時間：2022-12-23 11:12:38
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論文摘要:本文借鑒化學領域的研究成果,從分子結構角度研究組織結構。文章首先闡述分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度探討不同組織結構對組織變革的影響,為今后進一步研究組織結構提供了思路。
一、問題提出
組織結構是支撐組織運行的重要因素。組織結構對組織行為和組織績效的影響是該領域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰略與結構》一書中提出組織結構與組織行為存在密切的聯系,企業的成長始終伴隨著組織結構的不斷改變。系統動力學學科創始人Forrester認為組織系統的宏觀表現決定于該組織系統的微觀結構,組織內部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質。Williamson的研究發現適當的組織內部結構將有利于企業目標的實現。隨著組織內外部環境的日益復雜,組織結構也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網絡制。近年來,對組織流程再造、學習型組織、網絡組織的大量研究表明組織結構對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權首次提出了組織結構敏感性的概念,認為應從組織結構微調的角度來調節組織的行為并達到組織預期的目標。而大量的實證研究也都表明組織結構除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩定性和成長有重要作用;席酉民總結了前人的思想,提出從組織質和構的角度研究組織結構對組織性能的影響。對組織結構的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業實現組織目標和提高組織績效提供理論支持。
在化學領域中,對分子結構的研究主要是由分子的結構信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質。本文借鑒了化學領域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結構角度研究組織結構對組織變革的影響。首先介紹分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度分析不同組織結構對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎。
二、分子結構相關理論的闡述
分子結構,亦稱為分子立體結構、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學數據之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結構的研究主要是為了推斷分子的性質。分子的性質可以分為兩類:加和性質和結構性質。加和性質即分子性質為各組成部分相應性質之和;結構性質即分子性質主要取決于分子內原子的排列順序及化學鍵的性質。化學鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結起來的,因此分子結構可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。
分子結構理論中另一個重要概念是同分異構體,它是指具有相同化學式但不同結構的物質,它們常有不同的性質。同分異構體分為構造異構體、官能團異構體和立體異構體。構造異構體是由于原子排列順序不同導致的異構體,例如正丙醇和異丙醇;官能團異構體是由于含有不同官能團而導致的異構體,例如醚和醇;立體異構體性質比較復雜,它們的物理性質可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結構才可以與其他底物結合。
三、基于分子結構的組織成員及成員間關系分析
影響組織變革的因素很多,如企業戰略、制度和文化都對組織變革產生促進或阻礙作用。但是學者們經過研究發現企業中影響組織變革的關鍵因素還是組織結構。而影響組織結構的重要因素則是組織成員及成員之間的關系。文章利用分子結構中的概念對組織成員及其關系進行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關系看成是原子之間化學鍵,那么就能引入分子結構中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關系進行描述。
現代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復雜性,因此他們在組織中的表現形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質是不同的,如鈉原子的化學性質比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發生反應。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內向,與他人的聯系較少。原子性質還隨著外界環境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設計、組織結構和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產生影響。因此組織成員屬性和原子性質在某種程度上具有相似性。
組織成員間的關系分為兩種,一種是基于組織制度和權力結構形成的正式關系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關系。描述組織成員關系的方式很多,如復雜網絡、圖論和場論等,這里引入化學鍵來描述組織成員之間的關系。用鍵長來定義組織成員之間聯系的緊密程度,組織成員間關系的鍵長越長,則其關系越疏遠;反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩定的,鍵能最大,設為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關系,由于組織規范、制度的影響,這種關系一旦被確定下來就會比較穩定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關系,其穩定程度沒有正式關系高,但不同組織的行為表現在很大程度上卻因非正式關系的不同而不同,組織整體穩定性也受其影響。另外,組織結構和分子結構一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結構性質。因此,組織成員關系和原子間作用關系也具有相似性。組織成員及其相互關系與原子及其化學鍵之間的相似性是進行研究的基礎,基于此,本文將分析不同組織結構對組織變革的不同反應。
四、不同組織結構對組織變革的影響
組織對變革的不同反應在很大程度上是由組織結構不同導致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結構的影響是最關鍵的。由前文對組織成員及其關系的分析可知,組織有四種基本結構:同分同構、同分異構、異分同構和異分異構。
同分同構。管理實踐中,同分同構的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關系也很相似,從網絡角度看同分同構組織形成一個均勻網絡。這種結構的組織面對變革將會表現出一致的態度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應,是在組織變革中較容易處理的一類組織。
同分異構。這種組織大量存在于企業中,也是本文論述的重點。同質異構的組織又分為構造異構組織、層次異構組織和立體異構組織。構造異構組織是指組織成員相似但是成員間正式關系和非正式關系都不相同的組織;層次異構組織被定義為正式組織結構相異而非正式組織結構相似的組織;而立體異構組織是指組織成員相似,成員間的正式關系也相似,但是非正式關系不同的組織。在企業變革中,領導者往往只看到組織性質的可加和性,而忽略了組織的結構性質,擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應。尤其在立體結構組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關系的存在導致組織對變革的表現截然不同。這是進行組織變革要特別注意的。
異分同構。異分同構組織表現為組織成員屬性差異較大,但是成員間關系卻比較均勻。當組織變革來臨時,組織成員對組織變革的態度是不同的,但卻能通過彼此之間的關系網絡相互溝通交流,最后對組織變革做出一致的回應,這種回應往往是可以預測而且有益的。
論文關鍵詞：組織結構；再造；管理模式；管理
加快建立現代企業制度，不可回避地要進行企業組織結構的調整，構筑企業新的組織結構。以下，就馬鋼在新的形勢下，組織結構再造以及再造后的管理模式、方式的調整談一點認識。
1企業組織結構的理解
1．1企業組織結構
企業組織結構是指企業各構成部分以及它們之間的相互關系。企業組織結構是現代企業制度不可分割的重要組成部分。所謂現代企業(modenenterprise)是相對傳統企業而言的，指由許多不同的營業單位所組成，且由各層級經理人員所管理的企業。現代企業制度其基本內容包括三個方面，即現代企業產權制度、現代企業組織制度和現代企業管理制度。而現代企業組織制度，具體又包含兩個層次：建立適應現代企業產權制度的法人治理結構，是現代企業組織制度應首先必須體現的，這是第一層次的問題；接下來，企業組織制度就要研究公司內部的組織結構和機構問題，這也就是本人所研究的問題。可見，現代企業制度的建立過程也就是現代企業組織結構的形成與建設過程，二者是相輔相成、相互促進的。
1．2現代意義上的企業組織結構(形態)是經過漫長的歷史演變而成
真正意義上的企業組織產生于十六世紀至十八世紀的手工業工場。工業革命以后，產生了典型的直線職能組織，即u型組織，即公司總部直接指揮和領導各成員的經營管理和業務活動。一次大戰后，事業部組織產生，即M型組織。通常是根據業務或地區劃分分支機構(事業部)，與以往相比總部授予其較大的自，類似獨立的企業，總部從繁雜的日常業務中解脫出來，集中精力致力于企業的戰略決策。20世紀70年代以后，出現了控股公司型組織結構，即H型組織。這種組織結構使各企業成員(子公司)保持了更大的獨立性。20世紀90年代以來，信息革命對企業組織結構造成了很大的沖擊，企業組織結構出現了許多新情況。
除了上述三類典型企業組織結構模式以外，尚有其它一些結構形態，如矩陣型、模擬分散型、多維制等等，但都是三類基本結構的變異。而u型結構至今仍為我國大多數企業所采用。目前，我國許多企業，包括鋼鐵企業都呈現向M型或H型組織結構發展的態勢。
1．3企業組織結構的調整
企業組織結構調整是任何大公司、大企業都必須面對的。按照結構主義的觀點，企業組織結構是由一系列要素構成的，而任何結構都必須有一個中心。在企業組織結構研究中，“目標”這一要素居于核心的地位，眾多的要素就是按一定的目標組織起來的。反過來，由于其它要素并非總是最優化的，所以它們與目標并非總是和諧的，往往影響著目標的實現。
2馬鋼實現組織結構重組的必然性
我國鋼鐵企業目前正處于特殊的變革階段，為適應這場巨變，企業必須適時地調整其經營發展戰略，從而要求企業必須對包括組織結構在內的內部體制和機制進行調整和創新。這種調整同樣源于兩方面的因素：
2．1環境因素．
宏觀經濟形勢的發展(尤其是加入WTO，與世界經濟接軌)逼迫各行業企業盡快確立新的發展戰略、調整組織結構，規避經營風險，在競爭中取得領先地位。
2．2自身發展因素
馬鋼組織結構重組或者說調整，就是源于對理論命題的認同而提出來的。
1993年是馬鋼組織結構的一次劃時代變革馬鋼集團化改革、控股公司構架、母子公司體制建設等都是企業組織結構調整的探索和具體實踐。
3馬鋼組織結構衍變和趨向
上述分析表明，馬鋼組織結構需要與時俱進不斷調整。
3．1分立化是企業發展到一定規模、受內外各種因素影響而實施組織結構調整的一種趨勢，國外是這樣，國內企業也是這樣。當然，分立是有原則的，企業并不能為分立而分立。分立實際上是一個企業分權化的過程。集權與分權，有許多尺度需要把握，涉及眾多因素。一般來講應考慮因素主要有：決策的重要程度；被分立單位主管的能力；企業規模；企業內外條件的穩定性、企業政策一致與多樣對下屬單位進取心的影響；企業管理哲學；企業內部控制力的強弱等等。
3．2對照這些原則，馬鋼兩公司都已經基本具備進一步分立的條件
(1)馬鋼集團公司應積極構筑母子公司體制，逐步由目前融生產經營和資本經營為一體的混合型向純粹資本經營型控股公司模式轉變，形成資本經營格局。
在管理體制上，馬鋼集團公司應在已有的基礎上，加快完備投資決策中心、利潤中心和成本中心三個管理層次的建設。
投資決策中心。要總結幾年的實踐經驗，以資本經營和宏觀管理為目標，盡快確立控股公司的運營體制。
