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關鍵詞：企業(yè)；資金管理；現(xiàn)狀；措施；建議
一、資金管理概述
資金管理是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃及財務狀況，對企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營及利潤分配全過程資金進行統(tǒng)籌安排的理財活動，資金管理涵蓋了從資金籌集到產(chǎn)品生產(chǎn)并銷售后資金回籠的全過程，主要內容為資金結算管理、資金流管理及資金風險控制。資金管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，是企業(yè)財務管理的重要內容。在當前激烈的市場競爭環(huán)境中，完善的資金管理能夠保障企業(yè)不斷提高資金使用效率，加速企業(yè)資金周轉速度，降低資金成本，從而逐漸建立市場競爭優(yōu)勢。目前，企業(yè)資金管理模式有分散管理和集中管理兩種類型，兩種模式各有利弊。分散管理模式能夠保證企業(yè)的市場應變能力，且充分調動員工的積極性，但該模式下容易產(chǎn)生資金沉淀、資金成本高、資金使用效率低的問題。集中管理模式下能夠對企業(yè)資金進行統(tǒng)一使用、調配，有效避免資金沉淀等低效率問題，但會影響員工的積極性，且對配套措施要求較高。集中管理模式可以細分為：一是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，該模式下企業(yè)的結算資金收支業(yè)務均由資金管理部門集中統(tǒng)一控制和調度，公司內部子公司或下屬單位不能通過外部銀行賬戶進行資金結算。現(xiàn)金支配權及控制權均上收至公司總部，資金總部對公司資金具有高度審批權及控制權，該模式適用于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，且規(guī)模較小、經(jīng)營區(qū)域范圍較小的企業(yè)；二是結算中心模式，該模式下結算中心是企業(yè)資金結算和支付業(yè)務的管理性機構，負責企業(yè)內部各部門、子公司之間的資金結算和現(xiàn)金收付業(yè)務。企業(yè)下屬各單位或子公司在結算中心開立內部賬戶，并與其外部賬戶關聯(lián)，確保結算中心對其資金收付的實時監(jiān)控，該模式適用于成長期和成熟期的企業(yè)；三是財務公司模式。該模式下，企業(yè)的資金結算和收付業(yè)務通過企業(yè)內部設立的財務公司進行結算，財務公司不僅具有結算功能，還可為其成員單位或企業(yè)提供擔保、資信調查、資產(chǎn)管理咨詢等業(yè)務，該模式適用于對資金集中控制要求不高的企業(yè)。
二、企業(yè)資金管理現(xiàn)狀
（一）資金結算方面
資金集約化管理手段落后，造成資金閑置甚至形成“體外循環(huán)”。首先，企業(yè)普遍存在多頭開戶、資金分散的現(xiàn)象，造成資金閑置及浪費。企業(yè)普遍存在銀行賬戶較多的現(xiàn)象，尤其是經(jīng)營地域廣、業(yè)務范圍大、業(yè)務規(guī)模大的國有企業(yè)，其結算賬戶往來資金頻繁、結算資金數(shù)額較大。由于經(jīng)營地域分散、且經(jīng)營項目數(shù)量大，在各地開立的銀行結算賬戶也較多，企業(yè)資金廣泛分散于各銀行賬戶中，造成了資金的沉淀及閑置。其次，缺乏有效的集約化資金管理手段和方便、快捷的資金歸集模式。由于缺乏有效的資金集中管理手段和管理制度，使得企業(yè)資金閑置，出現(xiàn)資金被挪作他用而形成“體外循環(huán)”，威脅到企業(yè)資金的安全性。同時，由于資金歸集模式落后，還是通過傳統(tǒng)的手工記賬、電匯等形式上收資金，已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代企業(yè)對資金支付結算的快捷、便利性要求，同時也增加了企業(yè)財務人員的工作負擔。
（二）資金流管理方面
資金預算管理體制不完善，導致企業(yè)營運資金不足。企業(yè)資金預算制度不完善，導致企業(yè)經(jīng)營決策缺乏科學依據(jù)，甚至出現(xiàn)資金周轉緊張的局面。企業(yè)資金預算依賴個人的管理經(jīng)驗和預測估計，導致預算編制不準確、不嚴謹、可行性不強，企業(yè)資金收支缺乏籌劃和約束，資金支出隨意性大，資金挪作他用的問題突出，企業(yè)資金使用效率低下，資金安全無保障。由于資金預算管理的薄弱，導致企業(yè)資金管理不能從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，資金收支安排缺乏整體性，甚至導致企業(yè)收不抵支，資金周轉出現(xiàn)困難等嚴重的問題。資金管理信息系統(tǒng)難以實現(xiàn)資金的實時監(jiān)控。目前，我國企業(yè)對資金信息的收集和傳遞方式較傳統(tǒng)、單一，難以實現(xiàn)對企業(yè)資金的實時監(jiān)控。雖然有些企業(yè)已經(jīng)采用了ERP系統(tǒng)，但由于財務人員對軟件配套功能模塊沒有充分掌握，ERP只發(fā)揮了結算的基礎功能，而ERP軟件的預算管理、融資信貸、資金監(jiān)控功能沒有得到充分發(fā)揮。結算系統(tǒng)與財務系統(tǒng)軟件不對接，不利于實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、信息流的統(tǒng)一整合。企業(yè)資金管理軟件系統(tǒng)與其他業(yè)務管理系統(tǒng)未實現(xiàn)信息對接與共享，導致資金管理信息與企業(yè)財務信息無法實現(xiàn)信息的互通共享，造成重復作業(yè)。資金管理信息與財務信息的數(shù)據(jù)口徑不一，也無法形成企業(yè)內部信息規(guī)模優(yōu)勢，降低了企業(yè)財務管理效率。
三、加強企業(yè)資金管理的措施和建議
（一）根據(jù)企業(yè)實際情況選擇適宜的資金管理模式
資金管理的目標是實現(xiàn)資金的集中、成本費用的下降、資金監(jiān)控的強化以及資金使用效率的提升。為實現(xiàn)資金管理的目標，需要確保資金管理模式的合理性及可行性。企業(yè)根據(jù)企業(yè)資金管理特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務發(fā)展規(guī)模、業(yè)務種類、業(yè)務區(qū)域經(jīng)營范圍等，綜合各方面因素合理選擇資金管理模式，確保資金管理模式的合理性及可行性。企業(yè)選擇資金管理模式的標準為：若企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模較小且經(jīng)營范圍較局限，對資金集中管理具有強烈要求，可采用統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式；若企業(yè)處于成長期或成熟期，需要對企業(yè)資金的收支進行及時了解及監(jiān)控，又需要保持企業(yè)下屬單位或子公司的自主性，則可以選擇結算中心模式。該模式下，企業(yè)資金管理是通過資金管理部門的部門職能實現(xiàn)的，采取收支兩條線的資金管理模式。公司資金管理總部不直接管理下屬單位的資金業(yè)務，公司資金通過網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)上收和下?lián)埽浞直Ｕ狭讼聦賳挝坏淖灾餍约胺e極性的同時，又實現(xiàn)了資金的實時監(jiān)控；若企業(yè)屬于經(jīng)營規(guī)模龐大的控股經(jīng)營公司，希望實現(xiàn)分權程度高的現(xiàn)金集中管理，則可采用財務公司模式。該模式下，財務公司對下屬單位的賬戶沒有實際控制權，且開戶單位與財務公司屬業(yè)務合作關系。財務公司可以為企業(yè)提供投資理財、單位貸款、信用擔保、融資租賃、證券發(fā)行及投資等綜合性金融服務，可以有效提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，實現(xiàn)內部資金的靈活使用、調配。
（二）加快企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)建設
積極引用最新計算機信息處理技術并統(tǒng)一財務管理軟件，實現(xiàn)各個管理系統(tǒng)的信息對接與互通是實現(xiàn)“資金集中管理”的技術支撐。首先，積極采用最新、最先進的信息處理技術，如云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等先進信息處理技術，是推廣資金管理科學方法與手段的實現(xiàn)渠道。前沿信息技術的引用，能夠提高企業(yè)資金管理的智能化、科學化水平，實現(xiàn)對財務數(shù)據(jù)的深度挖掘與分析，提高資金管理決策的科學性與可行性。其次，統(tǒng)一財務管理軟件，實現(xiàn)各業(yè)務信息管理系統(tǒng)的對接與互通。統(tǒng)一財務管理軟件，加強與軟件開發(fā)商的業(yè)務合作與探討，根據(jù)企業(yè)自身情況“私人定制”企業(yè)專屬財務管理軟件，打通各類業(yè)務系統(tǒng)的互聯(lián)，從而實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、信息流的統(tǒng)一整合，加速企業(yè)業(yè)務信息的溝通交流，有效提升企業(yè)管理決策的時效性。加強財務管理人員對財務管理系統(tǒng)的認識及應用能力，確保業(yè)務管理系統(tǒng)各項先進、智能功能模塊充分發(fā)揮作用，如利用財務軟件可實現(xiàn)企業(yè)的總賬、應收及應付賬款管理、資金預算編制、固定資產(chǎn)管理、票據(jù)通、現(xiàn)金流量、銀企對賬、財務分析等的全過程管理，同時，還可發(fā)揮會計憑證錄入、查詢、審核、進賬等多種賬務處理功能。
（三）加強資金結算管理
加強銀行賬戶管理，建立企業(yè)統(tǒng)一賬戶。將企業(yè)的不同銀行賬戶資金統(tǒng)一歸集到單一賬戶進行支付結算，建立統(tǒng)一的企業(yè)結算系統(tǒng)和銀企接口。通過建立統(tǒng)一賬戶系統(tǒng)，可以實現(xiàn)對分散資金的集中管理，有效避免資金在各銀行賬戶的沉淀，并節(jié)約支付結算費用，利用銀行的網(wǎng)絡支付結算系統(tǒng)減少資金在途時間，有效提高資金周轉、結算效率。另外，統(tǒng)一企業(yè)賬戶資金，能夠提高企業(yè)在銀行的資信狀況，從而獲取更多的銀行授信。建立完善的資金管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)資金的集中管理、監(jiān)控和實時預警。企業(yè)應積極借鑒國際先進的資金管理理念，與國內軟件開發(fā)商合作，研發(fā)設計適合企業(yè)實際情況的資金管理系統(tǒng)。資金管理信息系統(tǒng)應包括以下功能：首先，實現(xiàn)資金的集中及歸集管理。將分散于各銀行結算賬戶的資金統(tǒng)一歸集，并可根據(jù)企業(yè)不同部門的資金需求進行資金分配、調度。其次，具有資金風險管控功能，可根據(jù)企業(yè)資金流量數(shù)據(jù)進行實時預警，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金流動的異常，有效防范企業(yè)資金管理風險。最后，提高資金業(yè)務處理效率、業(yè)務處理流程的規(guī)范化。資金管理新系統(tǒng)能夠有效提高資金數(shù)據(jù)傳輸效率以及業(yè)務處理效率，從而降低財務人員的業(yè)務壓力。
（四）強化資金控制管理
1.加強企業(yè)的資金預算管理。資金預算管理是優(yōu)化資金管理的前提與基礎，資金預算管理的目的是保障企業(yè)正常運營的資金需求，根據(jù)企業(yè)資金需求及時進行籌資，并對閑置資金進行投資以實現(xiàn)資產(chǎn)的保值、增值。資金預算管理能夠提高企業(yè)現(xiàn)金的使用效率，優(yōu)化企業(yè)資本結構，并降低企業(yè)資金成本。強化資金預算管理，應從以下方面著手：一方面，采取科學的預算編制方法，制定科學、可行的資金預算方案。企業(yè)在資金預算編制時，應充分考慮企業(yè)生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品銷量及產(chǎn)品市場價格、以往年度的生產(chǎn)經(jīng)營成本、安全設施建設費用、企業(yè)職工福利及企業(yè)文化建設等成本費用，充分了解歷史年度的現(xiàn)金流入、流出數(shù)據(jù)，提高預算編制的精確性。另一方面，嚴格控制企業(yè)成本支出。在預算額度內使用企業(yè)資金，并規(guī)范資金的審批流程，明確資金審批限額。2.強化企業(yè)的投融資管理。首先，根據(jù)企業(yè)資金預算，制定科學、合理的企業(yè)融資計劃。對企業(yè)融資工作進行提前規(guī)劃與安排，可以為企業(yè)爭取更多的資金籌集時間，爭取資金成本更低的融資方式，并有效避免因盲目過度籌資導致的資金浪費。其次，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范制定投資規(guī)劃及方案，將企業(yè)閑置資金投放到企業(yè)經(jīng)營所需的資本性項目，推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及規(guī)劃的逐步實施，有效整合、延伸企業(yè)價值鏈，為企業(yè)及其股東創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益。
參考文獻：
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[2]王芳.企業(yè)資金管理存在的問題及對策分析[J].財經(jīng)界(學術版)，2015（06）.
