時間：2023-10-25 10:29:39
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隨著改革的推進和社會主義市場經濟的發展，現行的投資體制逐漸顯現出一些與市場要求不相適應的地方。
1.部分行業產能過剩。
長期以來，每當國家頒布一系列的產業提振規劃時，由于不能正確看待和處理自身發展定位與產業發展規劃的匹配，企業集聚上馬新項目，最終導致個別行業迅速陷入產能過剩危機。企業在項目投產后，預期效益不佳，投資難以收回，承擔起巨大的生產經營壓力，在行業競爭力和創新能力等方面發展后勁嚴重不足。而在防止重復建設和淘汰落后產能方面，目前我國也還主要依賴行政手段進行推動，忽視了市場自身的調節功能。
2.市場應變能力不足。
由于肩負的特殊使命，國有企業以往的投資行為一般都是自主性投資占多，受市場變化的影響并不會太大。即使是在經濟全球化迅速發展的今天，國有企業依然在資源配置上擁有著得天獨厚的先天優勢條件，對當前的市場發展和技術革新方向、愈演愈烈的市場競爭態勢認識不夠，尤其是對自身技術水平與國際一流水平之間的差距認識不足，往往使得對投資的判斷與實際情況相比容易出現較大偏差，具有明顯的主觀意識。
3.投資審批效率不高。
效率問題是國有企業飽受爭議的話題之一。從項目發起到項目真正得以批復實施，層層上報，層層審批，行政管理思維仍是影響國有企業管理效率提升的羈絆。尤其是隨著國有企業改革重組的推進，形成了諸多的多主業跨行業跨地區發展的大企業集團。若仍延續過去主業單一、公司結構相對簡單時期的管控模式，勢必造成管理效率和管理水平的降低，增加管理內耗。
4.投資實現方式仍較單一。
主要還是采取國有資本直接投資、銀行貸款等方式融資。
二、國有企業投資管理深化改革的有關建議
國有企業投資管理深化改革的目標是要使得國有企業投資管理更加適應社會主義市場經濟發展的要求，充分體現和發揮企業的市場主體作用，提高投資審批和管理效率，增加有效投資，減少無效投資，進一步發揮國有資本的帶動和放大作用，進而推動國有企業整體改革。
1.堅持戰略引領，加強頂層設計。
發展戰略是企業長遠發展的全局性謀劃，投資規劃是實現發展戰略的重要支撐。國有企業的投資管理應當堅持戰略引領作用，圍繞自身發展的優勢條件，正確把握企業發展與國家產業發展規劃的關系，準確定位未來一段時期內投資的重點，科學合理地建立投資項目庫和投資規劃，做好投資管理工作的頂層設計。
2.強化市場研究，提升應變能力。
市場風險是競爭性行業經常遇到的重要風險。項目目標產品的市場容量、競爭態勢、價格趨勢等市場因素對投資項目的目標定位有直接影響，是決定投資成功與否的基礎。遵循企業在市場競爭中經營發展的普遍規律，要求國有企業投資管理必須要突破原有思維定式和傳統觀念的束縛，不斷強化市場研究，準確把握產業未來發展趨勢和技術革新方向，客觀公正地做出投資決策，適應市場經濟的發展要求，從源頭上抓起，提升市場應變能力。
3.優化投資管理流程，提高管理效率。
在大企業集團模式下，國有企業投資管理一是需要重新梳理和優化現行的管理流程，可按照投資分類和投資額度給予子公司一定的決策授權，適當的“簡政放權”，提高審批效率；二是要把握投資管理過程的關鍵環節，突出強化項目論證與評估；三是逐漸轉變與投資相關的職能部門的工作職能，向服務型、高效能職能部門轉變。
4.創新投資實現方式，積極發展混合所有制。
第一章 總 則
第一條 為加強***公司（以下簡稱公司）投資管理，規范投資管理程序，有效控制投資成本，特制定本辦法。
第二條 公司投資管理委員會是公司投資活動的非常設決策機構。公司規劃部是公司投資管理委員會的日常辦事機構，也是公司投資的歸口管理部門。
第三條 本辦法所指投資包括固定資產投資、無形資產投資和長期投資。投資管理的方式通過投資項目管理方式進行。
第四條 本辦法適用于公司及所屬經營單位投資項目的管理。
第二章 投資管理的任務、原則和內容
第五條 投資管理的主要任務是確保投資項目的投入產出效益，保證公司中長期戰略目標的順利實現。
第六條 投資項目管理的總原則是規范、透明、歸口集中管理，并根據項目單位（實施投資項目的主體）的性質進行分類管理。其中：
對公司機關職能部門、公司直屬企業、區域性派出機構以及新事業的投資項目（以下簡稱直屬單位投資項目），實行集中管理；
對于控股、共同控制以及參股公司（以下簡稱合資公司）的投資項目，通過合資公司董事會進行決策管理，同時通過調研、股東直接磋商、派出高管人員內部協商等方式，介入重大項目的立項階段管理以加強事前管理。
對于上市公司的投資項目按《公司投資管理辦法》管理。
第七條 投資項目可分為對內投資和對外投資。對內投資項目是指不涉及項目單位以外的投資項目，其主要形式有新建、擴建和改建；對外投資項目是指將貨幣資金、實物、無形資產等投入到項目單位外的投資，包括組建合資經營（合作）企業，兼并重組、收購以及證券投資等。
第八條 根據投資管理的需要，規劃部對投資項目從項目立項到竣工驗收進行全過程管理。
投資管理主要內容：
1、投資項目的立項管理（包括政府報批、項目核準（備案）報告的審批以及合資經營（合作）、兼并重組、收購等對外投資項目合同和章程的審批）；
2、投資項目年度計劃管理；
3、投資項目實施過程管理；
4、投資項目的竣工驗收管理；
5、投資項目的后評價管理。
第九條 規劃部負責受理和組織審議項目單位所有投資項目（包括信息、技術引進、研發等投資）。
第三章 直屬單位投資項目管理流程
第十條 直屬單位投資項目管理流程主要包括立項申請、立項審批、投資計劃、項目實施和竣工驗收等階段。具體工作流程見附件1。
第十一條 投資項目的立項申請
1、項目單位以投資項目核準（備案）報告的形式提出立項申請。
2、項目核準（備案）報告是項目單位對項目進行了可行性研究后編制的文件，是對項目在技術、工程和經濟上是否合理可行進行全面細致的分析、論證，進行多方案比較后確定項目投資的最優方案。
3、項目核準（備案）報告是選擇和評審項目的主要依據，由項目單位自行組織編制，報規劃部。
第十二條 投資項目的立項審批
1、規劃部負責組織有關部門或專家，從投資項目與公司發展戰略和中長期規劃的符合性、投資方案的合理性、投資項目的收益性等方面對核準（備案）報告進行評審。
2、500萬元以下的對內投資項目，規劃部組織審議并經分管規劃投資的副總裁批準后，規劃部下達批復文件，并納入公司中期事業計劃及中長期發展規劃。
3、500萬元（含500萬元）以上1億元以下的對內投資項目，由規劃部審議后上報投資管理委員會決策。投資管理委員會決策后，由規劃部下達批復文件，并納入中期事業計劃及中長期發展規劃。
4、1億元以上（含1億元）的對內投資項目，經規劃部、投資管理委員會審議后報總經理辦公會決策。總經理辦公會決策后，由規劃部下達批復文件，并納入中期事業計劃及中長期發展規劃。
5、所有對外投資項目，經規劃部、投資管理委員會審議后報總經理辦公會決策。總經理辦公會決策后，由規劃部下達批復文件，并納入中期事業計劃及中長期發展規劃。
對外投資項目還需增加以下流程：
--投資各方簽訂合作意向書。根據公司中長期發展規劃，項目單位有對外投資意向的，可先行開展項目前期研究；根據前期研究的有關情況，向規劃部部提出項目意向，經審核同意，可與投資合作者簽署合資（作）意向書；
--對外投資項目的核準（備案）報告經批準后，項目單位會同投資合作者，聯合草擬合同文本及合資公司章程，并呈報規劃部。規劃部組織相關部門對合同文本及章程進行評審，會簽《公司合資(作)項目合同審定表》，并呈報主管規劃的副總裁批準。
--合資公司的成立。合同、章程通過審查后，由投資各方法人代表或授權代表簽字生效，其中中外合資企業的合同及章程由規劃部組織向相關政府部門報批后生效。
6、需經國家有關部門核準或備案的項目,由規劃部負責組織報批.
