點、奪取產業主導權、增強業務創新能力。
從戰略防御角度：一方面能夠應對互聯網企業的滲透壓力。傳統互聯網企業布局移動互聯戰略，滲透電信領域業務，運營商需抵御互聯網企業的替代效應。另一方面，能夠應對競爭對手的威脅。競爭對手進入互聯網領域，獲取協同效應，從而提高競爭力，逐漸侵蝕客戶和收入。電信和聯通利用寬帶優勢和固網運營經驗，對互聯網與媒體化具有自身優勢。
一、移動互聯網發展的核心——商業模式
商業模式是一個整體、系統的概念，是企業把資金流、物流、信息流高度整合，形成一個完整的高效的具有獨特核心競爭力的運營系統，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并通過最優實現客戶價值最大化，同時使系統達到持續贏利目標的整體解決方案。商業模式的本質：企業的價值創造邏輯，而這種價值創造邏輯包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯和企業自身的價值創造邏輯［2］。
移動互聯網發展的核心是商業模式。各細分領域的企業都在積極探尋適合自身發展的商業模式。中國移動集團副總經理魯向東指出，“WAP網站沒有正常的商業模式和盈利模式，無線的信道在未來很長一段時間將肯定會比有線信道成本高得多，如果沒有一個健康的商業模式，不可能支撐移動互聯網的健康發展”；百度董事長兼CEO李彥宏認為，“Web2.0的挑戰在于沒有商業模式，一年找不到商業模式可以，兩年找不到商業模式也可以，三年、五年找不到商業模式就會出問題”；爆米花總裁吳根良說，“未來視頻分享將插播付費廣告”。
二、移動互聯網典型商業模式分析
移動互聯指通過移動終端如手機、PDA或其它手持終端為接入手段，以無線接入方式，通過各種網絡接入互聯網（還是通過TCP/IP通信協議、WAP通信協議）。移動互聯是移動通信和互聯網從終技術到業務的融合。移動互聯網的發展需要從以下三方面推動，才能保障其持續健康發展［3］：（1）通道：訪問速度；（2）終端：接入方式；（3）業務：產業鏈各方以合作、開放、共贏的態度開發出更適合移動終端用戶所需要的業務。
移動互聯網增值業務主要有五類：（1）通信類：語音、視頻電話、PushtoTalk、公共無線局域網、高速數據傳輸業務等；（2）信息類：資訊、手機導航等；（3）交易類：手機購物、功能集成、移動信用卡等；（4）娛樂類：下載、手機游戲、娛樂信息定制、FLASHDIY等。（5）移動互聯類：移動社區、移動RSS、移動博客、手機郵件等。
本文選取三家移動互聯細分領域旗艦企業進行深度研究，挖掘成功的商業模式，進而總結對運營商有哪些借鑒性。
（一）移動終端—iPhone與運營商合作分成盈利
第一，運營模式
iPhone運營模式第二，盈利模式。（1）與運營商合作分成收入。通過與運營商簽訂協議，終端銷售幫助運營商提高用戶規模和收益，所得到的運營商收入分成收入；合作銷售終端收入。（2）增值服務收入：基于終端提供長期持續的內容服務，包括影音娛樂、應用軟件、互聯網應用等在線服務。（3）自有渠道（專賣店、網上商店等）終端銷售收入。
（二）手機游戲—空中網按游戲時間和增值服務收費
第一，運營模式
空中網運營模式第二，盈利模式。手機游戲業務主要盈利模式：（1）按游戲時間來收費；（2）虛擬物品和游戲周邊來收費。而百寶箱單機版游戲，主要以包月、一次性下載等收費模式為主，空中網和運營商收入分成模式。虛擬物品和服務通過第三方收費平臺或是運營商代收費的方式付給空中網。
（三）手機音樂—TOM音樂與運營商分成音樂服務收入
第一，運營模式
Tom音樂運營模式第二，盈利模式。TOM音樂收入主要來自與運營商分成收入。運營商通過包月下載、流量等形式收取費用。
三、對運營商的借鑒
互聯網行業的領先企業，在戰略上都將向電信領域進行滲透，Google等企業的跨界戰略已取得相當成績，電信運營商以積極姿態應對這種滲透的戰略與執行，日益緊迫。
在我國，手機的普及率已明顯高于電腦，但手機用戶對移動信息服務的使用活躍度處于較低水平，提升ARPU值是個難題，更好地從發展移動互聯服務獲益，大勢所趨。
移動互聯——獲得價值以分享價值為前提。
對于各移動互聯業務，運營商首先需要決策的戰略是：是否完全基于自身的資源進行發展；對于一些難以基于自身資源進行發展的業務，不論是主導合作還是對等合作，均需要明確各業務的運營商業模式，商業模式成功與否，是業務發展最大決定因素；伴隨對“客戶價值”理解的深入，所有使客戶為我們帶來價值的業務，都由運營商行使絕對主導地位，并不科學。有時，獲得價值是以分享價值為前提的［4］。
按照市場當期獲利性與運營商資源完備性（自有資源對業務的支撐完備性）兩個維度衡量，運營商具體應采取的策略如下：
（1）運營商資源完備性強且市場當期獲利性高的業務（比如：移動IM、手機郵箱等），應通過加速研發獲得加速發展，在提升用戶黏性前提下拓展收入。
（2）運營商資源完備性弱且市場當期獲利性弱的業務（比如：移動商務、移動流媒體、移動搜索等），運營商應通過共享獲益，以合作姿態提升市場獲利性為主
（3）運營商資源完備性強且市場當期獲利性弱的業務（比如：移動社區、手機廣告等），市場未成熟，但緊握先入為主。
參考文獻：
［1］中國互聯網絡信息中心（CNNIC），第24次中國互聯網絡發展狀況統計報告，中國互聯網絡信息中心網站：
［2］王欣，移動互聯網商業模式探討，重慶郵電大學學報，2009.1（1）.