——馬鋼集團公司近兩年主要從事資本經營，對授權經營的國有資產(包括國家授權行使的股份公司國有股股權)承擔保值增值責任，基本不再直接從事生產經營活動。但真正意義上的資本運作和整個馬鋼集團的資源優化配置工作需要進一步加強。
——馬鋼集團公司通過《全資子公司管理通則》等，積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權利，即資產受益權、重大決策權、選擇管理者的權利，并適應形勢的發展，區別不同子公司的情況，運用了經濟、法律等多種手段對子公司進行管理和協調。下一步，應該在強化控制上進行積極探索，既要割斷與子公司除產權外的其它聯系，又要保證出資的安全并且又有穩定和合理的回報。馬鋼集團公司要進一步落實財務、資金稅費、保險、對外投資的管理，保證集團整體利益的不受損害。
利潤中心。馬鋼集團公司在近兩年實施子公司運作的基礎上，應不斷總結對子公司的管理模式。真正落實：
——逐步推行對子公司以出資額為限承擔有限責任。同時解除目前馬鋼對子公司職工的無限責任。
——各子公司以自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束為原則，切實按市場規則，規范運作。
——新的形勢下，對子公司要進行產權多元化改造，改變一股獨大的狀況，引入其它資本，推進子公司分立，強化子公司的自我約束。
——馬鋼集團公司內部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業部)之間，通過進一步理順價格體系，建立公平競爭機制，形成內部有約束的經濟關系，實行市場化運作。
成本控制中心。馬鋼集團公司各分支機構，全資、控股子公司下屬的分支機構，馬鋼股份公司下屬生產輔助、費用單位等，在最大限度地降低成本的同時，要順應馬鋼組織結構進一步發展的要求，逐步推進分立化，進行公司制改制，建立新體制、新機制。
(2)馬鋼股份公司可考慮按三個中心調整內部組織結構，實行獨立運作。
馬鋼股份公司也應逐步向投資決策中心轉變；鋼鐵主體實行集中一貫管理，逐步按工序或按區域形成事業部，成為利潤中心；輔助單位全部實行資產授權經營，條件成熟時，依法改制為具有獨立法人地位的有限責任公司，成為利潤中心。為鋼鐵生產服務的供應、能源、經貿等，全部與生產主體之間全部建立市場關系。
馬鋼股份公司全面實施組織結構改革后，要保持獨立運作，但機關職能要大幅下沉，機構應盡量精減；對輔助單位可按資產授權經營、模擬子公司運作，鋼鐵主體和供應、能源、經貿等部分可按“三個中心”模式進行總體設計，分步實施。力爭通過內部組織結構的調整，實現效益最大化、管理扁平化的目標。同時，也為實現主輔分離、精干主體和資產重組準備條件。
4組織結構重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應調整
企業組織結構調整與管理模式、管理方式變化是二項對立的關系，一方面，一定的組織結構要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配，不相匹配的管理會影響組織結構功能的有效發揮；另一方面，管理模式、管理方式的進步和創新會影響或推動組織結構的調整，因為，一種先進的管理模式總是需要通過合適的組織結構來體現和發揮作用的。從長遠發展角度出發，應強化戰略管理——調整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發展戰略；集中馬鋼內外的力量研究支撐新的發展戰略的配套管理模式和方式；亟待研究和確立的是：
(1)馬鋼集團公司應按定位重新進行組織機構的設立。
[論文摘要]在經濟全球化趨勢下，我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭，由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革并非一日之功，要真正達-{''''Jdr基礎、添后勁增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關鍵性問題。
在經濟全球化趨勢下我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭．由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業組織結構再造的起點
1適應市場環境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業持續發展的需要。市場化運作模式要求民營企業的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業組織戰略規劃、生產運營監督和控制等功能。從我國大型民營企業的組織變革來看，很多企業已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規范的組織方式如建立事業部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門的設計等。
2．滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業國有股權的退出推動了中小型國有企業的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業購并促進了民營企業股權結構的變化外資企業的大量引入也促進了部分民營企業股權多樣化。股權的變動意味著企業管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上．為了體現新進股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業的組織運作管理機制和方法。
3．規范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業發展到一定規模后．原本簡單的組織結構就造成企業家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業發展方向的規劃和定位．由于組織結構沒有隨經營規模與技術發展做相應的調整企業發展出現停滯不前。所以當民營企業不斷發展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現代企業的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著民營企業集團化和國際化經營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業組織結構再造的瓶頸
1企業發展戰略不清造成的障礙。很多民營企業一直都沒有自己的經營總體戰略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰略，導致民營企業在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰略問題首先是一個企業的使命問題，企業沒有使命，發展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤．制約企業的高速發展。
2民營企業家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業家自身觀念的落后和素質的低下導致企業組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業的長期發展戰略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走．生產運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業創業初始受當時政策環境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業注冊登記時是集體企業或國有企業改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業沒有及時辦理公司注冊．以至于企業做大以后難以浮出水面；有的企業納稅一直不規范，由于沒有付出規則成本使得～些企業家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業可持續發展中的重要瓶頸。～股獨大與股權分散的矛盾是民營企業產權結構的另一個突出問題一些民營企業集團的組織定位不清晰，企業集團既做經營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創業者”效應產生的障礙。很多民營企業的創業者既擁有企業的股權，又是企業的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離創業者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創業帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創業者所處的高層管理者地位，但隨著企業的規模不斷擴大，原來的創業者能力越來越跟不上發展的需要，”在位者優勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創業者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業內部耍老資格”，接受不了企業的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創業者與引進的人才之間的關系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經驗式管理產生的障礙。民營企業創業初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調動不起來．這些都嚴重影響民營企業做大做強”。
三、機制全面優化——民營企業組織結構再造的路徑
民營企業的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業發展初期已經形成的組織管理模式進行改革，完善和優化。
1．正確制定企業的發展戰略。民營企業首先要正確制定企業的發展戰略，明確企業發展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰略實現思路，建立戰略保障機制和戰略實施細則．并構建現代企業管理平臺。要舍得在企業的管理上投資，切實圍繞企業經營戰略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業有較快發展。
2．努力提升企業家觀念與素質。現代企業家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業經營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業員工．推動企業“做大做強”。
3搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革積極弓f入戰略投資者、風險投資者和職業經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業家特別要與職業經理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業經理人的短期收益和長期收益，對職業經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業經理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據企業所處的行業特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業部制矩陣制等，并根據企業的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門問的分工協作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業組織運行機制。
4．改善民營企業組織管理。
民營企業迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業的執法”工作；最后還要有監督制度，即企業的”司法”工作。要做到企業全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。
比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業發展。超級秘書網
四、把握關鍵問題——民營企業組織結構再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習．由于其工作方式常與個人職業理解和工作習慣聯系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業產生意想不到的破壞力。民營企業的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
