時間：2023-10-11 16:22:52
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇生產成本控制流程范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
關鍵詞 ：汽車 物流成本 控制 管理
汽車物流主要是針對汽車生產制造行業的一種綜合性的物流管理，其綜合性主要表現在集合包裝、現代運輸、倉儲、產品加工流通以及信息處理為一體。汽車物流是生產原料的供應廠商、生產制造廠商、物流配送中心之間的橋梁，主要是為了實現產品從生產出來到銷售出去的環節的溝通。主要的內容有供應方面的物流、生產物流、銷售物流以及回收物流。汽車生產物流貫穿于整個汽車生產的過程的一個物流活動。
對于生產企業而言，其物流成本的控制與管理就是企業在發生物流行為的全過程的每一筆物流費用進行統計、監督并且做出適時的調整，并且對于這個環節的控制與管理的力度要不斷的加強。通過數據統計分析和資源分析，找出所有降低企業生產物流成本的方法。汽車生產制造企業的物流成本控制不是單個的考慮其中的某一環節，而是需要把整個企業的供應鏈物流成本都要考慮在內。通過汽車產品效益與生產成本的對比，進而尋找最小化的物流成本。把汽車生產成本物流的控制與管理擴展到汽車行業的每一個部門，形成大格局的物流成本控制。
二、我國汽車生產物流成本控制原則與問題分析
1.汽車生產物流成本控制和管理的原則
首先是全面性原則，汽車成本物流控制和管理要面面俱到。具體來說，在生產物流的全過程要進行物流成本控制，每一個環節的預算都要包括在內；還要進行全方位的控制，在物流運輸過程中實施全方位的監督控制，一旦發現問題，立即著手解決。此外，還有全體員工的控制，對于企業的每一個員工都要加入到物流成本控制與管理中。其次是目標控制原則。汽車生產企業的重要的經濟指標是人力、物力、財力等既定目標，物流成本控制是目標成本控制的重要組成部分。要參照汽車生產企業既定的目標，對于生產物流進行全方位的監督，來達到經濟利益的最大化。再次是經濟性原則。提高汽車生產企業競爭力和經濟效益的基礎是節省各方面的投入，經濟性原則貫穿汽車制造行業的全過程。最后是重點控制原則。汽車制造行業重點控制的環節是偏離既定目標的部分，管理人員可以對于重點環節進行控制，不斷的把生產制造物流成本控制和管理的效率提高。
2.我國汽車生產物流成本控制的問題分析
隨著產品生命周期的不斷縮短，產品種類繁多，企業間的競爭變得越來越激烈。一個企業無論其生產物流成本控制多么現代化，在運行過程中也會出現或者可能出現一些問題。下面對我國汽車生產物流管理存在的問題進行探討。
根據一項調查資料表明，我國的企業在生產中，只有很少一部分時間用在加工制造上，大部分時間都花費在存儲、搬運等物流活動中。這樣一來，可以通過縮減搬運和存儲時間來提高物流成本的控制力度，這就必須要加強企業物流成本控制體系的研究。而部分汽車企業對于生產物流有著嚴格的考核指標。但是，在一些大型汽車的生產廠區，中央通道在貨運車輛密集階段會發生交通的擁堵，嚴重影響了生產廠區物流的暢通無阻。按照每天擁堵五次，每次擁堵五分鐘來計算，就會有二十多分鐘影響產品的生產，這在一定程度上增加了企業的物流成本和運營成本。而對于一些零部件的供應商而言，物流狀況出現問題，會直接導致這些零部件無法按時到達生產車間，直接造成生產車間因供應不足而導致的生產延遲，提高了企業的經營成本。而隨著汽車企業所處的外部環境的變化，內部運行管理效率有待提高，傳統的物流運作模式與物流成本控制已不適應汽車企業面臨的市場競爭與生產經營的需要。所以，汽車生產企業物流成本的控制和管理的新模式必須要提上日程。
三、我國汽車生產物流成本管理的新模式
汽車企業要依據自身的發展形勢制定出物流成本最小化、效益做大化的生產物流模式。根絕物流成本的控制預算可以看出，運用第三方物流，可以很好的降低企業生產物流成本，增加企業競爭力。有些汽車企業的整個供應鏈的物流都可以納入第三方外包物流的范圍之內。汽車企業生產零部件的數以千種，可選擇部分納入第三方物流。公司在制定物流成本控制預算管理的情況下，會逐步把國外的采購業務也外包給第三方物流經營。委托合同是與第三方物流合作的關鍵，尤其對于一些細節問題要采取妥當的處理方式，才不至于影響合作的效果。就委托來說，有的汽車企業采取了物流的模塊逐漸外包的方式，對于第三方物流采取激勵的措施形成規模化物流，從而控制生產物流成本。汽車企業生產企業與第三方物流事先達成一個協議，根據企業的不同時期的不同需要，第三方物流公司均給予不同的物流方案，然后取得相應的報酬。這在物流成本控制方面，屬于短期的合作項目。一旦物流放達到了汽車企業的既定標準，合作就會繼續，否則，終止合作。要想達到長期的合作的目的，物流方必須為企業量身打造一個專業化的物流團隊，把費用控制在汽車企業生產物流的控制的標準之內，物流公司承擔一些設備和員工的培訓費用，在適應汽車企業外部內部環境不斷變化的基礎上調整物流運輸方案。這樣一來，汽車企業就會與其形成長期的戰略合作伙伴關系。在適應了企業不斷的發展的需求的同時，把生產物流的成本也控制在可接受的范圍之內，進而提高了企業的經營效益。
綜上所述，我國經濟的飛速發展，使得各行各業的競爭變得越來越激烈，對于汽車生產企業來說，要想在市場競爭中立于不敗之地，就要全方位的考慮企業的生產制造成本。做好企業生產物流成本的控制和管理，是降低企業生產制造成本、提高企業競爭力的重要途徑。
參考文獻：
[1]鄧麗君，孫宏聲.制造業企業物流成本水平的綜合評價研究[J].物流技術.2011（09）.
[3]龔雷.汽車物流成本優化模型研究[D].武漢理工大學2009.
關鍵詞：醫療企業；成本控制；優化措施
在國家不斷加大對醫療事業的投入和加強對醫療行業的監管的大背景下，醫療器械行業也引起了社會的廣泛關注；由此，醫療器械生產企業如何增加企業經濟效益，降低企業成本顯得尤為重要。
一、目前我國醫療器械生產企業成本控制存在的主要問題及原因
1.成本控制觀念存在誤區。一直以來，許多醫療器械生產企業始終將制造成本升降作為評價成本控制的唯一標準，從而盲目地追求降低生產成本。大多數生產企業都有這樣一種觀點：生產就是制造，筆者認為這種觀點是不對的，而是要根據市場來決定生產的形式，根據市場來決定生產的形態，根據市場來決定生產的內容或方式，這才是首先需要考慮的的成本問題。如今成本已經不是簡簡單單的設備、技術、原材料、研發、管理等方面的生產成本，而是涵蓋了企業經營過程的方方面面，包括社會成本、流通成本、能源成本、質量成本、稅務成本、人力成本等這些可控和不可控成本。忽略了任何一方面的成本控制都可能給企業造成或多或少的打擊，從而導致企業成本控制效果不明顯甚至出現嚴重偏差。
2.管理流程出現漏洞。醫療器械生產企業的成本控制，很重要源于管理，完善的管理能夠確保制造過程在預計成本范圍內實現。同時，對整個企業成本來說，企業資金的有效運轉是相當重要的，沒有大的流通，就沒有大的生產。所以醫療器械生產企業的另一個重要成本來自庫存，企業在生產過程中，如果先接到訂單，再進行生產，就不會產生庫存的積壓。但是，對于目前大多數企業，都是先生產，再推向市場，因此造成大量資金占用，增加了企業的財務風險。還有一些企業盲目擴張、疏于對日常成本和生產材料的控制，造成成本管理出現潛在的漏洞，慢慢侵蝕著企業的資產。
3.成本開支缺乏統籌規劃。許多醫療器械生產企業在投資生產時，缺乏系統性的規劃，這種情況主要表現在以下兩個方面：一是沒有將成本支出花費在企業最需要的地方，例如沒有根據企業實際購置資產和設備，有的只是片面追求高標準，沒有結合企業生產的實際情況，導致企業資源的閑置浪費；二是在對一些新產品進行研發時，沒有足夠的市場調研做支撐，就進行盲目的投資，導致市場開發的成本過高、開發周期長、得不到市場的認可，讓企業得不償失。