本文提出了一個冰山動態反饋模型用于研究商業模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環境對“羅輯思維”的商業模式進行了迭代創新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發都需要相當的資金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業模式探索，這一時期團隊穩定，資金充裕，商業社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。
“羅輯思維”商業模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素?！傲_輯思維”商業模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:
2、管理啟示
(1)內外部環境是企業商業模式變革的隱性知識以及內推動力。環境變革催生新的商業模式，新的商業模式導致定位、業務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業設計和規劃。變革的頻次則取決于內外環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業模式發展階段，每個階段的內外部環境截然不同。每一個階段商業模式的變革，實際都是在內外環境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、
(2)未來商業社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業社會的邏輯是擴大規模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力?！傲_輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規模邏輯。
(3)企業家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業社群的成熟。企業家的個人魅力往往是企業興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業更加明顯。過去電視臺這樣的傳統媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現清晰的人格贏得粉絲。但企業家人格魅力的作用會隨著企業的不斷成熟逐漸被組織管理和商業社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發群員的自主參與度、傳播力和創造力，通過有創意的運營，形成可持續性的情感價值和商業價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態圈。
【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢
隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。
一、文獻回顧與總結
（一）商業模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。
本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。
（二）戰略的概念
希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。
（三）商業模式與戰略的關系
研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。
1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。
2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。
二、商業模式與戰略的關系研究
很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。
（一）案例說明與模型構建
本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。
從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。
圖1商業模式形成過程
在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。
因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。
圖2 商業模式與戰略的關系模型
（二）商業模式與戰略的聯
1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。
“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。
2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。
（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式?？梢钥闯?，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。
3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同?？傊?，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。
（三）商業模式與戰略的區別
1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。
2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。
3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。
4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。
本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。
參考 文 獻
[1]李東，王翔，張曉玲，周晨．基于規則的商業模式研究――功能、結構與構建方法[J]．中國工業經濟．2010（9）：101～111
[2]G. M. Mansfield and L.C.H.Fourie．Strategy and business model-strange bedfellows？A case for convergence and its evolution into strategic architecture[J]．South African Journal of Business Management，2003，35（1）：35～44
[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735
[4]邁克爾 A. 希特，R. 杜安?愛爾蘭，羅伯特 E. 霍斯基森．戰略管理――競爭與全球化.呂巍譯[J]．北京：機械工業出版社，2009
[5]梁曉雅，陸雄文．中國民營企業的商業模式創新：基于權變資源觀的理論框架與案例分析[J]．市場營銷導刊.2009（3）：67～73
[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215
[7]張新．國美電器發展戰略研究[D]．中國優秀碩士學位論文全文數據庫.2008
[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002
[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8
[10]Chesbrough H．Business model innovation：opportunities and barriers[J]．Long Range Planing，2010（43）：354～363
[11]原磊．國外商業模式理論研究評介[J]．外國經濟與管理.2007（10）：17～25
關鍵詞：競爭 商業模式 管理創新
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）04-249-03
當今的企業正處在一個瞬息萬變的時代，企業所面臨的環境越來越復雜多變，國際國內宏觀經濟環境、市場競爭環境、國家政策導向以及消費者消費習慣的變化都從各個方面影響著企業的盈利模式。單純依靠簡單的擴大訂單量來提高企業收益的盈利空間越來越窄，以簡單勞動力的堆加擴大生產規模的快速擴張模式已經難以為繼，企業在新的競爭環境和競爭形勢下都必須經過轉型升級的陣痛，因為這是企業持續發展的必經之路。
企業的轉型升級關鍵在于創新。企業的競爭模式可復制性越低、創新性越強，企業就越容易贏得發展的先機。企業競爭模式是否具有可復制性、是否具有嚴謹的盈利邏輯、是否能讓公司上下清晰明確領會并貫徹、是否能夠持續盈利等，這些都是衡量企業競爭模式科學與否的標準。對于當今企業，只要企業存在就必然面臨與其他企業的競爭，企業競爭模式是必然存在的。企業競爭模式是客觀存在的，但是企業競爭模式也是具有主觀能動性的，是可以而且也應該對企業競爭模式進行設計的。
企業之間的競爭無處不在，企業競爭也并不是單一的，而是表現在很多方面。從單純的產品競爭到企業組織制度的競爭，再到企業核心層面的競爭，企業間的競爭越來越激烈。企業競爭的最終目的是為獲取持續的盈利并保持此優勢地位。因此，現代企業的競爭越來越表現為商業模式的競爭。
一、企業競爭的演進
波特將企業競爭分為三種基本戰略，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。三種基本戰略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發展不斷演進的過程。
第一，企業間競爭的初級形態往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業，成本領先戰略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。
第二，在低成本和規模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰略形成在全行業具有獨特性的產品或服務。差異化戰略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。
第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業化要求程度也不斷提高，企業定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰略的優勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。
由此可以看出，企業的基本集中戰略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態勢決定了不同時期企業競爭戰略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業競爭戰略的選擇。
