時間：2023-11-25 09:41:19
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隨著城市化進程的加快，我國餐飲業發展迅速，餐飲行業的市場競爭已經進入了白熱化階段。面對愈演愈烈的市場競爭，很多餐飲企業都面臨著巨大的壓力，需要將有限的資源高效地利用，使其效益最大化，達到既控制成本又獲取更高利潤的效果。成本是餐飲企業管理中最重要，難度最大的問題。餐飲企業大部分的支出用于物資的采購，根據中國烹飪協會公布的相關數據，2010 年我國餐飲百強中，原材料占全部成 本費用中的比例約為50%，人工費用為20%，租金費用為15%，其他為水電燃料、廣告宣傳等費用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要從物資采購方面著手，建立清晰明確的采購流程，這也是為成本控制打下基礎。筆者所在的公司為母公司在北京地區的各寫字樓提供餐飲服務，不考慮使用自有房屋的租金的話，原材料采購成本所占比重更大，對成本的影響更為直接和重要。
1 餐飲企業采購流程設計
1.1 市場調研
餐飲企業的物資采購涉及多方面的問題，主要包括物資產品的種類、質量、價格、信譽、售后服務等因素，餐飲企業要設立專門的采購部門，并派遣專職的市場調研人員對要采購物資的市場狀況進行全面、系統的調研：第一，對要采購的物資根據物資的基本性質、庫存情況以及采購需求來劃分種類，以對市場中的物資產品按照不同類別進行調研。第二，了解過去企業物資采購的價格信息，以此為參照走到市場當中調研實際的物資價格，并對不同供應商的報價信息進行匯總和對比，以此作為采購定價的參考依據。第三，整理現有的供應商資料，走到市場中間廣泛調研供應商的資料，尤其是對產品的質量和價格，盡可能多方面地了解供應商的信息并進行對比分析。
1.2 供應商管理
為了保證企業所采購的物資具有良好的安全性、可靠性而且價格方面有優勢，就要選擇好的供應商，這就需要對供應商的資質進行全方面的審核，并對供應商進行規范有效的管理。可在物資分類的基礎上對供應商的等級進行分類，將供應資質、食品質量、價格等因素作為對供應商選擇的參考依據，擇優選擇。盡可能地選擇大企業作為供應商，減少中間環節，從源頭上控制質量。
1.3 制訂采購計劃
為了使物資采購更具有目的性，更有計劃地進行，防止盲目采購帶來的成本浪費，就要預先制訂出合理的采購計劃。首先在物料需求方面制訂計劃，在企業各部門的配合下，對餐飲用料情況進行了解，依據實際用料需求和庫存情況制訂出用料計劃，既保證滿足企業經營的需要，又最大限度地減少過度采購造成的物料浪費。其次指定采購計劃。根據物料需求計劃，加上參考過去的采購記錄，進一步確定物料供應商以及采購方式，報告給財務及上級部門審批。
1.4 采購活動的實施
采購前的所有計劃都是為采購活動的具體實施做準備的，在采購過程中，不同種類的物資采購要有不同的采購方式。對于鮮蔬食品的采購，要保證其新鮮性和及時性，采購人員要根據采購計劃對費用額度進行合理的預算，由財務部門審核后預支貨款，以采取現金采購的方式來購買生鮮物資。與供應商協商價格達成交易后即時支付貨款并開具發票。對于糧油、副食品等大牌采購的物資，往往采取批量訂購的方式，采購人員選擇好供應商后發出訂單，供應商在約定期限內交貨，庫管人員核對訂單，點清數量。
1.5 驗收入庫
采購人員與庫管員配合接收貨物，清點數量，檢查質量。如其中存在問題，與供應商協商進行妥善的處理。貨物質量檢驗合格入庫，對各項單據進行核對，確定無誤后進行采購結算。
2 餐飲企業成本控制與管理
2.1 嚴格控制采購定價，確保物美價廉
對于餐飲企業采購部門來說，要根據企業經營的特點和采購需求，制訂科學合理的采購計劃。對于每天應用率高的原料可根據當日的經營狀況和庫存情況來制定次日的采購量。減少盲目采購，對于采購計劃外的大件物資，必須報給企業高級管理層來進行審批。建立周期性詢價報價制度并嚴格貫徹執行，定價周期的長短依據企業經營情況和廚房原料需求而定，對于價格相對穩定的物資，可適當延長定價周期。餐飲采購部實行周期性市場詢價制度，便于及時了解市場價格的變化，從而對采購計劃進行恰當的調整。定價方案的制訂要具有可行性并嚴格執行，餐飲企業不同的部門，如采購部、財務部、收貨部、餐飲部等多個部門可定期派出專職人員一同走進市場進行市場價格調查。各部門之間要明確職責，共同負有成本控制的責任。部門之間要做好協調配合工作，共同對原材料的價格進行比對，根據綜合情況來制定合理的定價。采購部門在進行原料采購的過程中，要貨比三家，全面了解產品的市場價格，爭取以最低的價格成本采購到更優質的原材料。此外，也可以采用通過綜合選定一兩家供應商簽訂長期合作協議，形成利益共同體，爭取最大的價格折扣，同時根據市場行情定期對價格進行調整。
2.2 加強入庫驗收，保證采購物資質量
首先，要制定明確的物資驗收標準。對于餐飲企業來說，行政總廚要根據本餐飲企業的菜肴情況，制定符合要求并且適應市場的原材料標準。對于入庫的材料，要派遣專門的驗收人員對貨品進行嚴格的質量把關，核對好數量、質量和訂單報價，對于超量的、質量不合格的物資要進行退回處理，既保證數量又保證質量。其次，明確職責，將驗收工作責任落實到個人，由專門的驗收人員來負責物資的驗收并承擔責任。驗收人員要對原材料質量熟練掌握，具有良好的鑒別能力，定期到市場中走訪，了解市場信息。如產品發生質量問題，相關人員及第一責任人要承擔責任。最后，每日采購人員都要填寫采購報表，驗收人員填寫驗收報表，對原材料的采購和入庫情況進行準確的記錄，并對供應商的服務和信譽進行評價，上交上級管理部門。
2.3 嚴格控制原料使用，杜絕浪費情況
原料在粗加工過程中的成本控制主要是原料的凈料率的控制，要對凈料率準確地把握。切配對原料成本控制具有重要意義。在切配的過程中，要根據原材料的實際情況，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下腳料綜合利用”的基本原則，從多方面控制食品加工的成本。對于餐飲廚房的廚師來說，要努力提供烹飪技能，做好菜品的設計，投料要合理，盡可能地減少輔料的浪費，減少廢品，從而達到控制烹飪成本的目的。
1.1采購模式過于傳統
通過對國有企業采購管理模式的分析，了解到很多國有企業在采購模式的選擇上還相對傳統，無法擺脫傳統模式的影響，采購成本較高，采購質量下降。相關人員由于認知與意識不清，對信息技術的應用未予以重視，采購信息化水平不高，是制約國有企業采購管理水平的關鍵性問題。目前，部分企業依舊保持著傳統人工到市場采購的方式，大大提高了采購成本，且采購流程相對繁瑣，花費時間相對較長。
1.2缺乏電子采購人員
國有企業采購信息化工作的開展，必須由電子采購人員來完成，具備足夠的人才資源才能提高電子采購質量，進而提高采購管理水平。電子采購人員既要具備豐富的采購知識，還要具備相應的電子商務知識，是對人才的基本要求。但是，目前諸多國有企業的采購人員只了解采購的基本流程，而缺乏采購電子平臺的操作能力，無法保證電子采購的專業性和技術性，導致電子采購管理工作受限，是采購管理模式存在的基本問題。
1.3缺乏完善的管理制度
采購工作是一項系統性的工作，包含采購對象的詳情調查、詢價、議價、訂單、運輸、庫存等多個環節，管理起來難度較大。但是，現階段國有企業在采購管理制度方面還存在著多種問題，制度不夠完善，對采購人員、采購工作的規范性與約束性較差，管理效果平平，是制約國企采購管理工作的核心因素。若想緩解此類狀況，應對國企采購管理工作進行不斷的創新與優化，以實現采購管理的信息化。
2國企采購管理創新模式的構建
2.1創新物資采購模式，實現電子采購
互聯網時代的到來，信息技術得到了普及，應將信息技術與互聯網技術充分應用到國企采購管理中，創新采購管理模式，實現電子采購，借助計算機平臺足不出戶即可實現物資的篩選、查詢、協商、下訂單等，能夠依靠互聯網來完成整個電子采購流程，極大的節省了時間、人力、物力和財力。例如，在購買焊絲時，在國企物資采購過程中，接到采購指令時，可以登錄計算機采購系統，鍵入所要采購材料或產品的關鍵詞“焊絲”，即可檢索到多加焊絲供貨商所提供的目標性產品，包含氣保焊絲、不銹鋼焊絲、鋁焊絲、氬弧焊絲、埋弧焊絲等，采購人員可通過瀏覽各商家的產品詳情來進行篩選，“貨比三家”，從中選擇要采購的焊絲，根據其他商家的評論、供應商的信用等級來進行選擇，是保證焊絲質量的關鍵。其次，采購人員應與供應商進行價格、運輸等方面的協商與確定，對焊絲的詳情進行具體把握，最終達成協議，訂單成功。電子采購與傳統采購方式不同，不受時間和空間上的限制，且通過網站獲取的產品資料資源相對豐富，靈活性強，可選擇性較多，創新采購模式是管理的首要任務。
2.2加強人才隊伍建設，培養信息化人才
