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關鍵詞：商業模式構成要素；Osterwalder模型；魏朱模型；創新
一、Osterwalder和魏朱關于商業模式構成要素的觀點
（一）Osterwalder的九要素模型
該模型由Osterwalder提出，他指出商業模式應該包含四大支柱――產品或服務、資產管理界面、客戶界面和財務，這些支柱下還包含九個構成要素――價值主張、目標消費群體、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心競爭力、合作伙伴網絡、成本結構、盈利模式。這個模型用于分析公司經營中的商業邏輯，它描述了該特定實體所能為其客戶提供的價值以及實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素（公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等）。他還給出了各要素的內涵及之間的聯系及每個要素的內在含義。這些要素之間的關系所建立的商業模式關系圖如下：
其中，箭頭指向部分表示分析時需要考慮的子要素，比如：對消費者分析時應該明確其分類標準，才能找到目標客戶；對渠道討論時要分析公司與消費者如何建立聯系等。實線表示要素間存在的聯系，對一個要素分析時應該連帶考慮與之相連的要素。〖BP（〗比如：對渠道進行討論時，應該結合價值建議和消費者的情況來考慮，他們會對渠道產生影響；對價格進行研究時，應該考慮產品或服務能為消費者提供什么，其在渠道鏈中處于什么位置，這些都對價格的制定產生影響。虛線框表示四大支柱各包含的要素，比如：消費者界面包括：渠道和消費者分析。
該模型由于要素概括全面，關系表述清楚，四大支柱可以單獨作為一個獨立分析模塊使用，簡明扼要的表示出組織的商業模式的優點，當時被應用于諾基亞研究院《諾基亞研發體系商業模式改進實施方案》項目。但運用者該模型進行分析時，需要對各模塊的要素予以澄清；各個要素之間存在聯系，容易造成歸類不清楚；模型要素較多，較為復雜，對于商業模式較為簡單的組織適用性較差，因此提高了應用了難度，并且有些要素之間的邏輯關系還有待商榷。
（二）魏朱六要素模型
該模型由魏煒、朱武祥、林桂平（2012）提出，他指出商業模式應該包括以下6個要素：定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構、企業價值，如圖2。其中定位指企業滿足客戶需求的方式（產品、客戶、需求和方式）；業務系統指企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者（構型：連接的結構；關系：交易內容、交易方式、交易性質；角色：〖JP3〗有一定資源能力的利益相關者）；盈利模式指以利益相關者劃分的收入結構、成本結構以及相應的收支方式；關鍵資源能力指支撐交易結構背后的資源和能力；現金流結構指以利益相關者劃分的企業現金流流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態；企業價值指未來凈現金流的貼現，對上市公司而言，直接表現為股票市值。
把商業模式定義為利益相關者的交易結構，打開了企業黑箱，能夠為理解、診斷、設計、調整企業商業模式提供全面的視角，也使我們可以把商業模式與戰略、管理等概念加以區別，凸顯了商業模式概念和理論體系可以，而且需要作為管理學科的重要分支，獨立存在和發展的必要性。但將商業模式定性為一種交易結構，本身值得商討。如果說商業模式是一種交易結構，即商業模式里所謂的利益相關者的交易關系的一種列舉和排序，僅僅是概括了商業活動的參與者的角色，較少的反應角色之間的關系。〖BP（〗其次，這種商業模式模型包括定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值等六個方面，這類似商業計劃書或者構建商業模式的框架，不能全面的反映商業模型的內涵。最后，從外延看，這種定義容易造成商業模式的狹義和趨同，企業有商業模式，其他組織也有商業模式，而對于有些非盈利性組織而言，它不一定必須是什么交易結構，也不一定非要什么盈利模式。商業模式是為研究和實踐獨特的商業活動而誕生的，是一種有明顯特征的個性的，是鮮活的，而不是共性的，也不應該成為一種概述商業活動基本原則和規律的大而泛、廣而全的定義。
二、創新視角選擇
目前而言，有關商業模式構成要素的研究主張非常龐雜，從不同企業實際出發，自然會衍生出多種研究流派和觀點，究其原因還是學者在對商業模式進行研究時采用了不同的研究視角。研究視角的好處在于幫助我們撥冗去繁，有效地避開細枝末節，準確地抓住所要研究問題的關鍵和要害。關于商業模式創新理論研究可以基于不同的參照系或基點開展研究。而商業模式創新不僅要考慮企業內部各要素的作用及其關系，更要考慮到企業外部環境的變化，因此商業模式創新也可基于不同的視角：（1）基于不同類別的商業模式創新。原磊（2007）認為包含四大類商業模式，即經濟類、運營類、戰略類和整合類商業模式，出現以上分類，均來源于研究學者的側重不同，基于不同類別的商業模式創新將更有針對性。（2）基于外部環境視角。由于企業經營都有一定的外部環境，本文提及了技術、消費者、競爭、商業環境，及它們構成的系統對商業模式創新的影響，基于外部環境視角能夠關注到外部驅動力對商業模式創新的影響。（3）基于要素視角。對于系統類的商業模式，其把商業模式定義為一個系統，系統有各個構成要素，基于以上分析，本文認為Alexander Osterwalder的九要素模型和魏朱的六要素模型較能反映商業模式的實質，因此要素視角的商業模式創新，可以拿以上兩個觀點做參考。（作者單位：河南財經政法大學）
參考文獻：
[1]Afuah，A.，Tucci，C.L.Internet Business Models and Strategics：Text and Cases[M].NY：Graw一Hill，2001.