2組織變革應圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應客戶需求，創造客戶需求。對組織結構的評價應該是按照客戶服務的滿意度來評價．而不是內部權利平衡性來評價。具體開展時．一般的工作思路是內外結合，即內部關注企業的組織診斷，外部關注組織設計相關的理念及標桿企業的分析。變革具體實施時．切忌簡單抄襲別的企業的組織條文和方式，要重視目標方案的設計和現實階段的方案設計兩個層面的問題．在關注實施方案執行的同時．不斷地強化目標方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。
關鍵詞：網絡經濟企業組織結構企業組織結構變革
科學技術是推動經濟和社會發展的第一生產力。以計算機和網絡為核心的信息技術推動了網絡經濟的迅猛發展。國家信息中心烏家培研究員認為,從理論上說,網絡經濟就是通過網絡進行的經濟活動,是經濟網絡化的必然結果;從經濟形式上看,它是有別于游牧經濟、農業經濟、工業經濟的信息經濟或知識經濟。網絡經濟作為一種全新的經濟形態,帶來了企業組織生存環境的巨大變化,為了生存和發展,企業組織不得不進行相應的變革以適應這種變化,而在這其中,組織結構的變革最為明顯。
1.網絡經濟對企業組織結構變革的要求
在傳統的經濟環境下,實物資本、貨幣資本以及技術是經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,傳統的企業內與企業間組織形式正是著眼于實現資本與技術等要素的有效配置而設計的。而在網絡經濟下,人力資本以及由此產生的知識積累則成為經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,自然需要新的企業組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經濟全球化的推進,科技的飛速發展以及信息的指數化增長也使得傳統的組織形式在一定程度上不能適應外部環境的快速變化和進行有效的內部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發展和變化相適應。總的來說,網絡經濟要求組織結構具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是網絡經濟下企業組織變革最顯著的特征。適合工業革命需要的組織結構都是一種金字塔式的層級結構,這種組織結構的優點是分工明確、等級森嚴、便于控制,但是,這種組織結構在網絡經濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由于管理層次多導致機構臃腫、人員冗余,進而造成管理成本居高不下;不同機構之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內部信息傳遞不暢等。為了克服傳統組織的這些缺點,組織開始出現扁平化的趨勢。組織結構的扁平化改變了傳統命令鏈的多層級和復雜性,精簡了結構層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。
1.2網絡化
企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是企業形式集團化。隨著經濟全球化的趨勢,企業集團、企業戰略合作伙伴、企業聯盟大量涌現,這使得眾多企業之間的聯系日益緊密起來,構成了企業組織形式的網絡化。二是企業經營方式連鎖化。很多企業通過發展連鎖經營和商務等業務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業的營銷組成網絡化。三是企業內部組織網狀化。由于企業組織架構日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內的橫向聯絡不斷增多,內部組織機構網絡化正在形成。四是信息傳遞網絡化。隨著網絡技術的飛速發展和計算機的廣泛應用,企業信息傳遞和人際溝通已經逐漸數字化、網絡化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的了解,提高其學習能力,并增強部門之間的協同能力,有利于企業處理復雜的項目,形成競爭優勢。
1.3虛擬化
傳統組織結構的設計總是力求職能部門的“全面化”,企業組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業部制,還是矩陣制組織結構,也不管規模大小和在某項功能上的優勢如何,企業組織內的各種具體執行功能,諸如研究開發、設計、生產、銷售等都是以實體部門而存在的。這些實體組織部門作為企業組織系統中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網絡經濟下企業組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發能力,有隨市場變化而變化的生產和制造能力,有廣泛而完善的銷售網絡,有龐大的資金力量,有能夠生產出滿足顧客需求的產品的質量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優勢于一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數企業組織只有其中某一項或少數幾項比較突出、具有競爭優勢,而其他功能則并不具備競爭優勢。為此,企業組織在有限資源條件下,為了取得最大的競爭優勢,可僅保留企業組織中最關鍵、最具競爭優勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補,并迅速實現資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。
1.4組織決策的分散化
在工業經濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。網絡經濟的發展,要求企業組織由過去高度集中的決策中心模式改變為分散的多中心決策模式,組織的決策由基于流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。
2.網絡經濟下企業組織結構變革的方向———網絡組織
網絡組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網絡化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應性。它既適合于總組織,比如一個擁有眾多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現在流行的項目組織,獨立的生產組織、部分自治小組等形式的小型的企業組織。
2.1網絡組織的涵義
雖然眾多學者認為網絡組織是網絡經濟下企業組織的發展方向,但是由于網絡組織是一個前瞻性概念,企業在實踐中也有多種具體的形式,因此關于網絡組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol關于網絡組織的一個被較為普遍接受的定義:網絡組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體,它的運行不是靠傳統的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網絡的基本構成要素是眾多的節點和節點之間的相互關系。在網絡組織中,節點可以由個人、企業內的部門、企業或是它們的混合組成,每個節點之間都以平等身份保持著互動式聯系。如果某一項使命需要若干個節點的共同參與,那么它們之間的聯系會有針對性地加強。密集的多邊聯系和充分的合作是網絡組織最主要的特點,而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。從Achrol給出的有關網絡組織的定義,可以看出,網絡組織不僅是企業組織內部的一種組織形式,同時也是企業組織之間的一種聯系方式。對網絡組織的含義可以從以下幾個方面理解:a.網絡組織是由節點及節點之間的聯系方式與溝通方式構成的具有網絡結構的整體系統。每個節點都具有相應的決策能力,能對流經它的信息進行加工和處理。b.網絡組織有著共同的目標,網絡中的節點圍繞著共同目標進行運轉,并實現信息共享和溝通。c.網絡組織各節點共同遵守網絡組織協議。網絡組織依靠網絡組織協議運行,在遵守協議的前提下可自愿進入、退出,表現出網絡組織的柔性與邊界模糊性。d.網絡組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是為了特定的目標,由人、團隊和企業構成超越節點的組織,組織節點的構成會隨著網絡組織運作進程、目標完成情況進行增減、調整。網絡組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網絡組織根據組織目標選擇構成節點、節點的核心能力、互補優勢及整合程度。
2.2網絡組織的類型
一般網絡組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網絡組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網絡組織劃分為三類:內部網絡組織、穩定的網絡組織和動態的網絡組織。
a.內部網絡組織。內部網絡包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果,就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網絡經濟的市場環境下,生產已經不是企業面臨的主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應并讓顧客充分滿意才是企業興衰成敗的關鍵。與此相適應,企業的組織結構也應該由以生產為中心轉變為以顧客為中心。在企業內部構建網絡組織,有助于企業及時準確地識別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面專業人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定制化的服務,讓顧客完全滿意。
b.穩定的網絡組織。穩定的網絡組織是指一種以長期合作關系為基礎的網絡組織,其中每一個企業組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業相聯結。其典型代表是企業戰略聯盟。
c.動態的網絡組織。動態的網絡組織是許多企業的臨時聯盟,他們具有自己的關鍵技術,通常圍繞某個領導企業或中間企業組織的關鍵技能聯成臨時網絡組織,以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態聯盟表現出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而為了新的機會又會重新組建新的聯盟,其典型代表是虛擬企業。
3.企業組織結構變革中的幾點措施
正如前文所述,網絡組織是一個前瞻性的概念,是未來企業組織結構發展的方向,但是,希望企業從傳統組織結構直接轉變為網絡組織是不現實的,新的組織結構畢竟要以過去的組織結構為基礎,而不可能憑空創造出來。不過,既然我們說網絡組織是網絡經濟下組織結構變革的方向,企業組織必然要采取一些措施在結構上向網絡組織過渡,或者說建立具備網絡組織的某些特征的新的組織結構。
3.1組織層級的減少
與國外相比,我國大多數企業組織結構是直線職能型,企業不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當高,所有權集中,并因此可能導致最低的產品差異性以致形成商品同構;在發生沖突時,較多采用行政命令來解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態連接或聯合。應該說,我國企業的傳統組織模式,在計劃經濟時代是為我國經濟發展做出過貢獻的,但在網絡經濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業組織結構從傳統的直線職能制直接變革為網絡組織結構,但是,減少組織層次,是我國企業目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯想集團組織結構的變化可以看出我國企業組織層級減少的趨勢。聯想集團于2004年調整了企業戰略,并作了相應的組織結構變革。首先是統一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區進一步分成了18個銷售大區。如把以前屬于華中銷售大區所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區重新劃分為湖北銷售大區、河南銷售大區,江西銷售分區則和湖南銷售分區一起組成湘贛銷售大區。結果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便于深耕習作區域市場。
3.2以流程為導向的工作團隊的建立
