時間：2023-10-11 16:22:55
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過去產品企業的營銷部門一般都按地域將全國市場劃分為各個區域，并在各個區域設置相應的營銷分支機構，例如總經銷商，分公司等，這些區域分支機構相互獨立并且管轄地域不重疊，其主要職責是在所轄地區開展各項營銷工作，以完成企業下達的年度、季度及月度營銷目標。其中銷售目標是營銷部門對各區域分支機構管理與考核的重點。多年來，許多企業一直采用營銷部門對各區域可能實現銷售額估算，或者直接按公司的總體銷售目標分解給各個區域，以這些數據為各區域銷售目標下達銷售計劃，并進行相應的執行支持及監督控制。近年的營銷實踐表明，以上的這些區域銷售目標（計劃）管理辦法，存在或者很難避免計劃的主觀與盲目，很難保證計劃的科學合理；計劃執行缺乏隨市場變化所需要的彈性；更重要的在于計劃執行中缺乏激勵機制；具體表現在：
1、目標銷售額指標存在比較大的盲目性，多數情況遠超出各區域實際分銷能力，造成營銷部門與下級各分支機構趨向于把銷售目標（計劃）管理僅僅當成一種走過場的形式。對于各分支機構來講，他們普通不認為目標銷售額指標是符合本地區實際情況的，有適當挑戰性的目標，這樣他們在執行過程時常是被動應付的；對于營銷部門來講，時常把監督銷售目標的執行，當成用作保持向下傳遞的銷售任務壓力鏈的無奈手段，銷售計劃是否完成并無有效方法保證，這使得銷售目標管理缺乏必要的可控性與權威性。
2、理論上，各區域分支機構完成銷售目標與否是其管轄地區在市場需求與競爭環境動態變化下，各項營銷工作（渠道、推廣、服務、策略及組織與管理等）開展優劣的結果，也即當地各種營銷資源充分整合利用的結果，但是在管理實務中，由于下達的目標銷售額指標不可能在適當激勵條件下，與各區域以上當地營銷工作結果保持滿意的小正偏差變化，而且時常存在大偏差，也即不可能實時反映當地各項市場營銷工作的改進，而且多數情況是不相關的，這對充分激勵分支機構通過做市場來實現做銷售的作用是很微弱的。
3、使用以上的銷售額指標進行銷售目標管理，很難判斷提高公司總銷售額的重點地區，不能通過銷售目標（計劃）管理來引導公司對各地區進行營銷資源的優化配置。實際更多的是公司在地區資源配置上的無的放矢與平均分配。
4、由于銷售額目標指標缺乏客觀性，營銷部門與各區域下級分支機構都不清楚當地最終銷售完成多少是滿意的，將銷售額完成的結果做為對各區域分支機構綜合績效考核的一個主要指標，是很難讓各級認同其公正性的，這造成績效考核缺乏應有的激勵作用。
總之，用銷售額指標進行地區銷售目標管理，它的缺陷與不足是明顯的。
針對以上背景，本文介紹一種先進的區域銷售目標管理方法，即區域增加貢獻指數管理法，供大家思考。 二、設計思想與理論說明
左圖中q1、q2、q3曲線分別表示三個區域的銷售額隨時間變化情況，Q表示公司總銷售額隨時間變化情況，假設公司市場只由q1、q2、q3 這三個區域組成，由左圖知，q1區域的銷售額比公司總銷售額上升快與下降慢；q2區域銷售額與公司總銷售額同步上升與下降，q3區域銷售額比公司總銷售額上升慢與下降快，顯然，q1區域銷售額變化對公司總銷售額有促進上升或者阻止下降的作用，我們稱q1區域對公司總銷售額變化為正貢獻；q2區域銷售額變化對公司總銷售額變化無影響，我們稱q2區域對公司總銷售額變化為零貢獻，q3區域銷售額變化對公司總銷售額有阻止上升或者促進下降的作用，我們稱q3區域對公司總銷售變化為負貢獻，若q3區域經過工作改進方法或者增加資源，轉變為對公司總銷售額起促進上升或者阻止下降作用，由負貢獻轉變為正貢獻，公司總銷售額隨時間就可以加快上升或者減慢下降，這就是區域增加貢獻指數管理法的設計思想。
下面以q1區域（q2、q3區域相同）月度考核為例做理論結論說明（由于理論分析過程需離散信號估計與濾波等工具，本文略）。
定義q1區域的增加貢獻指數（簡稱q1貢獻指數，下同）有：
q1貢獻指數=（q1本月銷售額相對q1前6月平均銷售額變化率-公司本月總銷售額相對公司前6月平均總銷售額變化率）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額。
說明：
1、q1貢獻指數的含義為q1地區本月銷售額變化率對公司總銷售額變化率作用的程度與方向，其正、負符號表示是正貢獻還是負貢獻，絕對值大小表示對公司總銷售額變化的作用程度。
2、q1貢獻指數< 0，說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區域本月銷售額變化阻礙公司總銷售額上升，或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時，q1區域本月銷售額變化在促進公司總銷售額下降。
3、q1貢獻指數=0，則說明q1區域本月銷售額變化率即不阻礙也不促進公司本月總銷售額變化率。
4、若q1貢獻指數> 0，則說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區域本月銷售額變化在促進公司總銷售額上升；或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時，q1區域本月銷售額變化在阻礙公司總銷售額下降。
5、可以證明，q1貢獻指數+q2貢獻指數+q3貢獻指數=0
表示各區域每月貢獻指數是相互抵消的，即各區域正貢獻、零貢獻及負貢獻相互抵消。
6、可以證明，q1貢獻指數=（q1本月銷售額/q1前6月平均銷售額-公司本月總銷售額/公司前6月平均總銷售額）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額 三、算法及應用
1、算法
1）用已存數據計算前6月平均公司總銷售額，各區域前6月平均月銷售額，注意數據采用先進先出準則。
2）錄入本月公司總銷售額及各地區本月銷售額。
3）計算各區域本月貢獻指數，并且按大小排列名次。
2、應用：
1）各區域本月銷售預測目標下達：每月根據前6月各地區平均銷售額占公司前6月平均總銷售額百分比，乘本月公司總銷售額目標值，即各區域本月銷售預測目標。但是，最終考核以本月各區域貢獻指數排列名次為準。
2）根據各區域本月貢獻指數，排列名次，排在倒數幾位名次（例如取區域總數的20%個地區）的區域為本月負貢獻最大的幾個區域，這幾個區域是本月阻礙公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區域。公司營銷部門將檢查、指導及支持區域分支機構的重點放在這幾個區域，若是分支機構人力、組織不力，應對該區域進行適當負激勵。
3）根據各區域本月貢獻指數排列名次，排在前面幾位名次（例如取區域總數的10%個地區）的區域為本月正貢獻最大的幾個區域，這幾個區域是本月促使公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區域，公司應給予適當正激勵，并將他們成功的經驗進行推廣。
4、根據各區域本月貢獻指數排列名次，排在中間多數名次（例如取區域總數的70%個地區）的區域即不是本月正貢獻最大的區域，也不是本月負貢獻最大的區域，屬于中庸地區，營銷部門僅對它們進行一般地正常維護管理與支持即可。
地區增加貢獻指數管理法，在各區域分支機構內部用于對各下級地區的銷售目標管理也仍然是有效的。 四、案例
下面以××空調××省分公司2002年3月銷售額完成情況（見表一）為例說明實際使用銷售增加貢獻指數管理法的過程與效果，××空調在全國的占有率排名處于6~7位，采用整體追隨者，局部挑戰者競爭策略，××省分公司有A、B、…、G等7個區域，各區域每月完成銷售額即區域開單金額，由表一知：
1、3月份分公司開單合計1434萬元，超額完成市場營銷本部下達1200萬元開單目標，比前6月平均開單增加115%，這主要是分公司抓住3月份空調由淡季轉旺季的關鍵月份，向零售網絡飽和壓貨，以保證旺季開始批、零網絡都有銷售促進主動權的結果。