隨著經濟的發展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業模式。商業模式競爭所要解決的是企業獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業的戰略和組織能力，是對基本競爭戰略的繼承和延續。
二、商業模式的概念
商業模式競爭的概念最早是由約瑟夫?熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭?！鄙虡I模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業賴以生存的、能為企業帶來收益的模式，是企業創造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
一般商業模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續的。因此，所謂的商業模式也即公司的戰略模式。商業模式的競爭說到底還是企業戰略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。
管理學大師彼得?德魯克就說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！比魏我粋€成功的企業必然有其成功的商業模式。并非復雜的商業模式就是成功的商業模式，也并非越簡單越好，只有適合企業特點的商業模式才能使企業走得更遠，發展更好。并非簡單的商業模式就易模仿，也并非復雜的商業模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業模式是否具有壟斷性、獨創性和持續性。
三、商業模式競爭的特點
商業模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。
商業模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業模式利益相關者同時行動。商業模式的創新可以開創一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創新形態，商業模式創新具有短時間不易被復制的特性。
基于價值體系的商業模式包括企業內部的價值鏈和所在的價值網絡。基于價值鏈的創新是指企業圍繞顧客的要求，優化企業內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創造具有戰略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。
基于企業所在的價值網絡的商業模式有以下三條：一是創造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰略同盟，加強對環境變化的適應性與供應鏈的穩定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。
四、企業競爭模式發展趨勢
企業競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰略競爭，再到目前的商業模式競爭，企業競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業競爭形式的不斷變化表現出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發優勢越來越強、持續時間越來越長等特點。
當出現市場出現新的變化時，或者說當企業面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰時，就會為企業競爭模式創新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現并顯現出其明顯的競爭優勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創新的先發優勢不容忽略，創新不僅可以使企業獲得更多的先機，而且持續不斷的創新是企業持續發展的不竭動力和源泉。企業競爭模式的不斷發展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業針對市場提出的新要求、出現的新問題不斷解決中不斷發展。企業在適應市場變化中不斷創新發展的同時也推進了企業競爭形式的變遷。
管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業模式競爭是對系統內多元素的集成創新一樣，管理創新競爭也并非只意味著企業管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業模式也是需要管理的。如果商業模式等企業競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創新競爭是企業競爭發展的新趨勢，是更高一層次的競爭。
五、結束語
任何一種競爭模式的優勢都不可能一勞永逸，任何一種競爭模式都不可能持久存在。當前，越來越多的企業意識到只有不斷地創新才能贏得長遠發展，但問題是很少有企業能夠真正做到持續不斷地創新，這更顯示出創新的稀缺與彌足珍貴。尤其是企業競爭日趨激烈的今天，誰能率先開創管理創新之路，誰就會把握競爭的先機，贏得制勝的法寶。
參考文獻：
1.邁克爾?波特.競爭戰略.華夏出版社，1997
2.加里?哈默，比爾?布林.管理大未來.中信出版社，2008
3.魏煒，朱武祥.發現商業模式.機械工業出版社，2009
4.原磊.商業模式分類問題研究.中國軟科學，2008(5)
關鍵詞：互聯網企業 商業模式 創新
隨著人們對互聯網企業的商業模式的不斷重視，關于商業模式的創業路徑層出不窮，經過研究人員不斷地歸納與研究，商業模式的創新性路徑得到了更加規律的提煉與總結，商業模式的創新理論是以創新顧客價值為基礎，獲取顧客價值創新及傳遞的方式，進一步了解顧客價值的獲取機制的過程。
一、互聯網企業發展的現狀
我國科學技術水平的不斷創新與發展，不僅僅提高了人們的生活水平，同時也給互聯網企業的發展帶來了一個全新的機遇。隨著互聯網的不斷普及，網民的規模也在不斷擴大，與往年一樣實時通信用戶始終在中國網民中占有極大的領域，同時網上購物、視頻聊天等商務類的網絡用戶的規模也有所增加，與此同時，互聯網企業的發展也在不斷地創新發展新的應用領域，例如手機網絡，近年來，手機網絡用戶的數量在穩步增長，而手機視頻用戶已經超過了一億人，與其他任何一種產品相比，互聯網行業有一個最大的特點也是發展優勢，就是互聯網行業的平均成本較低甚至趨近于零。
互聯網企業商業模式存在的本質就是為企業創造一個獨特的價值鏈。一個好的商業模式的實施不僅可以提高企業產品的生產效率，同時也可以最大程度上減少生產過程中的成本投入，降低企業庫存。
二、互聯網企業的商業模式創新的路徑
（一）改變傳統的商業模式
互聯網企業要想在根本上進行創新改革，首先就要改變傳統的商業模式，不再是簡單地進行產品推廣使用，有人說商業模式是不可模仿與復制的，其實不然，大部分的商業模式是可以進行模仿的，只是根據模仿企業的不同，模仿的難度也在不斷地變化，而互聯網企業可以通過增加模仿難度的方式來為自身的發展提供更多的時間，同時相關的企業也可以通過增設入行的門檻來保障自身利益不受侵害[1]。例如由馬化騰創建的騰訊QQ，騰訊QQ與其他網絡聊天工具相比，更加懂得去應對用戶的需求，除了提供全面的中文服務之外，還利用注冊及使用都免費的商業模式對QQ進行推廣，隨著用戶數量的不斷增長、騰訊QQ使用范圍的不斷擴大，再對騰訊QQ系統內部的一些附加產品進行收費，這一商業策略，不僅可以對騰訊QQ的使用進行推廣，同時也可以為企業創造更多的經濟收益，隨著科學技術的日新月異，各個企業之間的競爭也變得更加激烈，企業內部的商業模式只有不斷進行拓寬才能持續為企業提供盈利，不管是相關的用戶構成還是相關的業務活動構成都要及時進行更新與改造，以便為用戶提供更好的服務，一個好的商業模式的選擇不僅可以擴大該互聯網企業的用戶基數，同時也可以形成比較好的網絡效應，為企業的進一步發展提供基本保障。
（二）不斷開展新業務，擴大用戶價值
近年來，我國的互聯網企業的發展比較混亂，盲目性越來越大，受利益的驅使，互聯網企業在發展商業模式時根本不注重自身的優勢與不足，只是盲目地跟風，與其他商業模式相比，發現自身企業的發展優勢，在專業上勝過其他互聯網企業才是真正的取勝之道，企業可以通過市場調查等方式對客戶的需求進行匯總及研究，創造出一個競爭對手無法比擬的獨特的用戶價值，在降低成本的同時還可以滿足用戶的基本需求，互聯網企業的發展離不開一個全面的整體布局的設置，相關的互聯網企業要想更加符合用戶的使用需求，就必須對現有的業務價值進行一個全面的了解認識，進而不斷創新發展新的業務，為用戶提供一站式的在線生活服務[2]。還是以騰訊QQ為例，騰訊QQ始終領先于其他聊天工具，位居網絡聊天工具首位的主要原因就是因為騰訊QQ善于利用自身用戶基數大的優勢，不斷進行業務模塊的擴展與開發，并利用自身龐大的網絡效應對新的業務模塊進行宣傳與推廣。所以相關的互聯網企業應該學習騰訊QQ的商業模式，利用自身的優勢來進行企業業務模塊的擴展，不斷擴大使用范圍及應用的便利性，在保證自身發展進步的同時，不斷增加利用虛擬銷售獲取的經濟收益。
（三）積極與第三方運營商合作，互利共贏
互聯網企業的良好發展僅僅依靠自身的努力是遠遠不夠的，雖然每個互聯網企業都有其特有的發展優勢，但是卻也存在著自己特有的不足之處，所以相關的企業只有學會與企業進行合作不斷創新不斷發展，利用其他企業的優勢來彌補自己的不足，創造出一個互利共贏的局面，就像騰訊QQ，該網絡工具平臺不僅不斷拓寬自己的創新模塊，例如，微信、財付通、空間、微博等，還利用自己龐大的網絡效應吸引著越來越多的第三方運營商與其合作，各個平臺共同合作公共徐進發展，不僅可以為用戶提供一個進行互動的平臺，同時也吸引了更多的特定群體進入互聯網企業，進一步提高企業的價值。第三方運營商的加入不僅可以增加用戶的使用黏性，同時也可以增加用戶基數及企業網絡效應，增加企業的經濟收益[3]。
（四）加強盈利邏輯的可行性研究，保證企業的正常運作
對創新的商業模式的客觀條件及可行性進行判斷在整個顧客價值判斷工作中占有極其重要的地位，也就是說，只有切實可行的商業模式才可以給企業帶來更大的經濟盈利，所以在一個全新的商業模式投入使用之前要對其盈利邏輯的可行性進行全面的分析與加強。最好的例子就是著名的Priceline Web house Club，該互聯網企業在一個全新的商業模式實行之前沒有對其盈利邏輯的可行性進行詳細的分析，只是盲目地代表消費者的利益與消費公司進行交涉，希望為消費者爭取更大的權益，收取中間的手續費作為自身運行的經濟來源，但是問題是若一些大型的消費公司為了保持自己的品牌忠誠度，不接受這樣的交涉工作，始終堅持最初的產品定價，那么這樣的商業模式就是失敗的，不具有可行性及應用的價值，這就要求相關的互聯網企業在創造一個全新的顧客價值之前，要對商業模式的盈利邏輯可行性進行全面的檢驗。
（五）對成本進行準確地分析，保證企業基本的經濟盈利
小型企業與大型企業相比，不管是在經濟水平還是在創新技術研究方面都存在著極大的差距，有些人認為互聯網的快速發展可以為一些小型企業的發展帶來發展機遇，其實不然，不管是網絡運作還是基本的網絡維護工作等都需要龐大的投入成本來維持，僅僅是這一條件就大大地限制了小型互聯網企業的發展方向，另外人才的聘用及營銷等方面都存在著極大的困難，所以與小型互聯網企業相比，大型互聯網企業具有更加完善的成本效益基礎。
三、結束語
商業模式隨著互聯網時代的變更也在不斷地創新與發展，只有進一步提高企業的運作效率，才能保證互聯網企業的成功，不斷對企業產品價值進行提升，提高制造規模，提高企業的網絡效應，真正實現企業與用戶之間零距離溝通，在滿足用戶的基本需求的同時也給企業與其他企業的競爭過程中創造不可比擬的優勢，保證企業經濟收益的穩定性。
參考文獻：
[1] 張興安.互聯網企業商業模式創新路徑研究[D].浙江財經學院，2012.