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關鍵詞：流動資金；管理；原因；對策。
一、企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀
1、盲目投資,短貸長投
一些企業(yè)資金分配比例失調，把過多的資金用于長期項目，致使流動資金嚴重不足。一方面由于企業(yè)資金監(jiān)管機制不健全，計劃外盲目采購使存貨中的物資儲備額成倍增長，形成大量的沉淀資金；另一方面產(chǎn)品賒銷又形成大量的應收賬款，增大了呆壞賬的風險，使企業(yè)資金積壓與資金不足并存。對此，若不采取相應措施及時處理，其結果必將加重企業(yè)財務風險和經(jīng)營風險，形成大量的潛虧，使企業(yè)步入惡性循環(huán)。
2、內部管理不善,資金不良占用
企業(yè)的內部管理差，資金管理松弛，造成生產(chǎn)經(jīng)營中資金的大量損失、浪費和無效使用。許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，不注重管理，致使生產(chǎn)消耗過高，造成資金的浪費。在資金的使用上缺乏科學的預測和決策。缺乏一套科學而完善的措施和制度，許多環(huán)節(jié)憑經(jīng)驗、憑感覺來進行管理和決策，致使許多資金使用中大量出現(xiàn)高投入、低產(chǎn)出、規(guī)模效益差等現(xiàn)象，造成資金的無效使用和大量浪費。加之從資金的投入到資金的收回，缺乏有效的協(xié)調機制，造成各環(huán)節(jié)各自為政，相互銜接差。這種資金使用中的低質量和管理上的松弛，加劇了流動資金的緊張。
3、資金分散，使用效率低下
很多企業(yè)往往只按照國家規(guī)定，對貨幣資金進行制度化管理，不能合理調度貨幣資金。對貨幣資金缺乏效益性管理。一般企業(yè)為結算等原因設有多個銀行賬戶，每個賬戶上都有一些資金，這樣造成了資金的沉淀，使部分資金未得到充分利用。另外，缺乏對貨幣資金收支活動的有效規(guī)劃和貨幣資金的最佳持有量的概念，貨幣資金的持有量受貨幣日常收支活動任意支配。當最基本的貨幣需要量得到滿足后還有剩余時，多余的部分貨幣資金往往閑置起來．而沒有參與到資金的周轉過程中去實現(xiàn)增值，造成了資金浪費。對應付款項的支付往往被動應付，貨幣需要量不足時就千方百計地借款解決或只好無賴地拖欠。
4、存在無預算或管理不嚴的現(xiàn)象
盲目采購、超定額儲備普遍存在，有的企業(yè)抱著“手中有糧，心里不慌”的思想，只要是生產(chǎn)所需原材料，不顧市場情況和生產(chǎn)進度，結果造成庫存物資積壓，使資金長期不能周轉，進而增加了貸款利息和管理費用支出，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)可以實際運作的現(xiàn)金流量是企業(yè)籌資、用資的關鍵。但一些企業(yè)由于缺乏對現(xiàn)金流量的認識，很少對本企業(yè)的現(xiàn)金流量進行科學有效的預測，故而形成很多半拉子工程項目和投產(chǎn)后因缺乏流動資金而無法啟動生產(chǎn)的項目。時間一久，這些項目變成為癱瘓項目，甚至因失市場良機成為報廢項目，致使本來就十分缺乏的資金更是雪上加霜。
5、發(fā)生諸多的經(jīng)濟糾紛
企業(yè)之間相互拖欠現(xiàn)象嚴重，容易發(fā)生諸多的經(jīng)濟糾紛，企業(yè)間貨款拖欠形式的“三角債問題，因而企業(yè)之間貨款相互拖欠有增無減。一些企業(yè)經(jīng)營管理不善，特別是許多小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不適銷對路，造成產(chǎn)品大量積壓，因而缺乏支付能力，還有一些企業(yè)新增加或新開工的生產(chǎn)項目所必須的流動資金不足，或者根本沒有流動資金來源，他們一是向銀行貸款；二是拖欠貨款，用其他企業(yè)的資金維持自己的生產(chǎn)形成變相借款，也有的企業(yè)沒有收回應收的銷售貨款造成“人欠、欠人”的問題使大部分資金損失掉，所以資金緊缺的情況下如何活化資金，解決“三角債”的問題是一項非常重要的問題。
二.加強流動資金管理的途徑與對策
1、盤活資金存量,提高資金使用效率
（1）應注重資金需求量的預測，合理確定流動資金的來源構成。企業(yè)應綜合考慮各種因素，科學預測資金需求量，既要保證企業(yè)經(jīng)營的需要，又不能因安排過量而浪費。在此基礎上，才能據(jù)以確定合理的籌資數(shù)額，綜合考察各種籌資方式的資本成本和財務風險，實現(xiàn)最佳的籌資組合，力求以最小的代價謀取最大的經(jīng)濟利益。充足的資金來源，是保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展的前提，因而對籌資環(huán)節(jié)的控制是資金控制的基礎。
（2）加快流動資金周轉,作好企業(yè)財務預算。預算包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等，這些預算使企業(yè)能夠預測風險，及時得到資金的各種信息，及時采取一定措施，防范風險，提高效益。同時，還能提高內部協(xié)作的效率，并且銷售部門在銷售、費用等預算指導下，還可事先對市場有一定了解，把握市場變化，減少存貨的市場風險，從而加速流動資金循環(huán)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（3）盤活資金存量,提高資金使用效率。資金管理上，要盤活資金存量，提高資金使用效率，注重分析債務結構，逐步把偏高的資產(chǎn)負債率降下來。企業(yè)加強和改善財務管理,搞好壓庫清欠,減少資金占壓,加速資金周轉。減少了企業(yè)資金沉淀,加快了資金周轉速度,盤活了企業(yè)資金存量,提高資金使用效率；資金可以在企業(yè)內部得到調劑,降低了銀行貸款規(guī)模,節(jié)約了財務費用；實現(xiàn)資金集中管理與控制,使企業(yè)可以有效監(jiān)督資金使用,降低了企業(yè)資金運作的風險。
2、應合理安排流動資金的結構
（1）注重資金分析，開拓資金來源渠道，多方籌資。企業(yè)應了解國家財政金融政策，廣開籌資渠道，合理安排資金、借入資金的稅額比例及長短期資金的比例，對籌資風險進行管理。分析企業(yè)盈利能力、償債能力、資本結構及企業(yè)的成長性，充分估計可能的支付風險，對規(guī)避債務風險進行研究，提出可行性方案。珍視自己的信用，同銀行、信托、信用社建立穩(wěn)定關系，選取較低的貸款利率，降低資金成本。適量負債經(jīng)營能促使企業(yè)更謹慎地使用資金，更好地提高資金效益。（2）明確投資用途,先擇籌資方式。拓寬籌資渠道，合理選擇籌資方式。現(xiàn)代企業(yè)作為獨立的市場主體，有多種籌資渠道可供選擇，如吸收外來投資、發(fā)行股票和債券、利用商業(yè)信用、融資租賃等方式。同時還可以利用職工暫閑置資金。究竟采用哪種籌資方式，企業(yè)可根據(jù)自身實際情況來確定，既要考慮籌資數(shù)額，還要考慮籌資成本。但無論選用哪種方式籌資，都應保持良好的信譽，依法保障出資者的合法權益，以增加出資者對企業(yè)的信任度，從而打通籌資渠道，減少籌資難度，并為今后更好的籌資奠定良好的基礎。
（3）選擇投資渠道和籌資方式的最優(yōu)組合。經(jīng)營決策是企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，以追求企業(yè)利益最大化而進行的決策。企業(yè)經(jīng)營決策審計要圍繞經(jīng)營投入的經(jīng)濟性、經(jīng)營產(chǎn)出的效率性，即是否以最小的投入而獲得盡可能大的產(chǎn)出。投資決策是企業(yè)為獲取投資收益，對外投資而進行的決策。投資決策審計要從投資的眼前效益和長久效益進行分析，分析被投資企業(yè)是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢。通過籌資決策、經(jīng)營決策、投資決策的審計工作，可以促進企業(yè)管理水平和決策能力的提高，減少失誤、減少資金的損失浪費。
3、建立資金控制制度,強化日常資金管理
（1）加強資金計劃管理．確保企業(yè)經(jīng)營目標的完成。以生產(chǎn)計劃為基礎．以部門計劃為依據(jù)編制的收支預算表是加強資金收支平衡、物資供需平衡，加速資金周轉的重要環(huán)節(jié)。為此每年初都要編制當年資金收支平衡計劃和現(xiàn)金流量表，對資金需求進行測算，將資金計劃和占用情況下達各責任單位并進行嚴格考核。嚴格財務收支，管好用好資金，按照謹慎、穩(wěn)妥的原則做到根據(jù)資金來源和多少，決定支出的多少與先后。資金來源任何單位不準截留，使用資金要申報，計劃開支予以保證，非計劃、超計劃開支必須補辦手續(xù)才能使用。保證資金收支的高度集中，確保有限資金用到重點上，使計劃外開支、無效益支出得到嚴格控制，不該花的錢決不亂花，該花的錢每一分都用到刀刃上。
（2）逐筆跟蹤核算。企業(yè)應加強對資金各使用環(huán)節(jié)的管理．要針對自己的實際情況，制定先進合理的消耗定額，并定期對成本差異進行分析以發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正，嚴格控制開支范圍，杜絕一切不合理開支，減少浪費．降低消耗，促進資金合理有效地使用。對各職能部門進行明確的職責分工．在企業(yè)內部劃分責任中心，樹立資金有償使用的觀念，將銀行結算機制引入企業(yè)內部．建立內部銀行，核定各部門的資金定額，并積極組織存款，發(fā)放貸款．實行資金的有償使用，制定合理的內部轉讓價格，進行內部核算。這樣促使各個資金使用部門為了增加“盈利”千方百計地節(jié)約資金，盡可能減少和避免資金的浪費和無效使用．加強自身資金使用的管理，使資金管理控制于資金的使用過程中。同時．企業(yè)管理部門要定期對資金的使用和管理情況進行考核，并與職工的利益掛鉤．使每個職能部門和每個職工都樹立資金管理意識，確立資金成本的觀念并調動其資金管理的積極性，加強資金使用的管理，以保證資金的合理有效使用。
參考文獻：
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關鍵詞：企業(yè)；資金管理；分析及改進
一、引言