[2]Osterwalder，A.The business model ontology -A proposition in a design science approach[D]1University de Lausanne，2004.
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
商業模式的構成要素
認為一個完成的商業模式應當包括消費者，顧客，聯盟，供應商，產品，信息和現金流等六個要素。AltandZimmerman（2001）認為商業模式應該包括使命，結構、流程、收入、技術、法律。Afuah和Tucci（2005）則認為商業模式包括了客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力、可持續發展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）認為，商業模式的構成要素主要從收入、產品，商業主體和網絡，市場細分等三個方面來體現。MarkJohnson認為構成商業模式包括了客戶價值主張﹑資源和生產過程﹑盈利模式三個主要因素。Shafer等（2005）認為商業模式由價值網絡融入、戰略選擇、創造價值、瓜分價值這四個部分共同構成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）認為，商業模式囊括了價值定位和業務模式兩個基本部分。Mahadevan（2000）則認為商業模式是企業與其事業伙伴，將商業模式看做是一種在新經濟背景下，進行價值創新的模式，是企業或者商業系統進行價值創造的一種邏輯范式。是買賣雙方之間的三種“流”，即價值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）將商顧客界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡是構成商業模式的四大要素。Lee（2001）認為商業模式的構成要素包括成本、收入、價值創造戰略等三種模型。
商業模式研究的理論基礎
AmitandZott（2001）把價值鏈理論作為商業模式研究的理論基礎，依據價值鏈的概念和擴展的價值體系，把商業模式看做一個整體，這個整體又是通過對多種資源進行整合來實現企業的價值創造。價值鏈理論涉及到企業所有的價值創造活動，因而企業可以借此對價值鏈上各環節所涉及的價值創造活動進行細分、選擇和定位，以及對企業內外部價值活動進行優化設計、重組、整合，以實現企業在商業模式上的創新，最終幫助企業持續獲利。但價值鏈理論又與企業的資源論是密不可分的，因為價值鏈理論將企業看成是一個整體的活動體系，價值鏈各項活動的完成，都需要相應資源作支持。而資源論從企業內部的角度揭示了了企業獲得競爭優勢和贏得超額利潤的源泉。商業模式與企業戰略之間的關系是學者們研究的重要領域。由于商業模式概念是一個包含企業在內的更廣泛的價值創造網絡，因此，其理論基礎離不開戰略網絡理論。Jarillo（1988）在《戰略管理》上發表了題為“戰略網絡”的論文，提出了戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種關系網絡，是企業獲取生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”。Yip（2004）基于戰略定位理論（波特1985，波特1996），指出戰略是影響企業經營活動，決定企業競爭優勢的重要因素，因而與商業模式緊密相連。Tmimers（1998）認為企業的營銷模式包括商業模式與市場戰略，因而商業模式隸屬于營銷模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）從認為成功的商業模式必須能夠創造價值；區隔市場；定義價值鏈結構；估計成本結構與價值潛力；為公司在價值網絡中尋求定位并形成競爭戰略。Amit和Zott（2001）則基于交易成本理論，通過對企業與與上、下游交易活動的觀察，提出商業模式是用來開發事業機會、創造價值的內容、結構與治理架構。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）則在交易成本理論的基礎上提出了了管理效益，考察了網絡組織的形式，認為網絡的組織形式可以節約交易費用，進而提高組織效率。學界普遍認為，商業模式研究的理論基礎是多樣的，沒有一種單一的理論能夠解釋企業價值創造的潛力。
關鍵詞：企業；商業模式；創新
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02
一、商業模式定義及構成
目前國外對商業模式的定義可分為三類。1.經濟類：僅描述企業的經濟模式，即企業獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業的運營結構，即企業設計何種流程與構造來創造價值[2]。3.戰略類：描述企業的總體戰略，涉及市場、企業行為、外部機會、競爭優勢、可持續性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業模式定義如下：商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢[4]。
Mark W. Johnson et al.認為商業模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創造同類產品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業模式是通過開發硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業所擁有的人才、技術、產品、設備、品牌等，企業通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現客戶價值的手段，包括培訓、生產、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發計算機化供應鏈，技術創新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節約成本約40%。