4.成本控制制度體系不健全。一些生產企業只建立了一些諸如管理制度、獎懲制度、考勤制度等基本工作制度，而對企業成本控制，沒有一套獨立的、合理的考核激勵機制。對于在成本控制工作中出現的問題，沒有嚴格的制度作為保障；對于員工在成本控制工作中做出的業績，也沒有一個明確的獎勵措施和標準。這種做法直接影響著企業員工對企業成本的態度，如果全體員工無法樹立良好的成本控制觀念，那么浪費將無所不在、在所難免。此外，員工薪資等對企業成本影響較大的問題上，有些企業還是采取比較傳統的方法，沒有運用先進的制度，不能跟上市場經濟的步伐。
二、優化企業成本控制的可行性措施
1.改變傳統觀念的束縛。隨著經濟社會的不斷發展，現代科學技術的發展和廣泛應用，國家對醫療衛生相當重視，使醫療器械生產企業的管理模式也不斷創新，企業成本的概念也突破了僅僅是指生產成本的局限，它貫穿于整個器械產品的生命周期，包括產品概念的引入時發生的成本、產品的設計成本、生產成本、使用成本、維護保養成本、廢棄成本，以及與產品有關的所有企業資源的耗費。當今的醫療器械生產企業在面臨著機遇的時候，也面臨著挑戰，只重視產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的失誤。作為企業的經營者、財務人員，都應該站在整個企業的高度，全面梳理本企業會涉及到的所有成本要素。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引入到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期發生的全部成本。所以，轉變傳統的成本觀念，對于企業研究和應用成本控制方法具有重要意義。
2.加強管理成本的控制。在管理成本控制中，企業必須把握控制重點，抓住關鍵環節。特別是在新產品研發、投入和生產之前，做好前期的市場調查必不可少。要根據市場的需求度、飽和度等因素進行投資和生產，避免過度生產和盲目投資。
3.建立系統的成本規劃。優化企業成本控制，就必須要建立系統的成本規劃。醫療器械生產企業在制定規劃時必須結合其行業特點以及發展趨勢，成本控制也應該在保證產品的安全性、有效性的前提下進行。醫療器械生產企業可以從行業、市場、生產三個層面制定成本管理目標。第一，企業需要結合供應商、替代品、以及所處的發展階段進行科學分析，建立一套系統成本控制目標。第二，在市場層面的目標設定上，醫療器械生產企業要在分析產品質量、成本、利潤三者之間的關系和在質量得到充分保障的的基礎之上，出臺具有市場競爭力的成本控制目標。第三，醫療器械生產企業應在設定出適應行業狀況以及市場戰略的目標成本后，運用成本動因分析法對企業的生產價值鏈進行詳細分析，制定出一套符合實際生產情況的最佳生產成本控制目標。
關鍵詞：成本控制；成本控制決策支持系統
1 引言
當今，企業競爭環境瞬息萬變，能否快速和正確地做出反應并制定相應策略，是企業取得市場競爭優勢的關鍵。隨著企業規模不斷擴大，內部數據迅猛增加，管理人員分析數據，利用分析結果輔助決策的需求越來越大。通常，生產型企業都具有制造環節復雜、產品周期長等特點，容易形成信息分割、信息重復采集等弊端，造成信息量大，支持決策不佳的窘境。自上世紀八九十年代開始，就有人開始探索利用決策支持技術進行企業生產成本控制，如Michael J.A.Berry等人探索了基于DM的企業生產成本控制DSS的分析與設計；胥悅紅，顧培亮等人將神經網絡理論應用于產品的成本預測，探討了一種基于BP神經網絡模型的產品成本估計模式；彭永洪研究了以BOM（物料清單）為基礎，通過市場層次、產品層次、零部件層次規劃建立ERP系統目標成本決策模型。PHILIPS公司從2000年開始一直在探索適合自己的成本控制管理系統[1] 。雖然專家學者和企業的研究已經取得了顯著的成果，但市場化的生產成本控制決策支持系統產品還較少。
企業急切盼望提高決策的質量和穩定性。在企業資源計劃中，成本管理數據的統計是比較齊全的，他們基本都有連續的收集和整理，并且有統一單位，使用起來比較方便。本文通過分析ERP基礎數據，輔助決策工作，為完善決策支持系統進行了嘗試性的研究。
2 成本控制決策支持系統的需求分析
市場變化日益頻繁，依靠人工計算產品成本所耗用的時間較長、結果簡單，據此進行結構和趨勢分析比較困難；用手工很難算出每筆訂單的成本，企業不能充分了解現有生產情況。而在ERP系統中，已經收集了大量的統一格式的基礎數據，因此構建基于ERP信息的生產成本控制決策支持系統，可以有效支持生產成本控制。
成本控制流程由料、工、費驅動，結合庫存信息，以及在產品信息，進行成本歸集和成本控制分析。在生產成本控制決策支持系統中，決策者可以調用ERP中的基礎資料，比如：原材料消耗信息、工資信息、應付福利費信息、累計折舊信息、無形資產信息等等。輸送到決策支持系統，并按照一定的成本歸集方法進行成本歸集和成本分析，從而提高決策活動質量。
成本控制工作主要包括：產品成本計算、標準成本計算、預測訂單成本、計算成本差異、訂單盈利分析、成本信息之間相關性分析等等。
2.1 產品成本計算
產品的成本受許多因素影響，其中主要由料、工、費組成。本文選取構成成本的主要因素，比如：外購物料單價、自制物料單價、工時、產量、工作率等。物料采購情況影響產品成本計算，產品成本對成本差異分析產生進一步影響，從而影響成本差異分析報告，影響決策質量。
2.2 標準成本計算
標準成本方案設置影響標準成本的計算。標準成本又會影響成本差異分析和訂單成本預測，從而間接影響成本差異分析報告和成本定價決策。
2.3 預測訂單成本
根據產品成本計算模型，可以預測出訂單的成本，訂單成本與生產過程實際成本比較，進一步進行定價決策和訂單盈利分析、預測。預測訂單成本有效地幫助管理者預測盈利空間，使生產、銷售工作持續穩定。
2.4 計算成本差異
分析實際成本與預測產品成本之間的差異，生成成本差異報告。成本差異分析主要受到標準成本和實際成本的影響。
2.5 訂單盈利分析
進行訂單成本預測與訂單實際發生適時比較，分析差異，快速實現訂單盈利分析，并產生訂單盈利分析報告。
3 成本控制決策支持系統的結構
經過對生產成本控制流程進行分析，提出了基于ERP基礎的生產成本控制決策支持系統結構。
圖4.4 成本控制DSS功能結構
3.1 人機交互接口
人機交互接口主要處理兩類信息錄入，分別是ERP內部的信息轉入服務、外部信息錄入工作。信息錄入接口模塊要結合知識管理服務對不完整的信息進行簡單處理，并且對信息進行歸集和分類存入數據庫；生產過程內外環境信息查詢功能，能提供ERP中銷售信息、采購信息、庫存信息、財務狀況信息、質量信息、人員情況信息等的綜合查詢；能夠對信息查詢和知識共享做出響應。
3.2 運算處理部分
根據DSS的信息和決策者的要求，進行處理運算。運算處理部分包括：產品成本計算合法性檢驗、產品成本計算、標準成本計算、成本差異計算、預測訂單成本。
3.3 信息分析
信息分析模塊是對信息錄入模塊的結果進行深層次處理。生產計劃分析是根據生產情況、材料供應情況、倉庫儲存情況進行評估，進而對生產計劃做出決定的依據。因素之間相關性分析是對構成生產成本的因素進行分析，找出各個因素之間是否有相關性，從而降低成本分析的難度，達到控制和降低成本的目的。成本差異分析包括量差分析和價差分析，從中找出成本差異的原因，為提高成本控制水平提供依據。訂單盈利分析是適時比較訂單預測成本和實際發生成本，分析差異，快速實現訂單盈利分析。
3.4 成本控制決策
決策者根據決策支持系統信息和運算處理結果以及信息處理分析結果，進行成本控制決策。成本控制決策包括：成本計算策略選擇、標準成本設置方案選擇、定價決策、訂單盈利分析決策、生產計劃制定。
3.5 成本控制績效評估
成本控制績效評估是根據生產計劃執行情況，生產合同完成效果，以及生產策略選擇的正確與否，以及采購部門和銷售部門進行綜合評價，是改進DSS的必要步驟，并對數據庫、模型庫、規則管理庫中信息產生影響，是再次生成生產成本控制信息和修正成本控制策略的重要依據。
參考文獻
[1]魏士銀，制造業成本控制方法和實施的探索，D，首都經濟貿易大學，2008，6.