2、本月C、D、E、F等4個區域開單相對其前6月平均開單增加比例超過分公司本月相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月正貢獻區域。這4個區域開單增加的比例分別為135%、160%、160%、200%，其中F區域為正貢獻最大區域即先進區域，其貢獻指數為9.5%，為各區域中的最大值。
3、F區域本月對分公司開單增加促進作用最大，分析原因：F區域人均年消費金額為全國人均的3.1倍，空調市場主要消費群已集中到中等收入工薪家庭，并且農村5%收入最高家庭也開始購買空調，F區域內鄉鎮經濟比重大，空調零售網絡在二、三級城市以專營店與商場為主，同時以季節散戶為主延伸到四級城鎮，F區域本年度淡季加強了各三級城市批發商選點、布局與開發，促使在3月份四級城鎮零售終端由黑色家電銷售轉白色家電銷售時，××空調在這些零售終端鋪貨率大幅度提高，這正是F區域本月為先進區域的主要原因。
4、本月A、B、G等3個區域開單相對其前6月平均開單增加的比例低于分公司本月開單相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月負貢獻區域，這3個區域開單增加的比例分別為97.7%，92.2%，60%，其中G區域、A區域分別為負貢獻最大區域（落后區域）第一、二名，對分公司本月開單增加阻礙作用最大，其貢獻指數分別為-7.9%、-6.4%。
5、分析原因：G區域批發網絡未開發起來，其主要依靠由10家商場組成的零售網絡銷貨，本月第一周主要對手品牌海爾、美的、格力等已經開始在各重點商場開展周末促銷活動，這一征兆未引起G區域主管重視。延誤至第二周周末，各商場占有率被對手壓下來后才開始反擊，分公司已經給G區域配送促銷物料，并派零售管理專員去G區域協助在各核心商場組織針對對手的，以實惠為主題的周末促銷活動，雖然G區域各重點商場從第三周周末開始占有率開始走平回升，問題獲得解決，但是本月G區域開單仍增長最低。
6、分析原因：A區域批發網絡交由當地銷售額第一名的批發商操作，其零售網絡均交由這一當地大戶供貨，由于這一商為多品牌經營，采用以××品牌為形象產品，其它低價雜牌為主銷產品的經營策略，3月份在向零售網絡壓貨中，商低價雜牌產品沖擊使零售網絡××品牌存貨偏低，不飽和。這是造成A區域本月為落后區域的主要原因。解決這一問題的方案是將各核心零售商收回分公司直營，并提供配送服務。同時，協迫批發商加大對非核心零售商的主推力度。
7、由表一知，D、E區域本月開單增加均為160%，但是D區域貢獻指數卻大于E區域貢獻指數，這是由于D區域前6月平均開單占分公司比例7.5%大于E區域的3.7%。A區域本月開單增加97.7%大于B區域開單增加92.2%，但貢獻指數-5.6%卻小于B區域的-3.9%，這是由于A區域前6月平均開單占分公司比例32.9%大于B區域的17.2%，由此知道，區域前6月平均開單占分公司比例越大，正貢獻機會越大，同時負貢獻風險也越大，反之易然。
8、根據3月份貢獻指數排名，分公司決定本月對先進區域即G區域營銷主管與營銷代表，分別3000元與1500元獎金的正激勵，同時，對落后區域第一、二名即G區域、A區域的營銷主管扣2000元及1000元獎金的負激勵，不對其營銷代表負激勵處理。 五、評價
區域增加貢獻指數管理法在設計上不再以具體銷售額為考核指標，避免了估算各地可能實現銷售額在滿意可信度條件下準確度差這一難點，傳統的以具體銷售額為考核指標的區域銷售目標管理法存在的各種缺陷已不再存在（詳見一，傳統區域銷售目標管理存在的問題，此處不再贅述），同時，地區增加貢獻指數管理法，變靜態指標管理為動態趨勢管理，這在管理的效果與手段上都發生了根本轉變，主要如下：
1、由于各區域本月銷售額變化率相對其它區域的高低，以及該區域平均銷售額占公司平均總銷售額比例，決定了該區域是否為優秀區域（最大正貢獻區域）、合格區域（中庸區域）及落后區域（最大負貢獻區域），而且各區域本月對公司總銷售提高（促進上升與阻礙下降）的作用結果，客觀清楚，不容懷疑，這就自然在各區域之間引入了主動提高銷售額的競爭機制，從根本上激發起各基層分支機構提高銷售額的主動性，要使本區域不進入落后地區而被負激勵，或者進入先進區域而獲得正激勵，就必須有自身比部分或者全部其它區域更快速、更穩定的銷售額提高趨勢來保證，而這實際上只能通過各分支機構把自身的各項營銷工作（渠道、推廣、服務、策略及組織與管理等）做扎實，并且盡量挖掘本地全部可能的市場資源潛力來實現，否則別無它法，這促使各基層分支機構徹底轉變為通過做市場來實現做銷售，銷售由過去上級營銷部門的“推銷”轉變為下級各分支機構的“拉銷”，由此對整個產品營銷系統一線基層分支機構的激勵作用是革命性的。
2、由于區域數量大，過去營銷部門對下級區域分支機構進行銷售額指標目標管理，缺乏判斷重點地區的有效方法，肓目而且超寬度管理，管理工作量超負荷而且效果差，采用現在的動態趨勢管理后，僅通過每月不斷地促進少數落后區域轉變為中庸區域或者先進區域，就保證了各區域銷售額整體提高，實現區域銷售目標管理的目的，這使管理具有明顯的針對性，而且超寬度管理缺乏管理有效性的問題也不再存在，同時，管理手段不再是過去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級級傳遞的銷售壓力鏈，而轉變為主要地給予分支機構指導、支持及服務。
3、過去在對區域分支機構進行資源配置時，實際上采用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區域分支機構經常通過說服上級營銷部門來獲得更多的資源，資源對銷售額提高的效益差，采用現在的動態趨勢管理后，已經能夠清楚判斷重點地區，從而促使資源配置有針對性，更趨向優化。
4、區域增加貢獻指數管理法，比較簡單與有效地解決了地區銷售促進的問題，為產品營銷管理部門加強廣告及促進、市場調研、產品策劃及營銷行政等專業的管理，提供了條件，同時，各分支機構的“拉銷”作用也促使各專業部門管理水平的提高，這對促使整個產品營銷系統提高專業化管理水平的作用是明顯的。
關鍵詞：目標管理；績效考核；評價
一、目標管理的內涵及其表現
管理大師彼得?杜拉克于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，這一概念在美國迅速流傳，它的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標轉換為組織單位和每個成員目標的有效的方式。
目標規劃管理，即不是完全按照傳統的管理循環（plan-do-see）的方式去做，而是企業或組織內上下級主管利用會談，自我設立其重要工作目標，自我控制其工作進度及自我評核其工作效率，使員工于工作完成后得到滿足感，以激勵員工之責任心與榮譽感，發揮工作潛能，而增進企業效率。目標管理的主旨在于使組織的目標與個人的目標相結合，而且借著目標的達成以滿足個人的興趣與需要。從目標管理的定義來看，目標管理理論實際上是一種管理程序或過程，它使企業的目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位：企業中的上、下級一起協商，根據企業的使命確定一定時期內（一般為一年）企業總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為企業經營、評估和獎勵每個部門和員工個人貢獻的標準。組織的整體目標被轉換為每一級組織單位的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。目標管理機制把管理者從繁雜的行為管理中解放出來，強調計劃和控制，分清職責，并對下屬給予充分授權。
目標管理的思想核心是重視成果、重視人的因素。企業中的每一個人都必須為著一個共同的目標做貢獻，朝著同一方向，融成一體，產生出一種整體的業績，管理者圍繞目標進行管理，而不是對下屬行為的監控，其工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。