二、商業模式創新動力
1.新技術推動
Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數據分析技術實施“智慧的地球”戰略，并細分為包括水、交通、醫療、社會治安、安全、教育六大系統的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業模式。
2.市場需求拉動
隨著研究的深入，學者發現商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業商業模式創新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產品+價格+服務的商業模式。2010年提出“大服務戰略”，實現無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償等一系列服務舉措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。
3.競爭環境壓迫
Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規則出現時)會使現存的商業模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。
三、商業模式創新路徑
本研究發現企業商業模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創新與價值鏈創新，其中要素創新強調通過改變商業模式組成要素之間的關系來實現商業模式創新，價值鏈創新是企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。縱向維度是維持性創新與破壞性創新，其中維持性創新是對現有主流市場上產品性能的改進創新；破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。見圖1。
1.維持性要素創新
維持性要素創新包括提供特別的產品或服務，創造更好的消費體驗。如果一個企業能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創新還包括盈利模式創新，具體指：(1)收入模式創新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優勢。(3)提高固定資產周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰略目標。最后，維持性要素創新還包括關鍵要素及過程創新，路徑涉及人力資源與核心技術開發，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優化產品的設計、生產，企業合理外包與投資等。
2.破壞性要素創新
關鍵詞：商業模式；創新實施；核心戰略
一、商業模式的概念研究
商業模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世紀才飛速發展。Osterwalde等認為商業模式可以分三類：一為概念描述型，分信息流、服務流以及產品流，因為存在潛在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致認為應該包括企業戰略，組織框架，核心競爭力和價值鏈；二為抽象型，描述一些共同特征，包括消費者、供應商、債權人之間的關系；三為特定真實型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）將商業模式定義為核心界面要素組合，核心界面認為任何商業模式的前提條件是構件合理性。但是羅珉等認為，商業模式是以基礎條件等進行運作。
二、要素型商業模式研究
（一）、商業模式的構成要素
商業模式概念高度不一致致使構成要素也不統一。具有代表性的有，JonasHedman等認為應包括組織資源、競爭者和顧客等等。加里·哈默爾認為應包含以下四個方面：價值網絡、核心戰略、戰略資源與客戶界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提車的商業模式三要素，內容、交易控制和結構。同時代的Afuah和Tucci提出商業模式應包含收益、能力、顧客價值等等，在網絡上可應用在傳統的商業模式中。
（二）、商業模式的類型研究
起源于電子商務的商業模型可分為B2C和B2B兩種類型。Morris依據企業成長期不同分三層次，分別為基礎層、特有層、規則層，每層包括六要素。基礎層表示在導入期、特有層表示成長期，規則層表示成熟期。黃培、陳俊芳認為應分三層次，分別是內中外三層。從本質上說，商業模式蘊含著企業價值的創造。
三、商業模式發展核心戰略研究
（一）、市場機會拉動力
商業模式為了抓住市場機會從而產生動力。Lindgardt等（2009）認為，創新能帶來企業特有的商機，通過結論得出，經濟倒退蘊含無限商機，可以讓企業重煥生機。因此，他們得出結論，在金融危機時刻，公司對商業模式創新性的高度一致認可。特定時期創新行為更加重要，也更能解釋。創新煥發企業的動因很多，其核心就一個：實現企業價值最大化，其他都是外在形式。
（二）、商業模式亟待創新
為了適應瞬息萬變的商業環境，企業必須不斷創新。Malhetra（2001）認為，事先驅動的商業模式更能適應連續、動態、激進的商業環境變革。Sosna等（20l0）認為特定商業模式的持續性應從長遠角度來看，只有持續不斷的創新才能使企業立于不敗之地。雖然國內外眾多專家學者認同此點，但商業模式的內在機制未得到很好的解釋，影響其企業創新。