為了單子采購工作的有效實施，應加強對電子采購人員的培養與訓練，提高其采購專業知識與信息技術水平，能夠將兩種知識進行結合，為采購管理工作提供條件。對員工進行嚴格的考核，采用采購流程模擬的方式進行訓練，讓采購人員對電子采購技術進行實踐操作，為其投入正式工作奠定基礎。國企應嚴格規定人才招聘標準，選擇物流采購專業、電子商務專業的學生，增強其在電子采購信息化系統建設上的水平，加強采購隊伍的現代化建設，為采購管理模式的創新提供人才依托。
2.3優化物流運輸模式，擴大物流外包力度
現階段，企業的競爭在日益激烈，行業競爭力在不斷增強。作為采購的一個重要環節，物流運輸業備受關注。傳統的采購成本除了材料成本外，物流運輸成本也是費用的主要來源。企業為了降低運輸成本，會選擇物流外包的方式，擴大物流外包的力度，通過尋找合適的供應商來供應自行生產的產品。企業應在未來的時間里，應大力開展外包項目，可有效降低企業在采購中的物流運輸風險，實現對物流流程的創新性管理模式。
2.4提高庫存管理質量，實現精益化管理
采購管理模式的優化與創新，庫存在其中扮演著至關重要的角色，而且庫存管理難度相對較大，極易受到多種不確定因素的影響。傳統的采購模式是對庫存量進行不斷的補充與完善，旨在滿足企業的正常運營，但是這種方式極易導致出現庫存積壓的狀況，久而久之，倉庫中的材料或產品的應用價值會受到影響，導致資源浪費、成本增加。根據此類情況，應建立合理的庫存管理模式，實現精益化管理，將各種物料的需求與產品的需求緊密地聯系在一起，通過計算機系統進行采購計劃的編制，對庫存量進行及時的清點，以避免資源的過度浪費。
3結語
[摘 要]設備選型 招投標 合同管理
中圖分類號：TM 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）46-0266-01
一、建立規范化的設備采購管理的重要性
設備采購管理直接影響設備的后期管理，同時對企業的發展影響也越來越重要。設備采購管理行為的隨意性、主觀性，不但會造成投資的直接損失，還會影響今后的設備維護保養，產能發揮，產品拓展等方面，甚至影響企業的竟爭能力和發展機會。研究統計表明，設備壽命周期費用的95%以上，在其設計制造階段已經決定了。好的設備采購管理，不但可以最小的投入，達到最佳的投資回報；而且可以大大減少設備使用期中出現的問題，大大減少設備維護費用，從而減少設備壽命周期總費用。因此建立規范化的設備采購管理，通過合理配置和利用有效資源，不斷改善和提高企業的裝備技術，以提高企業設備前期管理的科學化、規范化和現代化水平。
二、如何建立規范化的設備采購流程
設備采購流程由設備決策、調研選型、招投標管理、合同管理、設備監造、安裝調試及驗收管理等環節組成。建立規范化設備采購流程的目的是明確設備采購職責，規范設備采購流程，確保設備采購工作的科學性、合理性；確保所采購的設備安全、可靠、經濟，并且滿足使用要求。
1.形成規范化的制度流程
設備采購管理是一項系統工程，涉及企業設備、規劃、工藝、財務、審計、安全與環保等多個職能部門，要求企業各個職能部門分工合理，并能協調配合，否則會影響和制約設備采購管理。這要求建立一套完整的設備采購管理制度，以明確目的、工作范圍、工作職責、管理內容以及考核標準，并使制度流程規范化，標準化。
2.建立設備選型可行性分析與綜合評價體系
2.1設備選型可行性分析研究
設備采購前期調研是進行設備選型可行性分析與綜合評價的前題，有選擇性地對設備供應商、產品和售后服務進行調研、考察、評估，對產品方案、建設規模、工藝流程、重要設備選型、總體布置等進行比較、論證，并推薦出可供決策的建議方案。
設備的性能應體現和保持行業的先進水平，以延長設備的技術壽命。將“質量第一”和“經濟合理”結合起來，堅持“比質比價”和“壽命周期費用最經濟”的原則。經濟效益好的設備不僅應安全、耐用、可靠，而且價格應合理，并且在使用過程中能耗低，維護費用低。
2.2設備壽命周期分析
設備的壽命是設備進行更新和改造的重要決策依據，設備更新改造是為提高產品質量，促進產品升級換代，節約能源而進行的。其中設備更新也可以是從設備經濟壽命來考慮，設備改造有時也是從延長設備的技術壽命、經濟壽命的目的出發的。從不同角度可以將設備壽命劃分為物資壽命、經濟壽命、技術壽命和折舊壽命。
設備壽命周期的故障率曲線
設備的壽命周期反映在設備的故障率上，設備使用過程中故障發生期分為初期故障期、偶發（隨機）故障期、損耗故障期三個階段，故障率特性曲線實際上是描述設備從開始使用到退出使用的故障率隨時間變化而變化的規律，即描述設備從出廠、投入使用、退出使用的全部生命周期。
根據設備的使用、管理及維修等相關工作的信息，建立完備的設備壽命周數據庫系統，以便了解設備的性能指標、使用環境、故障率、維修費用等。研究發生故障的機理和原因，對日后設備的維護、管理以及改造更新提供依據。
三、建立規范化的設備招標采購流程
制定規范化的設備招標采購流程，規范采購招標管理，維護企業利益及投標單位的合法權益；遵循公開、公平、公正和誠信的原則，以謀求企業效益最大化擇優定標。
1.制定設備招標采購程序：設備的招標投標同其他工程、貨物、服務項目等的招標投標一樣，不僅具有明顯的組織性、公開性、公正性和規范性等特點，而且基本程序也都是由招標、投標、開標、評標、定標和簽訂合同等六個階段組成。根據以上招標投標程序，制定規范化的設備招標采購流程。
2.規范招標管理內容：
2.1對公開招標、邀請招標和議標三種招標方式進行規范管理；
2.2完善招標采購項目的立項、審批流程；
2.3根據調研收集的信息，建立入圍單位審批流程；
四、建立規范化的設備合同管理流程
設備采購合同是設備招標選型后的重要環節，是從合同談判到合同執行完成的全過程管理，監督設備采購管理工作的每一個環節以及實施情況。合同管理分為合同談判、合同簽訂、合同執行三個操作步驟。
1.合同談判分為交流驗證階段、技術談判階段和主合同談判階段。
1.1交流驗證階段的主要任務是進行廣泛的技術交流，了解當前世界上的先進技術信息，比較不同設備的優缺點，這一階段的談判和交流可以作為設備規劃和決策的依據，這一工作在設備前期調研階段已基本完成。
1.2技術談判階段是在設備招標完成并確定中標單位后進行，與選定的供貨商進行的技術談判，談判可直接涉及合同的相關條款。技術合同及附件主要包括以下內容：項目的產品大綱、生產能力、技術參數；設備技術規格說明和供貨范圍；供貨商提供的技術資料及交付日期；設備的設計、制造標準、質量控制標準和檢驗標準；合同的總進度計劃；技術服務和操作培訓等。
1.3主合同談判階。主合同即商務合同，是交易雙方在交易中權、責、利和義的書面表達方式。合同的內容比較全面詳細，除了包括交易的主要條件如品名、規格、包裝、數量、價格、交貨、支付外，還包括不可抗力、索賠、仲裁等條款。
1.3.1合同的結構
i.約首：名稱、編號、訂約日期、地點、序言（訂約原因和條件），必須注意序言對雙方有約束力，應謹慎重擬寫其意愿以及保證部分。
ii.主體：條款，即雙方在交易中的權、責、利和義務的具體體現。
iii.約尾：執行合同的“技術細節”：包括合同語言、份數、效力、簽字，注意簽字人的合法性和有效性。
1.3.2合同的基本要求
i.合法、有效：形式合法；約因合法（不得有違“公序良俗”）；簽約主體合法；簽約條件合法。商務合同條款應符合國家合同法規定的法律法規，以及國際慣例，涉外商務條款應盡量符合我國有關部門頒發的規范條文。
ii.合同各要件齊全完整。
iii.合理條款明確具體、有可操作性，無歧義。合同的文字必須嚴格準確，避免使用有歧義的詞匯；涉外合同應使用中外二種文字書寫，外文文本應請外文專家仔細審查，避免因中外文理解上的概念偏差而引起合同執行時出現異常。
iv.合同對當事雙方均有約束力，合同必須明確雙方承擔的責任，以及所獲得的利益。
五、結束語
通過實施規范化的設備采購管理，在設備調研選型、設備招標采購、設備合同管理上取得了顯著的效果，實踐證明現有流程管理同已往相比具有以下優勢。
1、通過實施規范化的設備調研選型，既符合先進的工藝要求，又節約投資成本，避免了由于事先考慮不周而出現重大方案變動或返工造成的損失，加強投資的可靠性。
2、通過實施規范化的設備招標采購流程，使招標更具有組織性、公開性、公正性和規范性，通過招標采購，引進了一大批功能齊全、性能優良、價格實惠的設備，為公司的生產以及發展打下了良好的基礎；同時通過加強招標的監督管理，促進了廉政建設。
3、通過實施規范化的設備合同管理流程，嚴格控制了設備的設計、制造標準、質量控制標準和檢驗標準；嚴格控制了合同的總進度計劃；嚴格控制了供貨商的售后服務。對規避投資風險，控制成本起到了很好的效果。
關鍵詞：煤化工企業；進口設備；采購管理；成本控制
中圖分類號： F406 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）06-0029-04