在流程變革的基礎上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變為以“流程”、“網絡”為導向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構成了一個非中心化的聯合體網絡,這樣不但可以避免傳統企業內部廣泛存在的“”所導致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。
當組織職務是圍繞小組而不是個人來進行設計時,結果就組成了任務團隊。“團隊”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優化、自我設計、自我創造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網球雙打型的。在這種團隊里,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員),同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網絡經濟下的企業組織將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現目標。
3.3內部市場化
從傳統組織到網絡組織的另一個途徑是內部市場化,即在企業網絡化的基礎上,讓組織內部的各個單元(節點)形成自己的利潤中心,這些單元可以根據自己的情況和市場環境選擇與組織內部或者外部的其他企業進行交易。如購買原材料、產品或服務以及對外部單位進行投資,以便更好地根據市場條件確定業務。這樣,企業組織內部不存在壟斷,利潤中心有從組織內部和外部各單位購買產品或服務的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產品或服務以競爭性的方式銷售給內部或外部的單位。但是,組織內部單元的這種市場化行為必須與組織的發展目標相適應。在這些內部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協調。
在企業組織進行內部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提品或服務的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內部價格體系來得到一些啟示。海爾的內部市場化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團產品事業部與商流推進部之間的價格體系是根據整合前產品事業部的銷售費用占銷售額的比率作為基數(以后根據上年度的銷售費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出商流推進部從事業部的采購價,即采購價=產品市場價×(1-折扣比例)。產品事業部與物流推進部的價格體系是根據整合前產品事業部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(以后根據上年度的采購費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出事業部從物流推進部的采購價,即采購價=物流采購價×(1折扣比例)。設備公司和產品事業部的內部價格體系是根據整合前,產品事業部采購設備、維修設備所消耗的費用作為基數(以后根據上年度的采購、維修費用作為基數),然后雙方協商確定一個比例和基數相乘得出的數額,作為設備公司應得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由于內部價格體系的確立,保證了海爾內部市場化的目標得以實現。
參考文獻:
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關鍵詞：班級組織結構發展狀態權力
班級是在教育目的規范下由年齡與知識程度相同或相似的學生所組成的學生組織。它以學生正式群體的形式出現。大學班級(以下簡稱班級)因大學新生的到來而形成，在大學時間里，該組織有產生、存續和消亡的發展軌跡。班級是大學生集體生活的最重要場所，是大學生社會化的重要環境，而不同的班級、同一班級在不同時期都有特定的組織結構，相異的組織結構會導致班級發展的不同的狀態，最終影響到班級中的個體班級的發展狀態是各種因素共同發揮作用的結果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對于班級來說組織結構是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級組織結構這個可控因素的積極作用發揮得越大，班級的發展狀態越好，反之則越差。而班級的發展狀態直接影響班級成員的成長，即班級組織結構通過影響班級發展狀態進而影響到班級個體，可以看出班級組織結構、班級發展狀態和大學生成長三者之間有非常密切的關系。因此，研究班級組織結構，以及其與班級發展狀態之間的關系就非常有意義。
1大學班級的發展狀態
班級的發展狀態中有一個起點和兩個終點，即實際的終點和理想的終點。發展起點因學校、學生、時代等客觀條件而不同，但理想的發展終點卻近乎一致，即成為內力驅動型的班級組織，建構適當的組織結構、科學有效的制度，健康的組織文化和科學高效的發展模式。班級都有從產生到消亡(從起點到終點)的發展軌跡，相異的是：不同班級發展的實際終點距離理想終點的遠近。班級在起點上都是一個外力驅動型組織，在實際的終點上有的班級變成為內力驅動型組織，達到了理想終點；有的班級仍然是或主要是外力驅動型組織，達不到理想終點。
1．1班級的起點——自然狀態
為了提高教學效率和便于對學生的教育管理，學校將新生按專業編為班級，來自不同地域、不同環境、有著不同文化背景的學生就有了一個群體，一個形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級顯現的是組織的自然狀態，班級沒有領導核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個陌生人組織。
陌生狀態下的同學相對拘謹和沉默，班級處于具備凝聚可能性的散沙狀態。外力的介入就成為打破這種狀態的必須條件，合法合理的外力來源是學校基于教育和管理職能的授權，輔導員(班主任)就成為該權力的執行者，成為打破班級散沙狀態和建構班級的最重要的力量，也是促使班級由散沙狀態向組織化狀態發展的最關鍵的角色。
1．2班級的歸宿——理想狀態
班級發展的理想狀態是由外力驅動型組織向內力驅動型組織轉變，同時也是班級存續過程中管理方面的外力逐漸減弱，學生自我意識逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實施班級發展目標，實現班級的內力驅動型發展。
1．3班級發展的一般過程
班級組織發展模式由外驅型向內驅型轉變有其一般規律，新生班級外力影響最強、最單一，隨著年級的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級需求的外力在類型上差異明顯。新生班級主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務是構建班級的組織結構，將班級組織起來。隨著年級升高，學生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識和成長中遇到很多新問題，需要更強的知識力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學生自主性的增強并不意味著班級對外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級更高階，這種變化就要求輔導員(班主任)應由組織管理者向管理者兼思想引領者轉型。
2大學班級的組織結構
組織結構是建立組織的秩序和權力框架，是組織各部分之間關系的一種模式。與發展狀態相對應的是班級的組織結構，組織結構可分為權力集中型、分權型和權力缺失型三類。班級的起點狀態就是權力缺失型組織結構的表現，隨著權力注入班級就出現了權力集中型組織結構，這是最常見的一種組織結構，但是班級若要實現向更高的理想狀態發展，就必須建構分權型組織結構。分權型組織結構并沒有一個標準的權力配置比例，要因具體情況來確定和調整。通過這樣的分類，就清晰地呈現出是一種權力在班級組織結構中起著關鍵作用，如何配置該權力就成為決定班級發展的非常重要的因素。這種權力就是國家和法律賦予高等學校對大學生教育和管理的權力，通過分權和授權最終由特定的機構和個人執行該項權力。
2．1權力集中型組織結構
權力集中型組織結構是權力集中于輔導員(班主任)，主要依靠一人的意志主導班級事務。中小學班級普遍采用這種組織結構，因學生長久生活在該結構中會產生思維定勢，其慣性很容易影響到大學班級的組織建構。在這種班級組織結構里，輔導員(班主任)一人的智慧和力量決定班級的發展軌跡和結果。這種結構多出現在大學低年級，但也有班級整個大學都采用這樣一種組織結構。該組織結構的優點：班級權力集巾，組織效率較高，一般有較強的執行力，學生在輔導員(班主任)的指導下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點：管理方法單一，班級權力明顯優于學生權利，有悖于學生民主需求；班級的發展過于依賴于輔導員(班主任)一人，部分參與工作的學生可以得到執行能力的鍛煉但獨立思考能力鍛煉不足，可能會現工作的盲點?這種班級組織結構對輔導員(班主任)個人素質和能力要求最高，必須通過確保…人的正確來實現班級的發展和提高。
2．2分權型組織結構
分權型組織結構是班級有合理的組織架構和普遍遵守的組織規則，日常事務管理權主要由班級成員通過一定的組織(班委會、團支部)來行使，輔導員(班主任)保有管理和控制班級的權力但一般不再處理班級的事務性ll作。高年級的班級比較適合這種組織結構。該組織結構的優點：管理模式民主，易于發揮廣大同學的智慧，利于培養學生的獨守思考和團隊合作能力。學生通過競選、參與、監督實現了同學問的廣泛互動和多能力的全面鍛煉。輔導員(班主任)可以從日常繁瑣的事務性工作中脫身出來，思考班級發展和學生成長中更深刻和長遠的問題，并有針對性的向班級提供需要的力量。其缺點：操作系統非常復雜，需要對學生、尤其是班委會成員進行一定程度的工作培訓；集中意見稍難，學生自主思考能力發展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學的認同和統一的行為；學生的思想并不成熟、閱歷相對較少，需要預防集體迷失和集體行為失范；班委會既要向輔導員(班主任)負責，又要向班級成員負責，有時會發生雙向負責的沖突。
2．3權力缺失型組織結構
權力缺失型組織結構是班級權力空置，既無輔導員(班主任)的強力組織，也沒有構建起有效的組織架構和組織規則，班級成員處于無組織狀態。該組織結構缺點很多，因為缺乏有效的教育管理，缺乏科學正規的訓練，學生在考試、競賽、就業中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會對班級產生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時班級發展的負面影響將非常嚴重。非正式群體是指由一定數量的個人(通常規模比較小)經過長期的相互作用所形成的社會群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級職員聯合體，而且一般是在組織規則不嚴密的地方產生的。該組織結構優點很少，但在該組織結構中自己努力奮斗．的同學，會具備很強的自我管理能力和社會生存能力，該結構客觀上提供了一個比較惡劣的成長環境。
絕大多數班級采用分權型組織結構，但采用該結構的班級中權力集中占比較大的現象又比較普遍，另外兩種組織結構也有一定數量的存在。
3組織結構和班級發展狀態的關系
組織結構對班級發展的狀態有很大的影響班級發展的理想狀態是實現班級的內力驅動型發展，而實現這一目標必須要建構適當組織結構、確立科學有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學的思想觀念，鍛煉各種素質和能力。
當班級是權力集中型組織結構時，因為強有力的管理力量存在，它的發展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點因不利于班級向理想狀態發展，其一，輔導員(班主任)始終要花相當部分的時間和精力從事管理事務，難以有規劃地思考班級展的其他問題，班級的發展理念難以更新，發展模式難以突破；二，同學習慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實不了個人的發展向內驅型轉變，整個班級就更不能向內驅型發轉變了。
當班級是權力缺失型組織結構時，班級能否組織起來都是個很大的問題，班級是以自然的狀態存續，建構不起適當的組織結構，缺少科學合理的發展路徑，同學也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級無法實現向內驅型發展轉變。