改革開放以后，我國的國際國內市場實現(xiàn)了更好的融合，國內企業(yè)所面臨的經(jīng)濟環(huán)境也相應發(fā)生根本性改變，國外復雜多變的政治格局與經(jīng)濟形勢讓我國企業(yè)在世界立足所必須要應對的不確定性也越來越大。因此，為了更好地適應當前經(jīng)濟全球化的大環(huán)境，讓我國企業(yè)能夠迅速在世界經(jīng)濟市場中立足并占據(jù)有利地位，不斷提升企業(yè)在盈利、資產(chǎn)管理和抵御風險等方面的能力就顯得至關重要。特別是作為企業(yè)財務管理核心內容的資金管理，更應該受到企業(yè)的高度重視。
二、當前資金管理的現(xiàn)狀分析
1.企業(yè)未能形成科學的資金管理觀念。首先，現(xiàn)階段，對我國大多數(shù)企業(yè)，特別是一些中小型企業(yè)而言，融資是一項非常困難的工作。所以，很多企業(yè)在進行融資操作時，并沒有完全依照企業(yè)的實際情況，而是在很大程度上根據(jù)企業(yè)的自身偏好進行融資，沖動融資的情況也不在少數(shù)，片面加大了企業(yè)的財務杠桿，增加了企業(yè)的財務風險。其次，加之經(jīng)濟全球化以后，巨大的社會競爭讓企業(yè)管理舉步維艱，企業(yè)的唯一發(fā)展目標也逐步演變成為追求經(jīng)濟利潤的最大化，在此情況下，企業(yè)發(fā)展的沖動往往給企業(yè)的資金管理造成了壓力。例如，短期資金用于長期的投資建設等激進型的資金策略也往往發(fā)生，而這樣激進型的投資策略是否有足夠的后續(xù)資金保障，以及是否能及時回款都是欠考慮的。2.未能兼顧資金使用的流動性與綜合性。資金是企業(yè)流動性最強的資產(chǎn)，也是企業(yè)運營的“血液”。隨著企業(yè)多元化、分支機構越來越的實際情況，企業(yè)資金使用的流動性與綜合性未能兼顧的情況也非常明顯。譬如，一些單位未能對下屬機構的賬戶開立進行制約，導致多頭開戶，使各賬戶都具有金額不等的沉淀資金，不利于提升資金的使用效率。再次，企業(yè)缺乏資金均衡管理的理念，例如集團公司內部，部分企業(yè)資金盈余較多，而部分企業(yè)卻常常短缺，沒有做到企業(yè)資金的統(tǒng)籌管理與綜合利用。3.企業(yè)資金管理制度存在漏洞、監(jiān)管效力低。在一些企業(yè)的實際運營過程中，雖然針對資金管理制定了部分規(guī)章制度，但是這些制度一點也不完整甚至仍然存在漏洞。例如，一部分企業(yè)根本沒有在內部建立起專門的資金預算制度，而另一些企業(yè)雖然已經(jīng)建立了預算制度，但是在實際操作過程中卻與這些制度背道而馳，致使資金預算制度淪為一紙空文，最終導致企業(yè)在結算營運資金時問題百出：時而資金不足，時而資金過剩。這樣既嚴重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營流程，也使企業(yè)的資金管理水平差強人意。其次，企業(yè)資金管理制度往往也沒有抓住授權審批的相關風險點，形成了一些開支上的漏洞，嚴重削弱了企業(yè)的資金調控能力，造成了資金的流失。再次，資金預算不及時、準確，監(jiān)管反饋相對粗放，導致企業(yè)管理者不能及時、準確地掌握資金的實際流動情況，使得企業(yè)無法做出合乎實際的相關決策。
三、企業(yè)資金管理的改進建議
1.樹立科學、正確的資金管理意識，強化資金的時間價值。企業(yè)資金管理問題之所以層出不窮，歸根究底是企業(yè)并沒有樹立起科學、正確的資金管理理念，并運用到企業(yè)的日常管理之中。首先，在選拔和培養(yǎng)企業(yè)管理者時，要綜合考慮企業(yè)管理人員的資金管理意識、資金運用常識與風險意識，使企業(yè)資金管理真正受到重視，從而形成管理層真正重視資金、用好資金這一重要資源的良好氛圍。其次，企業(yè)業(yè)務層要認真領會資金運用策略，業(yè)務人員要為企業(yè)資金的高效運用出謀劃策。企業(yè)業(yè)務單元是資金運用及結果產(chǎn)生的重要單元，因此，業(yè)務層從銷售、生產(chǎn)到財務、后勤等都需要基于企業(yè)的資金戰(zhàn)略與短期資金策略，考慮合理的資金運用模式。如企業(yè)選擇商業(yè)信用（賒銷）方式促進銷售時，要考慮企業(yè)本身是否資金短缺。再次，通過采用最規(guī)范的方案來盡可能地提高資金的使用效率，進而讓企業(yè)資金的時間價值達到最大化。這就要求相關部門在制定項目可行性研究、重點經(jīng)營策略時考慮與之匹配的資金策略。2.強化企業(yè)資金集中管理工作，努力提升資金使用效率。強化企業(yè)資金管理工作，實際是就是通過在企業(yè)內部設立統(tǒng)一、規(guī)范的資金收支或結算模式。首先，對于規(guī)模較大的企業(yè)，應通過企業(yè)資金結算中心或財務公司，憑借金融機構的網(wǎng)上銀行和專業(yè)的資金管理軟件，對企業(yè)資金的開戶、運作和結算實行集中管理的過程。對于中小型企業(yè)，重點在于從“收支兩條線”上下功夫，對于各項資金及時歸集，合理配備備用金，防止不必要的資金“體外循環(huán)”。在具體做法上，通過制度和系統(tǒng)建設，從資金、財務、生產(chǎn)、銷售等不同環(huán)節(jié)對企業(yè)資金和債務的審批、結算進行統(tǒng)一和規(guī)范。這樣既有利于企業(yè)內部人、財、物力資源的優(yōu)勢整合，又能夠最大限度地提高資金的價值增值和使用效率。其次，要重視資金預算的作用。資金預算是企業(yè)一門專項預算，其重要性不言而喻。通過對流入、流出資金的預算管理，加強對企業(yè)資金的調度，讓企業(yè)的預算內用款和臨時性用款均能獲得有效調控。并且對資金預算的編制依據(jù)、具體編制程序、預算調整及追加審批權限的劃分進一步明確，同時加強的資金預算執(zhí)行情況的考核，為企業(yè)資金管理及時性與準確性的提升夯實制度基礎。對于必須的資金支出如有超支，必須按相應的審批流程進行，否則不得開支。再次，綜合考慮企業(yè)的業(yè)務單元分布情況，考慮資金集中化管理。要避免前述資金分布不均衡的現(xiàn)象，提升企業(yè)資金使用效率，企業(yè)財務部必須根據(jù)單位實際情況，通過統(tǒng)一賬戶、資金報表等管理模式，綜合掌握各業(yè)務單元的資金盈余情況，做到即時的資金調度與補充，使各業(yè)務單元保持合理的資金余量，確保業(yè)務的順利開展。3.完善資金管理制度，創(chuàng)新資金監(jiān)管方式。第一，企業(yè)要下大功夫在內部建立起一套完善、科學的資金管理制度，并在實際運營過程中堅定不移地執(zhí)行該制度，同時還要在企業(yè)的發(fā)展過程中，不斷總結資金管理工作中的成功經(jīng)驗與教訓，逐步推動資金管理秩序向著良性、健康的方向發(fā)展。第二，企業(yè)要根據(jù)實際情況，完善資金管理體制。如對于大型企業(yè)，通過內部建立的財務結算中心，爭取對企業(yè)內部資金的使用全過程實現(xiàn)統(tǒng)一調度、集中管理和科學監(jiān)控，從而最大限度地降低銀行資金使用風險。對于中小企業(yè)，強化內部控制與資金管理相關的部分，通過財務部門的嚴格審批與授權人員的簽批執(zhí)行，使企業(yè)的資金支出有效、可控，防止資金的“跑、冒、滴、漏”。第三，企業(yè)還應該不斷創(chuàng)新資金管理的監(jiān)督與考核方式，獎罰結合，增強企業(yè)資金的完整性和安全性。具體而言，就是要不斷強化企業(yè)管理者對資金的內部控制意識和配套內審監(jiān)管制度的制定；要加強企業(yè)內審機構在進行資金管理監(jiān)督工作時的權威性和職能效力；企業(yè)領導者在履行資金監(jiān)管職務時，也要將自己的作用充分發(fā)揮出來，特別是對于那些違反資金使用程序的不良現(xiàn)象或違法行為，要根據(jù)企業(yè)管理制度嚴格兌現(xiàn)懲罰，使企業(yè)的資金管理制度真正落地。
四、結語
經(jīng)濟全球化讓我國經(jīng)濟的發(fā)展速度穩(wěn)步提升，自身管理能力的大幅度提升是企業(yè)順應時展需求、獲得更好生存發(fā)展機遇的根本保證。而資金管理中遭遇的各種問題，是導致企業(yè)一切工作困難、讓企業(yè)發(fā)展止步不前的根源所在。基于此，不斷提高企業(yè)的財務管理能力和水平，及時解決企業(yè)內部潛藏的資金管理問題，提升財務資金的時間價值和使用有效率，是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展進程中的首要任務。首先，要樹立科學、正確的資金管理意識，盡可能地提高資金的使用效率，讓企業(yè)資金的時間價值達到最大化。其次，要強化企業(yè)資金集中管理工作，從不同環(huán)節(jié)對企業(yè)資金和債務的結算進行統(tǒng)一和規(guī)范，整合企業(yè)內部各項資源，促進資金調度合理性的提升。再者，要完善資金管理制度并堅定不移地執(zhí)行，推動企業(yè)資金管理工作良性秩序的建立，同時要不斷創(chuàng)新資金管理的監(jiān)督方式，讓企業(yè)資金更完整、更安全。
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關鍵詞：集團企業(yè) 資金管理 問題研究 對策
一、集團企業(yè)資金管理中存在的問題分析
目前，隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷深化，我國集團企業(yè)的規(guī)模和數(shù)量越來越大，其資金管理發(fā)展也取得了很大的成績，為我國經(jīng)濟以及企業(yè)財務管理活動完善都做出了貢獻。但是，與此同時，集團企業(yè)資金管理的發(fā)展過程中也存在一定的問題，本論文將這些問題總結為以下幾個方面：
（一）資金分散管理模式導致集團企業(yè)資金的利用效率不高
我國很多集團企業(yè)采用的都是多級法人化的組織機構，這種組織結構的組織層次比較復雜，加之集團企業(yè)下屬的子公司地域分布往往比較廣，導致企業(yè)的管理鏈條非常長。集團的下屬企業(yè)一般都是多頭開戶，資金存在體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金周轉的速度慢，使用效率低下，投資比較隨意。例如，有的集團下屬企業(yè)存在資金大量閑置和沉淀的情況，資金利用效率低下；有的企業(yè)缺存在資金嚴重短缺，經(jīng)營管理都難以維系的狀況。這種狀況表明了集團企業(yè)的資金從整體上沒有達到資源最優(yōu)利用，資金集中管理的需要以及各單位資金分散占用的矛盾已經(jīng)成為集團企業(yè)資金管理最需要解決的問題。
（二）全面預算管理尚沒有得到有效的落實