【關鍵詞】ERP；傳統成本控制；標準成本法；作業成本法
一、ERP成本控制與傳統成本控制的比較
（一）傳統成本控制模式內容
1.傳統成本控制模式的目標
理論上，對于傳統成本控制的目標，盡管表述各有所述，但其根本就是“降低成本”，通過最大程度的降低各項成本支出以達到利潤最大化的目的。成本降低的目標將傳統成本控制限定在了企業內部的生產活動中，產品生產成本的控制成為其主要內容。這樣就無形中限制了管理者的控制范圍，將成本控制限制在企業內部，管理者不能從全局的角度看待成本問題，從而就忽視了業務流程中其他各個環節的成本問題，不能將其統籌考慮。研究成果表明，產品的生產成本只是其成本的一部分，其實產品的成本不僅取決于其生產成本，更多是決定于產品的設計、營銷等環節，傳統成本控制單純的強調生產成本，沒有全方面的考慮成本問題，使得成本信息喪失其可靠性。
2.傳統成本控制模式的原則
傳統成本控制的原則是在其目標的前提下發展的，雖然成本控制的方法不同，但是其原則具有一定的普遍性，這些原則主要包括可控性、重要性等原則。首先，責任中心只對其可控成本負責，在企業的運營中要將主要精力放在主要領域，對其實施重點控制，而不是平均施力。而且，一些“例外”成本要重點關注，因為各企業或部門各有特點，對于其他企業的控制方法不能籠統實行，而是要根據其特點選擇合適的成本控制方法。不可否認，這些原則對傳統成本控制方法的運用起到一定程度的積極作用，但是成本控制目標的局限性也就決定了其原則的局限性，如果不跟隨環境而進行適當的改變，而是僅僅局限于現有的原則，就會限制成本控制的發展。
3.傳統成本控制模式的程序
傳統成本控制的程序可以分為事先、事中和事后控制三個環節。事前，通過對成本的預測分析確立成本控制目標；事中，將目標成本與實際發生的成本比對，發現偏差并及時采取調整措施；事后，對成本差異進行分析，總結原因，為下次成本目標的制定提供依據。但是，在傳統成本控制的各環節中分別暴露出一些弊端。首先，事前控制中過分強調成本目標，忽視對產品設計和業務流程的成本分析，不能準確的做出成本預測；其次，在事中控制時只是單純的將實際成本與目標成本比較，并沒有與企業價值鏈結合，分析增值作業與非增值作業，合理降低成本；最后的反饋信息過于簡單，無法顧及企業外部環境和消費者期望的變化。
（二）ERP系統成本控制模式分析
1.ERP環境下成本控制的原理
ERP是一種先進的管理模式，在不同的環節對成本進行控制。在業務發生之前，進行先導式控制，它能分析成本發生的各種動因，對成本發生的可能性進行預測，保證經營過程的低成本運行；在經營過程中，ERP系統利用其大量的信息資源和強大的計算能力，使成本降至最低；產品成本形成之后，對已發生成本進行定量和定性分析、評價和總結，為未來降低成本提供解決對策。其流程如圖1：
圖1 ERP成本控制流程圖
2.ERP成本控制涉及的主要內容
ERP系統成本控制主要包括成本中心會計、訂單項目會計、成本核算、成本收益分析以及執行信息系統。成本中心會計確定成本來源，當有成本發生的時候，ERP系統先將各成本信息歸集到相應的成本中心計算，再將形成的各數據定期發送到產品分析模塊進行下一步處理。包括標準成本的制定、標準成本與實際成本的差異分析以及形成報告。訂單項目會計擁有詳細系統的工作流程，通過收集供應鏈上的各種成本信息，利用標準成本與實際成本之間的差異分析以實現對訂單的監控以及對訂單項目的預期。成本核算的計算法會在ERP原理部分充分說明，成本控制不僅可以對成本要素、結構進行監控以及預測，更重要的是它能夠為成本決策提供基礎。成本的收益分析通過成本信息進行深入分析以解決一定的問題，是ERP系統中的一個基礎模塊，通過ERP系統將其分析結果傳遞給其他模塊，使其各個模塊的功能得以發揮。
（三）ERP成本控制的優勢
第一，雖然傳統成本控制模式也有事前、事中和事后三個環節，但是其事前預測和事中控制都很薄弱，并沒有起到相應的作用，主要還是以事后控制分析為主。而ERP系統成本控制基于供應鏈管理的思想和信息的集成性，很好的實現了事前預測、事中控制和事后及時反饋的統一。
第二，傳統成本控制由于成本控制目標的局限性，僅僅將企業生產活動和資金流作為主要的控制對象，把視野僅局限于企業內部。隨著市場環境的變化這種成本控制理念己不再適應企業的發展，企業間的競爭已經發展成為不同企業供應鏈之間的競爭。ERP系統正是整合了供應鏈管理的思想，通過網絡將供應商、營銷網絡等供應鏈中的各方連接在一個信息系統中，實現整個供應鏈的信息共享，通過供應鏈各企業的協作，大大提高了降低成本的空間。
第三，傳統成本控制對于原始數據的收集比較困難，并且還存在著準確性和及時性的問題。ERP解決這些問題依靠兩種技術：一是集成的技術，二是管理會計的技術。當前ERP系統幾乎涵蓋了企業運作的各個領域，它為企業各部門搭建了一個共同的平臺。通過以上流程，ERP系統可以對產品生產各環節所發生的成本實施有效的監控，兩者比較如表1：
表1 ERP成本控制與傳統成本控制比較表
二、基于ERP的標準成本控制模式
（一）ERP標準成本控制模式的含義
標準成本起源于泰勒的科學管理理論，二十世紀早期便被廣泛使用。標準成本是建立在對歷史信息和現有資料充分研究基礎上的一種預計成本，它是企業的各項生產條件在正常條件下所應實現的“目標成本”。標準成本模式的程序分為事前計劃、事中控制和事后分析，并且將其三部分實現統一。
（1）事前計劃
首先預先制定出未來某一時期正常生產條件下的標準成本，作為衡量企業實際成本節約或超支的標準，在成本發生前，通過分析歷史資料和運用一定的技術方法進行測算，從而起著成本的事前控制作用。基于ERP系統中的標準成本是通過對系統中的每個制造件創立成本估算來實現成本控制的。ERP系統的產品成本估算的計算過程為：根據物料清單和物料主數據來計算成品的材料成本，根據工序作業量和作業單價來計算作業成本。
（2）事中控制
通過在生產過程中對實際消耗與標準消耗進行對比分析，計算實際成本與標準成本的差異，分析原因并迅速采取措施加以改進，以加強成本的事中控制。成本差異主要包括直接材料成本差異、直接人工成本差異、制造費用差異等。管理者通過對成本差異的分析，及時發現問題，分析產生差異的原因，進而采取有效的措施，實現對成本的事中控制。
（3）事后分析
會計期末，在計算出實際成本與標準成本之間差異的基礎上，分析其產生差異的原因，查明責任歸屬并進行業績評估，從而制定有效措施。避免不合理的支出和損失的再次發生，實現成本的事后控制。
（二）ERP標準成本控制模式的評價
ERP標準成本體系在西方工業企業的應用比較普遍，并取得了良好的應用效果。采用ERP標準成本體系，產品的實際成本、標準成本及其成本差異，可以由系統自動計算出并將差異自動結轉，成本差異更加細化，例如有原料價格差異、原料數量差異等差異項，從而便于企業找到產生差異的直接源頭，及時采取有效的措施。國外多年來的實踐表明，企業ERP實行標準成本體系不僅有助于企業優化成本控制流程，而且可以大大減輕日常繁瑣的成本核算工作。采用ERP標準成本體系，可以將各項成本差異更加細化。可以將成本管理的控制工作直接落實到各部門、班組和個人，促使企業的每一名員工都關心成本核算，增強成本意識。對完成預定的成本控制目標具有積極的推動作用。
三、基于ERP的作業成本控制模式
（一）作業成本法的含義
作業成本法（Activity-Based Costing system），簡稱ABC成本法。其基本原理是：產品消耗作業，作業消耗資源，根據作業消耗的資源來歸集各作業的成本。它是一種以作業為基礎，對各種主要的間接費用采用不同的分配率進行費用分配的成本計算方法。作業成本法的基本目的是以顧客鏈為導向，強調協調企業與顧客的關系，以作業鏈一價值鏈為中心，對企業的“作業流程”進行根本、徹底的改造。從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，從而消除作業鏈中一切不能增加價值的作業，促進企業整體價值鏈的優化。
（二）作業成本法與ERP系統結合的可行性
作業成本法需要大量的基礎信息采集、分析才能得以實現，包括車間每個作業的人員投入情況、材料投入情況、費用發生情況、工序作業情況等等。在傳統的成本管理模式下，由于信息處理和數據采集等管理手段的限制，面對如此海量的數據采集需求，作業成本法管理很難得以實現。ERP成本管理系統，為作業成本法的廣泛應用打下了良好應用基礎。ERP成本管理系統將成本控制與成本分析細分到各個部門、成本中心、各個加工中心、各個班組、各個訂單、甚至各個加工單進行管理，對產品的成本結構、成本要素及運營過程進行監控，因此，ERP成本管理作為一種先進的管理載體，完全可以克服傳統管理方式的不足，其所體現的科學的管理手段與管理方法，可以有效地幫助企業實現作業成本管理。而且作業成本管理和ERP系統還有幾個方面都有很大程度的相似性，為ERP作業成本控制模式提供了基礎。主要體現在以下兩個方面：
第一，ERP與作業成本都體現了資源利用。ERP可以理解為企業資源從產品原材料到形成成品售出這樣一個完整供應鏈的所有資源，ERP通過對這些資源的分配和利用以實現企業管理的目標。作業成本管理是以產品的生產周期來考慮資源的，其中的資源是指在產品整個生產周期中所消耗的所有的資源，包括企業的直接資源，還有企業的其他資源，如產品設計等。
第二，ERP與作業成本有相同的成本管理思想。如以上所述，ERP是將企業的整個供應鏈資源整合，利用ERP信息的集成性實現對企業內外各種資源的管理和控制。作業成本管理則是以“作業”為中心，而企業的供應鏈正是產品各個“作業”的集合，通過對供應鏈上各作業的增值，減少或消除非己作業，以提高資源利用率。
在ERP系統引入作業成本管理，將二者有機地結合起來，不僅是一個雙贏的結合，而且還會使ERP發揮出更高的效率，從而大大提高企業在市場的競爭力。
參考文獻：
[1]羅麗瑜.簡談ERP環境下金屬包裝行業的成本控制[J].中國總會計師，2010（85）.