隨著我國社會主義市場制度不斷地健全，全球經濟化水平加快，煤化工企業競爭壓力也開始增加。這樣的經濟背景下，不只是為煤化工企業發展帶來巨大的競爭力，還為其進入國際化發展提供了機會。為此，在這樣的情況，美化工企業作為一個跨學科、跨專業的相互結合的技術密集型的行業，其經營管理過程需要各種機械、電子、化工等多個方面的設備產品，在煤化工企業數據處理、開發建設方面需要一些高、精的生產設備，這些設備光依靠國內制造企業滿足是不足的，還需要引進國外先進的設備、機械以及化工等機器。而進口設備采購管理則主要是運用各種采購方式來獲取國外的資源、服務，從而依靠國際貿易規則，對采購活動進行有效的管理的過程。對于煤化工企業來說，進口設備的合理采購管理，有助于提升煤化工競爭力。因此，合理、科學、有效的實行煤化工進口設備的采購管理已成為其發展的關鍵性問題。
一、采購管理定義及重要性
（一）采購管理的概念
采購是企業為了實現經營目標，在現實市場環境下，根據企業的經營能力，運用恰當的方式和策略，通過付出相應的費用而向外界獲得材料和服務的行為，是企業產品增值過程的起點。采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。
（二）采購管理的重要性
1．采購管理是生產正常進行的基本保障。保證生產是采購管理的一個基本任務，也成為對整個企業運營具有決定性作用的重要職能。采購部門也不再只是一種單純的行政性供應中心，而是企業真正的利潤中心之一。
2．采購管理是企業競爭能力的重要方面。采購管理的目標就是想法設法加快物料和信息的流通，充分發揮供應商的作用，縮短交貨周期、增加送貨頻率。由于采購過程都有一個比較長的周期，需要接觸外部供應商，不確定因素較多，對需求變化的應變能力和響應速度相對較為遲緩，如果采購管理在效率上跟不上，很可能形成供應需求的薄弱環節，影響企業在市場上的競爭力。
3．采購管理是企業質量管理的起點。企業進行加工生產，采購物料的質量是一個基本的保證，采購管理供貨質量上起到決定性作用。如果采購管理跟不上，采購物料的質量不能保證，就好像蓋樓房根基不穩固、建大橋偷工減料一樣，這樣的企業無法在市場上生存。
4．采購管理是降低企業經營成本的重要方面。在生產制造加工型企業，原材料成本占的比重最大，因此，降低采購費用是提高企業利潤率的一項重要措施。采購管理的目標就是降低采購成本，減小開支，用較少的庫存保證生產活動不間斷地均衡運行。如果不能行之有效的進行采購管理，額外增加了采購金額，就是增加了企業的生產成本，必然降低了企業的利潤。采購管理水平的高低直接影響產品的質量和成本，對企業至關重要。
二、煤化工企業進口設備采購現狀分析
（一）煤化工企業進出口設備采購特點
煤化工企業進出口設備采購共以下方面特點：一是投資金額大。煤化工企業所需要的設備有的需要幾百萬，有的甚至幾千萬元，比如說煤化工企業的一臺型壓縮機組就會高達五千萬元。二是集中度高，投資取向明顯。煤化工企業一般都是以化工生產為單位的單位。三是煤化工企業的進口設備技術含量高，構造復雜。
往往一臺化工設備的機器涵蓋多種系統、功能，并且還具有許多龐大的配送的系統、技術以及機械。四是煤化工企業具有通用和專業設備共同交織在一起，比如說專用的化工機械設備以及通用的機械設備，像汽車、計算機等。五是對于煤化工進口設備的采購往往都是集中在年初、年末，為此企業的采購主管以及工作人員對采購計劃下達比較緊。
（二）煤化工企業進口設備采購設備流程
煤化工企業進口設備采購業務審批流程上存在繁瑣的領導審核，整個流程大約有6到7個人需要簽字審核。因為我國多數的煤化工企業進口使用了較為方便的ERP系統，所以節省了人力來回跑簽單的時間，但另一方面因為沒有員工直接的催促，煤化工企業進口企業領導很可能不會第一時間審核相關單據。實際上過于復雜的審核流程大大降低了采購效率。現階段，我國多數煤化工企業進口設備采購流程如下：
圖1 煤化工企業進口設備采購一般流程（自上而下）
從圖1可以看出，審批流程的復雜不僅僅在于審核人數，更在于審核次數。預算審批完畢后進入采購實施階段，并需要進行詢價采購。在供應商的選擇上，由設備服務采購員自主選擇至少三家機械設備單位。在收到三家設備單位的報價后再上報采購部領導審批。在這個過程中，對供應商的選擇是沒有專人進行監管的，如果發生“圍標”、“串標”的行為，是無法被發現的。
（三）煤化工企業進口設備采購設備問題
由于種種歷史的原因和以往體制的原因，煤化工企業進口設備采購管理問題比較多，如一是觀念陳腐，對采購的認識有誤區。一般煤化工企業進口設備采購管理層認為采購就是買東西，對采購環節嚴防死守，對價格的要求非常高，對采購的技術性和應有的地位缺乏認識。采購的工作經常會遭受企業內部各個部門的質疑和不解。企業采購人員的組成多由領導的關系人員組成，設置多重職位監督管理采購權限，上級領導經常越權指揮。二是采購違紀違法現象屢有發生。煤化工企業采購管理人員同時又是采購監督人員，他們既承擔者管理監督職能，又直接越權參與采購業務。這種操作模式，缺乏互相制約的機制，難以充分體現“公開、公正、公平，陽光采購”的采購原則。雖然煤化工企業采購管理制度規范嚴格，仍然是流于形式，致使采購的監督管理存在重大隱患和缺位，這樣不利于采購業務中有關環節的相互制約和監督，容易誘發腐敗。煤化工企業各個層面上常常將采購項目化整為零、串標圍標，嚴重損害國家利益。
除了以上以外，煤化工企業進口設備的采購管理還存在以下幾個方面：一是對于進口設備的采購過分地比較供貨源的價格，影響了其與供應商之間的和諧關系；二是煤化工企業進口設備采購業務審批流程不合理，往往造成企業采購不流暢。三是煤化工企業進口設備采購管理制度不合理，其制度執行不好。
三、改進煤化工企業進口設備采購的對策
針對煤化工企業進口設備采購管理中存在的以上問題，我認為，要提高煤化工企業進口設備采購工作的效率，增加員采購工工作的積極性，杜絕違法亂紀現象的發生，采購管理工作需要從以下四個方面著手：
（一）提高對采購管理的正確認識
要想改變煤化工企業進口設備采購認識的誤區，就需要對采購管理重新認識。讓煤化工企業所有的管理者都從戰略上重視進口設備采購管理，把進口設備采購策略和合作伙伴的選擇、評估作為企業整體戰略的一部分。煤化工企業把精力更多的投入到經營上面，將煤化工企業進口設備采購變為戰略采購，主要通過與供應商建立起戰略合作伙伴關系，供應商的資源為我所用，來提升企業的經濟增加值和核心競爭力。另外，對于員工的觀念問題，首先企業高層領導要統一觀念，然后通過開展培訓統一員工對企業采購管理的認識，轉變員工的觀念，從意識上重視采購管理，讓煤化工企業進口設備采購管理方式決定深入人心，減少了實施的阻力。讓煤化工企業進口設備所有的工作員工認為：采購不僅僅是買東西，也是企業經營的一個核心環節，與生產管理、營銷管理并稱企業管理的三大核心功能。并煤化工企業進口設備采用管理工作應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，并納入重要的企業議事日程。
（二）優化采購業務審批流程
針對于多數煤化工企業采用了現代化的ERP系統以及針對其進口設備采購的物料品種多的特點，煤化工企業優化采購業務審批流程中采購物資由企業物資保管員利用ERP系統下訂單，最大程度實現信息共享，從而提升企業對采購成本的控制和管理能力，提高采購所在供應鏈的運行效率和效能。采購員進行統計整理，形成采購任務，針對既定的進口設備購任務進行采購的策劃和計劃，再由采購員向供應商下正式訂單，若是沒有長期合作的供應商，則設計采購招標書，招標公告并要求各個供應商投標，實施招標采購。為此，煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化，如下圖：
圖2 煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化
（三）控制采購成本
煤化工企業生產經營中的成本控制也是關鍵的一環。經營效益的好壞與生產成本能否有效控制密切相關。若采購成本高，生產成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企業進口設備采購成本控制是企業增效的最佳途徑。為此，如何控制進口設備采購成本成為進口設備采購各級管理人員重要工作，工程可以通過供應商會議、質量小組等方式組織實施供應商改進，提高供應商質量，改善供應水平，控制、減少所有與采購相關的成本，包括直接采購成本和間接采購成本。直接采購成本的控制與降低，可采取提高采購工作效率、定期談判、優化供應商、實施本地化、與供應商共同開展改進項目等多種途徑。間接采購成本控制與降低包括縮短供應周期、增加送貨頻次、減少進口設備庫存、實施來料免檢、循環使用進口設備包裝、合理利用相關的政府有利政策、避免匯率風險等。
（四）建立完善的采購管理制度