一、 商業模式的概念
根據MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的觀點，商業模式包括顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程四個相互關聯的組成要素。顧客價值主張和盈利模式定義了顧客和企業各自的價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何為雙方提供價值。
1.顧客價值主張即企業為顧客創造價值，滿足顧客關鍵需求的方式。確定顧客價值主張的關鍵在于準確地找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并設計出相應的產品來滿足顧客。著名的個人計算機制造商DELL公司采用直接面對最終顧客的按單生產模式來銷售電腦，這種獨特的商業模式的核心抓住了顧客的個性化需求，按照顧客的需求量身定做個人電腦，顧客可以自己進行配置、選擇喜歡的外形和色彩等。
2.企業盈利模式是指企業在滿足顧客需求的同時為自身創造利潤。大家通常認為企業的盈利模式等同于商業模式，但是盈利模式只是商業模式的一個方面，商業模式需要多個要素共同支撐，才能實現盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，確定盈利模式最有效的方式就是首先確定提供給顧客價值所需的價格，然后追根溯源來決定可變成本和毛利潤，也可由此來決定生產規模和資源的周轉率。DELL的直線訂購模式省去了中間商環節，同時降低了庫存成本，不僅滿足顧客的個性化定制，同時也實現了低成本運營，保證了企業的收入和利潤。
3.關鍵資源指的是企業獨有的人、技術、產品、設備、渠道、品牌等資源，這些資源一般企業都有，但是關鍵資源具有獨特性，而且必須能為企業帶來一定的競爭優勢。一個企業必須占有關鍵性的資源，才能支撐其商業模式獲得成功。
4.關鍵流程指的是使企業能夠提供顧客價值，并可以重復進行的運營和管理流程，例如制造流程、預算流程、計劃流程、銷售流程和服務流程。關鍵流程也包含企業的規章制度和行為準則等方面的內容。DELL公司的關鍵流程在于其供應鏈運作流程，DELL沒有自己的倉庫，完全依靠與供應商的密切合作來迅速滿足顧客需求。DELL的供應商在DELL公司周圍都建立了自己的倉庫，而且DELL與供應商之間實現信息的實時交流，共享顧客信息，DELL要做的就是將顧客訂單需求反饋給供應商，由供應商完成組裝，這一些列的供應流程既減少了DELL的庫存壓力，又實現了與供應商的密切合作，為DELL的低成本直銷模式提供了強有力的支持。
二、 如何進行商業模式創新
根據商業模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商業模式的關鍵點。
1.要確定顧客價值主張，找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并想方設法來滿足顧客。一般而言，常見的阻礙消費者獲得滿足的因素主要有資金、渠道、技術、時間等四個因素，其中任何阻礙消費者需求滿足要素都可能成為企業形成顧客價值主張的關鍵著眼點。Tata汽車公司管理者在看到印度孟買的大街上到處都是載著大人小孩的小型摩托的時候意識到，為這些家庭提供一種更為安全的交通工具或許是一個千載難逢的商機。他進一步了解到，印度最便宜的汽車的價格是小型摩托車價格的五倍，很多家庭負擔不起汽車的價格。因此，Tata公司敏銳地意識到，阻礙印度家庭滿意的關鍵因素是資金的問題，如果能提供一種能負擔的、安全的、適應各種氣候的汽車，則公司就能抓住顧客的關鍵需求，提出有力的顧客價值主張。
2.要設計相應的盈利模式。Tata公司為印度顧客生產替代小型摩托的汽車時，將汽車價格定為2500美元，低于當時最便宜的汽車價格的一半。但是由于潛在的顧客群體非常龐大，只要能夠提高銷量，公司還是可以獲得利潤。根據這一價格定位，Tata公司必須大幅削減成本構成的各個要素。
3.要識別關鍵資源和關鍵流程。不同行業的公司有不同的關鍵資源和關鍵流程，例如服務業的關鍵資源通常是員工，其關鍵流程也就是與人相關的流程。通常而言，單個的資源和流程并沒有多大的意義，重要的是它們之間獨特的整合方式。這種整合方式要根據前兩個要素，顧客價值主張和盈利模式來確定。Tata公司確定了為顧客提供的價值和盈利模式后，建立了一個相當年輕的工程師團隊來設計、制造和分銷Nano這款車，之所以啟用年輕的團隊是因為他們能避免公司現有的盈利模式的影響和限制，來創造新的商業模式。年輕的工程師們盡最大可能減少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，減少了銷售商的數量，以此來降低成本，并實現了較理想的經濟規模。
4.需要考慮的是規章制度和相關準則。規則的制定往往是在新產品測試之后進行，因為在產品開發的最初時期需要商業模式具備一定的靈活性來支持創新活動，因此必須具備充分的制度自由才能發揮商業模式的動態創新能力。
值得重視的是，商業模式成功的關鍵并不在于要素本身的創新，而是要在四個要素之間建立創新的聯結方式，使得四者互相影響，相互支撐，形成一個有效運行的系統，來滿足顧客的需求，實現企業的良好運營。
三、 商業模式創新可能遇到的阻力
商業模式創新與其他的創新行為一樣，在執行的時候可能會遇到各種各樣的阻力來妨礙它的順利進行，我們主要從組織結構、路徑依賴、員工認知、資源配置和權利等方面來分析商業模式創新的過程中可能遇到的阻力。
1.組織結構。因為商業模式的創新需要很多基礎性的改變和深刻的變革，而作為企業資源和權利分配的載體的組織結構必然需要作出改變，因此現有結構的特點可能會影響企業商業模式的創新。研究表明，商業模式創新的成功與否與組織內部權力結構有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的進行。而且，創新成功的重要保證之一就是企業對創新活動的資源投入，人力資源和物力資源的匱乏都將影響創新的質量和速度，而企業的資源大都被現有的商業模式占用，因此商業模式的創新還會遇到資源配置方面的阻礙。