（三）、商業模式發展的核心戰略
以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以經濟聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺的商業模式突破性發展的靈魂在于價值創新，借助商業模式這個平臺實現價值最大化。在消費者看來，考慮眼前利益，從這個角度去觀察，只有把競爭視角深入到用戶中，才能進入到競爭空間；王雪梅等指出：商業模式的發展核心是以經濟聯盟為載體，但是由于我國目前存在的價值曲線來看，其中1/3來自企業內部，2/3來自企業之間，他們彼此之間通過合作，創造更大的價值和形成更強競爭力。伴隨商業模式的不斷創新，脫離信息網絡，企業最終將無競爭力可言。（作者單位：江西財經大學會計學院）
參考文獻：
[1] 翁君奕.商務模式創新[M].北京：經濟管理出版社.2004：14—16.
一、 商業模式的概念
根據MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的觀點，商業模式包括顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程四個相互關聯的組成要素。顧客價值主張和盈利模式定義了顧客和企業各自的價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何為雙方提供價值。
1.顧客價值主張即企業為顧客創造價值，滿足顧客關鍵需求的方式。確定顧客價值主張的關鍵在于準確地找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并設計出相應的產品來滿足顧客。著名的個人計算機制造商DELL公司采用直接面對最終顧客的按單生產模式來銷售電腦，這種獨特的商業模式的核心抓住了顧客的個性化需求，按照顧客的需求量身定做個人電腦，顧客可以自己進行配置、選擇喜歡的外形和色彩等。
2.企業盈利模式是指企業在滿足顧客需求的同時為自身創造利潤。大家通常認為企業的盈利模式等同于商業模式，但是盈利模式只是商業模式的一個方面，商業模式需要多個要素共同支撐，才能實現盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，確定盈利模式最有效的方式就是首先確定提供給顧客價值所需的價格，然后追根溯源來決定可變成本和毛利潤，也可由此來決定生產規模和資源的周轉率。DELL的直線訂購模式省去了中間商環節，同時降低了庫存成本，不僅滿足顧客的個性化定制，同時也實現了低成本運營，保證了企業的收入和利潤。
3.關鍵資源指的是企業獨有的人、技術、產品、設備、渠道、品牌等資源，這些資源一般企業都有，但是關鍵資源具有獨特性，而且必須能為企業帶來一定的競爭優勢。一個企業必須占有關鍵性的資源，才能支撐其商業模式獲得成功。
4.關鍵流程指的是使企業能夠提供顧客價值，并可以重復進行的運營和管理流程，例如制造流程、預算流程、計劃流程、銷售流程和服務流程。關鍵流程也包含企業的規章制度和行為準則等方面的內容。DELL公司的關鍵流程在于其供應鏈運作流程，DELL沒有自己的倉庫，完全依靠與供應商的密切合作來迅速滿足顧客需求。DELL的供應商在DELL公司周圍都建立了自己的倉庫，而且DELL與供應商之間實現信息的實時交流，共享顧客信息，DELL要做的就是將顧客訂單需求反饋給供應商，由供應商完成組裝，這一些列的供應流程既減少了DELL的庫存壓力，又實現了與供應商的密切合作，為DELL的低成本直銷模式提供了強有力的支持。
二、 如何進行商業模式創新
根據商業模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商業模式的關鍵點。
1.要確定顧客價值主張，找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并想方設法來滿足顧客。一般而言，常見的阻礙消費者獲得滿足的因素主要有資金、渠道、技術、時間等四個因素，其中任何阻礙消費者需求滿足要素都可能成為企業形成顧客價值主張的關鍵著眼點。Tata汽車公司管理者在看到印度孟買的大街上到處都是載著大人小孩的小型摩托的時候意識到，為這些家庭提供一種更為安全的交通工具或許是一個千載難逢的商機。他進一步了解到，印度最便宜的汽車的價格是小型摩托車價格的五倍，很多家庭負擔不起汽車的價格。因此，Tata公司敏銳地意識到，阻礙印度家庭滿意的關鍵因素是資金的問題，如果能提供一種能負擔的、安全的、適應各種氣候的汽車，則公司就能抓住顧客的關鍵需求，提出有力的顧客價值主張。
2.要設計相應的盈利模式。Tata公司為印度顧客生產替代小型摩托的汽車時，將汽車價格定為2500美元，低于當時最便宜的汽車價格的一半。但是由于潛在的顧客群體非常龐大，只要能夠提高銷量，公司還是可以獲得利潤。根據這一價格定位，Tata公司必須大幅削減成本構成的各個要素。
3.要識別關鍵資源和關鍵流程。不同行業的公司有不同的關鍵資源和關鍵流程，例如服務業的關鍵資源通常是員工，其關鍵流程也就是與人相關的流程。通常而言，單個的資源和流程并沒有多大的意義，重要的是它們之間獨特的整合方式。這種整合方式要根據前兩個要素，顧客價值主張和盈利模式來確定。Tata公司確定了為顧客提供的價值和盈利模式后，建立了一個相當年輕的工程師團隊來設計、制造和分銷Nano這款車，之所以啟用年輕的團隊是因為他們能避免公司現有的盈利模式的影響和限制，來創造新的商業模式。年輕的工程師們盡最大可能減少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，減少了銷售商的數量，以此來降低成本，并實現了較理想的經濟規模。
4.需要考慮的是規章制度和相關準則。規則的制定往往是在新產品測試之后進行，因為在產品開發的最初時期需要商業模式具備一定的靈活性來支持創新活動，因此必須具備充分的制度自由才能發揮商業模式的動態創新能力。