杜拉克提出“目標管理”之后又對其概念進行了延伸，提出了目標管理和自我控制的主張。他認為，如果一個領域沒有目標，則這個領域必然被忽視。并不是有了工作，才有目標，恰恰相反，正是有了目標，才能確定每個人的工作，各級領導應通過目標對下級人員進行管理。目標是要達到的目的以及何時取得成果，它確定企業及下屬各職能部門的一切重要活動項目。1965年美國企業管理學家奧迪恩又發展了目標管理這一概念，他認為，實行目標管理的過程，就是激勵職工、調動職工積極性的過程，就是協調上下級關系的過程。
目標管理實質上是管理理論發展到“行為主義”階段，由麥格雷戈等人提出的“Y理論”在實踐中的具體應用，即認為在目標明確的前提下，人們能對工作負責，能對自己負責。目標管理對于提高企業管理水平具有重要作用，主要體現在以下方面：
（一）目標管理創造了一種“沒有管理的管理”
“沒有管理的管理”是管理的最高境界。沒有管理不是取消管理，而是使管理進入更好的層次和更高的境界。傳統的管理模式在一定程度上束縛了人的個性和創造力，目標管理則是一種全能的管理模式：人人都是管理的主體，員工既是決策的參與者也是決策的執行者；以人為本、順應人性、尊重人格；通過管理文化構建一種高度和諧、友善、親切、融合的氣氛，使企業成為一個密切協作的團體。正如杜拉克所言：目標管理的最大優點也許是它能使管理人員控制他自己的表現。自我控制意味著一種更強大的動力：追求卓越而不是僅僅過得去，它意味著更高的業績目標和更廣闊的視野。即使目標管理未必會給企業帶來一種統一的方向和一種集體管理的作用，它也一定會使通過自我控制實施管理有可能地得到實現。
（二）目標管理創造了一種“綜合效應”
“綜合效應”是目標管理的固定內涵之一。這實際上是對人性的一種挑戰。在企業的運作中，每個成員都會有自己的目標要求，這是正常的；但如果將個人利益看得過重，甚至無視集體利益，則會導致企業的分崩離析，無法形成合力，后果是極為嚴重的。針對這一點，目標管理提出：任何企業必須形成一個真正的整體，并且將個人的努力融匯成一種共同的努力，企業每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標做貢獻，必須朝著相同的方向努力；他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業績――沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復投入。這實質上是人性的一種升華。
（三）目標管理激發起人的責任心，使人成為有責任感的人
“自我實現人”以前的人性假設認為人生而好逸惡勞，經常逃避工作，毫無責任感而言。而“Y理論”提出后，則徹底了這一觀點，認為人并不天生厭惡工作，根據一定的控制條件，工作可能使人感到滿足，人們就自愿去做。而目標管理就恰恰提出了這樣一種條件，即每個管理人員都要為企業出謀劃策，提出和確立本單位的目標。
（四）目標管理的“內在激勵機制”誘發人的動機，調動了人的積極性
目標激勵在心理學上通常被稱為“誘因”，即能滿足人需要的外在物，它是人的行動所需要達到的預期結果的一種強化劑。目標既可以是外在的實體對象，也可以是精神或理想的對象，目標的一種主要功能就是提供了一個動機的基礎。如果職工知道了他在達到目標方面干得怎樣，就可能得到他還應該做出多少努力的信息。所以，努力是依據目標或任務需要而發動的。目標的另一種主要功能是指導行為，即目標為職工提供了完成具體行為的線索，指導了職工的注意力和活動的方向。目標的再一個主要功能就是在行為遇到困難或阻礙時，目標能給職工以巨大的精神力量去克服困難。
（五）目標管理有利于提高企業的經濟效益
目標管理緊緊圍繞質量和效益兩大目標做文章，把影響產品（或服務）質量和經濟效益的各個方面都制定出目標。在效益目標尤其是成本目標方面，通過層層分解，從廠部到車間再到班組，直至每個工人都有成本目標。因為有了低成本才能有高利潤。
（六）目標管理有助于改進組織結構和職責分工
任何一個組織和職位都應當具有彈性。目標管理要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責任劃歸到一個職位或部門。這條原則的實施常常使人們發現組織的缺陷――授權不足與職責不清。目標管理是促進分權管理，使組織具有彈性的最好辦法。
（七）目標管理促進了意見交流，強調自我控制，自我調節，改善了人際關系
商定目標的過程中，上、下級之間彼此平等、尊重、信賴、相互支持促進了相互了解，改善了上、下級之間的關系。在目標執行過程中職工能經常自動度量，并采取行動糾正與計劃目標的偏差。過去許多事情是催辦、督辦，現在則可依靠員工的主動和自覺，減少了外部的監督，有助于建立平等、互助與和諧的人際關系，并有助于組織目標的實現。
目標管理發揮集體智慧共同制定企業遠大目標，這不僅會使目標制定更符合企業實際，而且會得到很高的認同，有利于企業的長遠發展和全面發展。
二、目標管理的實現在于有效的績效考核
由于目標管理是以重視工作成果為出發點，以制定和實施目標為手段，動員系統內全體成員共同實現組織目標的管理方式。那么，使用科學的分析與評價方法，客觀、公正、準確地對系統設定的目標水平的高低以及這些目標實現的程度進行目標考核至關重要，目標成果的考核和評價，直接影響目標管理的效果，如果方法不當，就會影響和挫傷員工的積極性和創造性。因此績效考核是目標管理的一個重要環節，是系統正常進行，繼續順利實施目標管理，循序漸進地推進目標管理的關鍵?？冃Э己嗽谀繕斯芾碇邪l揮著以下重要作用：
（一）加深員工對自己職責、目標的了解
據有關調查顯示，在沒有干好工作的員工中有40%是因為“不能干”，而60%是因為“不明白干什么”?？冃Э己丝梢詭椭鷨T工了解自己身上的擔子，把個人的目標統一到組織目標上來。
（二）幫助組織及時分辨出每位員工的優劣
有團隊工作地方肯定有“搭便車”的現象出現，“三個和尚沒水喝”也并不是童話，其實“兩個和尚抬水”也會有偷懶現象，所以考核必須量化到每個人，以便找出差距。績效考核應為人員晉升、調職、解雇提供依據，能幫助組織確定培訓與開發的需求，能作為檢驗員工招聘和員工培訓有效性的手段，能作為獎懲的依據，這些是檢驗績效考核工作的深層標準。
（三）為組織的目標管理營造競爭環境
目標管理的關鍵是目標計劃的執行，缺乏競爭環境的組織實施的目標管理，很可能形成部門或者員工之間的“共謀”。定期公布考核結果，根據考核結果制定的獎懲政策、職位變動，都會給每個部門乃至員工造成壓力，超額完成目標成為績效考核后大家討論的重點。同時，績效考核的結果沉淀，也為組織進行人力資源的調整打下了堅實的基礎。部分目標完成一直不得力的部門管理崗位將成為內部競聘的崗位，這將督促目標管理的有效實現。
目標管理的實施，可以有效地將組織的戰略規劃落實的步驟轉化為組織的具體行動，通過層層分解的目標計劃，組織在全過程監控戰略的實施。通過目標管理與績效考核的結合，組織的績效產出能力將大為提升。
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隨著社會經濟體制的不斷變化，房地產企業與人們的生產生活密切相關，在社會經濟中占據重要的地位，并得到了越來越廣泛的關注，而有效地目標成本管理工作對于企業的發展來說非常的重要，并在一定程度上可以為相關的企業帶來相應的經濟效益，并促進企業健康長遠的發展。
1房地產開發項目目標成本管理
1.1目標成本管理的本質與概念在房地產企業項目的開發過程中，目標成本管理工作發揮著關鍵的作用，并在滿足企業利益目標和方案決策要求的基礎上，根據企業項目開發的實際情況，有效把控企業項目的控制、考評以及評價和分解等管理工作。在企業項目的發展過程中，目標成本的管理工作對企業成本管理的主動性進行了充分的發揮，并在對目標成本管理體系構建的同時，對合作方和企業內部的成本控制積極性進行了一定程度的調動，從而有效地對企業項目的事前和事后管理工作進行充分的落實，并在一定程度上減少了房地產企業面臨的市場競爭壓力。對相應的目標成本進行分解，并采取有效的管理措施。比如相關的合約管理、設計管理以及施工結算管理等，以此來提高目標成本的經濟效益。