2.路徑依賴。路徑依賴（Path-Dependence）是指人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產生依賴。對于新創企業而言，不存在成形的商業模式，企業在路徑依賴方面的阻力幾乎沒有，但是對于已經成長起來的企業，其原有的商業模式在長時間的發展過程中形成了對現有路徑的依賴，這就使企業很難從中跳出來，采用一個全新的商業模式。
3.員工認知與行為。商業模式創新從主意的產生、主意的評價到主意的執行，都需要企業員工的參與，因此，員工的認知和行為會貫穿企業商業模式創新從模糊概念到具體執行的整個過程。在這一過程中，如果員工對創新的重要性和緊迫性認識不足將會產生較低的創新意愿，或者在進行商業模式創新的過程中員工可能會因為現有習慣被改變或者是既得利益受損，而產生抵制創新的行為，阻礙商業模式創新的順利進行。
經研究分析，我們將以上阻力歸類為兩大類：原有商業模式的惰性和企業員工的認知及行為。因此，要想成功進行商業模式創新，企業必須對原有的商業模式進行突破性的改進，堅定地對組織結構、資源配置和路徑依賴做出適應創新需求的改變。同時企業應加強對員工創新意識的培養，形成不斷創新的文化氛圍，使創新成為員工的思維方式，掃清商業模式創新的認知障礙。
四、商業模式的創新需要注意的問題
一般而言，商業模式創新的動力主要有突破性新技術、變化的競爭環境和新的市場技術等三個。因此當企業需要商業化一項新的技術，現有產品或服務不能滿足顧客需求，或者競爭基礎發生了劇烈變化，企業不得不做出回應的時候，企業可以選擇進行商業模式的創新。
雖然商業模式的創新成為大家競相追逐的領域，很多企業也通過商業模式的創新取得了令人矚目的成就。但是企業也必須對此保持謹慎，因為商業模式創新的成功需要一定的條件。只有當企業可以用聚焦的、有吸引力的顧客價值主張來解決顧客的關鍵需求，能夠設計出一個能夠很好地整合四要素的模式并使其避免現有核心競爭能力的消極影響，而且該模式能夠給對手帶來巨大打擊的時候，企業才能進行商業模式創新。
在商業計劃書落筆前你需要想清楚三個事情：
whynot?這事兒，為什么是現在切入市場。
whyme?這事兒，為什么是你，為什么是這個團隊做。
Makemoney?這事兒，怎么掙錢。
投資人會從BP的這三個方面判斷項目靠譜不靠譜
1、從事的層面上考慮需求、邏輯和市場
項目必須從需求出發，項目的需求是否是真實存在的，目標人群是誰。
商業模式以及解決方式是什么。產品的表現形式，用戶感知度如何，產品的市場匹配度契合度如何。
市場規模有多大，競爭對手是誰，項目運營的數據和規劃怎么樣，為什么是現在啟動，驅動項目成功的因素是什么。
2、從人的層面上考慮創始人和團隊
創始人的背景和團隊如何，為什么是你們這個團隊，而不是別的團隊。在市場競爭中脫穎而出的核心競爭力是什么？團隊的信念是否堅定，是否有解決問題的能力，是否是持續學習型團隊。
3、從商業層面上考慮融資規劃
需要投入什么樣的資源，項目的盈利模式是什么，投資回報率如何，資本的退出方式如何設計。
商業計劃書怎么寫“事”
商業計劃書的首頁是項目的介紹，需要用一句話簡明扼的話把項目是做什么的說明白。
商業計劃書寫事的第一點：需求的分析和目標用戶的描述。需求是項目存在的根本，如果項目的需求是偽需求，那么項目就沒有存在的價值。
這部分需要有用戶畫像和使用場景的描述，什么樣屬性的用戶在什么樣的場景里有怎樣的需求和痛點。基于這樣的需求和痛點我做了怎樣的產品，滿足在這樣的場景里的人群的哪部分需求。對于投資機構來講，早期的投資機構主要關注人群的潛在需求，偏后期的投資機構主要關注商業趨勢。所以根據項目一定要有所側重。
商業計劃書寫事的第二點：解釋項目的商業邏輯。提供滿足用需求的解決方案，展示產品的Demo（樣品），看產品的展現形式，產品的邏輯。有些技術出身的CEO去做產品，做出來的產品只有技術能用，和用戶的使用習慣是有很大差距的，這樣的情況是不允許出現的。產品需要具備良好的用戶體驗和易用性，產品核心功能要聚焦，圍繞核心功能增加豐富度和層次感。投資人還很關注產品的反應速度和拓展性，這兩點表現好的產品，天花板高，空間更大，可投資的價值也越大。在產品的展現形式上要從這幾點邏輯來寫清楚、講明白。
對于商業模式來說，越顛覆、越跨越、越性感、越能吸引投資的的興趣和想象力，但一定是以事實為依據的，踏踏實實打磨出來的商業模式。創業者千萬不能走“TOVC”的模式，一味地去追風口，什么流行就做什么，現在用這種方式是行不通的。前兩年大量的O2O、互聯網項目死亡，什么都沒有留下，不比實體項目還有固定資產剩下。中國的投資者和投資機構比之前的冷靜，更關注商業模式了，尤其是早期項目，看人群的潛在需求同時，會去扣商業模式。
商業計劃書寫事的第三點：展現產品的市場匹配度，BP里需要展示用戶的增長數量和增長速度，早期用戶數量不是最重要的，最重要的是用戶的增長曲線是否健康。相關數據包括：用戶留存、用戶粘性、日活用戶、月活用戶、付費轉化率等等。這些信息不需要全部都展示，但和項目強相關的，能驗證商業模式的點要重點展示出來。
商業計劃書寫事的第四點：盈利模式的驗證。商業模式不等于盈利模式，可行的商業模式不一定就是有效的盈利模式。有一個電商平臺的項目，入住用戶非常多，數據增長非常好看，一旦開始收錢，商家就全都跑了，那么這個項目就不存在盈利模式。考量項目未來是否能夠盈利，可以從一個關鍵指標來做判斷：用戶獲取成本是否低于用戶貢獻的收入。用戶獲取成本等于推廣成本加運營成本。總之，通過項目的歷史運營數據說明盈利模式是可行的。
商業計劃書寫事的第五點：市場分析和競爭對手分析。行業趨勢格局和競爭對手分析會展現出創業者對行業的了解程度，創業者對行業越了解，投資者對項目就越有信心。對行業趨勢的研究，不建議創業者過度考慮過去，創業者應該基于當下行業的研究去對趨勢進行預判，對市場保持足夠的敏感度。投資人會十分在意這個領域的競爭者是否過多或過少。若競爭者過多，則是紅海，很難建立壁壘；若過少，投資人會想，這是不是一個機會？進入太早會不會成為教育市場者，為后來者鋪路，這是一個好的進入時機嗎?