第十三條 年度投資計劃
1、項目單位根據已經批準立項的投資項目，編制年度投資需求計劃，報規劃部。
2、規劃部會同計劃財務部，根據投資項目需求、公司資金來源、中期事業計劃和中長期發展規劃等因素進行綜合平衡，形成公司年度投資計劃預算，提交投資管理委員會審定。
3、經投資管理委員會批準后，規劃部下達年度投資計劃。計劃財務部根據投資計劃撥付資金。
第十四條 投資項目的實施
1、投資項目的實施由項目單位自主組織，并接受公司的監督管理。
2、投資項目方案的設計變更。在不影響項目的設計綱領、建設目標，不突破批準總概算的原則下，項目的局部調整，項目單位須提出書面報告，闡明原因，呈報規劃部，經審定后，由規劃部批準。
3、按照國家法律和公司有關規定必須經過招投標的建筑安裝工程以及設備采購，必須進行招投標。
4、公司審計部門可獨立組織對項目單位的投資項目進行專業審計，并通報審計結果。根據需要，規劃部可組織公司審計、計劃財務等有關部門對投資項目的實施進行稽查監督。
5、每月28日之前，項目單位必須按時向公司計財部按項目報送投資統計月報（報表格式見附件3），計財部匯總后報規劃部，由規劃部向投資管理委員會通報項目進展情況。
6、投資項目實行項目責任人制度。由規劃部組織簽訂項目責任書。
第十五條 投資項目的竣工驗收及后評價
項目竣工后，由項目單位提出申請，規劃部組織公司有關部門對項目進行驗收，驗收合格后方可轉入固定資產（詳見竣工驗收管理辦法）。
根據需要，規劃部選擇部分重大項目開展項目后評價（詳見項目后評價管理辦法）。
第四章 合資公司的投資項目管理流程
第十六條 對于合資公司的投資項目，通過董事會進行決策管理，同時通過調研、股東直接磋商、派出高管人員內部協商等方式，介入重大項目的立項階段管理以加強事前管理。其中：
控股(控股和相對控股)公司強調公司意見的主導性；
共同控制公司需保證公司相應的話語權；
參股公司需確保公司相應的知情權、管理權。
第十七條 重大投資項目特指合資公司的中長期事業計劃投資總額度的確定，增加新品種及生產能力的擴大，發動機、車身、橋和變速箱等涉及整車認定范圍的關鍵總成的投資項目，投資總額2000萬元以上的投資項目，兼并重組等資本支出項目以及根據合資合同章程約定需上董事會進行決策的投資項目。
第十八條 合資公司投資項目管理包括項目立項、項目實施和竣工驗收等階段。具體工作流程見附件2。
第十九條 項目立項階段
1、調研。規劃部組織相關職能部門對合資公司的重點投資項目進行調研。
2、聽證會（立標會等）。規劃部組織相關職能部門在合資公司編制年度預算前一月，對合資公司將納入年度預算的重點投資項目進行審議，主要審議合資公司投資與東風公司戰略發展和中長期規劃的符合性、投資項目方案的合理性和收益性。
3、規劃部將審議意見向投資管理委員會報告，1億元以下投資項目由投資管理委員會決策，1億元以上（含1億元）項目由總經理辦公會決策。
4、規劃部負責匯總整理總經理辦公會、規劃投資委員會的決策意見，并通過各種方式將公司決策意見傳達到合資公司：
通過合資公司股東之間直接磋商表達公司決策意見；
以正式書面文件發送至合資公司相關部門，表達公司決策意見；
以正式書面文件發送至合資公司相關的派出高管，由派出高管通過合資公司內部投資管理程序表達公司決策意見。
5、合資公司派出高管須將合資公司執行情況反饋至規劃部。
規劃部對合資公司派出高管反饋的信息進行分析，報投資管理委員會決策。
規劃部負責匯總整理投資管理委員會的決議，以紀要形式發送相關合資公司的每位董事，合資公司董事通過董事會表達公司意志、貫徹公司投資管理委員會決策意見。
第二十條 項目的實施
1、合資公司投資項目的實施由合資公司自主實施。
2、每月28日之前，合資公司必須按時向公司計財部按項目報送投資統計月報（報表格式見附件3），計財部匯總后報規劃部，由規劃部向投資管理委員會通報項目進展情況。
第二十一條 竣工驗收及后評價
合資公司竣工驗收由合資公司自主實施，報規劃部備案。
根據需要，規劃部和合資公司有選擇的對重大項目共同開展后評價工作。
第五章 附 則
1 國有企業投資管理存在的缺陷分析
1.1 建設單位信息缺乏問題分析
市場經濟模式下，是否可以準確及時地捕捉市場價格信息，是承包商及業主能否在競爭中占據優勢并盈利的關鍵。國有企業工程建設普遍具有規模大的特點，在工程建設過程中，涉及的建材品種以及施工工藝較為繁雜，并且建材市場價格始終處于波動狀態，建材市場還客觀存在虛高價格的問題。在這種環境下，建設單位較難及時地掌握工程成本的實時準確信息。導致這一問題的影響因素，主要有一下兩點：第一，建設單位獲取信息的有效程度，很大一部分取決于市場價格的透明程度。但在透明度相對較低的市場中，部分供貨商為實現自身利益的最大化，維持相對高額的利潤或保持與承包商長期的合作關系，通常不會對外公布真實的成交價格，而是將其作為機密保護起來。此時，業主作為局外人，較難獲取相對準確的有效信息；第二，受社會專業分工不斷細化影響，建設單位與供應商及承包商相比，無論是在實踐經驗方面，還是在專業知識方面，均處于劣勢地位，信息原始積累量較少。
1.2 企業內部人員管理缺陷分析
部分國有企業仍沿用傳統的人力資源管理體制進行人員管理，其干部選拔具有只上不下的特征。從企業人事委托的角度分析，由于工程建設管理工作對于專業具有較高的要求，基建管理職位競爭并不激烈。
同時，受企業委托人和基建管理人實際掌握投資管理信息不對等問題影響，在直線制管理模式的國有企業中，企業管理層做出的決定通常受人提供的相關信息影響。這種環境下，如不具備有效的約束手段，人易從自身利益出發，過度使用自身權利。此外，直線型管理模式下，組織內部缺乏有效的自下而上的約束，委托人獲取基建控制權較為簡單。如不具備有效的約束手段，在委托人缺少信息的條件下，人掌握絕對的基建管理權力。個人知識和經驗客觀存在著一定的局限性，并且人的性格存在人性弱點，因此任何權力的本質均是非理性的。也就是說，絕對的權力往往意味著絕對的風險。
1.3 對于投資管理缺乏應有的重視
計劃經濟背景下，國有企業投資管理工作較為粗獷，由于缺乏重視容易產生實際工程造價超出預算的情況，盡管國有企業制定了相應的考核指標，也無法有效發揮考核的實際效用。長期的低水平投資管理，導致國有企業缺乏對投資管理工作的重視。
2 國有企業投資管理缺陷解決措施分析
2.1 分流信息系統和權力系統
在工程管理工作中，人出于避免考核、維護個人權利等目的考慮，易出現隱瞞對其不利的真實信息，拒絕向上級管理人員匯報的情況。在信息傳遞與執行重合的管理模式下，下級人的真實信息較難通過人傳達到管理層，人從中篡改真實信息，就會對企業效率造成影響。因此，應將信息系統和權力系統區分管理，開放信息交流通道，使下層人的真實信息可有效傳達至企業管理層，減少不必要的保密措施，從而提高企業決策的科學性。