全面預算管理是一種先進的資金管理模式，尤其對于大型的集團企業(yè)而言具有重要的意義。盡管我國的大多數(shù)集團企業(yè)都引入了全面預算管理，但是由于各種因素的制約，全面預算管理沒有得到有效的落實。很多集團企業(yè)內部還存在產(chǎn)權不清晰的問題，內部控制監(jiān)督力度不足。集團企業(yè)與下屬機場之間的歸屬關系往往沒有理清，內部的聯(lián)系比較脆弱，經(jīng)營管理的職能和邊界沒有厘清，集團企業(yè)的發(fā)展往往偏重于規(guī)模的擴張而忽視效益的提高。在這種背景下，很多集團企業(yè)的全面預算管理體系無法有效建立，事前計劃、事中控制和事后監(jiān)督都難以執(zhí)行，全面預算管理形同虛設。
二、加強集團企業(yè)資金管理的對策建議
資金管理屬于企業(yè)財務管理的重要組成部分，針對上文中進行的問題分析，作者提出了加強集團企業(yè)資金管理的對策建議如以下幾個方面：
（一）集團企業(yè)管理人員以及工作人員都需要樹立重視資金管理的意識
集團企業(yè)一定要不斷增強資金管理意識，探索適合企業(yè)自身的資金管理模式。首先，集團企業(yè)要認識到資金管理在企業(yè)財務管理中的地位，僅僅圍繞資金管理這條線，來制定企業(yè)資金籌集、安排和使用的制度。企業(yè)還要加強資金管理制度的靈活運用，根據(jù)市場的情況以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的變化來對資金管理制度進行完善和改進，從而提升企業(yè)資金管理的效率和效果。另外，集團企業(yè)一定要探索建立符合自身實際的資金管理模式，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，結合相關財務數(shù)據(jù)的分析，為企業(yè)量身定制一套資金管理模式。
（二）建立集團企業(yè)適度集權的資金管控模式
資金管理與控制是財務管控的重要組成部分，通過資金這一紐帶，集團企業(yè)能夠有效的對下屬各機場企業(yè)進行有效的管理與控制。目前，結合我國集團企業(yè)運營的實際情況，企業(yè)應該建立適度集權的資金管控模式，比較常用的有財務結算中心和財務公司兩種模式。例如，財務結算中心主要是指集團企業(yè)在母公司的財務部門設立專門的內部資金管理機構，行使資金結算、資金管理、資金風險防范以及資金運作等職能。其主要特點在于一方面能夠適度的實行資金集中管理，又能夠讓集團企業(yè)的下屬子公司具有一定的財務獨立性，其通過統(tǒng)一的信貸管理、稅務結算、內部融資等方式，既有效的控制了下屬成員企業(yè)的資金運用，又能夠減少集團企業(yè)資金占用的情況。這種模式能夠優(yōu)化企業(yè)集團的資金配置，有效的實現(xiàn)了資金的體內循環(huán)，提高了資金的利用效率。
（三）推行落實集團企業(yè)的全面預算管理
全面預算管理作為一種先進的管理模式，對集團企業(yè)的資金管理有著非常重要的意義。集團企業(yè)應該逐步建立一整套全面預算管理的體系，將收入成本預算、費用預算、利潤預算等納入其中，通過預算編制、預算下達、預算執(zhí)行以及預算評估等程序來實現(xiàn)對所有下屬企業(yè)的控制。集團企業(yè)首先要根據(jù)下屬各企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展狀況，制定合理的預算指標作為企業(yè)的經(jīng)營目標；其次，集團企業(yè)要嚴格監(jiān)督保證全面預算管理在企業(yè)內部的執(zhí)行和應用，并對預算執(zhí)行狀況進行考核；最后，集團企業(yè)要在每個年度末對各個企業(yè)的預算執(zhí)行情況進行評估，以此為依據(jù)進行績效考核。
三、結束語
資金管理對于集團企業(yè)來說是至關重要的，對完善其資金管理、財務管理等費那個面都起到?jīng)Q定性作用。本文作者從集團企業(yè)資金管理中存在的問題出發(fā)，對如何加強集團企業(yè)資金管理進行研究，。通過兩個大方面的問題分析，提出了策略建議――推行落實集團企業(yè)的全面預算管理、建立集團企業(yè)適度集權的資金管控模式、集團企業(yè)管理人員以及工作人員都需要樹立重視資金管理的意識。通過這些策略建議旨在提升集團企業(yè)的資金管理效率，使得集團企業(yè)可以發(fā)展的更長遠。
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關鍵詞：集團企業(yè)；資金管理
隨著經(jīng)濟全球化的加速和我國經(jīng)濟高速的發(fā)展，集團企業(yè)成為了我國經(jīng)濟改革發(fā)展過程中普遍存在的經(jīng)濟組織，對經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步起著不可估量的推動作用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，資金管理問題在企業(yè)的經(jīng)營管理中日漸突顯，資金是企業(yè)組織進行生存發(fā)展的基本保障，對于跨產(chǎn)業(yè)、跨地域、跨國界經(jīng)營的集團企業(yè)更是如此。目前我國集團企業(yè)資金管理中存在諸多問題，比如資金使用分散、資金使用效率低、資金使用監(jiān)控不嚴等，因此探析集團企業(yè)資金管理問題具有較強的現(xiàn)實意義。
一、資金管理的概念、特點及理論基礎
（一）資金管理的概念
資金管理就是對企業(yè)資金籌集、資金使用、資金分配、資金運作、資金調度等業(yè)務實施系統(tǒng)化的管理，它涵蓋了從資金籌集、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售以及資金收回等企業(yè)生活活動的各個環(huán)節(jié)和流程，可以說企業(yè)的任何一項活動最終都得體現(xiàn)在資金流上來。資金管理有廣義與狹義之分，廣義的資金管理是指資金運行的全過程管理，從資金的籌集、資金投放以及資金流轉過程以及資金的分配等，不僅包括資金的內部管理，也包括以資金為載體與外界的聯(lián)系。狹義的資金管理主要是指企業(yè)內部資金的劃撥、調劑、流轉和分配的過程。集團企業(yè)的資金管理不僅僅局限于單個公司財務制度設計、財務崗位設置、財務授權等，還包括在資金循環(huán)流轉的整個過程母子公司之間資金的平衡與調度。
（二）資金管理的特點
1.資金管理以資金預算為依據(jù)。企業(yè)的資金管理不能盲無目的，憑空管理，否則不僅不利于提高管理效率，而且會導致企業(yè)資金管理出現(xiàn)混亂的局面。企業(yè)的資金管理必須遵循一定的管理依據(jù)和管理原則，隨著全面預算管理在各個企業(yè)的普及和推廣，資金預算成為了企業(yè)進行日常資金管理的準繩與依據(jù)。
2.資金管理以實現(xiàn)價值增值和加速周轉為目標。資金的價值形態(tài)存在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)應用資金進行生產(chǎn)與再生產(chǎn)，其最終目的是實現(xiàn)企業(yè)盈利和價值的增值。資金的流動性和盈利性是資金的兩種基本特征，但是這兩者是矛盾沖突的，資金的流動性弱，通常其盈利性則強；資金的流動性強，則其盈利性就弱。集團企業(yè)需要加強資金管理，提高資金周轉速度，實現(xiàn)盈利性與流動性間的平衡。
3.資金管理的對象是企業(yè)資金與實物資產(chǎn)相結合的運動。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，資金大多數(shù)時候以企業(yè)的實物為載體，資金是實物資產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)，在企業(yè)的實物流轉其實質是資金的價值形態(tài)流轉。資金運動隨著企業(yè)實物資產(chǎn)的流轉而流轉，兩者相依相存，辯證統(tǒng)一。因此企業(yè)在進行資金管理過程中，需要將實物運動與資金運動相結合。
（三）資金管理的理論基礎
1.資金成本與收益理論。資金成本與資金收益是企業(yè)資金運動過程的需要考慮的兩個基本要素，通常情況下，資金的成本與資金收益都與資金規(guī)模存在一定關系，大多數(shù)情況下都與資金規(guī)模呈正比。集團企業(yè)在資金的管理過程中，需要平衡資金成本與收益的關系，只有成本和收益匹配的資金管理才是科學有效的資金管理活動。資金的成本通常包括資金籌集費用和資金的使用費用。資金的籌集費用主要是指資金籌集過程發(fā)生的律師費、公證費、擔保費等費用，資金的使用費用主要是指利息費用和股息。影響資金成本的因素很多，通常有宏觀環(huán)境、融資環(huán)境、金融體系、企業(yè)的自身經(jīng)營狀況等，因此集團企業(yè)需要結合企業(yè)經(jīng)營的內外部環(huán)境，科學有效的進行資金管理，控制資金應用風險，降低資金成本，提高資金的使用效率，增加資金收益。
2.資金風險理論。在競爭日趨激烈的競爭環(huán)境中，資金收益總是伴隨著風險而存在的，任何企業(yè)主體的利益都存在諸多的不確定性和不穩(wěn)定性，要想獲得收益就必須承擔可能遭受損失的風險。企業(yè)資金管理過程的風險主要有流動性風險、違約風險、利率風險、匯率風險、變現(xiàn)風險等。集團企業(yè)要想提高資金的使用效率增加資金的收益，就必須采用有效適用的風險管控策略做好資金的風險管理活動。
二、集團企業(yè)加強資金管理的意義
（一）提高集團企業(yè)對整體資金的管控力度
集團企業(yè)通常下屬企業(yè)眾多，地域分布較分散，組織機構錯綜復雜，管理難度較大。企業(yè)通過對資金的集中管控和監(jiān)督，有利于集團企業(yè)了解下屬企業(yè)的資金使用狀況，是整個集團的資金按照集團戰(zhàn)略進行，使得整個集團的資金都在集團的預算管理體系中收到監(jiān)督和約束。同時由于集團企業(yè)能夠全面的掌握下屬企業(yè)的資金盈余信息，這將有助于企業(yè)同一調度全集團的資金，提高資金的利用效率。
（二）增強集團整體的融資能力
銀行等金融機構在向企業(yè)提高貸款時，通常都是根據(jù)企業(yè)的自身經(jīng)營狀況和資產(chǎn)質量而定的。集團企業(yè)中下屬企業(yè)眾多，每個企業(yè)的經(jīng)營狀況和資產(chǎn)質量各異，因此銀行的授信額度也就迥異。在現(xiàn)實中，通常存在經(jīng)營狀況良好、資產(chǎn)質量較高的企業(yè)，資金充裕，存在大量閑置資金；經(jīng)營狀況較差的企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺融資難等狀況。集團企業(yè)對資金進行集中管理，主要有以下優(yōu)點：一是由于集團整體經(jīng)營規(guī)模較大、實力雄厚，可以獲得多種融資方式，比如發(fā)行股票、發(fā)行中長期債券、獲得較長期限的銀行信貸等；二是集團企業(yè)以合并后的資產(chǎn)負債表向銀行貸款，可以獲得超過各個企業(yè)分別向銀行借款的貸款之和，這樣可以整合集團內部優(yōu)質資產(chǎn)和不良資產(chǎn)的利用率。