[2]蔡月鵬.作業成本法在ERP系統中應用的可行性分析與實施思路[J].科技信息，2011（13）.
[3]勞本信.ERP環境下的動態目標成本管理[J].中國管理信息化，2010（1）.
[4]宋薇.基于ERP環境下的會計實時控制體系構建[J].管理現代化，2010（21）.
摘 要 隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，各行各業面臨激烈的市場競爭。企業謀求經濟效益以取得持續性的競爭優勢，始終是現代企業管理必須考慮的首要問題。因此，加強財務管理，運用現代的先進成本控制方法是企業求生存、求發展的一個關鍵，其中不斷提高成本控制水平尤為重要。本文立足于競爭日益激烈的現代市場經濟，結合現代企業成本控制對企業生存和發展的重大意義，分析了現代企業成本控制中存在的主要問題，并淺析了相應的解決措施。
關鍵詞 成本控制 成本管理
隨著經濟全球化進程的加快，優勝劣汰的競爭法則使企業不但面臨許多國內競爭，而且更多的開始直接面對眾多國際企業的激烈競爭。我國的企業要想在這種激烈競爭的環境中謀求持久的生存和發展，加強企業的成本控制無疑是至關重要的一環。進行成本控制是企業增加盈利的根本途徑，直接服務于企業的目的；是抵抗外部壓力，求得生存的保證；是企業發展的基礎。企業成本控制的好壞直接關系到企業效益的高低和興衰。
一、企業成本控制中存在的主要問題
（一）成本控制觀念落后，缺乏系統管理和效益觀念
我國企業成本控制觀念落后，表現在成本控制的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍然將成本控制的范圍局限在企業內部甚至只高擴生產過程，而忽略了對其他企業及相關領域成本行為的控制。成本控制的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大收益。比如，我國許多企業照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。然而在現代市場環境下，這些落后的成本觀念已不在適應日益激烈的經濟環境。
（二）缺乏嚴謹的科學成本管理體系，盲目追求低成本
大多數企業雖有成本管理的一些框架，但由于缺乏相應的內控制度，如對成本、工資以及費用的日常控制松懈，導致實施效果不甚理想。同時，成本控制機制沒有在全過程實施，僅僅在事后控制，不能有效達到企業成本管理的目標。另外，企業將低成本當成是企業的核心競爭力，而低成本首先是生產資料成本、人工成本、營運成本等各方面都必須降低，這種降低有的是策略，有的是不擇手段，甚至以犧牲職工利益為代價。這樣做是十分危險的，可能導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失，甚至失去已經擁有的市場。可見，沒有科學的成本控制體系，盲目的降低成本對企業的發展是相當不利的。
（三）成本控制流程簡單，控制管理手段單一
成本的控制流程依產品的生產環節設置，產品的生產流程長短決定成本控制環節的長短，成本生產流程較長的企業，其成本控制流程較多，產品生產流程較短的企業，成本控制流程較少。產品成本控制流程設置的簡單化，決定了產品成本控制中心之間的監督環節是單一鏈條的監督體系，前一環節中未能發現的問題，通常在以后環節中被發現的幾率較小。同時，企業管理者的成本控制管理手段的運用，通常建立在單一鏈條的管理流程上，并一次設計相應的監督方法和體系。監督體系的建立存在嚴重的制度設計方面的邏輯監督缺陷，該缺陷突出體現為，前面的監督體系出現的問題，在以后的流程中被發現的幾率較小，這客觀的制約了管理人員的制約力度。這種單一的管理手段的缺陷還表現為各環節之間的互相監督管理幾乎為零，不利于企業的成本管理。
（四）缺乏專業、積極的成本管理隊伍
人才的流失是成本管理存在的另一個問題，有些企業人才分配很不合理，存在人不能盡其才的現象，隨著市場競爭的進一步白熱化，如果企業不采取些措施，人才的流失將變得更為嚴重。另外，不能充分調動各部門及全體員工參與成本管理工作的自覺性和積極性也是企業另一個需要處理的問題。目前，多數企業制定的一些指標不盡合理，且缺乏嚴格的獎懲制度，在一定程度上影響了人們從事成本管理工作的積極性。同時，人員思想和業務素質的低下致使很多人員對企業的生產經營缺乏應有的認識，使成本控制流于表面，僅能起到事后反映的作用，既不能事前控制也不能事中控制，更無法追究責任。對這些管理團隊的改革也是企業在日后發展中亟待解決的重要問題。
二、企業加強成本控制的解決措施
（一）樹立成本的系統管理觀念和成本效益觀念
首先，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析與研究。一方面，成本管理不能再局限于產品的生產制造過程，而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計，向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到成品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本銷售成本以及對顧客的維修成本等成本范疇。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本，服務成本，產權成本，環境成本等。再者，企業管理的重心由企業內部轉向企業外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項重要內容，如機會成本、付現成本、邊際成本、重置成本等。
其次，企業應樹立成本效益觀念，依靠創新和深化改革，提高自身競爭力。而降低產品成本是增強市場競爭力、提高經濟效益的重要途徑。因此，必須切實轉變觀念，強化成本意識，實現由傳統的“節約”觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應該以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求使企業獲取盡可能多的利潤。因此，企業成本管理應該與企業整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的成本效益觀念看待成本及其控制問題。
（二）完善成本管理體系，強化成本的日常控制
企業要搞好成本管理工作和提高成本管理水平，首先要做好成本預測工作，定期規劃成本水平和成本目標，進行最有效的成本決策，根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，作為成本控制的依據。組織成本核算工作，加強成本審核監督，建立健全成本核算制度。從整體上建立先進的成本決策體系、控制體系、核算體系和成本考核體系，不斷改善成本管理，提高企業的成本管理水平，從而日趨完善成本管理體系。
其次加強對材料成本、工資成本、制造費用等日常成本的控制。對材料成本的控制，應從材料消耗量的控制和材料價格的控制兩方面著手，以對材料消耗量的控制為主。要控制材科消耗量，應以標準消耗量（定額）為依據，嚴格實行限額發料制度，以及實行材料總量控制，即對原來的各種定額實行重新測定，降低各種定額的消耗量，從而達到控制總支出的目的；對工資的控制，主要是從有效利用工時、提高勞動生產率和監督工資基金的合理使用等方面進行。在日常生產中，應根據工時或產量標準分配生產任務，及時正確反映實際產量的標準工時與實際工時，以及工時差異和差異的形成原因，按照責任歸屬，把這些差異反饋到責任者或責任部門，以便結合具體情況，制訂出新措施，防止不利差異的擴大，鞏固和發展有利差異。同時，應加大考核力度，采取獎懲措施，有效提高工人的勞動積極性，提高工作效率；對制造費用的控制，應從有效利用生產能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。制造費用的日常控制，必須按月編制費用指標，控制費用開支。
（三）設立單一多層次成本控制中心，完善成本監督體系
單一多層次成本控制中心是指企業只有一個成本控制中心，并根據具體業務的不同分別設置多個下屬成本核算站的復合體系。成本控制中心是企業成本控制的中心，是企業資金運轉的基礎。層次性成本核算站在職能上只負責具體業務的財務成本核算，不具有資金計劃的調度及編制、成本考核功能，是成本控制中心下屬的從事具體業務操作的部門。在實施成本核算體系的建設時，必須從成本控制制度的設置方面，協調好層次核算站與企業成本控制中心的關系，保障成本核算工作的順利進行。在進行成本控制制度的設計時，必須對企業的業務進行科學劃分，將設計企業成本控制的全面性業務的處理放在成本控制中心，涉及具體業務的處理職權放到成本核算站。具體業務核算與成本控制中心必須保持財務上的互通，即成本控制中心能通過企業的內部財務網絡，及時掌握各核算站的成本核算資料，對于不符合成本核算依據的內容進行有效地制約和監督，防止成本核算中的造假現象。另外，監督體系也要不斷完善，很多企業的監督機構少，不能達到有效地監督。企業的管理應落實在制度上，形成一定的體系。
（四）強化成本管理意識，提高人員素質
首先，領導對成本管理的作用必須要有充分的認識，把成本管理落到實處，市場經濟要求企業的各位員工都認識到成本管理的重要性，強化成本管理意識，充分發揮正式組織和非正式組織的作用，調動全體員工的主動性和積極性，使成本管理全民化；其次，在公司中配備必要的、有勝任能力的成本管理人員。配備有素質的成本管理人員是順利開展成本工作、發揮成本管理作用的重要條件。搞好成本管理，僅有成本意識是不夠的，還必須提高全員的素質。成本管理專業人員應熟練掌握現代成本管理的理論與方法，熟悉企業生產經營組織和生產工藝的特點，了解成本管理中存在的問題。其他員工也都應結合自身工作崗位，學習和了解成本管理的基本知識和基本方法，以保證與成本管理部門的良好配合。總之，企業全體員工應不斷加強成本觀念，積極良好地合作，用現代的成本管理知識提高整體素質，使成本管理工作立足于“人”這個根本點上。
三、總結
當今的市場競爭，是實力的競爭、人才的競爭、產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。做好成本控制工作是企業降低成本提高企業管理水平增加企業經濟效益的必由之路。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代先進成本控制方法加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰，使自己的企業在激烈競爭的浪潮中處于不敗之地。
參考文獻：
[1]胡桂琴.對企業成本控制問題的探析.Market modernization.111-112.