2.2 嚴格落實工程建設招投標制度
招投標制度具有限制人實際權力的作用，通過招投標工作，可由市場進行最終的選擇。但招投標制度在國有企業中往往不能得到有效落實，常見的問題包括以下兩種：一，規避招投標，即完全放棄通過招投標進行選擇；二，使招投標工作流于形式。這主要是利用招投標制度缺陷實現的，具有一定的隱蔽性，對于部分內部交流不暢的企業而言，企業管理層較難掌握因招投標工作缺失造成的具體損失。
2.3 推行硬預算約束制度
推行硬預算約束制度，主要需注意以下兩方面內容：一，提高預算的準確性。只有預算符合相應的準確性要求，才能作為考核的基礎依據。就國有企業投資管理而言，應該內部委托為外部委托，將預算工作交由企業外部具有專業資質和能力的咨詢機構和監理機構，進而提高預算結果的準確性；二，提高預算的權威性。工程建設投資預算是一項復雜的工作，實際工程建設過程中，導致超預算問題的原因主要有更改工程建設標準、工程建設動態屬性變化、以及權力尋租活動三種。國有企業推行硬預算約束制度，應杜絕除工程建設動態屬性變化以外的其他因素影響，以強化預算約束的實際效果。
1 我國招投標制度發展及存在的問題
1.1 我國招投標制度發展
自20世紀八十年代，我國開始進行招投標制度的引進，并進行了相應的試運行，然后進行了全面的推廣使用。在開始的時候，招投標主要是重在宣傳和實踐，對于其中的問題進行總結。隨著我國招投標制度的不斷發展，到20世紀九十年代，我國開始對招投標進行全面的管理和規范，同時不斷的出臺相應的規章制度，講招標的方式從傳統的以表轉變為邀標。我國的工程項目招投標在不斷的發展中實現了多方面的進步，到目前，我國的招投標制度已經開始了全面的完善，而且其中的很多問題都得到了相應的解決。
1.2 我國工程項目招標投標制度存在的問題
1.2.1 招標投標的監督管理部門不統一，處于多頭管理狀態
對于我國的工程項目招投標制度來說，其本身并沒有和一般的法律一樣，有較為明確的行政主管部門，所以招投標僅僅是一項相應的法律。從我國目前的相關法律和法規政策的角度來看，我國的國內沒有較為完善和統一的招投標管理機構，因此很多相應的部門都可以對工程項目進行相應的管理。對于不同的部門來說，其本身會根據自身的相應利益，作出相應的側重，進而導致沒有較為統一的標準。因此從多項政策角度來說，招投標本身處于一個較為交叉的角度，處于多頭管理的狀態。
1.2.2 地方保護主義和行業準入限制普遍存在
雖然我國的招投標法對地方保護主義以及行業準入限制都作出了明確禁止性規定，但是在進行實際招投標的時候，仍舊存在十分嚴重的地方保護主義以及行業準入限制的情況。主要是在今天投標的時候，通過對準入證和不合理資質的使用角度進行控制。另外在進行評標的時候，如果不是本地的產業，就不給于相應的準入機制。
1.2.3 招標機構缺乏獨立性，其執業缺乏誠實信用
對于招標機構來說，其本身應該是具有相應招標資質，依法從事招標工作的相應社會中介組織。按照相應的法律法規進行研究，機構本身應該是與任何行政機關沒有任何隸屬關系和其他利益關系。但是在實際情況下，很多機構都直接隸屬于某一行政機關。這樣的做法完全違背了我國的相應法律要求，而且很多的招標機構的誠信和其本身的獨立性是連在一起的。在進行實際招標的時候，會設置相應的條款或者是陷阱，降低其他投標人的中標率，這樣的做法缺乏城市信用，而且不符合相應的國家法律要求。
1.2.4 串通投標現象嚴重
招投標本身是十分公平的，但是在實際的操作過程中，存在很多的串通中標的問題，主要是由于經濟利益的驅動。一般情況下串通中標主要是投標人和招標人之間的串通以及投標人之間的相互串通。投標人通過和招標人之間的相互聯系，通過相應的經濟交流，獲取較為明顯的內部價格和數值，進而獲得相應的報價。投標人之間的串通一般會利用高中三種不同的報價，獲取較為理想的報價，繼而進行經濟效益的分配。
2 國有企業固定資產投資管理現狀
隨著社會主義市場經濟的成熟發展，國有企業固定資產投資管理在企業成本控制中的重要性已得到越來越多國有企業的重視與關注。且知識經濟的發展，也為企業帶來了更多先進的國有企業固定資產投資管理技術和手段，使固定資產數據處理、實物盤點和清查更科學、更簡便、更高效。但國有企業固定資產投資管理作為一項復雜的系統性工作，管理內容幾乎涉及到企業的各個業務部門與崗位，是要求企業組織內部成員共同參與的全員性的工作。加之我國國有企業在國有企業固定資產投資管理概念、經營模式、管理思路等方面客觀存在的局限性，相當多的企業在國有企業固定資產投資管理方面仍存在有諸多弊端與不足，比如有：固定資產投資管理制度不夠健全，缺乏有效的執行力度；國有企業固定資產投資管理與實物管理脫節，固定資產投資存在賬實差異等。
3 完善我國的招標投標制度、國有企業固定資產投資管理的建議
3.1 建立統一招投標平臺，實行相對集中的招投標行政監督權
為了實現我國招投標制度的全面發展，規范我國的招投標市場，需要首先建立較為統一的招投標平臺，通過建立較為集中的招投標行政監督權，提升我國的招投標規范程度，實現我國招投標管理水平的全面提升。對于我國目前比較分散的招投標行政監督權力，需要將其進行整合，實現專一部門的集中控制，提升控制的全面性。另外通過建立集中的招投標管理體制，提升整體的監督水平，實現招投標領域問題的全面解決，也可以為國有企業固定資產投資管理保駕護航。
3.2 規范招標機構行為
需要根據國家的相應要求，建立培育專業工程招投標的專業機構，使其獨立于各級政府和部門之外，而且不允許其受到各種經濟利益的影響，確保機構的專業性和公平性。通過建立健全招投標市場準入和退出制度，建立較為專業的管理模式，實現我國招投標機構行為的合理化。另外還需要不斷的加強工程招投標交易全過程監管。通過對交易過程的全面監督管理，降低其中違法事件的發生率，提升整體的違法控制水平。對于其中存在的很多監督管理問題，需要采用專業的控制方法，確保問題的切實解決。
3.3 嚴格遵守財經法規，依法管理國有資產
企業應當嚴格遵守并規范執行企業有關的財經法規。國有企業固定資產投資的購置應堅決執行本企業采購制度，納入采購范圍，節約使用企業資金；國有企業固定資產報廢、調撥、變賣，堅持按規定程序申報、審批。提高管理人員的法制意識，明確落實資產的管理責任，增強并牢固樹立依法管理國有企業資產的意識。
［關鍵詞］國有企業；投資計劃；管理
引言
投資指的是貨幣轉化成為資本的整個過程，投資包含了資本投資、實物投資以及證券投資三種。筆者主要探究了當前國有企業對外投資過程中存在的主要問題，并找到了一些問題解決策略，希望能夠幫助我國企業做好投資的管理，獲得更多的利潤。