1.2目標成本管理的相關功能
第一，目標成本管理具有一定的控制功能，在房地產項目的各個發展階段，將目標成本與動態成本進行有效比較，并根據相關情況制定相應的成本控制范圍。充分準確地了解到房地產項目的目標財務情況與實際的運營情況以及項目經營情況與相應的成本控制情況之間的差距，從而有效地把控成本管理工作的重點以及促使中高層領導的項目決策更加合理和具有可行性；第二，目標成本管理具有一定的規劃功能，并有利于相關企業更好地對成本進行分配，同時對企業的方案以及相關計劃的制定都提供了一定的規劃作用’從而更好地促使成本管理工作的有效和科學性；第三，目標成本管理在一定程度上具有約束功能，并對企業項目的成本配置提供了相應的標準和限制，減少了不必要的成本浪費，使全員參與到各個項目管理中去，進而對項目發展的各個階段進行嚴格合理的監管，起到了一定的約束作用；第四，目標成本項目的管理工作，在具體的項目發展過程中，具有一定的激勵功能，并對相關項目的收益情況產生了直接的影響，同時將目標成本管理工作與工作人員的利益相聯系，從而激勵相關人員的工作積極性，并使得自身的才能得以充分發揮，從而促使房地產企業總體管理水平的提升，創造出更多的經濟效益和社會效益。
2房地產開發項目成本管理中存在的問題
由于房地產市場的持續發展，使得房地產開發項目的成本管理水平也在不斷的發展。但據目前情況了解到，在房地產開發項目的成本管理過程中，相應的管理水平不一且較為粗放。雖然成本管理在企業經營管理過程中占據著重要的地位，但部分企業存在敷衍和在具體成本管理工作中不積極，只考慮項目自身成本利益而忽視市場經濟等不良現象，從而使得成本管理的水平無法滿足經濟發展的要求，阻礙相關企業的快速發展。然而’在房地產開發項目中，主要存在這樣一些問題：
（1）缺乏全過程和全費用的成本管理意識。據目前情況了解，很多房地產企業尤其是中小型企業，沒有設立專門的管理部門來對成本管理工作進行有效地開展，甚至出現相關部門代替的局面，并且沒有合理的進行成本管理，從而造成成本管理工作與房地產項目各個階段的工作規劃相脫離的現象。同時，由于沒有健全的成本管理體制，進而影響整個項目成本管理工作充分發揮其自身的性能。
(2）在項目成本管理工作中存在不完善的前期成本情況的調査與探究現象。成本調研工作對于房地產項目前期的投資決策有著非常關鍵的作用，但部分企業由于時間和成本管理觀念的影響對前期的成本調研工作比較忽視，并以項目原因的數據作為成本管理的依據，而沒有對工程的實際成本情況進行考察，從而使得預算的結果與實際成本情況存在差異，造成超支等不良后果。
（3）在房地產項目的成本管理工作中，由于其理論較為單一，且在成本管理的手段上較為老舊，無法滿足市場經濟管理的需求。同時，在房地產項目成本管理的工作中，市場觀念比較淡薄，沒有對市場的需求進行充分的考察，過多地在意技術的管理，忽視相關經濟的合理性，從而造成了成本浪費的現象。且由于相關成本信息無法對相關項目的實際成本情況進行準確反映，故而對房地產項目的成本控制管理工作造成了一定的影響。
（4）在房地產相關的成本管理工作中，沒有對相關成本的數據進行充分的積累，從而造成實際的結算成本與施工階段的目標成本之間存在較大的差異，造成相應的損失浪費、無效地投資以及成本超標等情況。另外，在成本管理工作過程中，沒有及時地對不斷變化的成本數據進行反饋，并及時地發現和解決項目的超支和浪費的風險因素，采取相應的補救措施，在一定程度上阻礙了成本管理工作的順利進展，影響了成本管理工作的有效性。
3房地產開發項目目標成本管理的優化措施
⑴重視目標成本管理的調研階段和制定階段，從而有效地對目標成本進行進行預測和估算，并根據相關的調研情況對相關的方案設計工作以及目標成本進行考察和修訂，減少目標成本與實際成本之間的差異，進而有效地減少成本超支和成本浪費的不良情況。
（2）在房地產開發項目中，對制定好的目標成本進行嚴格的落實，并在具體的招標過程中，將目標成本與投標的價格進行對照分析，根據具體情況來優化設計的方案，有效保證目標成本低于項目的總價，從而更好地保證相關項目的順利進行。在這個過程中要及時地根據市場經濟的變化和相關政策的改變等各種因素進行及時的匯報和采取相關措施，有效減低開發項目風險并為目標成本的充分落實提供保證。
（3）在對房地產開發項目目標成本管理工作進行優化的過程中，構建信息化平臺和數據統計系統是非常有必要的。這樣不僅可以及時地發現操作過程中的所產生的疏忽以及其他人為因素所造成的成本信息偏差和錯誤的現象，同時，可及時采取相應的方法對其進行補救。另外，還可通過對信息平臺與數據庫的分析，更為準確地了解到相關成本管理的情況，從而使得相關人員可有效控制項目風險，提高目標成本管理水平。然而，由于信息平臺與數據庫的構建是一項長期的工作任務，且需要及時給予落實，相關的信息和數據也需要及時的更新。
（4）在完善目標成本管理工作的同時，加強對相關管理人員的培訓以及企業文化的創建。目標成本管理工作的要求非常高，不僅要求相關人員操作規范，充分掌握相關技術，還要具備對成本管理工作相關知識有一定程度的了解。由于目標成本管理工作非常復雜，且相關人員的流動性大，因而加強建設人力資源并完善相關目標成本的管理制度，可有效避免各種因素造成的成本管理工作的失誤。另外，創建企業文化并對相關人員的責任感和成本管理意識予以加強，在一定程度上能有效提高房地產開發項目目標管理水平，從而推動相關企業的順利發展。
4結語
【關鍵詞】 圖書室管理 服務模式
重藏輕用是書本位的藏書管理與服務模式最基本的特征。圖書管理的一切技術和工作總是圍繞藏書的大而全或完備程度而開展。衡量圖書室服務質量和水平的唯一標準，就是藏書的規模和可能產生的查全率，藏書流通的實際結果往往被忽視或置于從屬的地位。這可以從這樣幾個側面或角度加以描述。
1 不適應以讀者為本的藏書管理與服務模式的建立和完善
片面追求室藏的大而全，漠視讀者需求盲目采購、重復采購或憑個人喜好的現象屢見不鮮；為達到一定職業學校等級評定標準的藏書量而重復采購大量小冊書；浪費大量的人力、財力、物力，投入毫無價值的所謂舊書修補之中，致使藏書數量大量增加書庫容量書滿為患，而真正有價值，流通頻率高的書刊廖若星辰，讀者仍然抱怨借不到想看的書。
2 不適應職業學校教育課程改革的要求
長期以來，職業學校領導對圖書室的忽視，挫傷壓抑了圖書室管理員的積極性和主觀能動性，致使圖書室管理員缺乏工作熱忱，加之以書為本的管理，使圖書室管理員對教學業務聯系的情況比較疏，圖書室只是作為學生的第二課堂，而工作人員并不積極配合學生的閱讀情況，進一步提高服務質量，從而又造成學校領導不重視的惡性循環。
3 不適應當代職業學校圖書室理論與實踐研究發展的大趨勢
當代圖書室學理論研究有了長足的發展。學科視野突破了以藏書管理與服務為對象的狹窄范圍，大量引進并消化吸收其相關學科的許多理論成果，學科基礎開始向以信息和知識管理與服務的方向轉移。圖書室工作的實踐在理論研究的前導和影響下，雖然在很多方面由于傳統觀念的慣性作用，還存在一些以“藏書”為本的作法。但是面向新技術環境和科學理論體系的規范先進的工作模式和業務格局，在不斷地建立和完善。尤其是進入二十一世紀以來，許多職業學校圖書室相繼進行擴建改造或新建新舍，并在建立以讀者為中心的服務格局上做了有益地探索，為當代初級中學圖書室理論研究成果的實際應用，提供了廣闊而豐富的實踐機會。
4 不適應職業學校圖書室管理人員高素質的趨勢
傳統職業學校圖書室地位的低下，領導的忽視，不以讀者為對象，純粹的“整理好書即可”的觀念，致使初級中學圖書室工作人員的素質、學歷較低，缺乏較高的職業素養和較全面的業務技能，直接造成服務質量上不了檔次；致使對讀者態度冷漠，對讀者咨詢一問三不知，感到厭煩。常常讓讀者滿懷熱情而來，失望而歸。
如何把圖書館目標管理與圖書館實際相結合，吸取各類型目標管理方法的適用之處及管理思想的精華，建立的一種系統完整的管理體制和方法，并有著堅實而豐富的理論來源。下面我結合自己的實際工作談談一些看法：