值得重視的是，商業模式成功的關鍵并不在于要素本身的創新，而是要在四個要素之間建立創新的聯結方式，使得四者互相影響，相互支撐，形成一個有效運行的系統，來滿足顧客的需求，實現企業的良好運營。
三、 商業模式創新可能遇到的阻力
商業模式創新與其他的創新行為一樣，在執行的時候可能會遇到各種各樣的阻力來妨礙它的順利進行，我們主要從組織結構、路徑依賴、員工認知、資源配置和權利等方面來分析商業模式創新的過程中可能遇到的阻力。
1.組織結構。因為商業模式的創新需要很多基礎性的改變和深刻的變革，而作為企業資源和權利分配的載體的組織結構必然需要作出改變，因此現有結構的特點可能會影響企業商業模式的創新。研究表明，商業模式創新的成功與否與組織內部權力結構有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的進行。而且，創新成功的重要保證之一就是企業對創新活動的資源投入，人力資源和物力資源的匱乏都將影響創新的質量和速度，而企業的資源大都被現有的商業模式占用，因此商業模式的創新還會遇到資源配置方面的阻礙。
2.路徑依賴。路徑依賴（Path-Dependence）是指人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產生依賴。對于新創企業而言，不存在成形的商業模式，企業在路徑依賴方面的阻力幾乎沒有，但是對于已經成長起來的企業，其原有的商業模式在長時間的發展過程中形成了對現有路徑的依賴，這就使企業很難從中跳出來，采用一個全新的商業模式。
3.員工認知與行為。商業模式創新從主意的產生、主意的評價到主意的執行，都需要企業員工的參與，因此，員工的認知和行為會貫穿企業商業模式創新從模糊概念到具體執行的整個過程。在這一過程中，如果員工對創新的重要性和緊迫性認識不足將會產生較低的創新意愿，或者在進行商業模式創新的過程中員工可能會因為現有習慣被改變或者是既得利益受損，而產生抵制創新的行為，阻礙商業模式創新的順利進行。
經研究分析，我們將以上阻力歸類為兩大類：原有商業模式的惰性和企業員工的認知及行為。因此，要想成功進行商業模式創新，企業必須對原有的商業模式進行突破性的改進，堅定地對組織結構、資源配置和路徑依賴做出適應創新需求的改變。同時企業應加強對員工創新意識的培養，形成不斷創新的文化氛圍，使創新成為員工的思維方式，掃清商業模式創新的認知障礙。
四、商業模式的創新需要注意的問題
一般而言，商業模式創新的動力主要有突破性新技術、變化的競爭環境和新的市場技術等三個。因此當企業需要商業化一項新的技術，現有產品或服務不能滿足顧客需求，或者競爭基礎發生了劇烈變化，企業不得不做出回應的時候，企業可以選擇進行商業模式的創新。
雖然商業模式的創新成為大家競相追逐的領域，很多企業也通過商業模式的創新取得了令人矚目的成就。但是企業也必須對此保持謹慎，因為商業模式創新的成功需要一定的條件。只有當企業可以用聚焦的、有吸引力的顧客價值主張來解決顧客的關鍵需求，能夠設計出一個能夠很好地整合四要素的模式并使其避免現有核心競爭能力的消極影響，而且該模式能夠給對手帶來巨大打擊的時候，企業才能進行商業模式創新。
[關鍵詞] 商業模式；構成要素；框架
一、引言
對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式，迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。
人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。
本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。
二、商業模式的定義
商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。
1.財務角度的定義
Hawkins (2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot (2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。
Rappa (2001) 則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式，認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。
2.系統角度的定義
Paul Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。
Amit和Zott (2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和 Ticoll (2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。
3.戰略角度的定義
Magretta (2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。
清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。
4.總結
從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：
商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。
三、商業模式的構成要素
與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。
1.以價值創造為研究重點的商業模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。
Afuah和Tucci (2003) 的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。