1國有企業對外投資過程中存在的主要問題
1.1國有企業在對外投資的過程中存在的主要問題
對于企業而言，投資是一項非常重要的經濟活動，其和企業的生存發展有著直接的關系，所以，企業在進行投資決策的時候，便必須做好投資前期的可行性研究。但是我國很多企業本身的功利性比較強，在投資的時候，過度的重視自身利益最大化的實現，并且企業領導存在好大喜功的情況，經常存在，只要是大項目，不考慮投資項目是不是和自身經營能力相符合、自身是否熟悉相關的行業，并沒有全面的進行投資可行性研究，投資盲目，直接導致企業的經營效率非常低下，虧損非常嚴重，導致企業出現投資失敗的情況。
1.2會計核算比較混亂，財務部門的作用沒有發揮出來
在我國，高負債經營時國有一個的一個重要特征，很多企業在投資的時候，只要覺得項目投資能夠產生利潤便會投資，沒有切實考慮到企業自身的現金流、償債等一系列的能力。在進行投資核算的時候，沒有嚴格根據國家的規定，盡量的提高投資資金，有意識的壓低收益，沒有將那些無形資產投資入賬，從而導致會計核算出現混亂，財務部門的作用沒有發揮出來，導致國有資產出現大量的流失。
1.3投資管理體系不夠科學
在前期對投資項目進行審批的時候，很多企業存在遷就下屬的情況，審批不夠嚴格，國有企業也沒有對自己的投資企業做好監督和激勵方面的工作，從而導致盲目投資的出現，國有企業在進行子公司投資或者參股的時候，沒有最基本的評價和管理體系，在經營的時候，很多投資都沒有專人負責，這也導致企業出現嚴重的損失。
2國有企業做好投資管理的策略
投資管理的科學有效可以讓企業避免出現投資過程中出現的上述問題，不斷的降低企業經營所面臨的風險，幫助企業擴大實際的利潤，不斷地增加企業本身的競爭力。我國企業很多企業的專業人才和資金都比較的充足，應該重視科學投資管理體系的建立。
2.1重視國有企業風險投資意識的強化，進行風險防范機制的建立
在國有企業中，很多投資項目都是和企業自身息息相關的，所以，承擔投資風險的也是企業。國有企業應該全面的考慮到自身的管理能力以及科學技術水平，對自身的生產經營情況以及財務情況進行合理的評估，并嚴格根據國家投資管理方面的政策規定，避免出現參與投資回報率低下的情況，確保投資的資金和企業本身的籌資能力相符合，不參與企業無法做好的項目。慎重考慮每一個投資項目，降低投資失敗出現的概率。
2.2做好內部財務監督以及外部審計監督工作
相關部門應該要求國有企業必須根據會計制度進行企業內部財務管理制度的建立，對國有企業的投資進行規范，對于企業投資情況進行合理的核算。與此同時，專業財務人員還應該全程參與到企業相關投資活動中去，這樣不但能夠給企業更好的投資決策開展提供合理的依據，還能夠從全方位出發來監督企業的投資活動。審計部門則應該進行詳細投資審計的程序以及標準的制定，將其監督功能發揮出來，做好投資活動的審計。在審計的時候，盡量的做到全面，不但需要確保企業投資行為的有效和合法，還需要嚴格審計投資項目的運行情況和效益情況。
2.3進行科學投資評價體系的建立
對國有企業而言，投資行為是非常重要的一項經濟活動，必須保證管理的科學化和專業化。投資評價體系的科學性可以從制度上出發控制不確定投資的損失，將其降到最低，并且能夠快速的找到存在的問題，保證決策的科學性。企業首先需要進行投資項目審批制度的建立，對投資項目的可行性進行研究；其次，應該保證每一個環節的指標評價有效性，比如財務指標、技術指標以及環保指標等，對整個投資環節進行科學的評價，給項目投資成功奠定良好的基礎。最后需要進行責任追究制度的建立，追究相關人員的責任。
3結語
關鍵詞：國有企業;投資項目;內部控制;管理
對于企業而言，其獲得收益的方式是多種多樣的。企業既可以通過從事生產經營活動獲得利潤，也可以通過對外投資的方式獲得利潤。對外投資既包括直接投資還包括間接投資，當前我國大多數企業在選擇投資方式時仍然采用直接投資和間接投資相結合的方式進行。國有企業屬于其資本來源于國家，其運營受國有資本管理委員會監督控制，同時其還需要對廣大人民群眾負責，不能單單只考慮經濟收益，還需要考慮是否有利于保障人民群眾的基本權益和國家安全等。因此國有企業在進行投資項目的管理過程中，需要重視其對投資項目的內部控制和管理，只有通過嚴格的內部控制制度才能保障投資項目的收益并降低其風險，促進國有企業長期穩定發展。
一、當前國有企業投資項目內部控制與管理的現狀
(一)當前國有企業對投資項目的風險預警系統建設完善程度不高。無論是企業還是個人在進行投資時都存在著高風險帶來高收益、低風險帶來低回報的狀況，因此如何把握風險和報酬的關系是每一個投資人都需要關注的問題。國有企業在從事投資項目時必須要進行風險的防范，但是當前我國國有企業在進行投資過程中，由于風險的預警系統建設完善程度不高，致使國有企業的投資容易出現難以把握風險的失控局面，給企業的正常生產經營帶來了一定難題。首先，某些國有企業對于投資項目缺乏完善的風險評估，在項目投資之前未進行全面考察，這使得某些投資項目在投資之初就因為考察不全面而造成了巨額虧損，給企業帶來了嚴重不良影響。其次，國有企業對投資項目缺乏實時的風險評估和控制。投資項目的風險和投資項目的生產經營狀況、市場大環境等都具有密切的關系，當投資項目的生產經營狀況、市場大環境發生劇烈變動時，國有企業需要及時預判風險并將風險控制在可承受范圍之內，防止因投資項目的劇烈縮水給企業造成不必要的損失。但是由于風險實時監控制度需要完善的內部制度相配合，同時也需要具有高技術水平的人員參與，因此當前大多數國有企業都難以實現這一點。除此之外，風險預警需要國有企業加強內部控制相關制度建設，通過完善的內部控制制度才能保障風險預警系統的正常運營。
(二)當前國有企業對投資項目的預算控制缺乏全局觀。國有企業樂于通過對外投資項目的方式將閑散資金進行充分利用，并通過風險控制和管理以獲得經濟收益的最大化，還可以通過對外投資的方式實現產業鏈結構完善及對其他企業的控制或影響以獲得穩定的市場地位等。因此，國有企業無論是出于什么目的進行投資項目，都需要有足夠的資金進行支持。但是當前國有企業對投資項目的預算控制缺乏全局觀，這使得企業可能在進行投資項目管理最終因資金不足而產生投資項目中途撤資或難以持續投資的現象頻發，不利于企業獲得穩定收益保持長期發展。首先，國有企業在進行投資項目之前，對投資項目所需資金的預算控制水平較低。間接投資大多通過中介機構進行資金的投出因此其資金投出額一般可以非常清晰的判斷，但是直接投資由于其是企業直接向被投資企業或項目注資，其對于資金投出額可能就存在一定的波動性。這使得投資成本的確定在預算控制過程中已經成為較難控制的部分。其次，國有企業在對外投資時某些項目的收益是確定的，但是企業在投資過程中的花銷卻難以確定。由于預算控制制度全局觀不足，使得在投資過程中的開銷難以進行預算控制，使得企業的投資項目雖然具有高收益，但是因開銷過大而最終無法獲得預期的凈收益。除此之外，國有企業資金的浪費一直是國有企業內部控制管理中嚴重的問題。在投資管理過程中，該問題雖然已經逐步受到重視，但是因投資項目均具有一定特殊性，因此難以進行有效控制和衡量，難以進行資金管理。