[2]王元健.如何更好地實現企業成本控制.煤炭技術.2008(01):169-170.
關鍵詞：新時期；電動汽車；成本管理；成本控制
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-0-02
一、電動汽車成本過高的原因分析
導致電動汽車成本始終居高不下的原因主要有以下幾個方面：
其一，現階段，能夠示范運行的電動汽車基本上都是在保留原有燃油汽車車廂、底盤等主要零部件的基礎上，將發動機和油箱等系統拆除，更換為電動機、電池等設備，進而便形成了電動汽車。混合動力汽車則是在保留原有系統的基礎上，加裝一套電池、充電機、驅動電動機、電源轉換器以及控制器等設備組成的，這樣難免會使整車造價有所增加。
其二，電池成本過高。就純電動汽車而言，其主要采用的電池有以下幾種：鋰電池、鉛酸電池以及鎳氫電池，電源一般都是驅動直流電機或直流電源，也有一些車輛是將車載直流電源通過逆變器轉換為380V的三相交流電，并采用變頻調速裝置進行調速。通常情況下，電池的型號及容量不同，造價也不相同，同時電動汽車儲電量增大，其成本也會隨之成倍增長，以鋰電池為例，若連續運行里程為300km，電池的總成本約合4萬元左右，若連續運行里程達到500km以上時，則電池成本會達到8萬元以上，為了確保車輛的連續運行里程等同于燃油汽車，從而導致了電池成本始終居高不下，這樣一來車輛的總體成本也隨之增大。
其三，驅動電機對車輛成本也有一定的影響。如果車輛采用直流有刷電機，那么車載電源便可直接提供給電機所需的電量，而這種電機基本采用的都是晶閘管式控制器斬波調速，該控制器原本都是從國外進口，雖然現在已經有國產產品，但成本卻相對較高，而且主要元器件還都是由國外公司生產制造。此外，如果采用直流無刷電機，還必須將其與控制器制成一體，這樣無形中增大了成本。綜上，為了使電動汽車能夠大范圍推廣，必須采取行之有效地措施降低成本。
其四，電動汽車企業內部管理不完善，部分企業尚未建立起內部控制流程，如材料、半成品、成品的入庫、出庫以及外委材料都沒有配備專人進行管理，各個環節未建立健全管理制度，加之成本核算存在諸多不規范之處，從而導致成本核算欠缺準確性。此外，采購管理和物流管理力度不足，使得采購成本和物流成本居高不下，嚴重影響了總成本的控制效果。
二、電動汽車成本控制措施
(一)強化采購成本控制
采購管理是成本管理的重要環節，由于采購成本占據電動汽車企業供應鏈總成本的比重較大，所以必須從強化采購管理入手，控制采購成本，規范成本核算。首先，電動汽車企業應當在物流系統中建立完備的供應商檔案，使采購部門和財務部門共同管理供應商檔案。全面落實重要物料招標制度、內部評審制度，在物流系統中根據招標評審后的價格建立最高限價價格庫。通過價格庫的自動檢查功能，查看訂購價格與限價要求是否相符，以加強采購管理。若系統中出現暫估價格差異，采購部門應當與供應商進行及時對賬，并作出差異調整；其次，規范對委外加工材料的核算流程，嚴格把控加工材料流失。同時，建立以合同、請購單、驗收單、入庫單等結算憑證為載體的業務記錄控制系統，落實審批制度，做到賬實相符。
(二)重視物流成本控制
電動汽車生產制造企業的物流成本具體包括以下內容：運輸、存貨、倉儲以及管理等成本。為了進一步降低電動汽車的總體成本，應當控制好物流成本。首先，應當在所有物料驗收合格以后才能辦理入庫；其次，應對倉庫進行合理的倉儲配置，確保料位設定準確、料品堆放妥當標識清楚，同時還應采取料賬合一的統一管理方式；再次，應建立料品盤點制度，如以月為單位進行循環盤點、每半年進行一次存貨盤點等，借此對呆滯物料進行及時清理和處理；最后，應遵循以下幾點原則對物流成本進行控制：全面性原則、目標控制原則、經濟性原則以及重點控制原則。
(三)加強生產成本控制
現階段，我國中低檔車輛的總體價格呈明顯下降的態勢，5萬以下的車輛越來越多，與之相比電動汽車的成本卻仍然居高不下。導致電動汽車成本過高的原因較多，其中生產成本過高是最為主要的原因之一。想要進一步降低電動汽車的總成本，就必須不斷降低汽車電池、電動機以及控制系統等幾個方面的成本。為此，技術創新、科學管理、質量過硬已經勢在必行，各大生產廠商應當積極努力地研發一種全新的電機驅動、變頻調速機構系統以及電池充電或換電模式。
1.電池成本控制
眾所周知，電池是整個電動汽車的動力能源，也是其最為重要的組成部分之一，而電池成本也是電動汽車生產成本中最大的一部分。為此，在生產制造過程中，可通過提高電池的技術含量及質量來減少電池的數量達到降低生產成本的目的。采用該方式對電池成本進行控制時，必須在確保電動機正常運轉的前提下進行。在保證電池使用壽命不受損害的基礎上，以車輛每次充電能夠連續行駛里程為200km，即電池供給電動機的電量保證，在這種情況下，車輛平均可工作2-3小時左右，隨后在快速充電機上進行電量補充，此時要求電池能夠以1C-3C的電流充電。同時，車輛還可在行駛范圍內的公用充電站以較短時間將電池電量充至80-90%，這樣也能夠運行100-150km左右。由此可見，通過上述方法減少電池，不僅能夠使整車的重量下降，而且還能進一步降低成本。
關鍵詞：基層電網 成本管理 控制
成本管理是電網企業管理的重要內容，成本核算是會計核算的中心環節。規范成本核算，強化成本管理，是提高會計工作質量、增強經濟效益的內在要求，各基層單位必須自覺遵守和堅持，全員參與企業成本控制管理全過程，構建層次清晰的成本控制流，是開展全面預算精細化管理的途徑，從而強化電網企業成本控制及管理。
一、成本管理在電網企業中的地位
提高效益必須抓管理。成本管理是企業管理中不可缺少的內容。
1、電網企業管理不能忽視成本管理
在市場經濟條件下，要求電網企業突破計劃經濟傳統的管理模式，轉向以滿足市場需求為目標、創造經濟效益上來。成本管理是企業管理的核心，它貫穿于整個電網企業管理的方方面面。如果一個企業缺少科學的成本管理，或者不規范的成本控制行為，則易導致企業追求經營利潤最大化的目標破滅，使電網企業要建立與市場經濟相適應的現代電力企業制度的理念相背離。
2、成本管理是電網企業內部管理的核心內容
現在電網企業在市場經濟中的競爭能力，表現為它能否用最低的成本去提高經濟效益，也就是古訓常說的“一要開源、二要節流”。電網企業經營活動的目的是追求低于社會平均成本、獲得最大經濟效益。現在的電網企業管理中涉及了許多內容，如生產、安全、物資、人事、財務等領域，這些專業管理無不與成本管理息息相關，成本就像一只無形的手，指揮著企業里每個專業管理領域。因此，電網企業離開成本的預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一整套科學的成本管理活動，就不能真正體現加強現代電網企業管理核心的作用。
3、科學的成本管理是現代電網企業經營決策和實行全面經濟核算的工具
企業生產經營中對一些重大事項的決策都要進行技術經濟分析，而成本是分析技術經濟效果的重要指標。電網企業勞動生產效率的高低、物資消耗多少、設備使用好壞、資金周轉快慢、投資收益大小都要通過成本反映出來，成本是企業開展經濟核算的基本內容，是實行全面經濟核算的工具。
4、電網企業的成本管理是衡量企業提高經營績效的標尺
成本是全面反映企業管理工作質量的一個綜合性指標。成本能便捷地掌握企業經營管理狀況和實際達到的水平。并為其績效評價提供直觀、量化的度量標尺。以成本管理為中心的績效評價，從根本上改變了計劃經濟體制時形成的觀念和企業行為方式，為現代電力企業的發展提供了內在動力。
二、實行全面預算精細化管理對成本進行控制及管理
我國的電網企業屬于中央企業，實行垂直化管理。目前省電網公司是從公司的全局著手對生產成本進行分解。為了滿足電網企業成本精細化管理的需要，基層電網企業在省電網公司電力產品生產成本預算表的基礎，必須對基層的生產成本預算進行了全面精細化管理。