煤化工企業進口設備采購建立完善的采購管理制度，既是滿足提高進口設備采購管理水平的需要。也是完善現代企業制度的需要，同時更是全面提升企業經營管理水平的需要。建立完善的內部管理制度體系，通過內部管理制度來規范和管理采購程序和標準，并開展定期的評價和維護，必將為進口設備采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經營風險、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內部管理制度的建立是進一步強化公司內部經營管理、全面提升管理水平的客觀要求；建立完善的內部控制制度，能夠使企業的經營活動全過程均處于受控狀態，確保采購業務工作有章可循，有法可依，促進進口設備采購工作的規范運轉。
煤化工企業要制定完善的采購管理制度，首先要以《中華人民共和國政府采購法》、《廣東省政府采購工作規范》和相關采購辦法為采購管理制度的指導規范；根據企業相關情況，上要承接進口設備倉庫、設備部、后勤等需求部門相關管理制度，下要結合財務部相關管理制度；結合自身特點，規定以采購金額的多少作為區別實施采購方式的標準，如公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購和定點采購等六種采購方式。詳細說明采購流程、報銷流程，闡述清楚企業對于采購的重視程度、違反采購制度需要承擔的責任和后果，讓進口設備采購部的每一名員工都能夠熟悉采購管理制度，熟練依照采購管理制度辦事。
（五）監控采購管理制度的有效執行
在建立了完善的煤化工企業進口設備采購內部控制管理制度和嚴密合理的采購程序的基礎上，是否能夠有效執行就是關鍵。一是可以通過拓寬監督管理渠道，來保證內部控制管理工作的實施，企業紀檢監察、審計等監督管理部門要切實發揮監督的職能作用，定期對采購項目進行審查；對采購業務要由事后監督向事前、事中的監督進行轉變，并要充分發揮職工群眾監督的作用，督促和約束采購部門的工作效率和工作質量，促進內部控制管理的有效運行。另外，還可以通過制定內部控制管理考核及其責任追究制度來強化執行力，明確相關部門及員工在內部控制管理工作中應承擔的責任，加大員工內部控制管理制度執行情況的考核力度，對工作責任心不強、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人員進行責任追究，并視情節輕重予以通報、警告處分或給予必要的處罰來增強了各級管理人員的內部控制管理意識，以此來提升煤化工企業進口設備采購管理人員的業務水平和對內部控制管理制度的履行意識。
參考文獻
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1 供應鏈環境下企業采購管理發展趨勢
1.1 企業內部采購管理的集中化與職能化 企業隨著自身發展規模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業在采購環節中處于有利地位；為了便于企業對自身主體資源的優化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。
過去，很多企業的采購部門是隸屬于生產部門的，現在越來越多的企業將采購部門從生產部門中獨立出來，并發揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰略，管理好戰略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業要戰勝對手，過去強調技術、產品，現在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業與鏈條上其他企業連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。
1.2 企業與上游供應商關系的轉變 企業采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發和管理是企業采購管理的核心。企業采購管理發展的過程就是企業與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰略合作關系轉變。
傳統模式中采購管理集中體現為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發展后，企業通過與上游供應商建立戰略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數據，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業為了在風云莫測的市場競爭中獲取優勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業務外包的方式，與供應商實現戰略聯盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。
1.3 訂單驅動企業采購 在供應鏈管理的環境下，代替傳統采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。
1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業內部經營成本提高；二是采購審批環節過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業的采購成本。企業可以借助供應鏈管理的戰略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。
2 基于供應鏈的企業采購管理策略
2.1 采購的職能優化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優化。具體措施可以體現在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業內部采購活動的混亂。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。③提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經成為現代采購的一種基本工具。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供應商管理
2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環節。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業首先需要根據采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業最好選擇戰略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業可以通過了解供應企業的管理情況、質量保證體系、生產經營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據。
2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯盟采購打基礎，企業可以運用ABC發對現有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業生產經營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環境下，企業實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現供應鏈分布數據庫信息集成，實現采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據企業在供應商選擇時所設立的主要指標，企業對供應商的合作效果及業績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。
2.3 建立與完善采購信息管理系統 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環節的增加，企業對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數據，在庫存點或物流中心建立數據庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業的采購信息管理系統，使得系統能及時準確地了解供應商的經營情況并反映企業原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。
3 結論
采購是企業物資管理的源頭，也是企業成本管理中的關鍵環節。了解供應鏈環境下，企業采購管理的發展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業采購管理，不僅可以穩步提高企業的物資管理水平，加強成本控制，增加企業利潤，更保證了生產經營活動的順利進行，提高企業的經濟效益與社會效益。