(三)當前國有企業投資項目的監督管理機制不清晰。國有企業的所有資本金都來源于國有資本，在這種情況下國有企業的管理者實質上是代表人民參與國有資本的運營管理，因此其必然存在目標的不一致，因此國有企業的監督顯得尤為重要。但是當前我國對國有企業的監督很多都停留在對國有企業的日常經營項目上，而忽略了對國有企業的投資項目的監督管理上。首先，當前國有企業在進行投資項目的內部監督管理上存在一定的缺陷。投資項目的內部監督管理需要國有企業建立完善的監督機制，但是當前很多國有企業的監督管理機制并沒有詳細規定投資項目的監督管理流程和具體事項，這使得內部監督成為難題。其次，外部監督力量難以滲透，無法進行國有企業投資項目的外部監督管理。外部監督一般只能通過企業的財務報表等數據進行，投資項目尤其是創新金融工具投資都屬于表外項目不在財務報表中進行反映，在監督管理過程中存在一定難度。
二、完善國有企業投資項目內部控制和管理的舉措
(一)不斷建設國有企業投資項目的風險預警系統。國有企業的發展離不開企業的生產經營活動，但是粗放型的管理模式導致企業雖然有盈利空間，但是由于資金使用存在浪費，致使企業的利潤水平不高。隨著市場條件下，企業間競爭日益激烈，粗放型管理模式已經難以適應企業發展的需要。在這種情況下，精細化管理應運而生，內部控制水平的提高將很大程度上改善國有企業投資項目的管理水平。當前國有企業可以通過不斷建設國有企業投資項目的風險預警系統來完善投資項目的內部控制與管理。首先，國有企業投資項目的風險預警需要從投資項目確定之前就開始，對于意向投資項目的風險進行有效評估，超過企業可承受風險范圍的投資項目考慮不進行投資，以保障企業的正常生產經營和發展。其次，需要對國有企業投資項目進行全局風險把握，實時風險預警系統對于及時評估反映投資項目的風險具有極大幫助，企業需要盡量提升對于風險評估的頻率和水平，通過數學分析等方法將風險進行量化和確定。除此之外，只有完善的內部控制制度才能保障國有企業的正常經營發展，內部控制信息也會給國有企業投資項目的風險控制提供數據保證。
(二)逐步提高國有企業投資項目的預算控制全局意識。預算控制對于企業而言具有非常重要的意義。企業如果不進行全面的預算控制將會致使資金的使用效率較低，企業的利潤也就難以保障。在這種情況下，企業想要加強投資項目的內部控制與管理，還應當逐步提高國有企業投資項目的預算控制全局意識，做好預算編制和審核工作。首先，在預算編制階段，國有企業需要對投資項目的所需資金進行預判和了解，通過提交預算報告的方式遞交財務部門進行簡單審核后由管理層進行批準或者修改。在預算編制階段，詳細完整的預算內容將為后期投資提供強大的支柱，既可以保障資金流的穩定還可以加強企業財務風險管理。其次，預算執行過程中出現的超預算內容，國有企業需要按照投資項目的內容來確定其是否合理有效，以避免資金使用的浪費。除此之外，在每年年終還需要進行預決算比較審核，對于投資項目中不符合預算要求的支出進行調查了解，并相應落實責任人，對于資金的使用效率也可以通過執行比較來進行確定。
(三)大力促進國有企業投資項目的監督管理機制發展。監督管理作為內部控制五要素中非常重要的內容，對于加強企業內部控制，改善管理水平具有非同尋常的意義。因此，對于國有企業而言，其可以通過大力促進國有企業投資項目的監督管理機制發展來提高內部控制與管理水平，保障國有企業長期穩定發展，實現再次騰飛。首先，國有企業投資項目的監督管理需要從內部環境入手，在企業內部建立有關投資項目的監督管理機制，對于投資項目的資金使用、項目進展狀況等關鍵內容進行監督，保障投資項目的正常運行并降低企業面臨的風險。其次，國有企業投資項目還需要外部監督力量的增強。當前某些投資項目在企業的財務報表中屬于表外項目，難以在財務報表中得到體現，這使得外部監督力量較弱，隨著國有企業有關投資項目的不斷增多，完善表外項目的內涵可以在很大程度上提升外部監督管理水平。
三、結語
隨著我國經濟的不斷發展，國有企業也已經開始從粗放型管理逐步過渡到精細化管理中來。當前國有企業需要通過建立完善的投資項目風險預警系統、加強投資項目的預算控制和構建良好的投資項目監督管理機制來最終促進企業投資活動的穩定高效發展，最終實現國有企業的利潤增長。
作者:孫健 單位:淮安市清河城市資產經營有限公司財務審計部
參考文獻:
（一）國有企業的“新三會”與國有企業投資決策
國有企業要實現可持續發展，必須有投資支持。重大投資決策正確與否，關系到國有企業的生死存亡。重大的投資失誤，可以將一個好端端的國有企業拖垮。此類事例，不勝枚舉。
如何理解以內涵式擴張“做大”國有企業？如果單純地追求資產的膨脹，一味地增加對國有企業的投資規模，而忽視經濟效益的提高，這是非常片面的，甚至是危險的。必須指出，在做大國有企業的同時，更應追求做強國有企業，即規模和經濟效益的增長要同步，做到“大”而“強”。大量國有企業有資產沒利潤，是國有資產“泡沫”，遲早會被市場淘汰；資產上規模，作為利潤重要指標的凈資產收益率高于同期銀行利率，當然越高越好，這對于國有企業是“固本之道”，惟此方能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，進一步發展自己。
許多地方政府為了發展區域經濟，十分重視上新項目，上規模較大的項目，客觀上給投資者創造了投資擴張的理想環境。從企業的外延擴張分析，這對國有企業擴張投資所積極促進作用。但是，許多地方政府急功近利，違反經濟法規干涉國有企業合理的投資行為，往往造成投資者利益的損失。公司化改制后的國有企業在“新三會”（股東大會、董事會、監事會）領導體制下，董事會直接對國有企業投資行為負責，在遵守國家政策法令的前提下，董事會首先要考慮經濟上獲利，而不是其他（包括地方政府的政策偏好）。國有企業進行投資決策前，需多方征求意見。對各種意見，要堅持辯證分析，不可不聽，也不能全聽，換言之，對于既符合國有企業經濟效益又有利于社會效益的投資建議，必須加以采納。對于不能兼顧企業經濟效益和社會效益的投資建議，則應進行慎重分析和論證。
（二）國有企業投資決策體系的制度創新
以經濟效益為中心，建立科學的國有企業投資決策體系，需要進行以下幾個關鍵環節的制度創新：