4.1 建立與師生需求動態平衡的基本藏書體系
藏書是圖書室的物質基礎。藏書是因為讀者的需要而存在，傳統圖書室非常重視藏書的基礎作用。然而，許多職業學校圖書室片面追求達標藏書數額，忽略藏書質量和特色結構，使讀者在借閱時感到很大的困惑：很多書是不想看的，而想看的書卻沒有。在這種書本位的圖書室管理下，圖書室的圖書周轉率和流通率不斷降低，效益低下。因此，我們應當建立動態平衡藏書體系。
4.2 為讀者提供良好的借閱服務
讀者第一圖書室的服務宗旨，也是圖書館服務實踐的指南。目前也十分普及的圖書無證閱覽與開放式服務。就是讀者第一思想的具體表現。讀者與員工一個也不能少，圖書館是廣大教職工和學生提供書刊和信息的服務場所，讀者是圖書館服務的主體，圖書館的核心目標就是為讀者服務。圖書管理人員是圖書實施服務的主體。組織 并提供教職工和學生優質服務。學校的管理目標就是“館員第一”“讀者第一”這兩個不同范疇，而有密切相關的兩個問題“只有堅持兩個第一”圖書館才會不斷發展。當然在科學化、規范化、有序化管理的要求下，制訂若干制度措施本無可非議，是必須。但問題焦點是脫離了“以讀者為本”的理念和核心，缺乏人情化管理和親情化管理。相當多的制度和措施是從減輕圖書室員的工作強度著手，是為了室藏的表象服務，而非首先為讀者著想，必然給讀者帶來諸多不便。這有違“讀者第一、服務至上”的宗旨。因此，盡量從讀者的角度出發，制訂科學、合理的規章制度。 此外，不要借口保存而拒絕當前讀者的借閱要求或降低當前讀者借閱的服務質量。高質量、有水平、全方位、深層次地為讀者服務，為讀者提供有益的知識幫助，才是推動和提高初級中學圖書室事業發展的原動力。
4.3 積極為讀者提供電子化、網絡化服務
隨著技術的發展，初級中學圖書室也采用的圖書室自動化管理，除了用電子設備進行信息處理，為讀者借還書，檢索圖書外，甚至還可以向讀者提供閱覽電子圖書，了解圖書室服務，網上咨詢解答等數字圖書室服務。
（1）注重為讀者提供快速、方便的檢索途徑。增加適量用于檢索的計算機，提供足夠的機讀目錄檢索方式，探索發揮目錄檢索體系檢索功能的有效途徑，為本校地域內的讀者乃至異地讀者認識和查詢室藏提供條件。（2）加強職業學校圖書室網絡化、數字化的建設。
隨著因特網的普及，網絡信息成為讀者獲取知識信息的重要來源。初級中學圖書室要很好地滿足讀者的需求，必須在實物室藏建設的同時，重視網上虛擬室藏的信息處理和導航作用。加強圖書室電子閱覽室的建設，有目的、有計劃地收集、存儲電子出版物。如今電子出版物的產生以及計算機、通信技術的快速發展是知識的載體和傳播方式發生了根本性的變化，這必然引起圖書室工作和服務方式的根本性的變革。
5 結語
總之，職業學校圖書室曾經經歷了從閉架借閱到全開架服務的反復論證和實踐跨越的過程。我們正在經歷從傳統圖書室向電子化、網絡化圖書室的戰略決策時，作為教學的前沿陣地，也應該考慮把圖書室的工作重心從書本位向人本位轉移，采用新的規范、新的模式促進初級中學教育事業更進一步的發展。
參考文獻：
【關鍵字】目標成本管理；房地產開發項目；合約規劃
面對多輪的政策調控、激烈的市場競爭，各房企已清醒的認識到未來競爭將是資金和內部管理的競爭。企業要想生存和發展，必須對開發項目進行有效的目標成本管理，提升資金使用效率，利用有限的資金獲取最大的效益，達到提高企業競爭力的目的。
一、目標成本管理的一般原理
1.目標成本管理概述
目標成本管理是一種現代的成本管理方法，將目標管理與成本管理有機的結合。其本基本含義是指生產一項產品，為達到目標報酬率所允許的最大成本。目標成本管理的過程是關于利潤規劃與成本管理的戰略體系，由價格引導、關注客戶，以產品和流程設計為中心，并依賴跨職能團隊。目標成本管理從產品開發的最初階段開始，貫穿產品生命周期始終。
2.目標成本管理的特點
1）目標性
目標成本不是真正發生的成本，是企業通過對產品的銷售收入及目標利潤的預測，在產品生產前制定出的需要經過企業所有成員共同努力能夠實現的成本計劃，用以指導產品的設計和生產，是企業產品生產及經營過程中成本管理的具體目標。
2）控制性
目標成本的達成是實現企業目標利潤的基礎，是企業生產經營的重要指標，目標成本的制定，將作為企業生產經營的成本上限，用以指導并約束企業的各項生產經營形活動，最終達成企業的經營目標。
3）系統性
目標成本管理是以通過對目標成本的控制來實現目標利潤，過程中需要全員全方位、全過程參與管理活動，形成一個有組織、有體系的封閉管理系統，確保發揮整體的功效。同時，目標成本管理需要將成本目標層層分解，逐個落實，只有分目標的實現，才能最終保證總目標的實現。
3.目標成本管理的步驟
目標成本管理可以分為兩個階段，包括目標成本的確立和目標成本的達成。確立階段發生在產品規劃以及產品概念階段，用于設立產品的目標成本。達成階段發生在產品設計以及生產階段，為保證目標成本的實現。
二、房地產開發項目成本構成
房地產開發項目目標成本包含整個開發流程中所涉及的所有成本，包括項目從開發建設到銷售完畢所花費的全部費用。房地產開發項目成本一般包括土地獲取成本、開發前期費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共設施配套費、管理費、銷售費用、銷售稅金、財務費用、不可預見費等組成。
三、目標成本管理在房地產開發中的應用
房地產開發項目目標成本管理是一項貫穿于項目開發全過程的管理活動，是將科學的管理理論方法運用到具體項目的過程，通過建立特定的流程及步驟達到成本控制目的的管理活動。具體包括目標成本測定、目標成本分解、目標成本控制、目標成本考核四個過程。
1.目標成本測定
進行成本管理前，應依據市場狀況對項目目標成本進行測算，明確項目將要投入費用的具體數值，并將測算結果設定為上限目標，用以控制和約束各項費用的支出。具體房地產開發項目目標成本是通過競爭性的市場價格減去期望的利潤來確定的。其中銷售收入的預測應根據大量、準確、及時的信息資料并進行認真的研究分析，以市場調研為基礎，在進行競爭性分析后確定。目標利潤是公司對擬建項目未來收益的預期，需要結合企業實際情況，綜合考慮公司戰略規劃及產品定位，并根據公司財務報酬率的要求確定?？梢杂靡韵鹿奖磉_目標成本的確定過程：
房地產開發項目目標成本=總銷售收入-目標利潤率
=∑（各產品競爭性市場價格*可銷售面積）-目標利潤
2.目標成本分解并落實
房地產開發項目目標成本的分解，是將確定的項目目標成本按照一定的形式和方法進行劃分，將目標成本分解為若干個相對獨立的較小子目標的過程，形成由各子目標組成的以總目標為中心的目標成本管理體系。
房地產項目開發活動過程中需要簽署各式各樣的合同，各類合同涵蓋整個項目開發的所有過程，可通過對需要簽訂的合同進行梳理分類，建立合同分解結構，然后將確定的目標成本分解至對應的合同當中，建立起項目的合約規劃體系，形成具體合同的目標成本。通過對具體合同目標成本的管理，使管理目標更清晰，管控更直接、更具體。同時運用合約規劃體系進一步將目標成本落實到各個具體業務部門，形成責任成本，使各部門進行有目標的主動控制，使得目標成本與責任成本成為為一個有機的整體。
3.目標成本控制
成本管理的核心是控制，控制是在事先制定的計劃基礎上進行。合約規劃體系的建立，已將將項目的成本管理并入合同管理當中。但因房地產開發項目經歷時間長，涉及合同種類繁多，所以只有明確了每項合同成本控制的要點，有針對性的采取措施，才能確保目標成本的實現。具體可從合同訂立、執行及結算三方面進行控制。
1）合同的訂立
合同訂立主要方式有招標、競價及合同談判，不同類型的合同應選擇不同的訂立方式。如項目總包可通過公開招標，對于專業分包可進行競價等，但無論采取何種方式，簽訂的合同金額不應超出該合同目標成本。同時因房地產開發項目專業化程度較高，常需要由多個單位協作完成，合同當中必須應對工作界限、場地、及工作面的交接做出明確的約定，防止產生返工或索賠，造成成本的增加。同時對合同條款應仔細推敲，對可能發生的情況提前預計，涉及到成本方面變動的條款一定要嚴謹。