參考文獻：
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一、國有集團公司采購管理的現狀
采購管理作為供應鏈管理的重要環節，不僅在根本上影響著企業的經營成本，更是企業核心競爭力的重要組成部分，但也一直是國有企業管理的難點和重點，被稱為企業管理領域的“黑箱”。經過十多年的改革發展，國有企業的采購管理正從粗放式逐步向集約化轉變，成效十分顯著，許多國企的采購管理工作都取得了明顯的進步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。從采購管理體制上來看，絕大部分國企通過建立健全制度，優化改進流程，實施權力分置，開展激勵約束等措施，實現了采購管理中“隱蔽的權力公開化”和“責任明確，獎懲嚴明”。
近兩年來，國資委要求國有集團公司加大集中采購力度，通過充分利用信息化手段、向供應鏈管理轉變、加強懲防體系建設及不斷創新采購管理等方法和手段，準確把握采購管理發展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。針對國資委的要求，國有集團公司都開展了采購管理提升工作。把提高集中采購率作為主要工作任務。對生產類、建設類企業集團來說，提高集中采購率的主要手段就是通過信息化手段集中管控，即建立集采電子商務式的B2B網站（簡稱電子采購平臺），通過此平臺來實施全企業的采購業務。
二、如何建立集團公司級電子采購平臺
筆者根據的經驗，平臺的建設需做好如下幾方面的規劃。
（一）確定建設模式
首先需確定集中采購工作的基本定位，定位決定了建設模式。大型集團電子采購平臺目前有三種建設模式：
1.集中監管，集中操作模式。這種模式屬于“采購管理集中，采購行為也集中”，即所有下屬企業的采購監管、采購組織、采購實施行為均集中在集團總部的集采部門。此模式適用于強勢集團，即集團公司對下屬企業管控力較強。
2.集中監管，分步操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。但是集采部門僅負責采購組織，采購的實施由各下屬企業的采購業務部門負責。此模式介于第一、三種模式之間。
3.集中監管，獨立操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。采購行為的組織和實施由各下屬企業的采購部門獨立操作。這種模式實際上屬于“采購管理的集中，而非采購行為的集中”，即集團公司采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過建立統一的電子采購平臺，按照統一采購標準、制度、流程和供應商管理規則，由所屬單位具體執行采購操作的集中采購。此模式適用于松散型集團，即集團公司對下屬企業管控力較弱。
（二）確定平臺運營模式
需確定平臺建設完畢后的運行模式，目前主要的運營模式有三種。
1.內部職能及純服務式。此模式下平臺僅行使內部職能，并為全企業服務。平臺的使用不收取費用，定位在服務。
2.內部盈利加服務式。此模式下平臺在行使內部職能并為全企業服務的同時，也對下屬企業收取招標費、網站服務費等相關費用。
3.內部職能加外部盈利式。此模式下平臺不僅對內部收取費、服務費，對外部的供應商也收取中標服務費、網站服務費等，這種模式更接近商業化網站。
我們只有先落實平臺的建設模式及運營模式，才能確定平臺的建設目標及建設路線。
（三）確定平臺的建設目標
對集團公司來說，建立電子化采購平臺的目標通常有以下四點：
1.實現采購集約化。指集團公司采購管理由分散的職能管理向集中的統籌管理轉變，達到降低采購價格的目的；
2.實現采購標準化。指集團公司采購管理由差異化的管理模式向規范化管理模式轉變、由企業內控采購管理向集團陽光采購管理轉變，并保證平臺的業務模式必須合法合規，達到陽光、透明、防腐目的；
3.實現采購電子化。 通過平臺上采購計劃、采購立項、采購尋源、采購過程的全程電子化，達到提高效率、降低交易成本的目的；
4.實現采購科學化。通過平臺價格庫及其他分析工具，達到指導價格、輔助決策的目的；
在平臺建設的準備階段，應進一步細化采購平臺的建設目標、方式和階段性任務，總體規劃，分步實施。
（四）平臺建設的基本原則
1.整體規劃、分步實施原則。做好頂層設計，規劃好實施路徑，抓住關鍵流程和環節，分階段有計劃穩步推進。
2.先易后難、先大后全原則。前期工作應注重基礎建設，不宜貪大求全，先從易處著手。
3.自上而下、以點帶面原則。集團公司通過要求所屬單位利用電子采購平成采購交易的行為，自上而下地推動集中采購的規范、陽光運作。推動過程是先試點再全面推廣。
4.集中控制、分級管理原則。集團公司將統一采購管理制度，統一采購操作流程，統一集中采購目錄，統一供應商網絡，統一分類編碼。管理體系可按多級法人的特點實行分級管理。
5.規范運作、陽光透明原則。通過建立統一采購制度和標準化體系，規范采購行為，保證所有采購過程陽光透明，所有過程有記錄、可追溯。2013年2月4日，中華人民共和國國家發展和改革委員會第20號令公布了《電子招標投標辦法》，平臺的業務流程需符合此法令。
（五）平臺建設的實施方法論
平臺實施需要采用科學的實施方法論進行。實施的過程主要包括調研、規劃、試點、推廣四部分重要工作。
1.調研。內部調研要充分了解下屬企業情況、并傳遞新的管理觀念；外部調研要針對先進企業的經驗進行借鑒研究。
2.規劃。在平臺建設前期，應充分做好頂層設計和需求分析工作，全面調研、梳理各下屬企業的業務特點和管理需求，以及主要采購方和供應商等相關方的管理模式與流程要求，做到綜合考慮、統籌規劃、做深做細。
3.試點。對于特大型企業單位，實施電子采購平臺的風險非常高，先試點再推廣是最佳的規避風險措施，而試點成敗的關鍵實際上就在試點單位的選擇上， 一定要選擇易于實施的單位進行試點。
4.推廣。試點工作的開展起來的同時，就需要啟動推廣的工作， 推廣要注重順序，先二級單位，后三級單位，逐級進行推廣，有實際困難的下屬企業要采取協助、政策傾斜、延后實施等策略，保證整體的實施進度。
以上就是本人在實施電子采購平臺方面的一些經驗和建議，歡迎批評指正。
相關概念
電子采購平臺：是一個集“全方位的資訊服務+多效的采購交易平臺+管家式服務”為一體的企業采購協同工作平臺。通過這個平臺，采購企業可以采購信息，進行價格談判，跟蹤訂單發貨，評估供方績效，分析采購策略，獲取合作伙伴，了解市場行情信息等等。電子采購平臺成功運行比較早的是電子化政府采購平臺及行業化采購平臺，例如中央政府采購網、廣東省醫藥采購平臺等，均是其成功的案例。
（作者單位：華北電力設計院）
關鍵詞:ERP;采購管理;BOM
中圖分類號:TP311文獻標識碼:A文章編號:1009-3044(2009)35-10110-04
The Design and Development on Purchase Management System of Manufacturing Enterprise
ZHANG Jian-dong1, KONG Mei-yun2, SU Zhi-jun3, WU Guo-wei4
(1.Tourism College of Zhejiang, Hangzhou 311231, China; 2. Zhejiang Vocational College of Commerce, Hangzhou 310053, China; 3. Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology, Hangzhou 311231, China; 4. Hangzhou XiaoShan Water Group CO. LTD. Hangzhou 311202, China)
Abstract: The Purchase Management System is one of ERP Sub-systems of manufacturing enterprise. and it is very important to design a mode according with the enterprise. This thesis analyses function model and operation flow of some composite materials enterprise. Introduces the project of BOM design, and researches the sub-system scheme based on ERP. Then, details the realization of the main models of the sub-system.