1建立國有企業項目開發人力資源儲備體系。董事會和總經理班子只有廣泛吸收企業項目開發所需的多門類專業人才，在多層次儲備項目開發人才，才具備企業經營上的主動性。建立企業內的項目開發人才資質認證制度。由人力資源部門建立項目開發人才評定系統，負責對企業項目經營管理者及其他相關人才進行定向培養，通過嚴格考核、鑒別，并負責向股東大會、董事會推薦，每一年重新進行一次投資項目開發人才資質認證。
2建立國有企業項目調研信息管理體系。總經理班子要深入細致的開展市場調研，選準具有廣闊市場潛力的產品和投資項目。根據企業自身條件及投資方案的特點，選擇合理的決策方法以什么樣的形式產生、形成投資方案，直接影響到決策的科學性。
3建立以投資項目效益和投資保值增值為主要標準的投資項目考核評價制度。從宏觀層次分析，應當在地方黨委領導下，由地方組織部門牽頭，吸收國資委、國監委、資產評定機構定期對國有企業投資項目進行考核。對投資項目效益良好的，給予相應的精神激勵與物質獎勵；對考核不合格者，給予相應的物質處罰，或免除國有企業相關投資管理責任人職務。
4建立國有企業投資風險評估與預警體系。國有企業董事會和總經理班子對項目投入要量力而行，循序漸進，要充分估計到失敗的可能，項目萬一不成功或者一時不出經濟效益，國有企業也有承受風險能力，不至于上一個新產品或新項目，而拖垮整個國有企業。董事會和總經理班子要建立投資否決程序，杜絕人為的“拍腦袋”工程，堅決推行理性的市場研究。根據企業自身條件及投資方案的特點，選擇合理的決策方法以什么樣的形式產生、形成投資方案，直接影響到決策的科學性。上新項目，一般要由專業人才提出可行性報告，然后提交經理班子進行討論，再提交董事會討論，重大項目必需報股東大會決定，其中每一個層次都有否決權，這樣，才能使決策更為科學合理。董事會和總經理班子做出的正確的項目否定，可以避免國有企業不必要的損失，實際上是創造了財富。
5以法律形式保證國有企業投資決策方法的科學性。在方法選擇方面，一般考慮以下幾點：企業決策層的知識水平、投資項目的繁簡度、投資規模的大小、投資項目的技術水平的高低。國有企業對不同投資均可選擇不同的決策方法，以下幾種方法可供參考：（1）市場需求法（以市場需求為主導，適用于短期內見效的投資項目）；（2）專家團決策法（智囊團決策）；（3）技術狀況法（以現有技術水平為基礎，以技術定項目）。
二、以推行投資收益向人力資源要素傾斜的企業分配戰略為突破口，有序改革國有企業領導體制
（一）國有企業的投資收益分配與人力資源要素
轉換國有企業投資決策機制，是一個國有企業經營機制的管理創新過程。配合國有企業領導體制改革，國有企業董事會和總經理班子在企業投資決策機制的改革領域，要勤于思索、敢于實踐。有投資決策機制的改革思路才有國有企業投資體制改革的出路。“小富即安”，安于國有企業投資決策機制的低效率現狀，在經營管理中只想困難，不會有管理創新，也沒有出路。國有企業董事會和總經理班子在投資收益分配方面應該堅持強調有作為，有貢獻，才有收益和地位。只有改制后的國有企業抓好領導體制與投資決策等方面的制度創新，不斷探索和實踐，鞏固成績，修正錯誤，堅持不懈，才能使國有企業在激烈的市場競爭中獲得應有的地位。
投資項目要與外部環境進行物質能量和信息的交換。投資項目從環境中獲得必要的人力和物力，同時向環境交換它的信息時，該項投資才是成功的。部分國有企業盲目引進國外先進設備，因缺乏相應的技術和管理人員，致使設備難以投入運營，造成投資浪費。國有企業的投資決策者應以此為鑒，充分考慮與項目相關的配套要素的要求，如對人力資源的要求。
人才，即稀缺人力資源，是國有企業可持續發展的基石。公司化改制后的國有企業在“新三會”（股東大會、董事會、監事會）領導體制下，董事會和總經理班子應該講求實際，制定具有特色的企業人力資源法規，倡導只要有某一方面特長，能為國有企業發展作出貢獻，就是有用之才。在此，沒有年齡大小和學歷高低之分。推行按生產要素分配和按勞分配相結合的原則，在投資收益分配方面向人才傾斜，關鍵是要求董事會和總經理班子以企業法規的形式使企業員工在投資收益分配上拉開收入差距。國有企業有用之才的收入應當具有市場競爭力，應該明顯高出一般人員的收入。對于急需人才，薪酬要高到使他們不愿意離開這個國有企業，否則，就有人才流失的可能。許多國有企業在這方面是有過深刻教訓的。特殊人才的收入，不應受不高于企業員工平均工資幾倍的人為限制。
（二）“雙重組織制約機制”與分層管理的組織制度
國有企業董事會和總經理班子在投資收益分配方面實行向人才傾斜，要推行“公平、公正”的目標模式。公平，就是按照企業員工在投資項目中的業績來決定收入。不管有無業績，收入相差無幾，就失去了公平。公正是指國有企業在投資項目中要有嚴格的考核制度，避免獎懲的隨意性，杜絕片面憑個人好惡來決定企業員工在投資項目中的收入。要在投資收益分配方面實現“公平、公正”的目標模式，國有企業董事會和總經理班子應該在領導體制方面采取以下改革對策：
1建立國有企業外部與內部相結合的投資項目的“雙重組織制約機制”。
配合國有企業在“新三會”（股東大會、董事會、監事會）領導體制，在國有企業內部，堅持投資項目決策與經營分離，董事長與總經理分別承擔不同職責，黨委會參與投資項目的重大問題決策和監督推行投資項目的民主公開管理，形成有效的國有企業投資項目的內部組織制約機制。同時，加強國有企業投資項目的外部組織制約。具體而言，可以由國監委根據投資項目開發進度，向國有資產經營公司派遣稽察特派員，國有資產經營公司向國有企業委派監事會主席，實行對投資項目和相關負責人的定期考核審計，從而形成對國有企業投資項目的外部組織制約。
2建立職責明確的國有企業投資項目的分層管理的組織制度和組織法規。
圍繞國有企業投資決策機制的轉換和優化，可以探索依據產權關系對國有企業經營管理者實行組織上的分層管理，即地方各級黨委主要管理同級政府授權的國資委和國監委主要領導成員；國資委黨委主要負責管理授權的國有資產經營公司和大型國有企業及國有企業集團的黨委書記、董事長、監事會主席等主要成員；資產經營公司主要負責管理授權國有企業黨委書記、董事長、監事會主席和財務總監；國有企業黨委會、董事會負責管理總經理。
【關鍵詞】管理層質量 國有企業 投資效率
【中圖分類號】F275.5 【文獻標識碼】A
【DOI】10.16619/ki.rmltxsqy.2017.04.012
引言