2）合同的執行
合同簽訂后應及時項目管理人員進行合同交底，使其熟悉合同條款，明確工作界面的劃分，區分不同工作的責任主體，重視不同實施主體的場地或工作交接并有相應的記錄。組織有針對性的圖紙會審，減少設計變更的發生，并盡可能將設計變更控制在項目實施的初期，把損失降到最小?，F場簽證是一項無法避免的在施工過程中隨時都有可能發生的事項，如果管理不當極易引起成本失空，所以管理人員應嚴格按照合同約定的流程辦理，進行分級的會簽審核，保證資料齊備，理由充足。
3）竣工結算
結算應在合同約定的工作全部完成并驗收合格，結算資料齊備后進行?？⒐そY算應嚴格按照合同進行，成本管理人員應對熟悉合同條款，明確工作范圍，對上報的結算仔細審核，在規定的時間內辦理完成。還應盡早完成甲供材數量的核對，相關往來賬務的確認，按時完成竣工結算是為了盡早確定項目的成本，檢查項目成本管理的效果，防止過程中的跟蹤成本與實際成本存在較大差異造成的成本失控。
4.目標成本考核并評價
結算完成后應對各類數據進行整理分析，通過對整個項目的實際成本與目標成本的對比，評價項目目標成本控制水平，對相關部門的業績考評，同時，總結項目實施過程中成本管理得失，對相關經驗教訓及數據進行整理保存，改進管理辦法，為以后的項目目標成本管理提供參考。
四、總結
由于我國房地產行業發展時間短、規模尚小，長期以來比較重視質量、工期以及安全管理，卻忽視了目標成本管理。而目標成本管理已滲透在項目開發過程中的每一個環節，并與其他管理體系相互聯系。將目標成本管理體系融入房地產開發項目中，將有助于房地產開發企業制訂目標成本，明確職責與任務、監督實施成本，健全房地產開發機制、糾正成本偏差，建立成本信息反饋機制，從而使得房地產行業日趨規范，房地產市場健康發展。
參考文獻：
企業在發展的開始必須有成本支出，包括物質支出與勞動支出。這些支出都是企業在經營的過程中必須先行墊付的成本。大量的成本被支出出去，并且如果我們不能加以控制，最終會導致其在一定程度上降低企業的利潤率，長期墊付成本的行為將會導致企業虧本或者倒閉。降低企業的目標成本是企業發展的必要條件。任何企業在生產經營的過程中，都有屬于自己企業的經營發展目標，通過制定屬于自己的目標來降低企業生產經營的成本是一種非常有利的保證。
目標成本管理就是對企業進行一系列的管理與控制活動，制定合理的計劃對成本進行有效的控制，提高自己企業的競爭力，謀求企業的高效、快速發展。制定合理的目標成本，采取一定的措施，就可以維護與保證企業的競爭力。目標成本管理是企業為了維護自身的經濟發展，而進行的一系列有組織有計劃的管理活動。目標成本是生產活動整體產生的資源、資金消耗總和，我們需要計算出在這個過程中所要消耗的成本，然后制定標準，最終加以控制，從而達到我們對產品成本控制的目的。在這個成本管理的過程中，我們要做到的就是將成本控制到我們限制的范圍內，同時有效提高企業的經濟效率，改善原本企業的經營發展效益。目標成本的作用是根據企業的實際情況降低成本的保證，是企業將企業的經營內容具象化的方法，也是衡量企業實際經營情況的標準，是企業生存和發展的目標，可見目標成本的管理對企業經濟效益有多么重要的作用。在日益競爭的企業市場中，企業采取成本管理制度，不僅可以提高企業經濟效益，還可以提高消費者的滿意度，促進市場進入良性競爭趨勢中。
2目標成本管理在企業經濟管理中的應用
2.1提高企業員工的成本管理意識，提高企業經營效率對于企業最重要的組成部分，員工對成本控制的意識，關乎企業生存與發展的問題，降低成本管理需要每一個員工都對成本管理有一個控制意識，對要達到的標準有一個明確認識?，F階段，有一部分企業的經營與管理理念已經過時，對成本的要求過于寬松，導致企業的成本沒有得到有力的控制。而企業在運行時的觀念就是將成本控制落實到每個部門的日常工作中，明確每個部門的目標與責任，按照自己部門的規章制度去完成任務，進而企業可以將工作安排到每一個工作崗位中，形成一個有體系的運行制度，增強企業員工對成本的控制意識，從整體的角度提升企業經濟效益。
2.2將目標成本管理融入到企業的日常工作中目標成本是企業運行的標準成本，我們需要對企業的運行實行標準化的管理方式，制定更加完善的工作與管理標準。目標成本的制定是基于企業所有工作的成本與利潤增減變化制定的，我們需要根據每個部門提供的原始數據進行全面、仔細的分析，制定出完善的成本控制制度，這樣我們就可以盡可能地提高企業的經濟效益。另外，我們需要制定每個部門成本控制的標準，讓部門與部門之間開展內部監督的方法，并且在企業生產的各個環節，都需要進行目標成本的考核與經濟核算，根據核算來完善目標成本的制定。我們要將工作的規則制定安排在企業日常生活中的基礎工作中，建立分析制度，分析在目標成本管理中出現的問題，并且提出相應的解決辦法與應對措施。
2.3完善基礎工作制度，提高目標成本的管理提高目標成本管理是一個細致并且復雜的過程，我們需要根據企業各個部門的數據信息進行完整、準確、及時的匯報，企業則需要根據科學合理的方法對成本進行預估，成本管理部門需要根據這些信息制定規章制度去要求企業的每個經營管理部門，使得各部門可以更好地完成自己對目標成本管理的控制。企業制定部門的工作制度有利于我們及時對企業的經營狀況、經濟效益進行監管與控制，同時制定獎懲機制，激發企業員工工作的積極性，保障制度在執行與完成方面可以做到準確無誤，避免出現損害企業經濟效益的現象。
3結語
【關鍵詞】目標成本；管理方法；施工企業
隨著世界經濟的一體化，經營條件日益復雜，建筑施工企業面臨著來自國內外的競爭壓力，而企業要求生存、謀發展,就必須強化成本管理,采取各種措施降低成本,以其成本優勢參與市場競爭。目標成本管理是把目標管理與成本管理相統一的一種現代成本管理方法，目標成本管理的過程是圍繞目標成本的設置、分解、實施、分析和考核,充分調動各方面的主動性和積極性,把企業的各部門、各環節直到全體職工組成協調保證體系,為完成企業成本目標而溝通的過程。建筑施工企業在成本控制中可以借鑒這種科學方法，本文將從目標成本管理的含義、過程及評價等方面來介紹。
一、目標成本管理的含義和特點
目標成本是企業預先確定的在某一時期內要求實現的成本目標利潤。而目標成本管理則是一種以目標成本為對象的管理概念，是企業實施目標成本控制的體系，它具體是指企業在成本經營活動中，把成本目標從企業目標體系中抽取和突出出來，用它來指導、規劃和控制成本的發生和費用的支出，借以達到降低成本耗費，提高資本增值效益的目的。目標成本管理是目標管理和成本管理的統一，它具有以下特征：
1.具有明顯的戰略管理特點
目標成本管理法是將企業經營戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理系統，它以企業預先確定的在一定時期內要實現的成本目標來進行全過程的管理與控制。
2.具有嚴密的系統管理屬性
在目標成本管理過程中，目標成本管理法以目標為基礎，形成全環節、全過程、全方位和全員參與的一個緊密聯系的、封閉的成本管理系統，來保證企業整體功能的發揮。
3.是一種綜合性成本管理方法
目標成本管理法要求運用或者吸收和利用各種成本管理理論和方法的優勢來為其服務，它需要引進經濟數學模型，使目標成本實現定量化，需要與責任成本管理、作業成本管理、質量成本管理、功能成本管理、定額成本管理、標準成本管理等有機結合起來，來保證企業整體目標的實現。
二、目標成本管理的過程
目標成本管理的過程主要可以分為成本確定階段、成本分解階段、成本控制階段以及成本比較分析階段四個階段：
1.目標成本確定階段
建筑施工企業的成本可分為直接成本和間接成本兩類；我們在制定施工企業目標成本的時候同樣分為直接成本和間接成本來考慮。直接成本分為人工成本、材料成本、施工機械成本三類：人工成本的高低取決于消耗人工的數量的多少和人工單價的高低，材料成本要考慮形成工程實體的各種原材料、輔助材料、構配件和半成品的費用，施工機械成本可按現行預算定額中的機械費用作為目標控制成本。間接成本按國內建安工程費用組成劃分包括：其他直接費、現場經費、間接費、稅金；若按國際建安工程費用組成劃分，間接成本則包括管理費和開辦費兩部分。