（三）有利于降低資金的籌集和使用成本
集團資金進行集中管理，有助于提高資金的利用效率，減少集團企業(yè)資金閑置的狀況，直接降低資金成本。如果集團下屬企業(yè)分別向銀行貸款，由于每個企業(yè)的資產(chǎn)狀況和盈余質量不一導致各個企業(yè)的資金成本各異，采用集團企業(yè)同一資金管理后，集團不僅融資方式眾多而且向銀行借款時議價能力較強，有助從整體上較低資金成本。除此之外，集團企業(yè)可以實現(xiàn)對集團資金集中賬戶管理，下屬企業(yè)不用單獨開設銀行賬戶，直接在集中管理賬戶下設置二級賬戶，這時企業(yè)與企業(yè)間的資金劃轉就屬于資金的內部結轉，不需支付任何費用。
三、集團企業(yè)資金管理中存在的主要問題
（一）集團企業(yè)資金管理的內部控制不完善
目前大多數(shù)企業(yè)對資金的監(jiān)督管理都是事后的監(jiān)督管理，當資金管理過程出現(xiàn)了問題和漏洞后，才分析原因堵塞漏洞。隨著集團企業(yè)競爭度的加劇，單純的依賴事后監(jiān)督已不能滿足資金管理的需要，集團企業(yè)需要適時分析集團企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務狀況，發(fā)現(xiàn)資金流轉環(huán)節(jié)中各個環(huán)節(jié)的風險，采用必要的風險管控措施，進行風險管理，將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑邦A測、事中監(jiān)控和事后監(jiān)督相結合。
（二）企業(yè)管理中重利潤輕資金
很多集團企業(yè)在企業(yè)的管理過程過分注重企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果尤其是利潤，并沒有對資金管理給予足夠的重視。只有當融資環(huán)境出現(xiàn)較大變化時，才將注意力轉移到資金管理上，通常在這時都不能有效的管控資金，可能導致喪失良好的發(fā)展機會和盈利機會。集團企業(yè)應該更加重視現(xiàn)金流量表的編制和應用，因為現(xiàn)金流量表是根據(jù)收付實現(xiàn)制編制的，人為操縱的成分較少，有利于真實的反應企業(yè)的自身現(xiàn)金流量狀況。
（三）企業(yè)資金過于分散
大多數(shù)集團企業(yè)都擁有較多的下屬企業(yè)和分子公司，這些公司遍及全國各地，集團企業(yè)未實施資金的集中管控，這樣導致企業(yè)的資金過于分散。一方面不利于提高資金的使用效率，另一方面使得集團企業(yè)的資金成本大增。資金未集中管理就會導致企業(yè)的資金使用在很多時候存在不合理的情形，一旦出現(xiàn)投資失誤的情況時，集團企業(yè)的資金周轉就會出現(xiàn)較大的周轉困難，情況嚴重時，甚至可能導致資金鏈條的斷裂。
四、加強集團企業(yè)資金管理的主要對策
（一）實施全面預算管理，做好資金預算
集團企業(yè)的全面預算包括集團內部各個公司的業(yè)務預算、資本支出預算和財務預算，其起點是銷售預算，終點是財務預算。企業(yè)的資金循環(huán)貫穿于企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，因此資金預算在整個預算體系中的重點。集團企業(yè)制定資金預算僅是集團企業(yè)資金管理中的開始，在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，還要嚴格落實企業(yè)的資金預算，做好資金預算的執(zhí)行、考核和評價工作，在整個過程中要不斷的完善和修正資金預算體系。
（二）利用先進的管理工具
現(xiàn)代企業(yè)僅僅采用落后的手工管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)日常管理的需要，尤其是大型集團企業(yè)的資金管理。信息技術與計算機技術相結合的管理手段具有如下優(yōu)點：一是可以減少資金管理過程中的人工干預；二是可以處理大量的交易數(shù)據(jù)，能夠適時的監(jiān)控企業(yè)資金賬戶上資金的變動情況；三是可以提高資金管理效率，減少人工勞動，節(jié)約人力成本。
（三）建立資金管理中心，統(tǒng)一調配企業(yè)資金
針對目前部分集團企業(yè)資金管理分散、資金管理效率低下等特點，集團企業(yè)應該建立資金集中管理中心。企業(yè)集團內部各個公司的資金管理實行收支兩條線管理，不僅需要加強資金的現(xiàn)匯管理，而且需要管理企業(yè)內的票據(jù)和其他貨幣資金。
（四）建立資金管理制度，控制財務風險
一個企業(yè)的資金管理制度就像一個國家的法律一樣，它對企業(yè)的日常資金管理活動起著規(guī)范作用。如果一個企業(yè)或公司沒有完善而有效的資金管理制度，那么一個公司的日常資金管理活動就陷入混亂。企業(yè)依據(jù)資金管理制度和企業(yè)的資金預算，做好貨幣資金、應收賬款、存貨等管理。在提高資產(chǎn)質量的同時，做好風險管控。
參考文獻：
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關鍵詞：鐵路企業(yè)；資金管理；財務管理
在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，鐵路企業(yè)資金管理的重要性逐漸凸顯，資金管理作為財務管理中的核心組成部分，應當受到企業(yè)的高度重視。資金是支持企業(yè)發(fā)展的基礎，直接影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展質量，當前鐵路企業(yè)存在資金管理缺乏風險意識、資金使用率低、結算中心業(yè)務銜接不足等問題，應當深入分析這些問題的形成原因，采取有效應對措施。
一、鐵路企業(yè)資金管理的重要性
（一）提升資金使用效率鐵路企業(yè)運營資金主要是由日常經(jīng)營形成的應收付賬款、材料占用的資金等組成，從業(yè)務層面來看，鐵路線路維修成本支出、材料購置成本、機車燃料以及電力支出等，還有鐵路運輸產(chǎn)生的應收賬款，這些都屬于鐵路企業(yè)的運營資金。鐵路企業(yè)通過加快應收賬款收回效率，控制資金成本支出，有效提升企業(yè)的資金使用效率，保證內部資金能夠正常運轉。
（二）降低融資成本鐵路線路和機車是鐵路企業(yè)經(jīng)營的重要設備，企業(yè)的占用資金中，線路建設、維修費用以及機車相關的資金支出是促使企業(yè)進行融資的直接因素，鐵路企業(yè)的營運資金并不能在短時間內得到預期回報，而企業(yè)是通過營運資金償還貸款本金和利息，企業(yè)通過加強資金管理能夠將企業(yè)內部的閑置資金整合，使企業(yè)能及時還清賬款，同時在內部資金數(shù)額支持的情況下，進行內源融資，降低企業(yè)的融資成本，避免企業(yè)的負債壓力過高。
（三）提升企業(yè)的競爭實力資金管理質量直接決定鐵路企業(yè)的經(jīng)營管理水平，企業(yè)內部有充足的資金支撐，則能夠將發(fā)展重點放在業(yè)績提升和服務質量提升方面，加快企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，在行業(yè)競爭中占據(jù)優(yōu)勢，鐵路企業(yè)的競爭實力得到快速提升。
二、鐵路企業(yè)資金管理存在的問題
（一）資金管理缺乏風險意識在當前復雜的經(jīng)濟形勢下，大部分鐵路企業(yè)為了實現(xiàn)業(yè)務和發(fā)展規(guī)模擴張而選擇投資。但是在投資之前缺乏對投資主體或者項目的充分調研以及可行性論證，導致企業(yè)投入的資金得不到預期回報，影響企業(yè)內部資金周轉。而且部分鐵路企業(yè)的資金管理模式落后，部分管理層人員在項目中擁有資金自主使用權，資金在使用之前未進行內部集體表決，資金管理人員以及資金使用部門缺乏風險管理意識，導致資金管理過程受到較大的威脅。
（二）資金使用率較低鐵路企業(yè)資金使用率低主要表現(xiàn)在以下方面：首先，企業(yè)資金集中管理還未完全落實，鐵路集團企業(yè)的下屬公司資金不能歸集，分公司的銀行賬戶過多，不利于企業(yè)進行集中管理，導致資金分散。其次，資金使用缺少嚴密計劃，資金預算管理不到位，使得經(jīng)濟活動中的資金使用缺乏合理性，資金的真實價值難以有效發(fā)揮。最后，資金管理觀念落后，資金管理人員仍然受到傳統(tǒng)管理觀念的影響，將資金管理的重點放在現(xiàn)金流方面，對于固定資產(chǎn)和實物的管理較為忽視，導致固定資產(chǎn)閑置浪費，固定資產(chǎn)缺少維護，使得無法正常使用，則需要企業(yè)重新購置，增加企業(yè)的資金成本支出，進而對企業(yè)內部資金造成不利影響。
（三）結算中心業(yè)務銜接不足鐵路結算中心覆蓋的工作范圍較大，工作之間的利益牽扯較多。鐵路結算中心具體可分為內部結算和外部結算。在實際工作中，鐵路結算中心存在業(yè)務銜接不足的情況，導致鐵路結算中心的工作效率較低，不利于鐵路結算中心發(fā)揮其真實作用。而且結算中心進行業(yè)務管控過于沉重，缺乏完善的管理制度約束，而且管理機制也不完善，使得鐵路企業(yè)的資金管理工作難以有效落實，導致鐵路結算中心難以全面發(fā)揮其真正作用。
（四）資金管理缺乏嚴格的監(jiān)督鐵路企業(yè)在資金管理過程中，雖然設置了相關的監(jiān)督崗位以及監(jiān)督管控制度，但是企業(yè)的管理層人員并未及時掌握企業(yè)內部的實際資金運行情況，對于資金管理監(jiān)督的重視程度不足，監(jiān)督機制對資金管理未能起到約束管控作用。而且部分財務人員對于鐵路企業(yè)的整體情況了解不全面，以及內部審計不嚴格，大多數(shù)情況下，財務人員都是根據(jù)領導的指示完成財務工作，財務管理的監(jiān)督職能未能得到利用，資金管理全過程缺乏監(jiān)督，影響資金使用效益。
三、鐵路企業(yè)資金管理問題的有效解決措施