深化國有企業改革，提高投資效率是我國“十三五”期間的主要經濟目標之一。國有控股企業投資效率低下是中國經濟可持續發展面臨的重要現實問題。學界基于委托和信息不對稱理論，從控制權配置、產權性質和管理層機會主義等角度試圖解釋我國上市公司投資效率低下的原因。投資是企業的戰略性活動，是公司高管層團隊決策的結果。公司管理層掌握著企業最重要的投資決策權，對企業經營發展起決定性作用①。因此，我們認為直接從公司管理層層面來解釋可能更為直接。長期以來，學界將研究重點集中在管理者投資行為上，雖取得了一系列成果，卻存在一個主要問題：視管理者為同質，忽略了其異質性②。顯然，這與現實情況不符。近年來，學者開始關注管理者的背景特征對企業投資行為的影響并進行了相關研究，然而這些文獻雖然觀察到管理層的異質性，卻沒有將其升華到管理層質量的高度。管理者的異質代表的是他們能力的高低，而由異質的管理者構成的管理層必然造成管理層質量的整體差異，進而管理層質量高低必然引起投資效率及其后果的差異。故本文試圖從管理層質量的角度來研究我國企業投資效率。
理論分析與研究假設
公司管理層承擔著制定和實施企業戰略、實現基業長青的使命，對公司績效和可持續發展至關重要。公司高管的特征是能夠影響企業的戰略決策，而管理層團隊的質量和聲譽則是決定投資決策的重要因素③。投資決策往往是在不確定條件下做出的，這就對管理層質量提出了更高要求。資源基礎理論認為，公司持續的競爭優勢在于一些關鍵資源的擁有。管理層質量本身是一項無形資產，如果管理層質量很高，那么這就是公司的核心競爭力，相應地其投資效率也會很高，可以增加員工、投資者和其他利益相關者對公司的信任度。此外，高質量的管理層可以改進組織的合法性并在組織業績和生存方面扮演重要的象征意義。良好的、受人尊敬的管理層會受到不同利益相關者集團的支持。另外，管理層在制定決策時應對各利益相關者的利益進行保護和有效激勵。只有這樣，其決策才能得到各利益相關者的支持。否則，將遭受各利益相關者的監督和約束，甚至是懲罰。故高質量的管理層能較好地維護各利益相關者的利益，并以此為己任。因此，管理層質量越高，很可能其投資效率也越高。
外部利益相關者如風險投資者和金融分析師，一般將管理層質量看作是公司質量高低的重要標志和未來業績的指示器。因為更好、更有聲譽的管理層能夠有效地向市場“傳遞”其公司質量高低的信號，由此降低內部人和外部人之間的信息不對稱程度。這意味著擁有高質量管理層的公司更容易獲得投資者的信賴，其融資成本可能更低，更加容易為投資機會籌措資金。進一步來說，管理層質量更高的公司更有可能選擇更好的投資項目并進行有效實施。因此，管理層質量越高，其投資效率也越高。
然而，管理層與股東之間存在問題，而管理層控制著企業的資源配置權。在企業投資決策過程中，管理層有可能出于自身利益，投資有利于自己而非股東的項目④。而管理層牟取私利最直接的方式是擴大企業規模，甚至投Y于負NPV項目，從而導致過度投資⑤。而這是假定管理層存在自利主義為前提的，在該前提下，若從管理層本身的角度來看，其質量越高，意味著其自利能力也越強，一旦管理層自利，其對利益相關者的損害也越嚴重，即會加強其問題。在這種情況下，管理層質量提高則會使問題更加嚴重，從而降低企業投資效率。然而，若從利益相關者如股東的角度來看，自利的企業管理層代表的是低質量的管理層。倘若管理層的質量較高，一方面可能意味著自利傾向較差，故其道德風險較低，可能會有較少的敗德行為；另一方面為免遭控制權剝奪和聲譽維護，其更可能從股東利益出發追求公司價值最大化而重視決策的效率和質量。在這種情況下，管理層質量提高則會有效緩解問題，從而提高企業投資效率。綜上所述，較高的管理層質量是否能夠緩解問題并提高企業投資效率是一個實證問題。
國有企業和民營企業是兩類產權性質截然不同的企業。這兩類企業在管理制度和目標追求等方面存在明顯差異，管理層質量的高低對二者的影響也可能不同。相對于民營企業，國有企業規模普遍較大，控制著大量資源，掌握著國民經濟的命脈，這就對國有企業的管理層提出了更高的要求。只有管理層具備很高的質量，才有能力管理和駕馭如此大且重要的公司，才能有效保證公司的投資效率。同時，與民營企業較高的市場化行為不同，國有企業由于特殊的產權性質、目標和利益需求，其投資與經營更多地體現國家意志，具有追求經濟效益與社會效益的雙重目標，從而表現出較高的非市場化行為。因此，在這種兼顧經濟效益和社會效益的非市場化行為下，要保持較高的投資效率，顯然對其管理層質量提出了更高的要求。另外，國有企業的成本普遍高于民營企業，那么相對于民營企業，管理層質量的提高更能有效降低國有企業的成本而提高其投資效率。此外，諸多研究發現，國有企業的投資效率顯著低于民營企業。那么國有企業投資效率的提升更可能受到管理層質量的影響。因此，較民營企業而言，管理層質量對國有企業投資效率的影響可能更大。據此分析，提出假設H1。
H1：管理層質量越高，其投資效率也越高，且該關系主要存在于國有企業。
企業非效率投資主要表現為投資過度和投資不足，于是提高投資效率的方式主要為對投資過度的抑制和對投資不足的緩解。相對于較低質量的管理層，較高質量的管理層在做出投資決策時更有可能考慮利益相關者的利益而進行科學決策，減少敗德行為（盲目投資或放棄有價值的投資）；較高質量的管理層更有可能有較強的能力，從而很可能選擇更好的（更高的NPV）投資項目并更加有效地實施。同時，當出現投資過度和投資不足等非效率投資傾向時，較高質量的管理層更有可能及時發現并有效制止和糾正，從而提高投資效率。據此，提出假設H2。
H2：較高質量的管理層通過有效抑制過度投資和/或緩解投資不足來提高投資效率。
研究設計
樣本選擇與數據來源。本文以2004～2014年中國滬深A股上市公司為初始樣本，剔除了金融類公司、重要變量缺失樣本，并進行上下1%的Winsorize處理。管理層質量數據根據公司年報、公告以及網絡信息手工收集得到，終極控制人性質數據來自CCER數據庫，相關財務和公司治理數據來自CSMAR數據庫。
檢驗模型的設定。模型（1）檢驗了管理層質量與投資效率的關系，構建了投資對托賓Q值的敏感性的函數⑥。關于管理層質量MQ，模型（1）分別從管理層的專業素質和管理層的凝聚力與決策效率兩方面來度量⑦。管理層的專業素質利用管理層團隊成員中具有MBA學位的成員比例PMBA來衡量，而管理層的凝聚力與決策效率則用CEO薪酬與其他高管平均薪酬的比值CEOdom來衡量。控制變量分別為投資機會LnQ、資產負債率Lev、現金持有量Cash、上市年齡Age、資產規模Size、股權制衡度Z、經營現金流CF、大股東占款Occupy以及行業和年份虛擬變量。
模型（1）如下：
實證檢驗與結果分析