2.目標成本層層分解階段
建筑企業最基本分解方法就是將施工項目的目標成本按費用項目類別或按部門依次分解到項目體、部門、分包單位、班組、崗位等各層次上。
分解人工成本時，人工單價取決于市場行情和國家的相關政策，而人工消耗數量的多少則取決于企業勞動生產率水平的高低及施工工作的機械化程度。人工費用目標成本的確定關鍵是確定單位工作量的人工消耗數量。若企業尚未確定較為合理的定額時，單位工作量的人工消耗可參照國家現行勞動定額測定。具體地，確定單位工作量的人工消耗時，按國家現行勞動定額的消耗乘上95%～105%的系數。按照此法可初步確定人工費用的目標成本，并將此作為項目（或作業班組）的目標考核依據。
材料成本，其單價同樣是隨行就市，企業控制的關鍵是消耗量。直接構成工程實體本身的材料用量（q），可根據施工圖紙和相關技術文件進行計算。由于出庫前的消耗（運輸到現場倉庫的消耗、倉庫保管消耗）均已計入了材料預算價格，作為施工作業班組所要控制的消耗包括了場地內運輸消耗、施工操作損耗、施工現場堆放損耗。制定目標成本時同樣可在現行社會平均消耗水平的基礎上考慮5%～10%的下浮系數作為所要控制的材料消耗。據此，可確定直接成本中目標材料費用成本。
如果企業機械化作業程度較高，機械使用（租賃）費用也較高，能將機械費用控制在定額水平之內，那可以按現行預算定額中的機械費用作為我們的目標控制成本。在制定施工企業間接費用的目標成本時，可先對其費用組成進行分析，確定費用控制的責任部門或施工班組；在明確了責任范圍后，按一定比例將間接費用以一定金額劃分到責任部門包干使用，并建立相應配套的獎懲制度及措施。
國際建安工程費用的間接費用主要包括管理費和開辦費用兩類；管理費用可參照按國內建安工程費用組成形式確定其目標成本，即先將管理費用的內容細分，按細分后的組成確定相關責任部門，再制定目標成本。開辦費用按照國際工程慣例對開辦費的界定，包括施工水電費、周轉材料、臨時設施費、場地清理費等。施工水電費、周轉材料費及臨時設施費的高低，均與施工方案是否經濟有關，在確定的這些項目的目標成本時，需先施工方案進行技術經濟分析，主要由技術、財務及商務部門完成；經過對施工方案的技術經濟分析，先確定最優施工案，確定了最優施工方案，目標成本可隨之而定。場地清理可采取按直接成本的一定比例包干使用的方法確定。
3.目標成本控制階段
從生產經營過程來看，成本控制包括產品生產的事前控制、生產過程控制和事后控制?？刂频幕具^程包括確立標準、衡量實際成果、糾正偏差。目標成本的修正，說到底其實就是一個衡量實際成本、糾正偏差的過程。目標成本的修正依賴于大量的基礎數據。這就需要我們積累的規范、正確的原始記錄。
4.成本比較分析階段
這一層次是在通過把目標成本和實際成本進行比較分析的基礎上，定期對成本計劃及其有關指標實際完成情況進行總結和評價，揭示、查明產品成本變動的原因以及應負責任的單位和個人，并提出積極的建議，以采取有效措施，改進成本管理。
以上幾個階段緊密銜接、相輔相成、不可分割，形成了目標成本管理的循環體系。
三、目標成本管理的評價
目標成本管理是一種對企業的未來利潤進行戰略性管理的技術方法。其優越性主要體現在以下幾個方面：
1.形成了全過程的成本管理，便于實現經營總目標
目標成本管理所關注的范圍不僅包括生產和銷售環節，而且還包括產品研發、設計、試制等環節的成本控制，形成了產品成本全過程的管理，有助于企業經營總目標的實現。
2.有助于實現企業之間的優勢整合，增強企業的競爭地位
目標成本的分解將產品層次的目標成本壓力傳遞給系統的各個要素上，迫使聯合找出降低成本的途徑，實現企業之間的整合。而且其所確定的各個層次的目標成本都直接或間接的來源于激勵競爭的市場，按照這種目標成本進行成本控制和業績評價，有助于增強企業的競爭地位。
3.深化了成本管理的具體內容，有利于成本目標的實現。
目標成本管理作為一種全面、系統、綜合的成本管理方法，不僅要求企業實現技術與經濟的有機結合，而且能夠促使企業內部經濟核算制和責任制的不斷完善，落實和實現成本的目標。
參考文獻：
由于房地產開發項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的房地產開發不是項目管理的對象。 項目是創造獨特產品、服務或其它成果的一次性工作任務。具體說，用有限的資源，有限的時間為特定的客戶完成特定目標的階段性工作。 項目可大可小，其共性：要由個人或組織機構來完成；受制于有限的資源；遵循某種程序；要進行計劃、執行和控制等。 項目的屬性：一次性；獨特性；目標的確定性；活動的整體性；組織的臨時性和開放性；開發與實施的漸進性。 項目要求達到的目標可分為兩類，必須滿足的規定要求和獲取的期望要求。 項目管理是通過項目利益各方的合作，把各種資源應用于項目，以實現項目的目標，使項目利益各方的需求得到不同程度的滿足。一、房地產開發項目管理的類型 1、房地產開發項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。項目管理分為項目決策期和項目實施期。 項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期。 “項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作。 “項目控制”指的是目標控制中的一系列執行和控制工作。 “進度目標、質量目標”對項目利益各方是相同的，都是項目的整體目標，只是利益各方實施的階段不同。 “費用目標”對業主而言是投資目標，對施工方以及其他利益各方而言是成本目標。 2、按房地產開發生產組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業主方是房地產開發項目生產過程的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成，業主方也是房地產開發項目生產過程的總組織者，因此對于一個房地產開發項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業主方的項目管理是管理的核心。 3、按房地產開發項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有如下類型： 1）業主方的項目管理； 2）設計方的項目管理； 3）施工方的項目管理； 4）供貨方的項目管理； 5）建設項目總承包方的項目管理。 投資方、開發方和由咨詢公司提供的代表業主方利益的項目管理服務都屬于業主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。 建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包(簡稱EPC承包)等，它們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。二、 業主方項目管理的目標和任務 1、業主方項目管理服務于業主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業的時間目標等。項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規范和技術標準的規定，以及滿足業主方相應的質量要求。 2、項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統一的一面，它們之間的關系是對立的統一的關系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投資，過度地縮短進度，過低的減少投資會影響質量目標的實現，這都表現了目標之間關系矛盾的一面；但通過有效的管理，例如采用先進的科學技術、嚴謹的工作計劃，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映了關系統一的一面。 3、房地產開發項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。