只有當班級發展到分權型組織結構，才能促進班級向理想狀態的發展，但必須具備兩個條件：其～，合理的權力分配指部分班級事務管理權真正南班級同學行使，日常的事務同學有能力行管理；其二，輔導員(班主任)利用解放出的時間和精力研究班級的實際情況，分析班級在向理想狀態過程中存在問題，并能有針對性地解決，比如解決同學觀念或者一f作能力的問題等：如果分權型組織結構不同時具備這兩個條件，那就是不合理權力分配，也實現不了班級發展的理想狀態。
關鍵詞:國有施工企業；組織結構；扁平化
我國的國有施工企業大多原先隸屬于中央各部委或地方各行業管理部門，屬于政府部門的工程施工單位經過管理體制改革，即與政府部門脫鉤，逐步向現代企業制度過渡。如中國鐵道建筑總公司，原屬于鐵道部，后經過改制，劃歸國資委。改為工程公司后，按國際工程公司模式設置了適應工程總承包的經營方式，實行了項目管理。由于長期以來形成的管理模式，國有施工企業雖然在人事、責任制、工資、分配等方面進行了一系列的改革，但企業管理層次多，組織結構臃腫的狀況并沒有得到根本的改變，為了適應市場競爭和發展的需要，國有施工企業組織結構扁平化是非常必要的。
一、國有施工企業進行組織結構扁平化的適用條件
組織結構是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織結構是否適應競爭需要，決定著施工企業的成功與失敗。但并非所有的國有施工企業都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。根據企業成長理論，扁平化組織結構應該與一定企業發展階段相匹配。企業的五個成長階段如圖所示。
隨著施工企業規模不斷擴大，承攬工程任務的增加，不會局限于一個地區或者國內建筑市場，需要成立眾多的工程指揮部和項目經理部，在精細階段以前，施工企業需要不斷提高科學管理水平，完善規章制度，管理層次也會隨之增加。在合作階段，施工企業變得越來越龐大，進入國際化市場，與國外工程施工企業競爭，近年來，我國施工企業在亞洲、非洲及拉美國家的工程承攬量不斷增加。與國外工程企業相比較而言，隨著企業機構的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業對環境的反應也會越來越遲鈍，此時，施工企業需要組織扁平化，簡化管
理層，縮短指揮鏈條，恢復企業對環境的靈敏性與活力，否則很難在國際建筑市場跟國外同行的競爭中占上風。
二、扁平化組織的特點
由于歷史原因，國有施工企業的組織結構多為金字塔狀結構，也稱科層制組織，是一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。科層制組織模式是建立在以專業分工，經濟規模的假設為基礎之上的，各功能部門之間界限分明。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對業主和向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位的組織。扁平組織則是指當國有施工企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。科層制組織與扁平化組織的差別如圖所示。
所謂扁平化組織結構，就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。其典型特征是：(1)圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結構；(2)縱向管理層次簡化；(3)企業資源和權力側重于基層；(4)業主需求驅動。扁平化組織的競爭優勢在于不但降低了企業管理的協調成本，同時還大大提高了企業對市場和顧客的反應速度及滿足市場與用戶需要的能力。
三、國有施工企業組織扁平化的實施步驟。
國有施工企業實行扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力。國有施工企業組織結構扁平化是一項復雜的、持續的工作，要有計劃地、有層次地、有步驟地推行。施工企業實行扁平化工程可按以下步驟。
3．1提高國有施工企業管理者素質，進行教育培訓。組織扁平化要求管理者素質的提高。組織扁平化的過程中必然引起中間管理層的削減。傳統的管理理論要求管理幅度在7人以下為宜，否則會降低管理的效率；而在組織扁平化后，新的組織結構要求管理幅度大為增加，在管理人員減少的同時,要保證管理效率不下降，必然對管理者的素質與能力要求有所提高。目前，施工企業管理者的素質整體水平不高，必須通過教育培訓，使管理者的素質適應組織扁平化的要求。
3．2構建國有施工企業內部的信息網絡，實現企業信息化。施工企業信息化有兩個層面上的含義。一是企業管理層面上的信息化，包括信息的采集、文檔的傳遞等基本工作流程，還包括經營、計劃、預算、采購、供應、設備、人力資源、財務、后勤、客戶關系等；二是工程項目管理層面上的信息化，包括進度計劃、網絡計劃編制、施工平面圖、項目成本控制、機具設備管理、合同管理、材料管理、安全管理等。組織扁平化要求施工單位加強信息管理，美國組織結構專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規模趨勢源于降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的沖擊。中層管理的作用是監督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數據庫資源等技術的不斷發展而減弱。”組織扁平化借助信息技術，以重整業務流程為突破口．將側重于縱向控制的職能部門改造為側重于橫向協作的團隊，實現以業主需求驅動組織運行。施工企業信息化是組織扁平化的保證條件之一。
3．3認真調查論證，周密編制實施方案。對國有施工企業實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，在推行組織結構扁平化時，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證，做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。對作業層進行整合時，整合的原則是工藝相近，集散有度，有利管理。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。必須周密編制實施方案，特別是大型施工企業的管理關系和社會環境復雜，大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。組織重構可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實行，然后擴展到全公司，這樣可以積累經驗，逐步推廣，從而取得最后的成功。
3．4培養團隊精神，實行目標管理。團隊精神主要是指團隊成員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風。目標管理（Managementbyobjectives縮寫為MBO），是通過組織成員親自參加工作目標的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來實現企業目標的一種管理方式。1954年，美國人德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。以每個工程項目作為一個團隊單位來說，施工項目部包括的主要業務部門有工程技術部門、經營核算部門、監控管理部門和物資設備部門。項目經理在明確總目標的基礎上，要確定各部門的分目標，進行責任劃分和適當授權。建立崗位責任制,授權是重要的內容，授予下屬適當的決策權,使其在計劃和管理中有一定的自主性,既能增強下屬的責任心,從而調動下屬的積極性和創造性。目標管理使每個項目管理人員必須注重項目整體的成果，他個人的成果是由他對項目所作出的貢獻來衡量的，在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。
3．5妥善安置裁減人員，消除員工心理抵觸情緒，保證國有施工企業內部穩定。設法消除裁員給員工心理上帶來的恐慌是新組織發揮作用的關鍵，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強調其個人未來發展的良好機遇。否則，不管是在組織重組過程中還是在重組后．士氣和生產率都會顯著降低，導致整個改組工作的失敗。
四、組織結構扁平化對國有施工企業管理的影響
4．1減少了國有施工企業的管理層次，提高了管理效率。美國管理學家德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。面對組織規模的擴大，傳統組織理論認為，由于管理者受精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。因此，惟有增加管理層次才能實現對人員的管理和控制。然而現代信息技術的發展使得信息、知識的共享可通過計算機網絡得以完成，溝通的順暢直接導致原先承擔上傳下達任務的中層管理人員人數的大大減少。組織結構扁平化使國有施工企業的高層領導和管理人員指導與溝通相對緊密，使管理決策快速準確。
4．2提高了國有施工企業的市場競爭優勢。對市場快速的企業在勞動分工基礎上，更強調系統觀念。組織結構扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協作優勢贏得市場主導地位，因此系統和協作觀念是貫穿扁平化組織組建和運作的核心概念。正如系統學家馮?伯塔朗菲指出的那樣，一個企業組織是一個由許多相互作用的部分組成的開放系統，管理人員應用系統方法就可以闡明系統目標，確定評價系統工作成績的標準，并把企業同各種環境系統更好地聯系起來。
4．3有利于國有施工企業內部知識、信息的整合、創造和管理。在知識經濟時代，信息技術的發展使得知識在管理者與勞動者之間共享，企業組織等級結構已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結構。因此，扁平化組織是一種靜態構架下的動態組織結構，其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織形式中，通過凝縮時間和空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。
4．4有利于國有施工企業組織體制的精簡高效，激活了職工潛能。減少管理層次，必然精簡機構，改變長期以來國有施工企業人浮于事，崗位工作量不足的弊病，節約了管理開支費用，一般管理人員權限和責任的放大，調動了其主動性、積極性、創造性，增強了使命感和責任感，同時也有利于為施工企業培養管理人才。
五、結束語
國有施工企業進行組織結構扁平化是一個持續改進的過程，一定要根據企業自身的情況,將企業的發展目標,外部環境和內部條件結合起來,運用扁平化的原理,以提高整體素質和整體最優為目的,進行機構重塑,資源重組,創建一個信息暢通,決策靈活,成本低廉,管理高效,不斷創新的企業管理模式。隨著國內國外市場一體化，施工企業面臨的對手不僅僅是國內的，還有眾多實力雄厚的國際建筑承包商，國有施工企業組織結構扁平化,是企業生存發展和強化競爭優勢的途徑之一。:
參考文獻：
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1.中外合資證券公司的類別問題
根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。
從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。
首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內部組織結構
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
1.公司內部組織結構的優化
在探討證券公司的公司內部組織結構問題之前，我們首先從現代管理學的角度，對公司組織結構的一般性問題——組織結構形式的演變與優化進行分析。這對于更為清楚地認識證券公司組織結構的問題將有較大幫助。
公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發展為事業部制，再后來又從事業部制中演生出超事業部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構方法。
1）直線職能制(U型結構)
直線職能制又被稱為U型結構(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實現了高度集權的組織結構。
2）事業部制(M型結構)
事業部制即M型組織結構(MultidivisionalStructure)。它是一種分權式結構，即在其總公司之下的各事業部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發展的基本動因。事業部的劃分往往按產品、地區或國家來進行，各事業部一般都采用U型結構。
M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模企業內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。然而，這種組織結構在一定程度上也存在問題，這主要表現在：