管理層質量是否能夠提高投資效率的檢驗結果。基于投資―Q值敏感性模型對于管理層質量是否能夠提高投資效率進行檢驗，可以發現，資本投資Inv和投資機會LnQt-1都在1%的水平下顯著正相關，表明存在顯著的投資―Q值敏感度。并且，管理層質量子指標PMBA和CEOdom分別和LnQt-1的交互項在5%和1%的水平下和投資呈顯著正相關關系，表明管理層質量指標能有效增強投資―Q值敏感度。這說明國有企業的管理層質量越高，其投資效率也越高。民營企業樣本的回歸結果顯示，管理層質量子指標分別和LnQt-1的交互項都不顯著。這表明管理層質量并不顯著影響民營企業的投資效率。綜上所述，相對于民營企業，管理層質量的高低對于國有企業投資效率的影響更為顯著，假設H1得到驗證。
管理層質量提高投資效率方式的檢驗結果。進一步，筆者檢驗了管理層質量提高投資效率的方式，研究表明，管理層質量兩個子指標分別與投資過度呈顯著負相關關系，表明擁有高比例MBA學位成員的管理層團隊和高權威的CEO能夠有效抑制過度投資，即較高質量的管理層能夠有效抑制公司的過度投資。然而，PMBA和CEOdom兩個指標與投資不足雖呈正相關但不顯著，即意味著較高的管理層質量對國有企業投資效率的提高主要是通過有效抑制過度投資而非緩解投資不足來實現的，從而驗證假設H2。
研究結論與政策建議
本文研究了我國上市公司管理層質量與投資效率之間的關系，試圖從管理層異質性的角度來解釋國有企業投資效率低下的原因，并希望找到管理層質量影響國有企業投資效率的機制。研究發現：管理層質量指標能夠增強投資對Q值的敏感度，與投資效率呈顯著正相關，表明較高的管理層質量能夠提高公司投資效率，而這種影響只存在于國有企業中。相較于國有企業，未發現管理層質量對民營企業投資效率存在顯著影響。而較高的管理層質量提高國有企業投資效率的方式以有效抑制過度投資為主。
本文的結論表明管理層質量對國有企業投資效率具有重要影響。根據研究結果，筆者提出以下政策建議：第一，要堅定不移地深化國有企業改革，在加強監督管理層的同時也要提高管理人員的素質，按照市場的競爭機制來選拔國有企業的高級管理人員，引進更優秀的管理人才；第二，在提高管理人才素質的同時也要建立監督機制，并且對企業的違規經營投資采取責任追究制度。在股東缺失內部決策的情況下，管理者有機會為了私人利益做出損害國家利益的決策，因此要完善相應的監督機制并建立企業違規經營投資責任追究制度。
（本文系國家自然科學基金重大項目“官員異質性、社會信任與企業資源配置”的階段性成果，項目批準號：71472041）
注釋
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關鍵詞：煤炭工程項目 投資決策 特征
引言
煤炭工程項目投資決策起因隨機性，主要由于煤炭資源的發現往往是偶然的，它不是以人們的主觀意志為轉移的，煤炭工程項目的投資建設，在很大程度上由煤炭資源的儲量大小、埋藏條件及其煤質情況決定的。因此，煤炭工程項目的投資決策起因，是基于自然資源的，很少依據人為計劃和規律，是一種非常規或非程序化的決策。
1.煤炭企業在項目投資管理中出現的問題
1.1投資風險巨大性
煤炭工程項目是高風險投資項目，項目投資決策存在許多不確定、不可控的因素，導致項目投資后果的不確定性，形成項目風險。大型煤炭項目投資決策風險大，效益也大，機會和風險損失共存。正確的政策，將有利于超出人們的預期，達到不可估量的效果。決策失誤，造成的后果的損失是不可思議的。也因為風險決策的影響是巨大的，使大型煤炭工程項目投資決策是困難的、嚴肅的及其認真的。
1.2設計階段缺乏監督管理，使得成本增加
工程項目出發點應該以嚴格的可行性研究和投資額度的審批程序為基準，把工程建設實施中各階段的工程造價實際發生額度控制在各階段限額以內。但實際中由于工期的要求，建設單位往往違背基建程序，忽視投資額度的要求、建筑標準的高低，沒有對設計、招標文件和承包合同進行嚴格把關，造成“邊施工邊變更”、“先開工、后設計”現象普遍存在。設計單位限于時間限制，不能及時了解工程實際，設計存在漏項、多項等現象，設計變更滯后。
1.3項目管理人員缺乏、人員素質有待提高
由于煤炭行業屬高危行業，從業人員缺乏，尤其是基本建設項目管理人才缺乏，人員素質不高，造成工程管理質量不高，經常出現“設計有偏差、工程質量不高、工程進度不快、經濟意識不強”等現象，嚴重制約了基本建設項目的建設質量和日后發展。
2.提高煤炭建設工程投資管理的建議
2.1加強投資目標多元性，降低風險
煤炭項目投資決策是追求項目總體目標最優。總體目標可以作為一個抽象的目標，它由多個目標構成。因此，煤炭項目投資決策通常屬于多目標決策。許多的目標可能是由社會、經濟、政治、技術、生態等目標組成，每一個大的目標由許多小目標組成，每個小目標又可分為許多子目標，直到分解使用一些標準（指數）措施到衡量為止。在決策分析當中，要使那些下層目標服從于上層目標，目標之間的平衡和協調能力，是項目決策者必須解決的任務之一。
所以煤炭項目投資決策一方面有許多目標，多因素、多部門、多學科和人員，但也有許多沖突；大系統，大投資、大風險的特點，另一方面，煤炭項目投資決策組織本身，是一個既有縱向層次結構，又有橫向協作關系的復雜綜合組織。這些特點，使組織的決策難度加大。因此，對于煤炭項目投資決策，需要研究問題的分解和協調，組織勞動分工與合作；投資的形成機制；利益的分配，風險分擔、項目的論證；施工方案的選擇；技術的采用，建設團隊的確定等等一系列的管理工作，來降低投資風險。
2.2提高投資控制力度，加強工程資金控制
國有煤炭企業投資控制部門應該根據工程網絡計劃，制訂年度投資計劃，及時了解工程進度，掌握資金使用狀況。工程資金要專款專用，工程款與其他費用不能混用。單位工程驗收完畢，投資管理部門根據工程進度開付資金撥付憑證，金融機構憑此撥款，控制資金流向。建設單位要立足管理角度，減少人員需求，降低其他費用，減少不必要的投資。
2.3推行質量目標責任管理，提高投資效益
對每個單項工程制定質量目標。從嚴把施工單位資質關入手，年初下達質量目標計劃，實行月度考核。通過加大單位工程質量中間抽查、檢查力度，落實獎懲，提高工程優良率，杜絕不合格工程。將有限的資金用到最需要的地方，避免重復建設，提高投資效益。
3.結論
總之，煤炭建設工程投資管理改革任重道遠，需要得到全過程、全方位的提高。應不斷進行投資管理體制的改革，充分發揮激勵和約束兩種機制的功能，健全建設項目的法人制度，改革現行的定額計價模式，實行量價分離，逐步過渡到工程量清單計價模式。建設單位應嚴格按照基本建設程序，進行工程建設，嚴控工程投資，做好資金控制；施工企業要逐步形成以量為主的企業定額系統，發揮市場作用，提高建設質量、降低工程造價；設計單位應提高參與積極性和力度，不能脫離實際，但也不能過于保守，合理選擇技術經濟最佳方案，盡量降低工程投資。
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