時間：2022-04-21 18:00:52
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摘要：存貨采購是生產企業的第一個環節，也是企業生產經營的重要組成部分，貫穿于企業運作的各個流程。為加強采購管理、降低采購成本、優化管理流程、精益企業生產、提高經濟效益，我們必須根據企業的生產特點，建立相應的采購業務內部控制制度和供應商的協作關系，加強采購成本管理。本文主要對采購成本管理的相關問題進行了分析和探討。
關鍵詞 ：內部控制成本管理協作關系
社會化大生產環境下的生產經營過程中是產、供、銷、人、財、物相互配合，相互協調，信息相互傳遞的過程。存貨采購是企業管理的第一個環節，它是指單位為了滿足物資（原材料、固定資產、辦公用品等）或勞務（技術、服務等）的需要進行的各項經濟活動。對于生產企業來說存貨的采購是生產的準備階段，為生產適銷對路的盈利產品，必須采購生產適用、價格公道、質量合格的原材料。對于流通企業而言，要使企業獲得盡可能多的銷售收入，必須采購適銷對路且價格合理的商品。存貨的采購管理通常表現為兩種形式采購與付款，它們是各單位經濟活動中最頻繁、最常見的。在生產經營或服務過程中因在采購、付款環節控制不得當、不嚴密而產生的貪污、受賄、浪費甚至嚴重影響生產經營的案例不勝枚舉。為加強采購管理、降低采購成本、優化管理流程、精益企業生產、提高經濟效益，我們必須根據企業的生產特點，建立相應的采購業務內部控制制度、建立供應商的協作關系、加強采購成本管理。
采購業務活動包括請購商品、采購商品、商品驗收、倉儲、支付款項、記賬，主要涉及部門有生產計劃、采購供應部門、驗收部門、倉儲部門與會計部門，這些部門及其活動相互協調同時相互牽制，加強這些部門之間的內部控制，是采購管理的要點。采購業務特點：①存貨采購與生產、銷售計劃聯系密切。企業生產經營以銷量定產量，以生產需求確定各原料、勞務的供應量。其中采購是基礎和起點、生產是中心、銷售是結果，這三個環節密切相關、步步為營、環環相扣。②采購管理直接導致貨幣資金支出和對外負債的增加。經營活動現金流出以購買商品提供勞務為主，其流量的多少是企業資金預算控制的關鍵；應付賬款、預付賬款的數額大小直接影響債權人、投資人對資產負債表的評定。③采購業務發生頻繁、工作量大、運行環節多容易產生管理漏洞，曾有人把中國企業的供應部稱為“肥水寶地”，這主要是采購環節內部失控、管理不嚴造成的。針對采購活動的業務特點控制好采購管理，我認為要從三個大方面著手。
1 完善企業采購業務的內部會計控制制度
1.1 采購業務內部會計控制制度的目標
采購業務內部會計控制制度的目標是合理經濟的進行各種采購業務，保證生產經營管理的需求；支付款項后及時、足額的獲得相應的物品或勞務；嚴格履行審批制度，按合同協議付款，維護企業良好的聲譽。要達到這些目標首先要對不相容的崗位要相互分離、制約與監督。在采購環節不相容的崗位包括請購與審批；詢價與確定供應商；采購合同的訂立與審計；采購與驗收；采購、驗收與相關會計記錄；付款審批與執行；對一些企業特殊物資的采購計量與驗收必須分離。例如以原煤為主要材料的化肥企業，煤炭的消耗與盤存數量不是很準確，如果購進時計量與驗收不相互制約很容易造成煤炭虛入庫，產生管理漏洞。原湖南湘東化肥廠倒閉清算時，煤炭盤虧幾千噸，究其原因是控制監督不嚴日積月累引起的。每個企業必須根據自己的采購特點，因地制宜建立一套適合自己企業的內部會計控制制度。
其次是要嚴格授權批準制度。單位明確審批人對采購與付款業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理采購、付款業務的職責范圍與工作要求。嚴禁審批人超權限審批。單位對于重要和技術性的采購業務，應當組織專家進行論證，實行集體決策和審批，防止決策失誤而造成嚴重損失。
再次要執行完整的采購登記制度。單位應當按照請購、審批、采購、驗收、付款等規定的程序辦理采購與付款業務，并在采購各環節做好相關記錄，填制相應的憑證，建立完整的采購登記制度，加強請購手續、采購訂單（或采購合同）、驗收證明、入庫憑證、采購發票等文件與憑證的相互核對工作。
1.2 采購業務的會計控制要點