1、成本費用項目細化
根據新會計制度準則及相關的成本管理辦法規定中的生產成本項目，對生產成本項目進行分解，并對每一成本費用項目的定義進行明確的規定。
對于發生頻率較多，費用較大的費用項目，如辦公費、差旅費、招待費、信息維護費、營銷費、低值易耗品、運輸費、日常修理費、原材料、租賃費通過專門的預算分解進行進一步的細化。
2、規范成本費用定額標準
為了嚴格控制成本和費用，電網企業必須對有關成本費用標準的資料進行相關的搜集及整理，并制訂定額標準及相關成本控制細則。試行新的成本費用定額標準，并要求各部門在上報初步預算、每月的資金預算申報時不僅要有金額，也要對相關的數量、單位標準及預算說明，進行詳細的描述，及時準確地掌握各項基礎信息。
3、根據費用性質的不同而采取不同的管理方式
為了更好地對電網企業的成本費用進行管理，電網企業可根據成本項目是否可控為依據，將生產成本費用劃分為不可控費用和可控費用；其中可控費用又劃分為專項可控費用及共同可控費用。其中：
不可控費用：主要是指有專項用途的，不得占用的各項成本費用，廣義上來講也就是從基層單位上來講是不可控的各項費用。
專項可控費用：主要是指按照職能部門的歸口管理范圍而發生的各種專項費用。
共同可控費用：該費用是指下達至各責任部門的預算費用，簡單來講就是由大家來共同控制的費用。從而使電網企業按實際發生的成本項目進行歸口控制管理。
只有根據費用性質的不同而采取不同的管理方式，電網企業才可以抓住重點對成本費用進行可控與在控管理，在對可控費用的執行過程中，將成本管理與控制的責任進行傳遞，營造人人身上有指標，人人參與企業的生產經營管理的氛圍，將成本費用的管理實行全員參與，全過程、全范圍的管理模式。
4、建立健全規章制度，從源頭控制各項不必要的開支
電網企業屬于資金密集型企業，如果要更好的加強成本控制，只有從制度上來規范各項費用的使用辦法及報銷規定，讓大家有章可循，從源頭上控制各項不必要的開支，細化各項可控費用的使用范圍及規定，切實將有限的成本資金發揮最大的資金使用效率，以強化企業各方面工作有序開展。
5、從資金預算著手，加強成本控制
加強成本控制，離不開預算管理，更離不開資金管理，因此資金預算管理也是成本控制的一項重要內容。根據公司下發的資金預算管理制度，要求各單位、各職能部門根據省電網企業下達的年度預算指標，對每月的成本費用作資金預算申報，把資金預算細化到每個部門每個時間段，從而對成本的管理做到精益求精，全力配合省電網企業的資金集中管理，降低融資成本。
6、加強基層班組成本預算管理制度了解和認識
成本預算化管理重在全員參與，而不是單靠少數人將數據簡單填報了事，而是要加強基層人員對成本預算管理的認識及培訓，充分發揮基層人員的積極性，讓成本預算化管理滲入到工作的方方面面中去，做到每個數據基礎真實可依。
三、運用財務預算管理信息系統加強成本管理及控制
成本管理及控制信息化，是運用財務預算管理信息系統把所有下屬單位的費用支出業務和財務預算信息相關聯，使系統中的所有與預算有關聯的成本費用支出都在事前進行申請和審批控制，財務預算管理業務嚴格執行業務和崗位傳遞規則，財務預算管理工作從財務部門延伸到業務部門，在業務發生點即開始業務處理；將以前的事后核算、事后監督轉變為事前規劃、事中控制、事后分析，有效支持財務管理由核算型向管理型的轉變，從而有效地加強成本管理及控制。
四、構建基層電網成本模式、通過成本分析有效控制成本
有效的成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素。構建基層電網成本模式，以成本中心設定為標準劃分企業成本責任，把成本責任與相關責任人的考核直接掛鉤，在執行成本控制過程中，結合新的成本控制方法一作業成本法(作業成本法就以作業成本的核算追蹤了產品形成和成本積累的過程，對成本形成的“前因后果”進行追本溯源)，進而完善基層企業的成本控制流程。要明確成本控制絕對不僅僅是單純的壓縮企業各項成本，需要建立起符合企業情況科學合理的成本分析與控制系統，讓企業的管理者清楚地掌握公司的成本構架、盈利情況和決策的正確方向，成為企業內部決策的關鍵支持，從根本上改善企業成本狀況，真正實現有效的成本控制。
參考文獻：
[1]胡瑞林，談財務管理信息系統建設，會計之友，2006
關鍵詞：生產成本；責任成本；工序成本控制；企業
中圖分類號：F275.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X(2009)05－0186－03
一、工序成本控制的意義
企業是推動經濟發展的最基本動力，是資本積累的源泉。企業盈利是企業生存的條件，效益最大化是企業的目標。根據當前企業發展現狀，提高效益最主要的方法是控制成本，包括設計成本、采購成本、制造成本、銷售成本等。多少年來，企業一直在這方面進行探索，始終沒有找到一個較合適的辦法。開展工序生產成本控制，是總結以往成本控制的經驗和教訓，變換思路，求實創新，采取的一種全新的生產成本控制方法，是一項較深層次的成本管理內容。
工序成本控制與傳統的成本管理方法有所不同，主要的區別是，傳統控制指標的量化及下達方式是自上而下，即從廠部到車間、班組，但要下到個人就比較困難。因為指標的理論性、專業性較強，與操作者及相關的行為活動聯系不緊密，致使控制工作落不到實處。而工序成本控制首先考慮的是操作者的行為活動與成本運動的關系，通過自下而上的運動程序達到控制整個產品成本的目的。其次工序成本控制實現了從事后被動記錄成本發生向事前主動控制的轉變，從而引發了一場成本管理上的變革。
工序成本控制目前在機械行業得到了普遍的重視，因為：
1、企業生存和發展的需要
在計劃經濟時期，企業為國民經濟的發展做出了很大貢獻。國家也是百般呵護企業。那段時期，資本的積累和投入都由國家管理，企業考慮的只是千方百計完成國家下達的計劃任務，企業發展、職工收入都是由國家統一考慮。進入市場經濟后，許多經濟活動都是按市場經濟規律進行，各類資源的配置都是以市場為主體，政府干預在逐漸減弱，特別是加入WT0后，在WTO全部協議中，就有90％以上的協議是約束政府的，即今后企業靠政府的扶植來發展、生存已經很艱難難。企業只有靠自己，要生存發展必須遵循市場規律，企業資本積累源于盈利能力，發展靠的是效益最大化的支持。從企業角度看，在價格一定的條件下，要提高效益就必須降低費用支出，控制成本、降低成本。現在許多企業都在積極地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，誰能控制好成本，誰就掌握了企業發展的主動權，因此，企業要生存和發展就必須控制成本。
2、產品市場競爭的需要
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，產品的競爭會越來越激烈，競爭的焦點也主要集中在價格上。從行業角度分析，同類產品各企業設計模式不同，工藝方法各異，都會反映出各自的成本不一樣，也就產生了各企業與社會平均水平的差異，同樣價格的產品有的企業盈利，有的企業就不一定能盈利。這就要找出差異存在的原因，問題主要還是在成本水平上，所以要提高產品市場競爭力，必須控制產品成本。
3、員工收入提高的需要
企業訂單增加了，工人的任務量加大了，如果職工的個人收入與工作量的增加不成比例時，將會直接影響工人的工作熱情。工人的干勁調動不起來，訂單完不成，企業又如何發展。增加職工個人收入與增加企業經濟效益一樣重要，企業的各界領導必須把這一指標作為任期的主要任務來完成。黨的十七大提出要全面建設小康社會，把提高人民的生活水平作為全黨工作重點，企業在這方面更應有所作為。