（一）提升資金管理質量，強化風險管理意識資金是維持鐵路企業(yè)正常運轉的關鍵要素，在當前的經(jīng)濟形勢下，鐵路企業(yè)同時面臨機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)要緊抓機遇，積極應對挑戰(zhàn)。結合當前企業(yè)的實際情況，鐵路企業(yè)應當在提升資金管理質量的同時，強化風險管理意識，合理使用資金，比如鐵路企業(yè)在投資活動之前，需要對投資項目進行全面的調查研究以及可行性論證，確保投資能夠得到相應的回報，避免企業(yè)承受較大的經(jīng)濟損失。同時對于內部重大項目的資金安排需要通過聯(lián)簽或者集體決策的方式?jīng)Q定，不能出現(xiàn)一人說了算的局面，盡可能從源頭避免資金風險。
（二）提升資金使用率鐵路企業(yè)提升資金使用率可以從以下幾個方面做起：首先，鐵路企業(yè)要加強資金集中管理，對企業(yè)的資金進行統(tǒng)一管理，避免子公司內部賬戶開設數(shù)量過多。加強資金管理以解決企業(yè)內部資金沉淀的情況，嚴格約束企業(yè)的收支行為，根據(jù)企業(yè)的資金總量合理安排資金的使用，最大限度地提升資金使用效率。其次，加強資金預算管理，財務人員對企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)以及經(jīng)濟項目進行深入研究，從而制定準確的資金預算編制，要求相關部門嚴格按照資金預算使用資金，達到提升資金使用效率的目的。財務部門在整合各個部門資金預算時，必須立足于企業(yè)實際編制整體資金預算，保證預算編制的可執(zhí)行性。最后，加強對實物和固定資產(chǎn)的管理，避免資產(chǎn)損壞或維修不及時，盡可能減少不必要的成本支出。
（三）完善管理制度，提升鐵路結算中心效率鐵路結算中心應當建立完善的資金管理體系，并且結合企業(yè)的財務管理體系，對結算中心的工作進行規(guī)范和約束。而且鐵路結算中心要加強結算業(yè)務銜接，充分利用先進的信息技術，提升結算中心的信息管理水平，將鐵路結算中心的資金管理工作與實際情況相結合，全面有效地發(fā)揮鐵路結算中心在企業(yè)資金管理方面的重點作用。（四）加強對資金管理的監(jiān)督鐵路企業(yè)應當加強資金管理過程中的監(jiān)督控制，通過內部審計監(jiān)督和財務監(jiān)督結合的方式，保證企業(yè)資金的安全完整。企業(yè)要保證內部審計部門的獨立性，確保審計監(jiān)督工作能夠順利進行，同時制定完善的監(jiān)督制度，對企業(yè)各個環(huán)節(jié)進行嚴格監(jiān)督。企業(yè)的管理層人員要明確自身所承擔的責任，積極履行相關職責，提高對資金管理監(jiān)督的重視程度，對于企業(yè)過程中存在明顯問題的現(xiàn)象要立即指正，配合相應的獎懲制度，對相關人員或者部門進行懲處。財務人員在進行資金管理工作中，也應當進行自我監(jiān)督和檢查，盡可能地從源頭上避免資金管理問題的發(fā)生，為資金管理夯實基礎，提升資金管理質量。
關鍵詞：民營企業(yè)；資金管理；問題；對策
一、 引言
改革開放后我國經(jīng)濟迅猛發(fā)展，我國的民營企業(yè)也趁勢得到了較好的發(fā)展，已成為社會主義市場經(jīng)濟中不可或缺的組成部分。我國的民營企業(yè)是在政府的扶持下，由家庭式小作坊逐漸發(fā)展壯大起來的，已做大做強成功上市的例子也不少。但我國大部分的民營企業(yè)還是存在著一系列管理方面的問題特別是在資金管理方面的能力讓人擔憂。大多數(shù)的民營企業(yè)缺乏健全的機構設置和有效的管理手段，不能為企業(yè)的發(fā)展提供良好的資金支持。此外，之前的經(jīng)濟危機等原因致使銀行收緊銀根，提高了貸款的條件，許多民營企業(yè)因此陷入資金鏈斷裂的窘境。因此，探討我國民營企業(yè)現(xiàn)存的資金管理方面的問題，加強民營企業(yè)的資金管理水平，對于我國民營企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，同時對我國國民經(jīng)濟的發(fā)展也是具有巨大的促進作用。
二、 民營企業(yè)資金管理問題概述
營運資金也稱營運資本，主要分為流動資產(chǎn)和流動負債的管理。資金管理是企業(yè)日常管理中的重要環(huán)節(jié)之一，直接關系到企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)和盈利能力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要支撐。企業(yè)只有高效的管理資金，做到效益最大化，才能在現(xiàn)今激烈的環(huán)境中得以生存和發(fā)展。但現(xiàn)實的情況是，我國大部分的民營企業(yè)不夠重視資金管理對企業(yè)發(fā)展的重大影響作用，缺乏高效管理資金的專業(yè)人才和專業(yè)能力。
資金管理的主要意義在于：一是通過加強營運資金的管理，減少企業(yè)現(xiàn)今流入與流出的不同步和不匹配性，進而減小企業(yè)在其經(jīng)營活動中遇到的不確定性，確保企業(yè)資金的正常、有效地循環(huán)周轉；二是提高企業(yè)的償債能力，降低企業(yè)的營運風險。作為企業(yè)財務管理的重要組成部分，資金管理的目標是通過對企業(yè)流動資產(chǎn)、流動比率及凈營運資金的管理控制，保持企業(yè)良好的償債能力。同時加強對企業(yè)應收賬款喝存貨的管理提高企業(yè)資金的周轉能力，最終達到提高企業(yè)盈利能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。
三、 我國民營企業(yè)資金管理存在的問題
（一） 資金管理意識薄弱，管理者素質不高
我國大多數(shù)的民營企業(yè)的權利過于集中于少數(shù)人手中，而這少部分掌握權利的管理者自身素質普遍不高，任人唯親現(xiàn)象比較嚴重，財務管理意識薄弱。大多數(shù)的管理者是憑借主觀的陳舊思想管理企業(yè)，財務人員的缺乏基礎的業(yè)務水平，同時相應的財務硬件投資不足，沒有形成完整的資金管理系統(tǒng)，缺乏資金管理制度。不能建立起資金的有效估算，片面追求產(chǎn)品的產(chǎn)出，容易造成資金鏈的斷裂。
（二） 營運資本管理效率低下
我國的民營企業(yè)普遍存在著重銷售、輕財務的現(xiàn)象，認為銷售才是能夠給企業(yè)帶來實際利潤的部門，不注重日常營運資金的管理，盲目地追求生產(chǎn)和銷售，缺乏對客戶信用狀況的分析研究，制定相應的信用管理制度，導致企業(yè)的應收賬款長期居高不下，同時材料等的預付款又占用大量資金。過多的產(chǎn)成品積壓也占用了大量的營運資金。這樣就導致了表面上企業(yè)是一片欣欣向榮的繁榮景象，實際上企業(yè)已面臨“無米”的尷尬境地。嚴重的情況下，會導致企業(yè)的資金鏈斷裂。
（三） 內部控制缺乏
我國的民營企業(yè)大多數(shù)有家族式經(jīng)營發(fā)展而來，內部控制制度往往不受重視，有較為嚴重的內部人控制現(xiàn)象，私自挪用資金侵占資產(chǎn)現(xiàn)象也較為嚴重。盡管一些民營企業(yè)也設計了內部控制制度，設置了審計監(jiān)督的部門，但在實踐當中大多只是發(fā)揮了“擺設”的作用。由于未能形成健全的內控制度，企業(yè)無法準確地預測和監(jiān)督資金的占用情況，這就造成了一方面資金被大量不合理的占用，一方面許多較好的投資項目缺乏相應的資金支持。
（四） 融資渠道單一
目前我國的民營企業(yè)在融資方面存在的主要問題是：內部融資度不足、融資渠道單一、融資成本過高及融資結構不合理等。而造成這些問題的主要原因主要有以下幾點：1、民營企業(yè)自身的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定性較差，平均壽命短，落后的管理方法和經(jīng)營理念及較弱的抗風險能力等。這些都直接使得企業(yè)很難獲得銀行等金融機構的信任，所以在向傳統(tǒng)的銀行等金融機構貸款存在較大的困難。同時，民營企業(yè)還存在著信息透明度小、信用缺乏等問題，這就更加加深了銀行等金融機構的抵觸心理；2、銀行等對民營企業(yè)存在一定的歧視性。沒有為民營企業(yè)專門設置的貸款技術，為了防范他的信貸風險由一味地要求增加抵押或是上調貸款利率等，這些又加大了民營企業(yè)的融資難度；3、政府方面的原因。相較于發(fā)達國家而言，我國政府部門對民營企業(yè)的支持力度不足，金融服務機構較少及信用擔保機制不健全，這些都在客觀上影響了我國民營企業(yè)的融資能力。
四、 應對策略
（一）增強資金管理意識，提高管理者素質
管理者首先要意識到資金管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，改變自身的陳舊觀念及時更新財務知識，同時引進專業(yè)的財務管理人員，重視企業(yè)的內部控制制度建設，為加強企業(yè)的資金管理創(chuàng)造成熟的主觀條件。其次，通過利用財務指標進行科學合理的分析研究，是企業(yè)的營運資金保持在一個合理的水平，使資金發(fā)揮最大的效率。
（二）建立健全的內部控制系統(tǒng)
民營企業(yè)應該根據(jù)自身的特點建立合理的內部控制制度。首先要樹立內部控制的意識，建立起其特有的企業(yè)文化，打破或預防形成管理者“獨大”的情況。其次要加強營運資金運轉中的事前預測、事中控制和事后的分析工作，對工作總結后吸取教訓，不斷完善資金的管理。
（三）拓寬融資渠道，提高企業(yè)融資能力
首先，應該從企業(yè)自身出發(fā)，解決自身存在的一系列問題，完善企業(yè)的治理結構，通過規(guī)范化的管理，使資金得到更加有效的配置，從內部緩解資金帶給企業(yè)的壓力。同時加強企業(yè)的財務管理制度建設，增強其信息的透明度，讓銀行等金融機構提高對企業(yè)的信任，改善銀企關系；其次，銀行應加強對民營企業(yè)的資金支持力度，進一步創(chuàng)新融資工具，簡化對民營企業(yè)的貸款審批程序。同時，政府也應該加大對民營企業(yè)的資金支持，完善政府的融資服務體系。
五、 結論
隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，民營企業(yè)的作用和地位越發(fā)顯現(xiàn)，同時其面臨的競爭和挑戰(zhàn)也越發(fā)激烈。只有完整地解決資金管理這個民營企業(yè)普遍存在的主要問題，民營企業(yè)才能再今后的國際大環(huán)境背景下，展現(xiàn)其不可忽視的實力和作用。（作者單位：重慶交通大學管理學院）
參考文獻：
關鍵詞:財務管理 現(xiàn)代企業(yè) 資金管理