2.以網絡為中心的商業模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項 —— 定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值 ——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力—— 面對市場機遇公司如何利用資源。
Alt和Zimmermann (2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命 對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構 決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程 提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術 技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。
3.以市場為基點的商業模式框架
Hamel (2000) 認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。
Linder和Cantrell (2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。
4.總結
不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。
可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍 。
四、結束語
關鍵詞：商業模式；構建；創新
一、商業模式的概念界定
所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的構建為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。
二、商業模式的構建
商業模式的構建有利于對企業自身和競爭者進行分析研究，從而對商業模式進行改進和優化，有針對性地制定和實施企業的商業模式。商業模式的構建可以分為以下三個部分進行：
（一）圍繞企業戰略制定和實施企業商業模式
商業模式是企業戰略實現的途徑，因此，商業模式的構建應以企業戰略分析與定位為基礎。企業根據自身的資源配置，結合營銷網絡進行產業鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰略定位，以企業擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產品成本或延伸產品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據內部資源和外部資源環境的變化進行動態的商業模式創新。
（二）把握商業模式中的兩大核心
核心能力及核心資源作為商業模式構建所圍繞的重點，是企業的主要競爭優勢。企業要善于尋找和發掘不斷變化環境中的新競爭優勢，創新商業模式。波特認為，競爭優勢來源于企業設計、生產、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業競爭優勢的戰略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業在價值鏈生產過程中的優勢。企業正是在商業模式的構建中利用更廉價的產品或更出色的戰略活動贏得優勢。
（三）關注資源和渠道要素的創新
通過對商業模式類型和相關要素進行分析，內容制造者應更加注重產品成本和內部資源要素，因為內容制造者更容易從成本控制的角度對商業模式進行創新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產品及服務的多樣性，應注重產品和服務的差異化創新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網絡和資源配置要素進行創新。
三、商業模式創新的核心戰略
（一）商業模式以價值創新為靈魂
商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（二）商業模式以占領客戶為中心。
商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么
2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。
3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。
（三）商業模式以經濟聯盟為載體
據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
（四）商業模式以信息網絡為平臺
新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。
1、構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。
2、加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
3、推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。
以上是商業模式創新的四條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。
四、總結
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。
中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）
參考文獻：