從企業生產的角度講，增加收入的資金來源有兩個：一是增加產品收入，提高產品價格，但在長期買方市場條件下，提高價格不符合市場規律，只能是不斷地改進產品結構，開發新一代產品，增加產品的科技含量以滿足用戶；二是降低產品成本，這是企業能做也是應該做的工作，降低成本首先要正確地引導職工自覺主動地控制成本，要使每個職工都能認識到，做好成本控制是增加個人收入的最有效途徑。
二、工序成本控制的整體思路
1、在總結過去工作上發展
早在20世紀80年代后期，在機械行業的部分企業內就開始了目標成本管理工作，十多年來在成本的管理上雖然沒有大的突破，但也積累了一些經驗。比較深刻的感受是，過去的目標成本管理工作過多地注重指標的控制手段和方法，而未能將責任落到實處，致使目標成本管理工作仍然停留在理論上。分析總結過去得出這樣一個結論：過去開展的成本控制，重點做了管事方面的工作，強調的是指標如何下達，而忽視了責任者的責任落實。針對這樣情況，找出一種在既管事的同時又注重規范人的行為活動的成本控制方法。整體工作思路是總結過去工作中的正反兩方面經驗，分析研究存在的問題，針對問題找出解決辦法。基于這樣一種思想，歸納出一種從工序過程中人的行為活動開始就控制成本的管理方法，方法中吸收了過去工作中一些好的做法，融入了一些現代管理會計中責任理論思想，增強了方法的操作性，較適合當前企業成本管理的發展。
2、管理創新是企業發展的動力
工序成本控制方法，筆者所在行業的兄弟廠家都處在方法的探索過程中，沒有成型的方法和理論介紹，完全是一種新方法的探索。管理上觀念的創新，能激發各級管理人員的創造欲望，推動事物不斷發展。在成本控制上，改變過去的思維方式，從強調對事對指標轉向主要對人的行為的管理，改變過去的傳統管理方法。傳統管理方法在一定歷史時期有較積極的作用，但隨著時間的推移，生產力的不斷進步，企業內部的生產關系產生了很多不適應，不創新不改革，就不能適應企業生產力的發展。因此，管理創新就是企業內部生產關系的改革，是企業不斷發展的動力。工序成本從管理的角度看也是企業內部生產關系的一次調整，出發點是如果我是操作者應該怎樣控制成本的換位思考方法，在實際操作上更注重它的現實性和可操作性。通過這些創新意識在成本管理中的融合，也能最大限度地調動各級管理人員和操作者的管理熱情，從而更有利于推動企業管理水平的提升。
三、工序成本控制
產品加工過程中要經過很多工序，每道工序發生費用的累加構成了產品生產成本，首先要研究分析工序成本的發生過程。構成工序成本的要素主要有：設備開動所發生的各類費用；包括消耗動力，自身磨損后的補償價值，承擔的維護費，操作人員的工費以及設備開動所需要的時間。分析各項費用和設備的自然狀況，決定了各項費用的發生量，這些費用是相對固定的。而設備開動的時間是變量，控制時間則是降低成本的關鍵，從單道工序開始到多道工序以致擴展到整個產品的加工流程。
制定一個成本業務控制流程，以控制生產加工過程中成本費用。成本控制業務流程的設計思想，是將生產過程中的物流、資金流、信息流有機地結合在一起，提高運營效率，降低經營成本，使各項經營活動都能發揮出最大的管理效能。
開展對企業生產狀況的調查，了解當前的運行情況，分析事物生產運動過程，信息傳遞方向路線，資金流動形式，找出最佳的結合方式。根據企業的具體情況，找出一個較適合的控制方法。
經過筆者對生產過程中收集到的資料的分析研究，整理歸納出一套成本控制工作的業務流程。一般的加工企業，體現著資金運動的實物在生產過程中主要有五種形態：(1)自制鍛件毛坯，主要是中小零部件；(2)外購鑄鍛件毛坯，主要是專業重機廠生產的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各種槽鋼、角鋼，棒型材等；(4)調質件，主要是一些機械加工件；(5)在制半成品，主要是一些單道工序完成部套加工的零部件。
(一)責任成本的計算
責任成本的概念：指某一責任中心或責任者的可控成本，特點是責任者有能力控制其形成，以致影響和調整其數額。
責任成本與產品成本的區別：責任成本與產品成本是兩個完全不同的成本概念，產品成本是以產品為對象歸集的產品生產耗費，歸集的原則是誰受益誰承擔。責任成本是以責任中心為對象歸集的生產或經營管理費用，歸集的原則是誰負責誰承擔，全部責任中心的責任成本總和與全部產品的生產成本總和是相等的。
企業責任成本的核算體系分為二級組織體系：廠級和車間級。廠級由廠計劃部門負責，主要職責是制定各單位責任成本指標，評價考核完成情況，歸集整理產品成本，建立產品部套責任成本明細賬。車間級由車間控制組負責，主要職責是計算部套及工序零件的責任成本，對照標準責任成本檢查評價操作者完成的實際責任成本，建立基礎資料賬目，向上級報送相應的報表。
(二)責任成本的計算方法
按計算責任成本發生的時間不同，可分標準責任成本和實際責任成本。標準責任成本是按照行業或部門規定的標準參數而計算出的責任成本；實際責任成本是指操作者在生產過程中真實的統計結果，計算公式有所區別，標準工序責任成本和實際責任成本的計算公式：
標準工序責任成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規定所需設備的標準小時費用(元/小時)
實際工序責任成本(元)=工序實動工時(小時)×滿足工藝標準要求的設備的標準小時費用(元/小時)
標準責任成本是操作者認知工件工序成本的標準，只有知道了工序應該發生多少成本為正常值后，才能有目標地去控制它的發生，標準只對被考核者產生作用，是控制、考核、評價、獎懲的依據。
實際工序責任成本是操作者完成一系列工序活動后的客觀實際反映，是真實的產品成本，一臺產品的生產成本就是由若干道工序成本構成，是描述產品成本發生過程的真實指標。他的過程體現出可以控制的特性，利用這一特性是進行產品成本控制的關鍵。
四、設備小時費用率計算
工序成本控制的一項主要內容，就是衡量每道工序發生的費用，必須要建立明確的計算標準。按一般情況分析，構成工序加工成本內容的主要元素有兩項：一是工序發生的勞動量，即完成工序加工內容所需勞動時間；二是工序完成過程中所耗費的生產資料的轉移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費用等。勞動量是通過工藝定額工時體現的，生產資料的轉移價值主要是由設備的小時費用率來反映，工藝定額的制定是一項政策性、技術性較強的工作，在這里不做詳細介紹，主要分析一下設備小時費用率的內容。
設備小時費用率構成分析，主要有四方面內容：
1、設備運轉做功時所消耗的電能；
2、設備使用中隨時間推移產生磨損需由產品補償價值；
3、操作人員的工資費用；
4、應承擔的一般消耗，主要是制造費用分攤內容。
設備小時費用率實際上就是該設備上述四項費用的計算之和，要實現上述的計算就要明確幾項前期準備工作。一是對設備進行科學合理地分類。因為各種設備結構復雜程度、操作難易程度、技術含量等有較大差異，體現出所消耗的價值也不一樣，所以按照一定指標體系把設備劃分為三類以確定不同的費用系數，劃分類別的指標主要依據有，設備原值、型號規格、操作方式、機械電器復雜程度等。分類取費的方法比較符合實際運行。二是合理確立工人工資，不同類別的設備對操作者有不同的技能要求，工人工資按生產工人平均工資以設備的不同類別加以區分。三是制訂設備折舊額的轉移方法，設備折舊分二類，一類是在正常折舊年限的折舊。另一類是超期服役設備的折舊。兩種分類的折舊額有較大區別，通過對設備的分類和不同的費用標準，比較真實地反映了實際運行中的有形資產價值轉移情況。四是制造費用中一些不能直接歸屬于某一責任體的分攤費用，分攤的標準仍然以不同類別分攤不同的額度的費用。
設備小時費用率是一個動態的指標，它不能固定在某一時點上，所以在制訂小時費用率時，就規定要定期和不定期地予以修正，以保證其能適應市場經濟、價值規律理論的要求。