投資人經常會問創業者一個問題：如果BAT做了和你相同的事情，你該怎么辦？
其實投資人想知道你面對強大競爭對手時的思考和邏輯。如果BAT不做很有可能就說明這個事情沒有機會；如果BAT做了這件事，至少說明這是一個機會。那么BAT投入了多少資源來做這件事情，是點到為止還是戰略布局，你該怎么應對?你還有沒有機會，你的勝算是什么？比如你是初創團隊，團隊很有戰斗力，可以全力以赴，你在某一方面有競爭壁壘，你準備項目做大了賣給BAT?？傊顿Y者需要看到你的分析和思考，從中看到有說服力的邏輯和判斷。
商業計劃書寫事的第六點：介紹現在正在做的事情，以及未來三年的規劃。時間越近越要清晰，可實現。
總結一下商業計劃書怎么寫“事”，分為需求、邏輯、市場這三部分。需求是基礎，從用戶需求出發，定位目標用戶，清晰用戶畫像和使用場景。邏輯是關鍵，提出解決方案、商業模式以及盈利模式、產品邏輯、表現形式、數據驗證可行性、項目現在做的事，以及未來三年規劃。最后，分析市場規模和競爭對手。
商業計劃書怎么寫“人”
商業計劃書中的人包括：創始人、核心團隊和股權結構。
早期項目很大程度上由人決定命運，大多數投資機構投早期項目是看人投項目的。BP要展示創業者的背景和成長經歷。不同的投資人和投資機構有不同的偏好。徐小平偏好具有“高大上”背景的人，像海歸精英。有些投資者喜歡連續創業者，他們認為即便之前的創業沒有成功，踩過的坑是有價值的，再次創業成功的幾率更大一些。有的投資人則偏好連續成功創業者，他們認為只有成功的創業才是有價值的。關于什么樣的創始人更容易成功，每個投資機構都有各自的理解。
團隊介紹：每一個團隊成員的成長背景和里程碑事件，包括創始人在內的整個核心團隊的創業基因和項目是否匹配，能力是否互補。
團隊核心成員的契合度體現在是否有共同的經歷。比如是多年的同學或同事關系，或者是某個團體的共同成員，經過打磨過的團隊一定比剛拼湊起來的團隊能動效果更好，更有默契，遇到挑戰的時候能夠共同面對。另一方面，核心團隊成員的行為風格也可以體現出來團隊成員的契合度。團隊成員的契合度在BP上沒能體現出的一點是價值觀的一致性。這部分是務虛，有時候務虛可能比務實還重要。公司的價值觀包括信念、價值觀、規則、愿景、使命、短中長目標。需要創始人去塑造，不斷傳遞給團隊核心成員，至少創始人、對內核心人員和對外部市場的核心人員傳遞的價值要一致時，執行才更有效率。
商業計劃書怎么寫“融資”
介紹項目的融資規劃：融資的時間軸和餅圖
融資的時間軸指項目的起始時間到未來的三年融資的融資頻次和時間節點要達成的主要目標，運營數據，財務狀況等等。項目估值不要比實際過高或過低。高估值和低融資的做法是不可取的，不能讓團隊安心做產品，需要不斷地找錢，估值過高給后幾輪難度增高。
當前資本寒冬情況下，項目活下去是首要目標，盡快融到現階段最低目標資金，合理估值，落地為安，準備糧草過冬，然后才是圖發展。
自1863年美國發明家伊薩卡·勝家和伊·克拉克創建的勝家（Singer）縫紉機廠，由于產品適銷對路而打開歐洲市場以來，跨國公司已經歷了150年的發展歷史。隨著經濟全球化和一體化的發展，眾多企業跨越國界進行經營，其規模越來越大，重要性越來越明顯，對世界的影響也越來越大。而商業模式是一個比較新的名詞，盡管它第一次出現在上世紀50年代，但直到上世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播。到底何為跨國公司、何為商業模式，何為跨國公司的商業模式呢？只有概念清晰，才能展開闡述。我們可以從三個概念入手，展開分析。
跨國公司
跨國公司（TransnationalCorporation），又稱多國公司（Multi-national Enterprise）、國際公司（InternationalFirm）、超國家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等等。
上世紀70年代初，聯合國經濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義后，于1974年做出決議，決定統一采用“跨國公司”這—名稱。
社會各界對于何為“跨國公司”，由于標準不同，定義也不同。
（一）跨國公司的定義
1.跨越國界基礎上的定義
聯合國經濟及社會理事會指定專家小組于1973年提出了一個定義，認為跨國公司是“在它們的基地所在國之外擁有或控制著生產或服務設施的企業。”這個定義規定了兩個基本特征，一是同時在本國和國外從事經營活動，二是提出對國外生產服務設施的控制權，而不僅僅是貿易和商務活動。聯合國的定義沒有強調控制權的來源，表明控制權既可以是基于資產所有權，也可以是基于合約的資產使用權。而很多學者則強調控制權的來源應是資產所有權，因此跨國公司是“國際綜合性生產體系，母公司以股本為基礎對它進行控制，而母公司基本上由所在國的國民所有和管理?！?/p>
鄧寧認為，“跨國的或者多國的生產企業的概念，簡單地說，就是在一個以上的國家擁有或者控制生產設施（例如工廠、礦山、煉油廠、銷售機構、辦事處等）的廠商?！彼?993年對跨國公司的概念又進行進一步補充：“多國企業（MultinationalEnterprise）或跨國企業就是從事對外直接投資、并在一個以上國家擁有或控制著從事增值活動（Value-adding Activities）企業的機構?！?/p>
帕爾蒙特（Palment）按經營方向將企業分為三類：一是民族中心（主要面向母國本國市場）的企業；二是多中心（主要面向東道國）的企業；三是以環球為中心（面向全球市場）的企業。帕爾蒙特認為后兩者屬于跨國公司。
梅森勞基（Masonlocky）認為，跨國公司的第一個標準就是在許多國家從事經營，第二個標準是它在哪些國家從事研究、發展和制造，第三個標準是管理必須是多國性的，第四個標準就是股票所有權必須是多國性的。
2.經營業績標準下的定義
弗農認為營業額超過1億美元才稱之為跨國公司；聯合國貿發會議（UNCTAD）1993年則認為營業額在10億美元以上的為跨國公司，即所謂的“10億美元俱樂部”（Billion Dollar Club）。