［1］ 丁乃鵬，黃麗華．電子商務模式及其對企業的影響．中國軟科學，2005，（1）：44-47．
［2］ （美）邁克爾?波特著．陳小悅譯．竟爭優勢．北京：華夏出版社，1997．
［3］ 王雪梅，張鳳環，無光耿編著．新經濟中的商業模式．貴陽：貴州人民出版社，2002．
【關鍵詞】MOOCs網站 商業模式 畫布模型
MOOCs網站――Massive Open Online Courses（大規模開放在線課程）是大數據時代在線教育高等教育領域出現的一種數字化的新型課程形式。MOOCs網站以大模（課程學習者數量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網絡授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內吸引了數以百萬計的學習者和關注者。MOOCs網站旨在為更多的人提供免費學習的機會，但其運營和維護成本是不能忽略的，MOOCs網站的可持續發展離不開盈利途徑和商業模式的不斷創新。對于MOOCs網站供需雙方而言，商業模式描述了其所能提供的價值以及創造、實現這些價值并產生利潤的途徑。對MOOCs網站商業模式的研究有助于促進MOOCs網站商業化運營的優化與完善，使其根據不斷變化的環境和需求及時做出調整和創新，以實現MOOCs網站的可持續性長期發展。本文以商業模式畫布為工具對MOOCs網站商業模式構成要素進行探討，詮釋MOOCs網站商業模式的深層內容和共性特征，以期對MOOCs網站商業模式的進一步挖掘提供參考與借鑒。
一、商業模式畫布
商業模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用工具。客戶細分、價值主張1、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴以及成本結構等9個要素是該商業畫布的組成要素[1]。其中：客戶細分是企業想要服務的人群或組織；價值主張即企業的核心賣點，描述了企業面向特定目標客戶創造價值的產品或服務載體；渠道通路描述企業如何溝通、接觸、影響細分的目標客戶，并向其提品和服務；客戶關系描繪企業與特定細分客戶群體建立的關系2類型；收入來源指企業從細分客戶群體獲得經濟收益的途徑；核心資源描述了讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素；關鍵業務指為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡；成本結構描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業的商業模式圖就能夠清晰呈現出來。
二、MOOCs網站商業模式畫布的構成要素
前文所述的商業模式畫布模型能清晰描述出企業捕捉和創造價值的基本原理，下面將從商業模式畫布的角度對MOOCs網站的商業模式構成要素進行分析。
（一）MOOCs網站的客戶細分
MOOCs網站的目標客戶到底是誰MOOCs網站是一種具有破壞性創新的產
品（或服務）[2]，它的出現由于迎合了學習者希望付出很小成本獲取優質知識的目的，從而牢牢的抓住學習者的心。但如果MOOCs網站的目標客戶僅定義為此類學習者，那么MOOCs網站平臺的運營和維護成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網站需要盡快發現能為其帶來潛在收益的更多元化的目標客戶。基于此，本文認為MOOCs網站的目標客戶可以分為以下幾類：“學習者”，希望通過較低成本獲得高質量知識，以及獲得拓展的人；“企業或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓的組織或個人；“高校或培訓機構”，希望通過外部課程的引入或定制實現特定目標的組織。
（二）MOOCs網站的價值主張
在價值主張方面，MOOCs網站首先強調要為學習者提供免費的學習機會，無論是否營利。這是MOOCs網站商業模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網站其他業務均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網站的規模效應使得這一價值主張得以實現，王力（2016）認為，當MOOCs網站成本達到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內的學習者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優質課程，還能通過MOOCs網站提供的一些擴展業務獲得更大的提升和更多的機會。
（三）MOOCs網站的渠道通路
就目前來看，在MOOCs網站商業模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網站平臺將其生產的內容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學習過程中的線上線下輔導等模塊，讓用戶充分體驗互聯網在線學習，體會人人參與學習，隨時隨地參與學習，以及免費學習的價值主張。間接渠道則是通過對學習者學習特征大數據的有效分析，進一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業務模塊，讓更多用戶收益，也為網站帶來更多收益。如針對學習者的學習特征專門定制學習計劃，以及根據企業招聘要求篩選員工等業務模塊，向用戶傳遞更多的體現MOOCs價值的拓展業務。
（四）MOOCs網站的客戶關系
在客戶關系方面，由于MOOCs網站的用戶包括學習者、企業或雇主以及高校或培訓機構，因此MOOCs網站商業模式中的客戶關系包括如下幾種類型：MOOCs網站與互聯網在線學習者的關系相當于學校與學生的關系，學習者需要在規定時間內完成任務，學習者有選擇退出與否的權力，學習者的學習行為特征信息被及時記錄；與企業、雇主的關系相當于一般意義上的商業合作關系，企業或雇主提出培訓或招聘需求，MOOCs網站對接需求；通過為高校或培訓機構提供特定課程或培訓，保持不同期限的合作關系，實現特定課程的中長期收益。