資金是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。資金管理，就是對企業(yè)的資金流、資金調度、資金結算和資金運作等進行的系統(tǒng)化管理。資金管理是企業(yè)管理的一項重要內容。所謂的財務管理，就是在財務管理部門部門工作人員使企業(yè)在使用資金以及獲得資金方面，盡可能達到財務最優(yōu)化。企業(yè)多年的管理實踐證明：財務管理是企業(yè)管理極為重要的一部分。而資金管理是企業(yè)的財務管理的基礎，是預防資金鏈斷裂的關鍵。因此現(xiàn)代企業(yè)必須加強以資金管理為基礎的財務管理，使企業(yè)資金能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，有效地防控財務風險和避免財務危機。
一、企業(yè)資金管理的重要性分析
資金管理是企業(yè)經(jīng)營的基礎，是企業(yè)財務管理的重點。企業(yè)的資金管理必須得到重視。從企業(yè)內在需要的角度來看，在當前我國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展以及現(xiàn)代企業(yè)日益重視財務管理的情況下，企業(yè)管理決策人員對掌握企業(yè)成本、收益以及支出情況的要求更加迫切；從企業(yè)外在需要的角度來看，在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有在自己資金鏈的暢通的前提下，才能促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進入良性循環(huán)，才能不斷地開創(chuàng)新的市場、創(chuàng)造經(jīng)濟效益，才能形成真正的市場競爭力，否則將造成不良的生產(chǎn)經(jīng)營活動，使企業(yè)陷入資金短缺的困境；從企業(yè)財務需要的角度來看，資金的主要耗費是成本和費用，收入和利潤是資金的兩個主要來源，而企業(yè)的價值最大化原則要求資金來源要遠遠超過資金消耗，并且要以合理、快捷、節(jié)約、穩(wěn)定的方式來達到這一目標。據(jù)調查報道，多數(shù)倒閉、破產(chǎn)的企業(yè)的原因是用于資金管理不當，導致生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂所致。因此，加強和完善企業(yè)的資金管理對于保證企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展而言是很有必要的。
二、當前企業(yè)的資金管理存在的問題
在現(xiàn)代企業(yè)管理制度的不斷完善，以及企業(yè)間的資產(chǎn)重組的力度不斷增加，規(guī)模的不斷擴大，集團型的公司日益增多的形勢下，企業(yè)的資金管理仍然存在著問題，主要表現(xiàn)有：
(一)企業(yè)資金的管理制度的不完善
計劃經(jīng)濟過去一直是我國經(jīng)濟的主體，這導致部分企業(yè)習慣性地忽視了資金管理的重要性，而沒有制定嚴格的企業(yè)內部資金管理制度來控制資金使用的授權、審批和大額資金的調度，資金使用過程中存在有很強隨意性，造成資金管理工作始終處于滯后狀態(tài)。而資金管理的滯后容易使企業(yè)財務風險加大，從而使企業(yè)資金周轉困難，很難擴大再生產(chǎn)，最終導致企業(yè)無法生存。
(二)企業(yè)的資金結構的不合理
企業(yè)的資金結構一般是指企業(yè)全部的資金來源中收益資金和負債資金之間的一種比例關系。當處于負債經(jīng)營時，若企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況比較好，那么企業(yè)投資收益率超過負債利息率，企業(yè)可以獲取正確運用財務杠桿所帶來的利潤。若企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況不理想，那么企業(yè)的投資收益率低于負債利息率，企業(yè)要承擔運用財務杠桿不當所造成的損失。資產(chǎn)負債率過高可能會使給企業(yè)的償還能力下降，甚至出現(xiàn)無力償還到期債務的困境，從而降低了企業(yè)的競爭力和財務安全性，嚴重威脅到企業(yè)的生存和發(fā)展。另一方面，如果負債比例太高，會增加企業(yè)資金成本，加大企業(yè)籌資風險，降低企業(yè)籌措資金能力。
(三)財務信息控制不嚴格
部分企業(yè)在年末統(tǒng)計核算的時候，表面上賬面上的利潤很大，可實際上該企業(yè)的資金運轉十分困難，有的企業(yè)甚至無法支付到期債務，這也就是普遍存在的做假賬問題。這主要是由于對企業(yè)財務信息的管理不夠嚴格。企業(yè)的健康發(fā)展是要以信息為基礎，企業(yè)要采取各種措施，及時掌握真實準確的財務信息，以便企業(yè)能夠正確地控制物流和資金流。但目前我國的大多數(shù)企業(yè)的信息并不透明，這主要是由于企業(yè)內部的管理部門只考慮各自的利益，從而造成了各部門互相獨立的形勢，這就導致企業(yè)的決策者很難獲取真實準確的財務信息。但是，不真實的財務信息勢必會影響到企業(yè)的決策者進行宏觀的調控，進而影響到企業(yè)經(jīng)濟效益。
(四)流動資金的周轉速度較慢
被投放在流動資產(chǎn)中的資金就是流動資金。流動資金主要有貨幣資金、短期的投資、可變成現(xiàn)金的存貨資產(chǎn)和應收預付款項。流動資金的管理是指企業(yè)不斷進行的資金投入和收回周轉循環(huán)過程，是企業(yè)資金管理中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)再生產(chǎn)過程正常進行需要多種形式的資金同時并存，并且這些資金要保持進行一定比例的不斷地周轉循環(huán)。如果流動資金的循環(huán)周轉鏈斷裂，那么企業(yè)將很難生存。而如果流動資金的周轉速度較慢，那么企業(yè)將遭受一些不利的影響。例如企業(yè)存貨的積壓不利于回籠資金，容易造成貨物變現(xiàn)能力降低，并可能造成資金的損失，從而導致應收賬款回款率低下、貨幣資金的短缺。
(五)企業(yè)決策不民主
企業(yè)在做出重大的決策前，為了做出科學的決策，一般會按照程序召開專門的會議進行研究，甚至有的企業(yè)會邀請專門的咨詢機構參與討論，最終才投票決定。 但是，部分企業(yè)的個別決策者實行，不實行民主決策，財務人員就只能被動地按照決策者的指示去處理財務。片面的決策很容易由于判斷失誤從而使決策失誤，進而給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟損失，使財務管理部門失去部分權力而無法發(fā)揮其存在的作用，這必然會阻礙企業(yè)的發(fā)展。
三、完善企業(yè)資金管理的策略
(一)建立和完善資金管理制度，控制資金風險
要從源頭上防止盲目投資，企業(yè)就必須建立起投資論證制度。資金管理的失誤容易導致失敗的投資決策，因而企業(yè)內部需要建立完整的投資論證的程序并且嚴格執(zhí)行，一旦準備對重大項目進行投資時，就要按照程序召開專門的會議，并邀請相關專業(yè)咨詢機構參與投資項目可行性的分析，經(jīng)過多次反復討論驗證后才能進行投資。企業(yè)的健康發(fā)展是以資金正常運轉為基礎，因此企業(yè)還應該要制定合適的應收賬款管理制度以及資金回收的責任制度，使企業(yè)能夠快速回收資金，以保證企業(yè)資金安全。為了控制庫存量，合理生產(chǎn)和采購，減少資金積壓，企業(yè)還應該要制定存貨資金控制制度。為了有效避免賬目與實際情況不相符的現(xiàn)象以及及時處理資產(chǎn)貶值，企業(yè)還應該制定財產(chǎn)物資清理制度。
(二)實行企業(yè)全面預算管理，降低成本
實行全面的預算管理，能有效地降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，保證企業(yè)資金的利用率。預算管理涉及的范圍很廣，主要包括資產(chǎn)的預算、業(yè)務的預算以及財務的預算。資產(chǎn)的預算是指財務管理部門在投資方面做的一種預算，以便在考慮新的投資項目時能保證原有項目順利進行。業(yè)務預算主要是對銷售的收入情況以及成本的費用等做的預算，業(yè)務預算對相關負責人員職業(yè)素質要求較高，尤其是對成本的費用預算，要求相關負責人員能夠準確預算和評估擬議中的項目的成本。財務預算主要是對現(xiàn)金的流量、資產(chǎn)負債以及損益等做預算。
(三)建立和完善資金結算制度，防止資金沉淀
為了更好地進行資金管理，企業(yè)應該建立資金結算制度，并結合實際情況，組建內部結算中心，逐步完善資金結算制度，加強資金管理。全資公司和控股子公司應該取消除其基本的費用賬戶以及稅務賬戶外不合理的賬戶，把子公司結算賬戶統(tǒng)一納入到結算中心進行管理，并完善子公司間資金有償調劑、財務咨詢以及結算等方面的服務，同時應該建立合適的子公司的融資審批和資金使用限額制度，對企業(yè)的現(xiàn)金流動實施全過程監(jiān)督，以便更好地了解各子公司的資金運營情況，有效地阻止資金沉淀或者賬目做假。
(四)加快企業(yè)流動資金周轉速度
1、強化貨幣資金管理
貨幣資金是企業(yè)資產(chǎn)中控制風險最高，流動性最強的一種資產(chǎn)。企業(yè)要建立和完善貨幣資金管理制度，密切關注國家相關金融政策，嚴格控制貨幣資金的流動，提高資金運作水平，保證貨幣資金安全，減小資金的使用成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2、強化存貨的日常管理
存貨控制的重點是在領用和采購環(huán)節(jié)上，企業(yè)應該對存貨進行科學管理，強化存貨日常管理。具體措施有：制定完善的材料采購的責任制度，制定合理的生產(chǎn)采購規(guī)劃,制定全面的材料和產(chǎn)品的入庫出庫登記制度,以確保存貨的信息真實性和安全性。
3、強化應收賬款的管理
企業(yè)應該加強應收賬款管理，準確分析和控制賬款，提前發(fā)現(xiàn)問題，及時采取對策，詳細了解客戶付款情況，關注沒有付款客戶的信用情況，做好日常基礎應收賬款管理的記錄，加快貨幣資金回籠，確保企業(yè)的再生產(chǎn)所要的資金，減少企業(yè)的機會成本。
(五)采用電子網(wǎng)絡和電子結算技術
企業(yè)資金管理可以借助計算機先進技術建立一個企業(yè)內部計算機網(wǎng)絡信息系統(tǒng)。這個系統(tǒng)可以進行財務信息的傳遞、查詢、監(jiān)控以及核算，這有助于提高企業(yè)的資金運營能力，提高企業(yè)財務管理水平，降低企業(yè)財務管理成本，實現(xiàn)預算和結算以及監(jiān)控等管理工作的高效化，避免人為的弄虛作假，同時也便于企業(yè)管理者及時的掌握企業(yè)的資金的流向、財務變動情況。