4、業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期5個階段分別進行如下工作：
1）安全管理；2） 投資控制；3） 進度控制；4）質量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）組織和協調等7項。構成業主方35分塊項目管理的任務。
其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質的利益。
三、設計方項目管理的目標和任務
1、設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現與設計工作密切相關。
2、設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但它也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。
3、設計方項目管理的任務包括：1）與設計工作有關的安全管理（這是非常重要的，他必須對提供的設計文件是否符合安全法規負責）；2）設計成本控制（本身的）和與設計工作有關的工程造價控制（整體的）；3）設計進度控制；4）設計質量控制；5）設計合同管理；6）設計信息管理；7）與設計工作有關的組織和協調。
四、施工方項目管理的目標和任務
1、施工方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。
2、施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設計階段。
3、施工方項目管理的任務包括：
1）施工安全管理；2）施工成本控制；3）施工進度控制；4）施工質量控制；5）施工合同管理； 6）施工信息管理；7）與施工有關的組織與協調。
五、供貨方項目管理的目標和任務
1、供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。
2、供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。
3、供貨方項目管理的任務包括：1）供貨的安全管理；2） 供貨方的成本控制；3）供貨的進度控制；4)供貨的質量控制；5)供貨合同管理；6)供貨信息管理；7)與供貨有關的組織與協調。
六、房地產開發項目總承包方項目管理的目標和任務
1、房地產開發項目總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。
滄州市中心醫院 河北省滄州市 061001
【摘 要】目的：運用目標管理激勵方法，最大限度的調動護理人員的積極性、主動性、創造性，以提高工作效率。方法：將物質激勵和精神激勵相結合，把競爭激勵、獎罰激勵、情商激勵、綜合能力激勵、精神激勵、期望激勵6 種激勵方式綜合運用到不同的管理階段。結果：實現了護理人員的自我價值，提高了護理質量及患者滿意率。結論：護理管理者要充分調動護理人員的主動性和創造性，激發護理人員的內在潛能，以達到管理的最佳效能。
關鍵詞 激勵方法；護理管理
WHO 對護理管理的定義是：護理管理是發揮護士的潛在能力和有關人員及輔助人員的作用，或者運用設備和環境、社會活動等，在提高人類健康這一過程中有系統的發揮這些作用。護理管理是促使護理人員提高良好護理品質的工作過程。目標管理是一種程序或過程，它是組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。
護士長作為醫院護理管理體系中的基層管理人員，既是管理者，又是執行者，是對各種制度、職責、工作標準等的具體實施者。護士長不但要有扎實的專業知識和嫻熟的技能，還要有感召力、影響力、個人魅力，努力培養護士應具有的高尚品格。護士長要充分起到帶頭作用，帶好團隊，舉辦各種培訓班，提高護士的理論知識和實際操作技能。護士長如何引領自己的護理團隊，按預定計劃達成管理目標，是每一位護理管理者都在思考的問題。在護理管理中，管理者適當運用激勵機制，可以最大限度的調動護士的主觀能動性，激發護士的積極行為，提高護理工作效率和工作質量，達到激勵的最佳效果。
1 競爭激勵
為了優化護理隊伍，使更多優秀的護理人員嶄露頭角，脫穎而出，競聘責任組長，每月一次。運用競爭激勵方式，堅持公開、公平、擇優的原則，采取個人申請，理論考試、演講、全員投票、綜合評定的運用方法和程序，創造良好的競爭環境和氛圍。競爭是發展的動力，競爭激勵不僅激發了年輕人挑戰自我、抑制惰性，奮力拼搏，將其潛能發揮到最佳狀態，也極大的增強了人才隊伍的生機和內在的活力。
2 獎罰激勵
獎勵是一種激勵的正強化，是對人的某種行為給予肯定與表彰，使其保持和發揚這種行為。馬斯洛認為[1]，人有多種需求，從物質到精神，從低級到高級。懲罰是一種激勵的負強化，是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為，達到“揚長避短”的效果。我們醫院每月一次理論考試，對成績優異者給予口頭表揚和物質獎勵，90 分以上100 元，95 分以上200 元，對不合格者給予口頭批評，并不同程度的經濟處罰，80 分以下處罰200 元，采取獎罰激勵不僅激發了護理人員的活力，糾正了不規范行為，也促進了護理人員綜合素質的提高。
3 情商激勵
加強護理人員的情商教育是提高素質的重要一步。而禮儀形象又是情商的重要組成部分。最近我院先從護士長開始強化職業禮儀服務培訓，督導效果，然后進行預賽、決賽。又以科室為單位對全院護士進行禮儀的培訓和考核，讓禮儀意識滲透到日常生活中，使外塑形象得到進一步的延伸。
4 綜合能力激勵
社會的發展要求人們通過不斷學習來擴展自己的知識，改造自己的能力結構，適應日新月異的社會和紛繁復雜的工作需求。我們運用綜合能力的激勵方式，將理論和操作考核好，服務態度好，操作技術水平高，未經患者投訴的護理人員，將其作為骨干在科內組織講課，在院內進行專科培訓的學習，這樣激發了護士自覺學習的熱情。
5 精神激勵
人與人之間建立了良好的感情關系，人與人之間的相互吸引力就大，彼此的影響力就高[2]。同樣一個人，在受到充分激勵后發揮的作用相應于激勵前的3 ～ 4 倍。護士長作為基層護理管理者，在嚴格管理的基礎上，注重理解護士，努力與不同年齡、不同性格的護士溝通，盡可能的為護士營造一個同事間友好合作的良好的工作氛圍，并不斷的鼓勵和引導他們，幫助他們明確職業發展方向。建立護士與護士長留言本，使護士暢所欲言的表達心聲，及時了解護士的心理狀態和需求。
6 目標激勵法
用科學合理的目標去調動人們的積極性，提高人們的責任心，質量與安全意識，我們的質量考核為日考核、周六日考核、月考核，以個人為單位，責任落實到人。日考核查出問題扣1 分，周六周日考核查出問題扣5 分，月考核查出問題扣10 分，一季節一小結，年度總結。據考核情況給予獎懲。這樣可以防止護理差錯事故及醫療糾紛的發生。
總之，護理管理是一門科學，更是一門藝術。管理是一種控制行為，而激勵則是一種改進促進措施。同一個人在不同時期有不同的欲望[3]。護理管理者在應用目標管理激勵理論的過程中，要充分認識護理人員的需求差異，積極引導護理人員的激勵需求，努力營造良好的管理氛圍，有針對性的制定激勵措施，并在工作中有效引導和發揮激勵作用。采用物質鼓勵和精神鼓勵相結合的方法，激發護理人員工作積極性，從而提高工作質量、工作效率和工作信譽[4]。
參考文獻
[1] 曹衍敏. 參與激勵在護理管理中的應用[J]. 護理與心理,1999,10(02).
[2] 夏令瓊. 護士長應重視人性化管理[J].中華國際護理雜志，2003,2(6):430-431.
[3] 陳東升主編. 員工激勵金點子[M]. 北京：企業管理出版社,2002(02):6.