（五）MOOCs網站的收入來源
按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學習者為課程的內容、學習資料以及合格證書付費；針對大多數MOOCs網站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補以及個性化的診斷服務中收取費用；針對有招聘和培訓需要的企業和雇主用戶為其提供特定服務并收取費用；在MOOCs網絡平臺的規模效應影響下，還可通過在平臺植入網絡廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內容的課程并收取費用。
（六）MOOCs網站的核心資源
在MOOCs商業模式中，核心資源描述了用戶企業讓其商業模式有效運作所必須的最重要的資產要素，這些要素可以企業創造和提供價值，與客戶群體保持關系并獲得利潤。對MOOCs網站而言，其核心資源要素主要包括教學平臺、高校提供的課程資源、文本內容、拓展閱讀、練習測試、Wiki、協作論壇、可選的教學插件學習小組等。若各要素各自為政，互無聯系，MOOCs平臺的整合優勢則很難得到體現，因此這些課程資源、教師資源、課程學習平臺以及學習者的社會練習需要通過MOOCs網站將其結合并重組，不斷產生適應特定用戶需要的業務模塊。
（七）MOOCs網站的關鍵業務
每種商業模式都有一定數量的關鍵業務，這是任何一種形態的企業成功運營所必須達成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關鍵業務是獲取價值的基礎。MOOCs網站的關鍵業務包括：建立和維護網站；收集教育資源；安排學習活動，課堂練習和課后作業，記錄學習者在課程中的學習進度和練習結果，組織同伴互評，定期與合作機構座談，組織線下活動，發放課程認證，wiki協作，審核并保證課程質量等。這些業務都與教育相關，也涉及部分宣傳與營銷領域的業務和活動。
（八）MOOCs網站的重要伙伴
重要伙伴描繪了MOOCs網站商業模式有效運作所必須的其他相關主體。就目前來看，MOOCs網站商業模式的重要伙伴主要包括知名大學及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機構和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術支持的組織。
（九）MOOCs網站的成本結構
MOOCs網站創造價值和產生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網站建立與維護成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網站的運營成效，決定了MOOCs網站的可持續性發展。
三、基于商業模式畫布的MOOCs網站商業模式特征淺析
MOOCs網站憑借其自身的特色和優勢，有不可限量的發展潛力。但基于商業模式畫布對其商業模式進行分析，也發現了一些亟待思考和解決的問題。
（一）從長遠來看，MOOCs網站必須盡快找到更多的營利方式
MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠來看，營利性是MOOCs網站長久可持續發展的重要目標，因此應更加明確該類教育網站的營利性，并對其潛在盈利方式進行深度挖掘。當然，無論是哪種類型的拓展業務，各類高質量的課程的持續提供是吸引更多的學習者參與的基礎和保證，學習者的持續參與是能為推動MOOCs不斷向前發展提供動力，因此高質量的課程和相關服務始終是MOOCs的核心業務。伴隨這些高質量課程而到來的將是社會的更充分認可和接受，以及學習者學習欲望和對相關領域產品或服務持續增長的需求，這又將反過來促進MOOCs拓展業務的發展，提升其收入水平。
（二）MOOCs的產權和定價難題應盡快得到解決
由于絕大部分MOOCs的課程內容是在網絡中無償共享，因此課程內容遲早
會遇到產權問題。這類問題與電影業和唱片業相似，如何找到保護課程產品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網絡的成本結構分析中，存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優秀的授課教師及課程制作團隊，為了持續提供高水平高質量的課程，這類教師及團隊會要求獲得應有的，區別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構成進而影響其定價。
（三）針對能力提升和崗位匹配進行MOOCs網站核心業務的擴展
目前MOOCs的主要用戶中，有數量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業教育相應模塊的需求為MOOCs網站的核心業務拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業生涯規劃課程和崗位培訓有利于在校生對就業前景、行業現狀和未來發展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓也是可以提供有償服務的模塊。
參考文獻
[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.
[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.
[3]王力，MOOCs網站盈虧平衡點的人均成本預測分析――基于edX和Coursera平臺[J].教育與教學研究，2016（1）：71-76.
[4]李青，侯忠霞，王濤.大規模開放在線課程網站的商業模式分析[J].開放教育研究，2013，19（5）：71-78.