Key words: ERP; purchase management; BOM
目前,國內有大量的中小型制造企業,其模式為多品種、小批量、按訂單組織生產,按計劃采購物料。涉及的物料種類繁多,其管理手段和技術還有一定的不足。隨著企業的發展,供應商數量和需采購的物資品種等增長較快,企業內部對供應商的交貨日期、價格、質量等越來越嚴格,迫切需要從規格指標、價格、質量、交貨期等方面及時掌握采購狀況。為了解決這些問題,開發出適合公司管理機制需要的、具有高性能價格比的采購管理系統,幫助他們迅速安全地提高企業的管理水平。
ERP思想的引入無疑極大地提高了現代企業的競爭力,在ERP模式下,采購管理系統是整個ERP系統的重要子系統,它改變了傳統的采購業務的處理方式,優化了采購過程,提高了采購效率,降低了采購成本、改善了企業內部以及整個供應鏈各個環節的管理和調度、提升了企業經濟效益。
文中以某高分子材料公司為實例,以采購的訂單驅動為理念,提出了貼近企業現行采購管理模式的管理系統,滿足企業的經營管理要求,為企業提供信息化決策依據。
1 系統需求分析
1.1 系統的業務數據流圖
采購部門是企業物料的重要入口部門,是物流的主要部門,與各個部門有密切關系,與生產部門、財務部門和倉庫部門的業務聯系是根據生產計劃和物料需求制定采購計劃,并形成用款計劃交財務部門,再發出采購訂單,供應商按計劃供應物料,倉庫部門根據訂單接受物料,安排檢驗,合格后辦理入庫,入庫單據交財務,并形成應收款。如圖1是采購系統的第一層數據流。
1.2 系統的功能簡介
采購管理系統主要設計功能是依據物料需求計劃,確定物料的采購日期、品種數量等,制定采購單;接貨后根據訂單進行驗收,合格后入庫。根據采購業務分析,采購業務的ERP管理分為五大子系統,具體功能設計如下:
1) 采購基礎信息管理
① 物料清單(BOM)設置:此功能與生產部門相結合,維護每一種產品的物料清單樹,確認產品所需的最終物料品種及數量;
② 物料基礎信息維護:維護物料的編號、名稱、規格、單位、庫存的上下限等信息;
③ 采購員信息維護:記錄采購員的基本信息。
2) 采購計劃管理
① 采購計劃維護:采購計劃文件當中的物料種類、型號、規格、數量、總價等信息的維護;
② 采購計劃生成:完成采購計劃文件,經審核后向采購部門發出執行計劃的命令;
③ 庫存報警:實現對庫存物料的自動統計,遇到需采購的物料庫存低于庫存下限時發出報警,并生成采購計劃初步文件。
3) 采購訂單管理
① 采購合同信息維護:包括交貨方式、時間、地點,結算方式,驗收方式等信息的維護;
② 采購單生成:根據采購計劃、采購合同等信息生成采購訂單,交主管部分進行審核和批準。
③ 采購訂單審核:此項功能由主管部門來進行操作;
④ 采購記錄查詢:查詢指定一段時間內的采購記錄,并提供打印功能。
4) 收貨管理:
① 收貨單管理:記錄收貨單一些基本信息;
② 檢驗單管理:記錄檢驗的結果、合格率等信息;
③ 采購成本核算:統計采購的所需的運費、購買款等。
5) 供應商管理:
① 供應商基礎信息維護:記錄供應商的基本信息;
② 供應商評估:采購員根據供應商的供貨情況、價錢等對供應商的進行打分,為下次采購提供依據。
2 系統方案設計與實施
采購管理系統是基于整個ERP環境下的一個子系統,系統的運行必須具有高性能的計算環境和管控一體化的系統環境。系統采用了C/S結構,在設計ERP系統結構時,IT部門必須考慮三個層次:應用層、表示層和數據庫層。應用層是客戶端運行界面,用以向表示層發出數據請求;表示層就是業務邏輯層,包含客戶端請求的表示邏輯,表示層接受請求后,根據業務規則對請求作出響應,客戶端由應用層顯示請求后的應答。數據庫層是現有應用與數據庫結合,包含了安全性評價過程中數據信息的數據庫系統。
2.1 系統的流程設計
采購活動是企業資金占用最多的活動,值得注意的是現在很多中小型企業都有采購流程,但流程多而冗長、煩瑣,使得流程沒有真正發揮效力。隨著供應鏈模式和電子商務技術的發展,對于采購的沖擊很大。流程規范是企業管理的根本。采購要盡量減少無效或者不增值的活動,將業務的審核和決策點定位于可執行的地方,縮短信息溝通渠道和時間,提高采購效率。
采購來自于銷售部門根據銷售定單向采購部門提出采購申請,寫明物資名稱、規格、型號、數量等信息,采購部門根據分析匯總再通過查詢庫存核實后制訂相應的采購計劃。然后根據供應商的指標信息記錄選擇合適供應商,簽訂合同之后生成采購訂單。采購部門也可以根據倉庫的庫存報警信息,初步生成采購計劃。采購的流程以采購單為核心展開,從圖2的系統流程圖可以看出,采購流程的大部分都涉及采購單,根據流程分析,設計系統時將采購單的狀態分為7種:0 創建完成;1 審核通過;-1 審核未通過;2 待批準;-2 未批準;3 部分到貨;4 完全到貨。
2.2 物料清單(BOM)設計
物料清單是ERP運行三個基礎信息之一,由BOM表數據可以快速知道生產某產品所需要的物料的類型,數量。物料清單(BOM)表的設計屬于ERP中的關鍵技術。BOM表達的是產品與物料之間的關系,其關系如圖3所示。
多數中小型制造類企業的產品大多結構層次比較簡單,對于需要進行二次加工的產品公司一般采用外發加工成半成品之后再拿回公司進行生產。因此該采購系統的BOM結構采用了簡單的“單父-單子”的數據結構,一個父項編號下有多個子項編號,一個子項編號同時屬于多個父項編號的情況。BOM表中相同的產品物料組合關系只記錄1次。BOM以產品編號+物料編號為主關鍵字。其優點是適應性好,每一種父子結構關系只存儲一次,存儲數據量小;便于進行物料分解和材料匯總。構造BOM表時候主要考慮以下兩個方面:
1) 在BOM表中,每一種原料必須有一個唯一的編碼。原料如果尺寸不同,則作為不同的編號。對于同一種材料,不管出現在哪個產品中,都使用同一編號;
2) 一種產品編號可能對應幾種物料編號,必須明確所需物料的數量;
2.3 數據庫設計
ERP系統本質上是一個數據庫應用系統,它以數據庫系統為基礎通過許多應用軟件組成一個復雜的應用系統。采購管理系統是ERP系統的核心系統,本系統采用了功能強大的關系數據庫管理系統MS SQL Server 2000,對系統功能建模之后就可以對系統進行系統建模。經過前期的需求分析、信息流程分析、數據收集,明確了采購管理子系統的數據字典,消除了一些冗余的聯系,形成基本的E-R圖。如圖4所示。
3 系統實現
3.1 庫存報警
在采購管理系統中設置庫存報警這個功能,是充分考慮了生產實際過程中遇到的一些情況。采購一般是按照采購部門的采購申請進行的,但遇到大的產品訂單時,庫存的物料不夠,而庫存部門如果不能及時統計物料的數量,就會造成采購不及時,影響到生產,因此設置了報警功能。一般在兩種情況下會發生庫存警告:
第一種在下達生產定單之前:由生產訂單中由產品數量(num),通過BOM表檢索得到生產1單位產品所需要的物料型號及數量(MaterialAmount),可以得到所需的物料總量:MateTotal= MaterialAmount × Num,然后再獲得該種物料的庫存數量(Amount),同時查詢物料基礎信息表,獲得該物料的庫存上限(UpperLimit)與下限(LowLimit)。當 Amount - Materialtotal = UpperLimit時則發出庫存超限的警報。將獲得的四個數據進行相關計算,依此確定采購該物料的數量N應該控制在N下和N上之間,其中:
第二種情況是當倉庫管理部門進行盤店時,每日報備時,獲得企業所有的物料信息然后該種物料的庫存數量Amount與庫存下限LowLimit進行比較,如果Amount
庫存報警時將出現警告的物料名稱、采購數量的上下限,用類似QQ彈出消息框提醒采購人員。
3.2 采購單生成
采購系統通過采購計劃獲得需要采購的物料名稱、采購數量以及從采購合同中取得采購的單價、采購的方式等數據,形成采購單,如果是在庫存報警下形成的采購數量是根據采購量的上下限的平均即(N下和N上)/2來確定。但是如果物料價格偏低時,可以多采購囤積,偏高時減少采購量。給予采購部門一定的彈性空間,可以減少企業的采購成本。采購單生成界面如圖5所示。
采購單生成之后需要提交審核,通過審核的采購單才能執行。
3.3 供應商評估
采購部門確定供應商時,一般以得分高的為最先考慮對象。為了能夠公正合理的評價供貨商,避免采購中人為因素的弊端,需要對供應商進行量化計算,既需要通過多個指標來進行評價。供應商的綜合評價體系指標包括應包括質量體系、生產能力、服務能力、發展能力四項核心能力,根據企業的情況,系統選用了“收貨質量”、“價格水平”和“送貨及時率”來評估供應商的能力。這3個指標分別由不同的工作部門進行打分:收貨質量由庫存部門進行打分;價格水平由采購部門進行打分;送貨及時率由庫存部門打分;同時將供應商的歷史記錄也納入考慮范圍,并對這4項指標均進行了量化,每個指標設定為5分制。
為了簡單起見設定了四個指標:價格、質量、到貨快慢以及一個歷史記錄的加權指數。每個指標設定為5分制,由各個部門分別進行打分。評估公式設定為:
獲得該次供應商的評價結果作為歷史記錄的參考,如果是第一次采購的供應商則默認為3。通過這種算法可以將業務往來頻繁的供應商作為優先采購的對象。
由于目前只是使用到了4個指標,但是為了日后評估指數增多方便改進,在界面上預先放置了10組checkbox控件,根據客戶日后的需求可以增加新的指標。如圖6所示。
4 結束語
采購管理系統主要面向采購經理以及采購業務員,通過應用計算機技術協調采購業務,優化采購流程,減少采購環節,提高采購效率,節省大量的時間和人力成本,提升企業競爭力。
參考文獻:
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關鍵詞：供應鏈；采購管理；變化；策略
隨著經濟的發展，我國企業之間的競爭也越來越激烈，為了獲得良好的發展空間，企業不斷引進新的管理理念，以便提高自身的市場競爭力。供應鏈管理就是在這樣的背景下發展起來的，旨在形成集體競爭優勢，提高企業的競爭力。采購管理是企業供應鏈管理的重要環節，同時也是企業生產運營成本支出的主要部分，其在企業營運過程中的重要性不言而喻。因此，企業可以通過采購管理，降低企業成本支出，從而擴大企業產品的盈利空間，提高企業的競爭力，增強整個供應鏈的盈利水平。
1供應鏈下企業采購管理模式的變化分析
1.1企業與供應商之間的關系發生了變化
在原來的企業采購過程中只是與供應商形成簡單的買賣關系，但是供應鏈下的企業與供應商形成了長期戰略合作關系，這種改變使企業與供應商產生了共同利益，其關系也更加的可靠。企業在采購的過程中改變了以往不斷壓低供應商價格的采購方式，而是在市場中尋找更多的供應商，實現分散管理方法。在供應鏈管理理念下，企業與供應商形成了戰略合作關系，通過分享數據庫信息，在保證企業正常生產的條件下，減少企業庫存，降低企業采購所占用的成本，提高企業資金的利用率。
1.2企業采購驅動發生了變化
企業以往的采購活動主要是依據企業的庫存數量進行的，其主要目的是防止倉庫缺貨。但是供應鏈下的企業采購活動主要是以生產訂單需要為主。在供應鏈管理理念下，企業的生產模式發生了重大變化，主要形成了訂單生產模式。企業根據生產訂單合理確定訂單需求，并且以此作為采購的驅動力，正式開展采購工作，從而有效減少庫存，減低采購部門的成本支出。供應鏈下的企業采購工作與客戶需求相聯系，提高了采購工作的科學性，減低采購成本支出，實現企業效益的最大化。
1.3采購管理重點發生變化
在以往的采購管理過程中存在一些明顯的不足，即企業與供應商之間的聯系不足，沒有對供應商形成科學、合理的管理體系，同時對客戶需求以及市場變化無法快速做出回應。供應鏈管理理念下的采購工作以“適時需要”為準則，改變了過去“為庫存而采購”工作模式，有效提高了企業采購工作應對市場變化和客戶需求的能力。同時，這種采購模式也加強了企業與供應商之間的聯系，最終形成戰略合作伙伴關系，既提升了生產企業的競爭力也有利于實現供應商的利益要求，達到合作共贏的目的。在供應鏈下，利用信息共享的優勢，及時將企業需求反饋給供應商，提高采購產品質量，也可以在新產品設計開發的過程中引入供應商管理理念，從而有效保證新產品的開發進程以及質量。
1.4采購流程發生變化
在企業以往的采購過程中為了降低采購風險，保證企業的利潤，企業采購流程涉及許多不同的職能部門，但是這種采購流程也存在一些明顯的不足：一是采購流程過于煩瑣，在一定程度上降低了采購管理工作的效率；二是采購流程涉及不同的職能部門，但是許多企業內部部門的聯系性不強，信息流通能力較差，會影響采購管理的暢通性，提高采購管理成本。但是供應鏈下的采購管理流程充分應用信息技術，簡化了采購審批流程，提高了采購效率，同時對于降低企業采購成本也具有重要作用。并且供應鏈下，企業與供應商形成了戰略合作關系，供應鏈中的下游企業或是客戶與供應商的聯系加強，有助于提升供應產品質量、保證供貨效率，對于最終產品質量、生產加工質量有重要的促進作用。
1.5庫存管理發生變化
受傳統采購方式的影響，企業與供應商的關系只是獨立的買賣雙方，并沒有形成緊密的聯系，為了保證企業生產活動的順利進行，企業與供應商都會保證一定的庫存來應對市場需求波動的影響。但是，在市場經濟條件下，企業之間的競爭越來越激烈，過大的庫存會給企業的運營帶來負面影響，降低企業的市場競爭力。而供應鏈下的企業庫存，與市場終端、企業生產、供應商都緊密聯系起來，實現適時存儲，在保證企業正產生產的條件下，最大限度地降低企業的庫存成本，提高企業資金利用率，增強企業的市場競爭力。
2基于供應鏈的企業采購管理策略