a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。
b.由于允許各事業部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。
c.由于企業的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而影響各分部之間的協作。通常，總部為了協調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監控成本，還會使企業的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。
3）矩陣結構
矩陣結構的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰后美國在軍事與宇航領域發展起來的項目管理的概念。矩陣制結構即在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣，它是U型結構與M型結構的進一步演變。這一結構中的執行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領導，又同時接受橫向的、為執行某一專項功能而設立的工作小組的領導，這種工作小組一般按某種產品或某種專業項目進行設置。
矩陣組織結構有以下優點：
(1)小組的領導負責項目的組織工作，行政領導無法干涉專業項目方面的事情。項目管理和行政管理的專業性都大大提高了。
(2)項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
(3)矩陣組織結構可集中調動資源，以高效率完成項目。
(4)矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。
(5)對各部門的專家，有更多的機會提高業務水平。
矩陣組織結構的缺點是：
(1)項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發生爭執。
(2)矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。
(3)雙重領導可能使執行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。
4）多維制結構
多維制結構又稱立體組織結構。多維即多重坐標，在這里指組織系統的多重性。多維制結構一般包括產業部門、職能機構、按地區劃分的領導系統，即成為三維結構。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統，則成為四維結構，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結構可以看做矩陣結構的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領導所帶來的缺陷。
2.證券公司事業部制組織結構的優化
權變理論（contingencytheory）認為，企業管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應采用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。當然，采取何種組織結構還要根據公司的實際情況來作決定。證券公司雖無統一的結構模式但其設計是有原則的。(1)服從公司的發展戰略。證券公司選定的服務領域、服務對象與服務方針對其組織結構有重要影響。(2)適合公司的發展階段。證券公司要選擇適合自己發展階段的組織結構。(3)動態調整組織結構，使其適應公司成長的需要。
1)事業部制的特點——以中金公司為例
目前，我國證券公司大都采用事業部制的內部組織結構。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內部組織結構。以業務為劃分的事業部是獨立的利潤中心。由于不同的事業部的服務對象存在著利益沖突，通過事業部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業部之間的擴散。
以我國現在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內部的業務部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。
中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。股本融資項目包括國內與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業的競爭環境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決問題的方法，幫助客戶實現目標。
中金公司投資顧問部從事企業上市前的股權投資，包括對企業投資結構的設計以及投資后的管理。投資顧問部的創業投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業管理隊伍的緊密合作協助被投資企業完成發展戰略，從而與其建立起穩固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業提供增值服務支持，幫助企業改進管理體系，增強企業的盈利能力，使企業達到國際標準。
中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀經濟、行業以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執行客戶的交易指令。在國內資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執行和風險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經紀人服務。在國際資本市場上，銷售交易部已創下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。
中金公司在北京和香港均設有研究部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的經濟分析及行業和企業研究資料。
從上述中金公司的部門設置來看，其內部組織結構是典型的事業部制。這種事業部制充分發揮了專業化和風險控制的優勢，使得公司的戰略目標的實現得到保障。
2)證券公司事業部制存在的問題
(1)本位主義。
事業部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發揮統一決策協調關系的功能，而各事業部則在某一特定的業務領域（比如經紀、承銷）發揮決策和執行的功能。證券公司內部的各事業部實際上是不同的利潤中心。由于各事業部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業部制聯系緊密。
這種本位主義對于公司總部的統一決策和關系協調的職能的發揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。要解決統一決策及關系協調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。
對于事業部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協調的“超級事業部”的方案來解決。這一思路的出發點是：證券公司事業部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業部制的本位主義是與事業部制的組織結構特點聯系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。
(2)前后臺脫離。
證券業是一個高風險的行業。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監管體系。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業務的事業部；后臺部門就是專門進行監督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監督、管理的弱化，使得財務監督、風險監控等后臺職能難以充分發揮；另一種現象是同前一種現象相聯系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹”（機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發揮或者不正常發揮。
前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業部制。解決這一問題的途徑也在于對事業部制進行改革和優化。
3)事業部制組織結構的優化
現代企業的組織結構是企業為了有效地整合資源，以便達到企業既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區，這就要有多個專業部門的協作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業化的服務。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。
前面提到的證券公司事業部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業部制的組織結構優化就是要解決不同事業部之間、不同事業部與后臺監管部門之間的整合問題。
（1）權力進一步分散化
在事業部制中，解決整合問題的傳統的思路是通過集權的方式，即通過通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統一決策和協調方面的權力或者是設置專門進行不同事業部之間的協調的“超級事業部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。
根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業部制的優化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業務的整合問題也就迎刃而解了。
（2）后臺職能的虛擬化
所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發揮的前提下，將后臺的監管職能虛擬化，同時加強在前臺業務部門內部的監管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監管弱化的問題將產生積極的作用。
從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業務運轉過程中存在著較多的一線監管的要求。而前后臺的分離，實際上又導致了后臺部門不能充分地及時地發揮監管的作用。因此可以通過加強前臺部門內部的監管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現加強后臺部門對前臺的監督、管理、服務、支持的職能。
3.綜合類券商的區域管理總部問題
我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。對應于這種法定的結構，在證券公司內部則大都實行事業部制的組織結構管理體制。從實踐來看，事業部制在一定程度上推進了證券公司業務的專業化，促進了業務的發展，有利于風險的防范和控制。
隨著證券公司資本金和業務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區域管理總部模式。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監管部門的監管，出現了“證券公司、證券營業部有人監管，而管理總部無人監管”的奇怪現象。
從證券公司的管理體制角度看，事業部制下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。一方面，證券公司的組織結構采取事業部制的管理體制，以不同的業務為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區域性管理總部，采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經紀業務管理中，既有經紀事業部管理證券營業部，又有區域性管理總部管理的營業部，造成了公司內部經紀業務的條塊分割，不利于業務的管理與發展。又比如，區域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應對這種混合型的內部組織結構進行調整和改革。
綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業部制”的形式。事業部制具有專業化、風險控制等方面的優勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業務規模較小的區域總部，將其轉變為代表處。撤消后，區域總部的業務管理職能轉給各事業部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業務規模較大的區域性管理總部升級為區域分公司。區域分公司是綜合類證券公司的區域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業部制。
4.風險管理組織結構
風險控制的要求是證券業不同于其他行業的典型要求。由于我國證券業發展時間較短，因此在證券公司內部的風險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。下面主要介紹美國證券業在這方面的經驗。
美國證券公司的風險管制結構一般是由審計委員會、執行管理委員會、風險監視委員會、風險政策小組、業務單位、公司風險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：
1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監視委員會制定公司風險管理政策。
2)風險監視委員會一般由高級業務人員及風險控制經理組成，一般由公司風險管理委員會的負責人兼任該委員會的負責人。該委員會負責監視公司的風險并確保各業務部門嚴格執行識別、度量和監控與其業務相關的風險。該委員會還要協助公司最高決策執行委員會決定公司對各項業務風險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執行委員會和審計委員會報告重要的風險管理事項。
3)風險政策小組則是風險監視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。該小組審查和檢討各種風險相關的事項并向風險監視委員會匯報。
4)公司最高決策執行委員會為公司各項業務制定風險容忍度并批準公司重大風險管理決定，包括由風險監視委員會提交的有關重要風險政策的改變。公司最高決策執行委員會特別關注風險集中度和流動性問題。
5)公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。該委員會的負責人一般直接向財務總監報告，并兼任風險監視委員會和風險政策小組的負責人，同時一般也是公司最高決策執行委員會的成員。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。市場風險是指公司交易投資由于利率、匯率、權益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風險是指由于信用違約造成的可能損失。風險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產的風險概況，并要開發出有關系統和風險工具來執行所有風險管理功能。風險管理委員會一般由市場風險組、信用風險組、投資組合風險組和風險基礎結構組等四個小組組成。
（1）市場風險組負責確定和識別公司各種業務需要承受的市場風險，并下設相對獨立的定量小組專門負責建立、驗證和運行各種用來度量、模擬各種業務的數學模型，同時負責確立監視和控制公司各種風險模型的風險集中度和承受度。
（2）信用風險組負責評估公司現有和潛在的個人和機構客戶的信用度，并在公司風險監視和度量模型可承受風險的范圍內決定公司信用風險的承受程度。該組需要審查和監視公司特定交易、投資組合以及其他信用風險的集中程度，并負責審查信用風險的控制流程，同時與公司業務部門一起管理和設法減輕公司的信用風險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負責公司資產確認和管理在早期可能出現的信用問題。
（3）投資組合風險組具有廣泛的職責，包括通過公司范圍內重點事件的分析使公司的市場風險、信用風險和運作風險有機地結合起來統籌考慮，進行不同國家風險和定級的評估等。該組一般設有一個流程風險小組，集中執行公司范圍內風險流程管理的政策。
（4）風險基礎結構組向公司風險管理委員會提供分析、技術和政策上的支持以確保風險管理委員會更好地監視公司范圍內的市場、信用和投資組合風險。
6)除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業務以確保新業務和現有業務的創新同樣不超出公司的風險容忍度。這些委員會一般包括新產品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。
三．金融證券集團與按照業務劃分的子公司
1.現資銀行采取的普遍的組織結構形式是金融證券集團形式
現資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結構形式。金融控股公司成為了現資銀行的組織結構形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業經營基礎上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經營證券業務基礎上的所形成的包括承銷、并購、經紀、資產管理、風險投資等不同證券業務的金融控股集團，這種形式一般又稱為金融證券集團。隨著金融混業經營日益成為全球性的發展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。
金融證券集團最早興起于美國。二十世紀七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經紀公司轉變為一家開展綜合性證券業務的投資銀行。美林隨之采取的組織結構形式就是金融證券集團的形式。美林集團按業務進行劃分，設立專業化的證券業務子公司。90年代日本進行金融業改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進行金融證券集團化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區的證券公司，大都也是采取金融證券集團的組織結構形式。
金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業部制的證券公司內部管理體制發展而來的。一般來說，子公司體制具有業務專業化、風險控制集中化、不同業務之間的防火墻等優勢。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業務發展的組織結構形式。
2.金融證券集團的組織結構和相關立法問題
金融證券集團是在一家集團公司控制下的眾多的從事證券業務的子公司、關聯公司的一種特殊的經濟聯系體。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團的核心企業是一家集團公司。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團內，集團公司以股份制為紐帶，控制數家子公司。
金融證券集團采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分為兩類：純粹的控股公司和混合的控股公司。所謂純粹的控股公司是指設置的目的是為了掌握子公司的股權或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業務的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經營自己的業務的公司。在現資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我國《公司法》未對控股公司、集團公司進行規定。在國有企業改革深入的情況下，有關部委對企業集團、控股公司進行了一些規定。在證券公司的規模不斷擴大的情況下，證券監管機關應該對證券公司的控股公司制、集團公司制進行一些規定，以利于我國證券公司的發展。對于立法中的有關問題考慮如下。
a.現有的規模達到一定程度的綜合類證券公司可以設立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團公司，而分設一些子公司。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業務規模上應提出更高的限制，以區別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規模較大、競爭力較強的公司進一步發展。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。
成為集團公司的綜合類證券公司應該在公司名稱中冠以“集團”字樣。
b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應不僅可以從事證券業務，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設公司資本金的50%。
c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經紀公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業務了。事實上，就證券業務之間的聯系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業務，那么這種業務事實上很難開展（下文將對此進行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監管，在實際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業務范圍依據申請進行核定。
3.金融證券集團內部，母公司、各子公司之間的業務聯系
考察現代的投資銀行類的金融證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業務的專業化。在金融證券集團中，集團公司（或者叫母公司、控股公司）經營一部分證券業務，而非純粹的控股，各子公司則是在專業化的基礎上經營另一部分證券業務。在業務分工上，各專業化子公司與母公司之間業務出現交叉，這是由證券業務的特點所決定的。
比如，大多數金融證券集團中都有從事資產管理的子公司，但在母公司內，或者在專門從事承銷的子公司內，也有從事資產管理的部門。如果純粹從專業化和規模經濟的角度看，集團內的資產管理業務似乎可以只由資產管理公司來經營就可以了。但是，某些證券業務的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業務子公司）內也設有資產管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產管理部門來為公司的自有資金進行投資管理。從風險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產帳戶是不能夠、也不應該混合操作的。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。再從包銷業務來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。在非集團的證券公司組織結構情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團中，如果專事承銷業務的子公司沒有資產管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風險。在風險和收益對稱的原則下，那么專業承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業化的承銷公司的業務產生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業務的子公司內部，也有資產管理部門來進行包銷證券余額的管理。
對于投資銀行類的子公司設立的審批，在業務許可方面除承銷業務外，還應包括與承銷有關的其他證券業務，包括資產管理、咨詢等。對于經紀類的子公司，在經紀業務之外，可以允許從事投資咨詢業務。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業務。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務顧問業務及資產管理業務。
4.證券公司的合并重組問題
為促進證券業的發展，可以通過券商合并的方式來發展一批大型券商。根據前述的允許綜合類券商成為集團公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進行對證券公司的投資的設想，小型綜合類券商完全可以實現合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。
例如，兩家在不同地區注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導致地方稅收的流失。