3.股權意義上的定義
哈佛大學的學者認為，可以稱為跨國公司的企業必須具備3個條件：（1）銷售額方面美國企業必須超過1億美元，美國之外的企業必須超過4億美元；（2）最少要在6個以上的國家擁有子公司；（3）在國外子公司的股權不得少于25%。上述股權規定對于發達國家特別是美國的公司很適用，是因為美國企業的股權公眾化、分散化程度很高，25%的股權往往意味著控股權。但從世界范圍內看，在一些發展中國家，由于股權很集中，25%的股權很可能是非控股的小股東。所以由于各國情況各異，很難劃一而定。
4.管理控制角度下的定義
葉剛在《遍及全球的跨國公司》一書中提到，只有當總部和所有國外子公司的上層經理人都是或者主要是由母公司所在國公民或者居民擔任的企業，才能算作是跨國公司。反之，如果這些高級職位由東道國當地人擔任，則不能稱之為跨國公司。
金德伯格已經不再把現代跨國公司視為一種傳統微觀經濟學意義上的單個廠商，他認為，現代的所謂跨國公司并非是統一化的廠商（Unified Firm），而是由地處不同國家、地區的若干利潤中心所組成的松散聚合體（Loose Agglomerations of ProfitCenters）。
（二）跨國公司劃分標準
綜上，目前對跨國公司的劃分主要依據以下三種標準：首先是結構性標準，包括跨國的程度、所有權性質、決策和控制權掌握者等。其次是營業實績標準，包括公司在國外經營的資產額、銷售額、雇員人數和利潤等指標。第三是行為特性標準，包括公司是否具有全球的經營戰略，是否客觀地對待和處理各國的機遇和挑戰，是否公平地管理、激勵和調節各子公司的經營，是否重視整個公司的資源優化組合與協調發展等。
其實，上述的三種標準之間是相通的。一個跨國經營的企業，自然會比僅在本土經營的企業在業績上有變化，管理模式上和行為特性上有調整和變化。對于跨國公司的實際經營者來說，可以綜合三個標準去界定自己的跨國公司標準。相對來說，結構性標準和行為特性標準的重要性和穩定性會更強。
我們認為，唯一不變的是變化。隨著時代的發展，跨國公司的概念也在與時俱進。在全球化的推動下，企業組織已經超越了國家和城市的限制，逐漸地向全球網絡化布局發展。2006年，IBM董事會主席兼首席執行官彭明盛介紹了根本性的新型業務設計的概念——全球整合型企業（GIE）。它是一個開放、模塊化的企業，無論其規模大小，都將自己整合到網狀經濟的結構之中。這種變化如此巨大，有人甚至在追問：全球整合企業會取代跨國公司嗎？同時，我們看到，這種變化的原因在很大程度上，又是由于商業模式的變化產生的。那么，什么是商業模式呢？
商業模式
德魯克認為，當今企業間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式于20世紀90年代中期開始流行，一方面常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業是如何獲取收益的，另一方面又不僅僅局限于互聯網領域。
商業模式從學界到商界，有無窮多的定義。我們知道，“世界是普遍聯系的”，能將各種商業模式內在的普遍聯系特點凸顯出來的，是商業模式的本質內涵，即商業模式是反映企業價值創造的邏輯。同時，“世界又是變化發展的”，在2000年前后，越來越多的人開始形成共識，商業模式的核心在于如何在變化的商業環境中創造價值。
（一）關于商業模式的含義
1.價值創造觀
商業模式的基本含義就是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何掙錢的。Geoffrey Colvin（2001）認為商業模式就是企業賺錢的方式；Rappa（2002）把商業模式描述為“清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢”；紀永英（2009）認為商業模式就是企業贏利的途徑和方法，一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。
2.經營思維和運作邏輯觀
對企業經營者來說，商業模式就是一種經營思維和運作邏輯，這種經營思維和運作邏輯決定了企業的價值主張、業務范圍和運作方式等安排，并最終決定了一個企業的成本結構、利潤來源和盈利空間。（王琴，2010）
3.交易結構觀
魏煒、朱武祥（2009）認為商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。完整的商業模式體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。
4.系統觀
商業模式是一個系統，由不同組成部分、各部分間連接關系及其系統的“動力機制”三方面組成（Afush et al，2005）。從價值鏈的視角看，商業模式大體由五類九個要素構成：即協作網絡（合作網絡）、內容基礎（企業內部價值鏈、核心能力、成本）、產品（產品或服務、渠道、客戶關系）、收益（收益方式）、市場（目標客戶）。
Weil和Vital（2002）將商業模式描述為在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系；Richard和Allen（2006）認為，商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是營運層面，三是經濟層面，對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值，為誰創造價值，競爭力和優勢來源，與競爭對手的差異，怎樣賺錢，時間、空間和規模的目標等。原磊（2007）認為其大致包括經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型。
我們認為對于商業模式的概念理解，實際上是在說同一個概念的不同方面而已。經營思維和運作邏輯與價值創造并不矛盾；交易結構觀是以利益相關者之間的關系去界定其模式體系的；而系統觀則有系統論的思維方式的支撐，形成價值鏈乃至價值網絡的概念。總之，是形態和表述上的變化，其核心內涵——價值創造的邏輯——并沒有什么大的差異。