2.1供應鏈條件下擴展采購職能
首先，科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。其次，確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。再次，提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。最后，采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在企業實施，很大程度上取決于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。通過電子信息的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。
2.2加強對供應商的管理
上文中已經提高，在供應鏈管理體系中，企業與供應商之間的聯系更加的緊密，已經成為戰略合作伙伴，雙方存在共同利益，對保證企業生產，降低供應鏈風險具有重要作用。并且企業與供應商形成良好的合作關系，也有利于保證采購產品的質量，從而對產品價格、生產效率以及其他服務都具有重要的意義。在實際的管理過程中為了充分發揮供應鏈的優勢，還需要進一步細分企業的供應商。在對企業的供應商進行分類時，可以依據供應物資的價值以及重要性方面進行合理的分類，以便更好地對供應商進行管理。企業為了降低采購工作的風險，企業必須對供應商的綜合實力以及信用方面進行全面的了解，對于不符合條件的供應商直接排除；其次，還要進一步評價供應商的技術技能、生產水平以及管理能力，并且將最終評判結果作為企業供應商選擇的重要依據。
2.3構建完善的采購信息管理系統
供應鏈管理涉及的內容不僅僅包含單個的生產企業，還涉及供貨公司、運輸體系以及市場終端的管理，供應鏈上擁有多個環節，為了保證各個環節的無縫銜接，必須依靠信息技術，做到信息共享，及時了解企業的狀況。因此構建完善的采購信息管理系統，是保證企業供應鏈高速運轉的基礎，也是供應鏈管理得以實現的基本條件。采購管理信息系統以生產企業為核心，將企業數據與鏈條上游的供應商共享，并且在物流中心以及庫存點建立專門的數據庫，將供應商的供應能力及時地通過信息系統表現出來。同時，完善的采購信息管理系統還能及時體現市場終端的生產需求，將生產企業、供應商以及市場有機聯合起來。
3結語
綜上所述，采購是企業生產運營的重要環節，也是企業成本管理的重要內容，加強采購管理工作一直是企業管理的重中之重。目前，企業為了提升自身的市場競爭力，形成合作競爭優勢，實行供應鏈管理。在供應鏈管理理念下，企業采購管理模式發生了重大變化，并且為了更好地應對這種變化，本文提出了具體的采購管理策略，旨在提高企業物資管理水平、降低企業采購成本，實現供應鏈下企業利益的最優化。
作者:歐陽豐瑞 單位:上海發電設備成套設計研究院
【關鍵詞】采購管理 采購實訓 課程改革和探索
《采購管理》是高職物流專業一門承上啟下的重要課程，與倉儲、運輸、供應鏈等緊密聯系。當前，越來越多的企業認識到采購可以為企業創造巨大的利潤空間，采購管理水平的高低直接影響到企業的生產與運作。因此，企業對采購人員的要求也由過去僅僅掌握基本采購技能，轉變為要求采購人員具備一定的市場預測決策、價格成本分析、生產加工控制、項目管理的能力和全局意識。但是，目前各高職院校對《采購管理》課程的教學卻存在著教學方法單一性、實訓內容滯后性，以及實訓內容與現實脫節的問題。比如：教師大多采用傳統的講授模式，即使采用了實訓，也僅僅限制在課堂中。同時，采購在各企業中由于涉及到價格保密問題，教師也難以收集到最新最適合的采購案例，采購教學案例有一定的滯后性。
如何讓《采購管理》課程更加貼近實際，如何讓學生不是在軟件上或者紙上談兵地去做采購作業，而是能親自完成一套從采購前期準備，到現實采購，直至加工生產銷售，按照企業的要求培養具有全局意識和戰略采購思維的人才呢？在《采購管理》課程教學中，做了相應的改革和嘗試，設計并實施了一個真實的采購實訓。
一、實訓內容和課時安排
該實訓是一次真實的采購、設計加工、生產、銷售的實訓任務，完成發飾產品從市場調查分析、供應商分析、原材料列表、成本核算、原材料采購、生產加工到最后銷售的整個過程。
實訓過程中將學生進行分組，考慮到成本問題，為不給學生增添更多的經濟負擔，將50名學生平均分成5組，規定每組總成本不超過60元。
實訓時間及內容安排：
二、實訓過程中要注意的問題
（一）積極的鼓勵與適當的引導
由于該實訓的方式與以往的教學方法有所不同，會出現有的學生喜歡這種授課方式，有的學生不適應甚至產生抵觸的情緒，在此過程中，教師要保持高度的授課熱情，不斷鼓舞學生士氣，可采用分組競賽、分數獎勵等方法，激發學生的斗志。同時，教師需要加強對學生的引導。以實訓初期為例，整個采購實訓任務表并沒有下發給學生，只是告訴學生有這樣一個發飾的采購生產、銷售實訓，那么該如何完成這次任務呢？可以讓學生進行分組討論，自行做出完成該任務的工作流程。大部分組都能寫出采購原材料、加工、生產、銷售這樣的任務流程，此時教師就可以進入引導，原材料采購前期還有那些準備工作應該做呢？采購回來的材料進行加工是否能夠滿足市場需要，易于銷售嗎？分組中的每一個人該做什么呢？讓學生經過進一步的討論。通過引導，學生基本都能自主得出完整的采購流程，學生還為小組進行組織結構設計及分工。這樣就將采購與前期的市場調研、設計，后期的生產加工、銷售有效地統一起來，讓學生充分理解了相互之間的聯系，并形成全局意識。
（二）注意資料的保存，前后工作過程不斷對比
由于學生缺乏工作經驗和生活經驗，在實訓的過程中會表現出閉門造車的問題，例如做小組組織結構的時候，硬搬書本，出現了現實只有10個人，組織結構人數卻需要50人的局面;也出現了做原材料BOM及成本核算中，核算出了600元原材料成本的“天價”，但現實采購卻僅僅花了29.3元的巨大差異。這些問題的出現都說明了學生沒有把握理論與實際工作的聯系。因此，在實訓過程中，必須要求學生保存每一次的資料，專門建立資料夾、文件夾，每一次的分組討論都要做好討論筆記，通過前后期的工作對比，想象與實際的對比，分析差異，找出原因。特別是市場調研與實際銷售的對比，計劃成本與實際成本的對比，計劃原材料使用量與實際原材料使用情況的對比，采購實物與預期實物的對比等。這些對比能讓學生更深刻地理解采購在生產物流與企業物流中的重大作用。
三、實訓效果
通過實訓，學生對采購管理有了一個更加準確、全面和深刻地認識，通過解決實訓中的各種問題，認識到采購人員不僅僅是簡單解決沒有什么采購什么的問題，更要了解生產的各個環節，生產物料所需的各種原材料，要具備與企業各個部門相互協調、相互溝通的能力，具有明確的判斷能力。
參考文獻：