在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。新設公司對公司內部的業務進行重組，而組成一些專業性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內部組織結構上實行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。
5.除金融證券集團以外的其他形式的證券公司組織結構
在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛仍然是實行的事業部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十個業務部門。事業部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結構形式的法律空間，而并非規定證券公司必須采取某種組織結構形式。
四．小結——立法建議
1.證券公司分類管理的法律規定實行的情況下，應該對綜合類券商的不同證券業務實行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業務范圍、證券公司子公司的業務范圍等諸多問題的基礎。
2.綜合類證券公司應允許以自有資本進行對其他證券公司的投資，投資不得低于新公司資本金的50%。
3.綜合類證券公司的子公司也應該是綜合類證券公司。
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論文摘要:目前謀炭集團企業組織結構大體為直線職能制，但是隨看企業業務挽模的逐漸擴展，已經不再適應企業發展。事業部制對煤炭企業集團組織結構的改革無提是一個較好的選擇。
組織結構是一個企業經營的關鍵要素，其設置的科學與否關系到企業的市場競爭能力，關系到企業的生存與發展。企業組織結構是指為實現其經營戰略目標而確定的內部權力、責任、控制和協調關系形式，它既涉及企業內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯系，也涉及企業內部的決策和控制系統。
1煤炭企業組織結構的現狀與問題
煤炭集團企業的組織結構也和我國大多數企業一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。
煤炭集團企業體現的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規模比較龐大、業務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰略;管理僵化，各業務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統;職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。
因此，煤炭集團企業必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調整組織結構，以適應新形勢下的戰略需要。
2煤炭企業集團組織結構設計應遵循的原則
2.1目標統一性原則
指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。
2.2統一指揮原則
通過明確的規章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。
2.3責權利相結合原則
要促使企業內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業各個單元協同作戰，發揮每個部門，每個人的積極性。
2.4集權分權原則
涉及到企業最高發展事項的管理權力，應該歸到企業最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創造性地參與企業各級管理。
2.5控制幅度原則
管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業運營效率。
2.6財務與結果控制原則
煤炭企業集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產出進行監督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。
3煤炭企業集團適宜選擇的組織結構類型
當前形勢下，為了增強煤炭企業集團在國際、國內市場上的競爭力，必須采用既能調動經營管理者積極性，又能對企業實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。
3.1事業部制的特點
3.1.1優點
(1)事業部制有利于擺脫企業發展戰略的盲目性。既可以使企業最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業發展的長遠戰略和經營方針，又能充分發揮各事業部經營管理的積極性和創造性，提高企業整體效益。
(2)有利于組織專業化生產和形成經濟規模，大大提高效率和企業整體經濟效益。
(3)有利于績效評定管理。事業部是一個利潤中心，既便于衡量事業部及其領導者的工作，也使得企業決策者易于評價每種產品對企業總利潤的貢獻，用以指導企業的戰略決策。
(4)有利于企業后備干部的培養。由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，其經理有機會經受企業高層管理者面臨的各種考驗，易為企業的發展儲備干部。
(5)有利于組織的穩定。事業部制結構中企業高層和事業部內部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩定的優點。
3.1.2缺點
(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業部，相比較而言人力成本會更高。
(2)因為獨立核算，各事業部為了擴大自身的市場規模，為了謀求自身的利益，可能會在業務和產品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協調任務繁重。
(3)事業部制不利于集中力量進行適合知識經濟時代戰略性的技術開發。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業部在研發投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發投入的力度會缺少戰略的舉措，繼續發展會缺少后勁。
(4)難以把握集權與分權的關系。對事業部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。
3.2煤炭企業集團導入事業部需要注意的問題
事業部制雖然在西方國家已經過了80年的時間，但是對煤炭企業集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業部時應該注意以下幾點。
(1)事業部的規模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業集團一般都橫跨地區、跨行業兩大門類，下屬企業眾多，事業部的成立也要以企業產品或區域的內在聯系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業部變成了收容所。
(2)要順利運行事業部制度，煤炭企業集團總部必須要有非常強的戰略規劃、營銷、財務以及人力資源管理能力。事業部是利潤單位，其經營的重點和核心是短期的利潤，如果總部不能通過嚴謹的甜略規劃和年度經營計劃、嚴格財務與資金控制和強有力的重要人事任免能力，就不能保證事業部按照企業的戰略方向發展，事業部管理就會失控。:
論文關鍵詞：項目團隊；原則；結構選擇
1引言
項目管理作為應對“市場多樣化需求、競爭日益加劇”商業環境的主要手段之一正在越來越多地受到重視和廣泛使用。在項目管理發展的漫長歷程中，它經歷了從傳統的“管理項目”的基本管理階段，到“通過項目進行管理”的中級管理階段，再到“按項目進行管理”的高級階段的發展歷程。在這個發展進程中，其管理思想、管理理論、管理體系得到了不斷地豐富和發展。現有的項目管理理論絕大多數從如何對單一或多項目進行管理，即對項目管理9大知識體系中各個分項的深入研究，或者強調對項目的績效進行管理，但是對項目運作中的組織結構問題的研究并不豐富，而且即使是對有關項目的組織結構的研究更多的是從企業的角度出發，探討用什么樣的企業組織結構來支持企業項目管理，如常見的項目組織結構類型職能型、矩陣型、項目型和網絡型，這些結構都是在整個企業組織結構的框架內來討論項目團隊成員的來源、企業對項目管理的方式事實上在實際的項目運作過程中，項目團隊成員才是項目運營的主角，他們之間的分工協作關系、責任和權力分配對項目的營運結果產生重大影響，但對它的研究卻被絕大多數理論者和實踐者所忽略了。本文從項目的特征出發，來探索項目團隊的組織結構選擇。
2項目團隊組織結構設計的基本原則
2．1任務目標原則
任何一個項目，都有其特定的任務和目標，項目的一切活動與制度安排都應當與其特定的任務目標相關聯，項目團隊的結構設計也應為目標的實現服務，其部門的劃分、崗位的設計都應該以是否有利于其目標的實現為衡量的標準。在進行結構設計時應該避免人為地將任務、責任的條塊分割，降低各部門、崗位的一致性目標。
2．2管理幅度適當原則
對管理者所涉及的需要協調的員工關系數量，格拉丘納斯(v．A．Graicunas)給出了計：C=n(2n一1+n—1)。式中：C為管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數；n為下屬的人數。從上述公式中可以看出，當下屬人數呈數字級的增長時，管理者需要協調的關系在呈幾何級數的增長，盡管目前沒有一個具體的數字指出管理幅度應該是多大而事實上，一個管理者直接而且有效地領導與指揮下屬的人數是不可能無限擴大。管理者自身的能力、下屬的經驗任務的復雜度以及職權明確度、計劃目標的明確度、信息溝通的效率等是影響管理幅度的主要因素，管理幅度越小，管理的層級越多。
2．3權利分配適當原則
權利分配主要涉及分權和集權。集權就是把權力相對集中在項目經理手中，而分權式把權力在一定程度上下放到下一層級。集權具有決策快、目標統一的優點，但同時具有項目經理可能陷入大量的日常瑣事中而無暇顧及項目規劃、與關鍵利益相關者的溝通與協調的缺點；分權具有靈活性強、效率高的優勢，但這對下屬的能力是一種挑戰，若處理不當，項目經理會失去對一些事務的了解和控制。因此，在進行權力分配時，需要從管理層的能力、下屬的能力、項目的規模和技術、項目的生命周期階段等因素來考慮。但是，由于項目受時間和成本的約束，特別是時間的約束，盡可能的分權是減少決策層級、提高信息傳遞效率、保障項目按進度完成的條件之一。
3影響項目團隊組織結構選擇的主導因素
對于企業組織而言，其結構選擇歷經了以專業分工為基礎的“職能導向”的機械化結構階段和以協作為基礎的“流程導向”的有機型結構階段。導致其結構調整的主要原因是外部經濟、政治、技術、文化宏觀環境的變化以及內部使命、戰略、文化、技術的變化。項目的一次性和獨特性決定了項目團隊所處的外部宏觀環境對項目團隊組織結構設計的影響較小，而項目本身的因素，如規模、所使用的技術、項目團隊成員的特點是影響其結構選擇的主導因素。
3．1規模與結構
項目的規模是確定項目團隊組織結構的關鍵要素之一，大量的實證研究說明規模對其結構有著明顯的影響作用。通常項目規模越大，項目團隊的組織結構就越復雜，對專業化和規范化程度的要求就更大。但是，這種影響不是成線性的，當項目規模擴大到一定的程度時，規模對結構的影響強度就會逐漸減弱。
3．2項目所使用的技術與結構
根據技術的多樣性和可分析性Perrow將技術劃分為例行性、技藝性、工程性和非例行性技術，它們決定了項目是采用機械型的結構還是有機型的結構。一般而言，項目所運用的技術越復雜，管理者和團隊成員就越難以對技術施加嚴格的控制或有效的控制，就越需要一種彈性的、有機的結構來提高管理者應對意外情況的能力，給予他們找出解決問題的新方法。反之，技術越常規，規范機械的結構就越適應。根據瓊．伍特沃德(JoanWoodward)教授關于技術與組織結構關系的研究表明，隨著技術復雜程度的提高，組織結構的復雜程度也相應提高，管理層級在增加、管理幅度在降低而高層管理者的控制幅度也在增加。
4幾種主要項目團隊組織結構類型分析
在進行項目團隊責權配置以及工作程序的設計時，總是從任務分解結構人手，然后將任務歸類在崗位或部門間的進行劃分。在項目團隊中，可以劃分出4種基本的任務與崗位或部門的匹配類型，它們分別是人責對應型、專業分工型、集體負責型和外科手術型四種類型的項目團隊組織結構。表1從設計原則、優點、缺點和使用范圍四個方面對這些組織形態進行了比較分析。
5項目團隊組織結構選擇
①項目團隊的組織結構沒有一個普遍適用的模式，需要用權變的觀點來考慮其結構的選擇，特別是充分考慮與項目目的性、獨特性、約束性特點相結合的項目的規模、所使用的技術的特點。同時在結構設計中尤其注意其團隊成員的特點，他們的技術特長、成熟度、成就動機的高低、彼此的信任和協作程度等。