(六)降低資產(chǎn)的負債率
資產(chǎn)負債率是公司年末的負債總額同資產(chǎn)總額的比率。該指標反映了企業(yè)財務支撐能力的大小。為了企業(yè)的健康發(fā)展，保證企業(yè)資金安全，企業(yè)應該將資產(chǎn)負債率控制在50%以下，當其資產(chǎn)負債率達到70%就預示著企業(yè)的資金安全將影響企業(yè)的健康運行，這時企業(yè)需要采取措施來降低資產(chǎn)負債率。如果資產(chǎn)負債比率達到100%或超過100%，說明公司已經(jīng)沒有凈資產(chǎn)或資不抵債。如果資產(chǎn)負債率很高，就證明這個企業(yè)流動的資金不多，它的大部分資產(chǎn)都是靠借貸來的，那么這個企業(yè)就存在很大的潛在風險，所以企業(yè)要通過調整努力降低的資產(chǎn)負債率。
四、結束語
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)資金管理是確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動資金需求與使用的關鍵，現(xiàn)代企業(yè)應該注重建立和完善內部資金管理體系，重視財務管理。目前，我國大部分企業(yè)的資金管理水平較低，存在的問題比較多且雜。所以我國企業(yè)要從企業(yè)內部管理部門入手，借鑒國內外先進經(jīng)驗，結合自身實際，制定一個總體的方針，從多方面強化資金管理工作，嚴格控制企業(yè)的資金，提升企業(yè)的財務管理水平，保證企業(yè)資金鏈的暢通，促進企業(yè)健康發(fā)展。
參考文獻:
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[2]趙羚宇.企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀和發(fā)展途徑[J].商場現(xiàn)代化,2009
【關鍵詞】資金管理 途徑 財務
企業(yè)財務管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要工作內容,而資金管理是企業(yè)財務管理的核心。資金管理作為整個企業(yè)管理的重要組成部分,其各個環(huán)節(jié)的運行狀況,都直接影響著企業(yè)的正常運行。因此,加強企業(yè)資金管理是企業(yè)的重要工作。
一、當前企業(yè)資金管理存在的問題
隨著我國企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展,企業(yè)集團和母子公司體制不斷建立,企業(yè)財務資金管理問題愈加突出,財務風險也日益暴露。資金是企業(yè)一項重要資產(chǎn),當前企業(yè)資金管理中存在著以下幾個方面問題。
(一)資金管理制度不健全
一些企業(yè)資金管理雖然有規(guī)章制度,但是制度不健全。如一部分企業(yè)未建立資金預算制度;有的企業(yè)建立了預算制度,但不按制度執(zhí)行,使制度形同虛設,資金的管理和控制隨意性很大。這造成了企業(yè)的營運資金時而不足、時而過剩,影響正常的經(jīng)營活動,造成不必要的浪費。還有的企業(yè)預算不切合實際,指標不是經(jīng)過科學的計量和考核,造成不良資產(chǎn)比例過高,財務風險加大。
(二)資金管理的監(jiān)督、控制和考核不力
企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié),事前控制乏力,事中審計監(jiān)督走過場,事后缺乏強有力的處罰措施。一些財會人員對經(jīng)營情況不甚了解,且處于從屬地位,加上企業(yè)的內部審計制度不健全,很多時候只能唯領導意圖處理賬務,造成財務監(jiān)督乏力、滯后。由于一些企業(yè)片面追求利潤指標,各資金使用部門隱瞞不良資產(chǎn),不及時消化不良資產(chǎn),一旦清產(chǎn)核資時,潛在問題就暴露出來了。
(三)資金分散,使用效率低下
由于現(xiàn)在很多企業(yè)實行集團制和母子公司制,很多企業(yè)在資金使用過程中,出現(xiàn)集中管理與內部多層次管理分散占有資金的矛盾,導致了資金使用效率低下。一方面有的企業(yè)部門多頭開戶,資金失控,沉淀嚴重;另一方面有些部門又為籌集急需的小額資金而犯難。由于資金管理體制導致了企業(yè)調劑資金余缺的能力較差,銀行貸款余額居高不下,財務費用有增無減。
(四)信息失真,難以為科學決策提供正確合理的依據(jù)
由于會計核算的隨意性,財務報表編制不實,加上一些人為因素的影響,使企業(yè)財務會計信息失真。在企業(yè)之間競爭十分激烈、市場瞬息萬變的信息社會里,造成企業(yè)不能及時反饋市場信息,不能給企業(yè)做出科學決策提供正確合理的依據(jù)。
二、加強企業(yè)資金管理的對策
(一)實施企業(yè)資金的集中管理
資金管理在企業(yè)管理中占有重要地位,管理好資金的關鍵是選擇一個好的管理體制。采取集權制還是分權制是企業(yè)管理所面臨的一個難題。因此,集權與分權的問題,從體制上關系著組織結構的設置與權責利的明確,從管理戰(zhàn)略上關系著集團總部對成員企業(yè)的積極性的判斷與專業(yè)分工和團隊協(xié)作機制的塑造。
筆者認為,企業(yè)應實施資金的集中管理,只有這樣才能全面提升企業(yè)資金管理水平。不管單一企業(yè)還是集團企業(yè),資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢。實施企業(yè)資金集中管理對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要作用。它有助于企業(yè)完善整體資金鏈,實現(xiàn)整體利益的最大化,有利于集中進行戰(zhàn)略方向的調整,有效地降低企業(yè)控制成本,提高企業(yè)整體信用等級,降低財務成本,優(yōu)化資金管理體系,提高資金的使用效率。目前,一旦企業(yè)進行資金集中管理,企業(yè)可以按照自身需求對各個子賬戶的資金進行相應地歸集,加強內部資金的整合和統(tǒng)籌管理,實現(xiàn)內部資金的相互平衡,提高資金的使用效益。
(二)健全企業(yè)內部管理制度
1.建立健全財務制度,主要是通過制定示范性內部財務管理辦法,健全財務制度,使財務人員有章可循;2.要把好制度訂立時的審查備案關,嚴格手續(xù),使企業(yè)的資金運用更加科學合理;3.加強企業(yè)對內部管理制度執(zhí)行情況的檢查、監(jiān)督,促使企業(yè)不斷完善并認真執(zhí)行。加強內部管理,對合同事前審批、事中執(zhí)行、事后評價,進行嚴格地監(jiān)控與分析。增強風險防范意識,建立風險預警機制。對經(jīng)營業(yè)務的采購、銷售、庫存等各風險節(jié)點資金使用情況進行認真梳理,實時監(jiān)控可能發(fā)生的風險,有效應對,將風險控制在最低。通過以上三個方面的努力保證企業(yè)資金安全和完整。
(三)健全內部審計監(jiān)督考核制度
積極開展內部審計,前移監(jiān)督關口,企業(yè)的內部審計是嚴格監(jiān)督、考核企業(yè)財務資金管理的重要環(huán)節(jié),是強化監(jiān)督約束機制、使預算取得實效的保障。保證企業(yè)財務信息的真實可靠。變過去的“事后監(jiān)督”為事前、事中監(jiān)督和適時監(jiān)督,圍繞企業(yè)的發(fā)展目標和年度預算,對公司資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監(jiān)控,定期檢查,及時反饋,防微杜漸,確保預算的嚴肅性和企業(yè)發(fā)展目標的如期實現(xiàn)。
(四)制定資金使用的合理規(guī)劃
企業(yè)資金存量應該保持在一個合理的水平上,過多或過少都不合理。過多的持有資金,機會成本增多,造成資源浪費。過少持有資金,有可能危及企業(yè)的償債能力,給企業(yè)帶來負面影響。因此,應對資金的使用合理規(guī)劃,加強資金管理。
(五)加強企業(yè)的現(xiàn)金管理
企業(yè)現(xiàn)金持有量過少的話,會造成企業(yè)資金短缺,影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。相反,如果現(xiàn)金持有量過多的話,就會造成資源的浪費。企業(yè)在確定了最佳現(xiàn)金持有量后,還應采取各種措施,加強現(xiàn)金的日常管理,以保證現(xiàn)金的安全、完整,最大限度地發(fā)揮其效用。加強現(xiàn)金管理,主要從現(xiàn)金的收支兩個方面努力:一方面加強現(xiàn)金的回收控制,為了提高現(xiàn)金的使用效率,加速現(xiàn)金周轉,企業(yè)應盡量加速應收賬款的收回。通過定期進行賬齡分析,結合付款方的信用等級采取不同的催款手段。同時也可以對那些及時付款的企業(yè)給予一定的優(yōu)惠政策。另一方面是現(xiàn)金支出控制。企業(yè)在收款時,應加快收款的速度,而在管理支出的時候,應盡量在不影響企業(yè)聲譽的情況下,延緩現(xiàn)金支出的時間。可以通過一些合法、合理的手段,結合資金到賬和轉出之間的時間差合理地延緩款項的支付。總之,現(xiàn)金日常控制的目的,是在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需貨幣資金的同時,節(jié)約使用資金,并從企業(yè)閑置的現(xiàn)金中獲得最多的投資收益。
(六)積極利用計算機技術,保證資金管理
隨著計算機信息技術的發(fā)展,企業(yè)在實施資金的集中管理和控制中可以大力應用計算機技術。計算機網(wǎng)絡技術和統(tǒng)一的財務管理軟件是資金管理的新手段和模式,是先進管理思想、管理模式和管理方法的有效載體,也是今后企業(yè)實施資金管理的必然選擇手段。同時企業(yè)可以借助于ERP系統(tǒng),該系統(tǒng)簡化了采購、銷售與財務之間的流程,充分利用財務與其他業(yè)務之間數(shù)據(jù)信息的互通,提高管理效率,使資金管理貫穿于企業(yè)流程的每個環(huán)節(jié),有利于對企業(yè)資金管理的各個環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)控,有效發(fā)揮財務監(jiān)督機制。
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