五、在實施工序成本控制中應注意的幾項工作
工序成本控制體現的是廣泛性和全員性的特點，在實施過程中要積極發動群眾，能否實現全員參與是成功的關鍵，重點要做好以下幾項工作：
1、組織好業務培訓。開展好培訓工作，做好層層培訓，使這項工作成為人人皆知的一種普及活動，同時要組建好專職隊伍，明確崗位職責。
2、處理好兩個層面的利益關系。通過工序成本控制，企業整體效益得到提高，職工的個人收益也應增加，如果職工在這個活動中沒有得到任何報酬，這項工作就很難開展好。因此，必須有一套激勵辦法，以保證工作能順利實施，達到一種雙贏的效果。
關鍵詞：低碳經濟 企業成本管理 挑戰 對策
為了應對氣候變暖的問題，解決環境和發展之間的矛盾，我國先后制定了一系列環保的政策，以推動低碳經濟的發展、在推進低碳經濟背景下，如何搞好企業成本管理及控制，便成了我國企業的當務之急，本文就此談一些認識。
一、低碳經濟概述
低碳經濟是一種以三低（低能耗、低污染及低排放）為基礎，以降低CO2等溫室氣體的排放量為目的，具有可持續發展特性的經濟模式。低碳經濟的實質是提高能源的利用效率，提倡綠色能源的開發，加快能源結構的轉變，其核心是能源技術及減排技術的應用和創新。在低碳經濟背景之下，企業如何做好成本管理以滿足環保的要求，便成了當下亟待解決的問題。
二、低碳經濟之下企業成本管理面臨的挑戰
（一）觀念落后，人才短缺
改革開放以來，我國經濟實現了跨越式發展，然而我國企業在成本管理方面卻普遍存在不足，粗放式的成本管理方式已經制約了企業的進一步發展。部分企業太過關注眼前利益，甚至壓縮那些必要的費用支出，嚴重影響了消費者的利益。
在通貨膨脹的影響下，原材料成本一直居高不下，再加上消費市場對低碳理念的日益認同，經濟市場的低碳經濟轉型已經大勢所趨。如今，成本管理方面的人才較為短缺，對企業的低碳轉型造成了不利的影響。
（二）局限于事中控制
企業在成本管理過程中，將目光局限在產品成本及服務成本這兩大方面。產品成本由諸多方面構成，包括直接材料費用、人工費用以及制造費用等，所以，成本管理的過程中，應對這些方面給予關注。低碳經濟給企業成本管理提出了新的要求，要求它們不斷拓寬成本控制范圍，以適應當前的成本管理環境，避免被淘汰的命運。
（三）成本管理體系不健全
由于企業成本會計準則尚未建立，我國企業成本管理還處于“各自為戰”的局面，無法展開科學的、規范的成本預測及決策工作，最終導致成本控制效果不理想。計算產品生產成本時，既考慮了廢品、超計劃耗能部分，又考慮了排污及罰款部分，所以，無法得到產品生產成本的準確數字，繼而降低了低碳生產成本管理的實際效果，自然也就無法提交出詳實、準確的會計信息。
三、低碳經濟之下企業成本管理的原則
（一）成本效益原則
經濟效益是企業生存和發展根本，所以，企業關注成本。企業只有在不斷優化成本效益的前提下，才能獲得可觀的經濟收益。在低碳經濟的推動下，企業將節能減排視為一項重點工作。不計得失地投入到環保事業中是不明智的，采取回避的態度更是不允許的。企業應該堅持成本效益原則，以科學的方法、方式落實節能減排工作。
（二）資源充分利用原則
由于人口基數過于龐大，我國人均資源占有量相對較少，換而言之，我國資源是較為緊缺的。企業在利益的驅使下往往對資源形成過度利用，使其再生速度大大落后于消耗速度。資源緊缺問題已經顯現。在低碳經濟的要求下，企業應該加快節能減排的進程，一方面提高資源利用率，另一方面提高廢棄物回收率，只有如此，企業才能走上一條可持續發展的道路。
（三）利益相關者原則
隨著科學技術的不斷進步以及經濟水平的不斷提升，企業利益相關者的范圍已呈現出擴大化的趨勢，包括企業自身、消費者、政府機構，甚至社會公眾。企業在生產過程中，應該充分考慮相關環保法規的要求，只有樹立低碳理念，才能實現利益相關方的共贏。
（四）危害最小化原則
環境問題日益嚴峻，已經對人類的正常生活造成了嚴重的危害。社會各個階層均開始關注企業是否能夠嚴格履行自身的社會責任。企業在消耗資源的過程中，有義務和責任去做好環保工作。只有堅持危害最小化的原則，企業才能獲得社會各界的認可，獲得可持續發展的機會。
四、低碳經濟之下搞好企業成本管理的應對策略
低碳經濟之下搞好企業成本管理的應對策略包括以下幾個方面：一是科學轉變成本管理理念；二是合理延伸成本控制流程；三是積極引進最新的成本管理方法。
（一）科學轉變成本管理理念
若想將低碳管理要求落到實處，企業首先要做到成本管理理念的科學轉變，將低碳理念有機地融入到企業的戰略目標及日常的運營活動中去。站在成本核算的角度分析，企業應在原先制造理念的基礎上再融入服務理念，一改過去那種企業資產專用的模式，將資產與費用的 等量轉換演化為資產 一次性投入與收益 持續 性增長，從另一個角度理解，在企業完成銷售的過程中，客戶便可被視作企業的“資產”，相當于降低了資產專用性。買賣雙方由此建立了成本共享模式，實現了雙贏。
（二）合理延伸成本控制流程
產品生產是一個復雜而系統的過程，需要經過無數的且密切相關的作業環節，或者稱之為作業鏈。作業鏈可理解成一種產品的整個生產過程，也可理解成一種價值的整個形成過程，從而形成具有競爭戰略意義的價值鏈。合理延伸成本控制流程，可從價值鏈入手。價值鏈分析從最初的原材料采購開始，一直到最終產品到達消費者手上為止，其間利用一系列 相關作業的整合來 實現對成本的控制，主要包括以下內容：行業價值鏈分析；企業內部價值鏈分析；競爭對手價值鏈分析。
假設a廠是一家實力雄厚、品質過硬、成本管理管理嚴格的大型工廠。然而，最近幾年，其主打產品b面臨著激烈的市場競爭。為了提高競爭力，a廠結合低碳經濟要求，應用戰略成本管理方法開展成本管理工作，擺脫了原先以生產過程為重點的成本管理模式。企業針對b產品展開了一系列的市場調查及技術分析，然后對其設計成本、供應商成本、顧客的使用成本以及售后服務成本進行了深入的研究。
應用價值鏈 原理展開分析，該廠每月 平均消耗8000噸硫酸，外購價350元/噸，每月 硫酸成本280萬元。運用 戰略成本管理原理，企業用生產 磷銨排放的廢渣 磷石膏制造硫酸并聯產 水泥，硫酸再返回用于生 產磷銨，假設前期投入1000 萬元，但每年可節 省280萬元，4年之后 便可收回成本，以后每 年節約的 280萬元便可 為企業創造純利。
（三）積極引進最新的成本管理方法
成本費用管理模式將會隨著商業模式的不同而表現出不同的特點。對于那些以市場為主的企業，其成本費用管理的關鍵之處在于技術與產品。隨著社會的發展，商業模式將會發生相應的轉變，繼而導致市場發生新的變化，最終導致成本管理的基礎發生轉變或者偏移，如虛擬產品以及衍生產品等。積極引入先進的成本管理方法（如戰略成本管理模式以及“物質流” 成本核算方法等），有助于企業實踐過程中成本管理難題的有效解決。如此一來，企業在降低自身成本的同時也很好地履行了自身的社會責任。
五、結束語
綜上所述，在低碳經濟要求下，企業不得不提高環保投入，尤其是技術研發支出，從某種角度上分析，這對企業成本而言是一種負擔。但值得注意的是，低碳經濟的發展趨勢已經不可逆轉，企業應該堅定不移地遵守并執行相關的國家政策以及法律法規，才能獲得可持續發展。國家要求企業發展低碳生產的同時，也應該給予積極的引導和規范。政府有關主管部門應制定會計核算制度，如環境會計的探索和完善，以加強企業對低碳成本的認識和重視，從而更準確地、科學地計算出企業所制造產品的各項成本要素，提供更加完善、合理的低碳會計信息。在這些有利條件的支持下，企業可以降低甚至完全彌補發展低碳經濟所帶來的成本損失。對于企業而言，低碳經濟猶如一把雙刃劍，企業應該認清它的本質以優化自身的成本管理，在遵守相關環保法律法規的原則下，追求企業經濟效益的最大化。
參考文獻：
[1]龐瑞，周浩. 中國發展低碳經濟的原因及其對策研究[J]. 銅陵學院學報. 2010（03）