（二）商業模式的分類
我們認為，對于商業模式的理解，也應該采取兼容并包的方式。既要瞄準發達國家，乃至發展中國家的跨國公司模式；既要考慮到新興經濟出現的商業模式，也要考慮舊經濟的商業模式的特點，也要考慮傳統產業；既要考慮已經出現的商業模式，又要考慮為未來產生的商業模式留下空間。
原磊曾經做過一個具體的研究（2007），建立了一個二維的坐標軸，從而將國外9種比較著名的商業模式進行了考察。二維分類的一條橫軸是邏輯推理與案例歸納的二分；另一條縱軸是從過于狹窄到過于寬泛的分類。見下圖所示。
這種分類的好處在于，從理論和實踐兩個角度可以將很多商業模式進行分類，并能從狹窄到寬泛，從而將各種類型的商業模式做了一個較好的定位。但這種分類方法也僅僅是一家之言。
很多人懷疑，能否建立一個能夠經受住時間變遷考驗的“萬能框架”，將各種商業模式放進去。我們也是“上窮碧落下黃泉”地去尋找，終于從另外一個系統中借用了一個四分結構，并將之與上述分類結構進行組合式創新，形成了一個新的可以滿足上述兼容并包要求的商業模式分類系統。
美國的肯·威爾伯收集與吸收數千本書，歸納古今中外各種知識與教訓，得到一個四種真理結構的系統：人類全部真理不過是個人與群體、外相與內心這兩組對象的不同組合與排列而已。這個結構的左上角探索個人與內心（意向）的主觀學科（包括心理學、宗教等……）；右上角探討個人與外相（行為）的客觀自然科學范圍；左下角探討群體與內心（文化）的主流思考（如倫理、規范……），右下角探討群體與外相（社會）的系統科學領域。
他用以下的四種范疇以一個簡單的四象限的四塊圖表示。
威爾伯所探討的是處理了所有人類的知識學問的整合哲學，他的貢獻在于：能夠洞察到每一學說的適用范圍和限制，接受當今系統科學的內涵，加上禪修的主觀與歷史實證，將系統演化的觀念應用在個人與群體心靈的范圍之上，采用歸納法將這些不同的系統、演化與學科整合在一起，將科學、心靈與文化做了前所未有的整合，可以毫無矛盾地解釋各種現象。因而被稱為“當代哲學思想界最為全面與深入的人”。
借用上面的左上角的偏重個人的主觀、意向的內心世界與偏重群體的社會系統、外在環境的外相世界，結合偏重于理論推理與案例歸納的實踐系統，我們建立了一個新的模型系統。如下所顯示。
這個新的商業模式的分類結構模型，其橫軸表示理論和實踐的二分，縱軸表示內心的世界觀念與實際世界的商業模式的二分。這個結構的好處在于：它可以圓融無礙地將現有的商業模式放進去，形成一個很美的對應狀態。縱軸表示“思路決定出路”，內在的主觀的觀念世界的狀態界定了外在的商業世界的實際狀態，橫軸表示“理論與實踐的統一”，即理論和實踐的一一對應狀態，形成兩者之間的無縫連接。而又有無限的發展空間，可以將未來出現的所有可能的商業模式放進去。
上述的結構，與道學大家胡孚琛提到的“兩重世界，四個陰陽”的道結構對應，與《道德經》中的表述“道生一，一生二，二生三，三生萬物”遙遠對應，符合“函三為一”道本論的思想，因而是一個合道的結構。如果把上述結構的左側理解為“知”，右側理解為“行”，外在世界理解為“物”，內在心靈世界理解為“我”，則在上述結構的中間交匯處，形成恰如中國古人所說的“知行合一”，“物我一體”的完美的生命境界。這也就意味著這種結構本身，就是代表著一種商業模式的哲學觀。
跨國公司商業模式
對于何為跨國公司商業模式，尚無明確定義。之前關于商業模式的研究更多集中于互聯網行業或者是創業企業，研究跨國公司的較少，從商業模式的角度來解構跨國公司是一種較為新穎的思路，上海財經大學的王琴從價值網絡與治理邏輯的角度解讀跨國公司商業模式，也有很多創見。學界也有人提出了基于價值鏈的商業模式、基于價值鏈向價值網演變角度的商業模式，其中有很多方面涉及到跨國公司領域?？傊喾N角度，不一而足。
對于跨國公司商業模式的定義難以確定，是由于跨國公司、商業模式的定義都在變化，因此，其組合的概念更是變化萬千。在國內外，對于商業模式的研究剛剛起步，有學界和非學界的多種定義和多種解釋，“眾說紛紜，莫衷一是”，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦的思路，也更沒有公認的成體系的表述。
我們在研究中發現，內心對價值觀念的變化，會在外部世界有對應的變化反應，即個體心靈的進步與外部世界是同步進化的，就如同服務精神的興起與服務業的興起呈現對應狀態的道理一樣。理論上和實踐的關系上也是如此，呈現一一對應、逐漸進化的狀態。我們可以簡單地將上述結構對比從觀念的角度與商業模式的角度做一個對比，會發現一種同步進化的狀態，即人類內在的心靈的進步，與外在的商業模式的進化呈現同步進化的對應關系。同時，這四種事物之間呈現出一種同步進化的狀態，越來越向坐標的的事物發展狀態越全面，因而也意味著“協同觀”已經不能完全將IBM的全球整合型企業（GIE）的商業模式進行很好的解釋，也就意味著會出現新的價值觀念。
我們僅從觀念與商業模式的變化做一個對分析。如下圖所示，當我們處于盈利觀念時，就會把企業理解為盈利的經濟組織。而如果處于運營觀去考慮企業，則以內部價值鏈為核心理解企業及其商業模式，就會追求價值鏈主要活動和輔助活動共同創造價值（利潤）的狀態，并會考慮非核心資源和能力的業務外包。當我們以戰略觀理解企業時，則企業會體現為以價值鏈為基礎的產業鏈，如何塑造一個完美的鏈條并爭取成為鏈條的鏈主，并成為商業模式的核心追求。而當我們以協同觀去理解企業時，企業就是由若干利益相關者組成的價值網絡。
其實，從某種意義上，這幾種觀念都對，但又有層級和境界上的差異，也會有對比所產生的差異。就如同前文提到的，很多跨國公司已經處于價值網絡的追求狀態，而我們總體上還處于價值鏈基礎上的產業鏈條的建構上，乃至有的企業還僅僅處在內部盈利上的追求：剛剛引進EVA（經濟增加值）概念階段，在內部價值鏈上還在追求“大而全”的狀態。也就是說，通過這個模型結構，可以找到我們眾多“大而不強”的國企的差距。