1.2.1 請購環節的控制。原材料或零配件的請購，一般由生產部門根據生產計劃的需求提出請購要求，材料保管部門根據庫存量核實是否采購；對于大批量生產且產品生產穩定的企業，保管部門應考慮經濟進貨批量，可在庫存材料達到最佳存量時提出請求，經相關授權人員簽字后送交采購部門。采購人員審查請購要求是否合理，并根據市場行情進行采購所需要的資金估算，簽署同意采購的意見后交資金預算部門審批，資金預算部門確認在生產經營項目的資金預算范圍，同意審批，簽字后交采購部門辦理采購手續。對于特殊項目如資本性支出、保險、廣告、法律、審計服務，一般由專門指定人員提出請購，由企業決策層進行聯合審簽或集體商議審批。
1.2.2 采購環節的控制。采購部門在正式填制訂單前，對不同供應商的供應物品的價格、質量指標、折扣和付款條件以及供貨時間等資料進行比較，選出商業信譽好、產品質量好、價格優惠的供應商（通常說的貨比三家）。對于大批量采購的原材料或零配件等要做好各種采購數量對成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號并由授權人簽字，正聯送供應部門，副聯送驗收部門，之后應監控訂購單的處理，以確認商品是否收到并及時入賬。
1.2.3 驗收環節的控制，購入商品或勞務的驗收工作
應與請購、采購和會計部門的工作相分離。驗收部門根據有效的購貨訂單上的數量和質量要求及相關合同、協議，對供應商發運的商品進行驗收：如商品的品名、規格型號、數量、質量要求、到貨時間、商品完好程度等。商品的質量檢驗至關重要，其質量好壞的判斷有些依靠驗收人員的工作經驗和工作責任心，有些靠相關部門技術人員核定，對于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業知識或經過儀器、實驗的測定。不管質量檢驗過程如何，企業各級管理部門必須嚴格把好這個關，它是企業生產經營好壞的保證。
對于有些商品或勞務直接由部門使用（不需經過倉管部門）如：工程物資直接使用、設備、資產的維護建設，勞務支出等，控制程序應根據企業相關管理程序完善請購程序后辦理工程勞務，企業驗收部門根據請購或報批手續、合同進行工程勞務驗收并出具驗收結算報告單，交相關部門負責人審簽。
驗收單是確認資產或費用以及與采購有關的負債是否存在和發生的重要保證。會計控制必須定期檢查驗收單的序號、驗收單必須經驗收人員、倉儲人員、材料會計三方簽字才能作為入賬憑據。一些內控管理不完善企業，倉庫管理員兼驗收員利用企業管理混亂，虛開驗收單與發票到財務報賬，一次性經濟損失達40 余萬元。
1.2.4 存儲環節的控制。存放商品的倉庫應相對獨立，限制無關人員接近。儲存驗收的商品由獨立部門負責。貨物入庫前倉儲人員應進行點驗和查對，并在驗收單上簽收，倉儲人員將存貨按商品特征填列標簽，分類存放并設置安全措施。
1.2.5 退貨與折讓的控制。采購部門接到驗收報告后，如發現數量或質量不符合訂單的要求，及時電告或函告供應商。對于數量短缺，要求供應商及時補足。對于質量問題，則通知倉庫不得發放該批商品，再決定退貨或者要求供應商給予適當的折扣。當合適的折讓一經確定，采購部門即編制借項憑單，通知會計部門調整應付賬款。對于退貨的商品，采購部門應編制退貨通知單，授權運輸部門退回商品，商品退回后及時通知采購部門和會計部門。
1.2.6 應付賬款的控制。商品或勞務的購進借方反映資產的增加，貸方反映應付賬款的增加或資金減少。應付賬款的記錄應獨立于請購、采購、驗收、付款以保證采購環節的控制有效實施，防止錯誤和欺詐行為的發生。應付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進行，這些憑證包括請購單、驗收報告單、購貨訂單、材料入庫單、稅務監制發票、相關合同與協議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實，經授權人簽字。
月末核對供應商往來明細，如發現錯誤，及時與供應商取得聯系，查清原因，完善手續，調整差異。
1.2.7 付款環節的控制。對于根據發票直接付款的手續，財務人員復核供應商發票的數量、價格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業務是否客觀；對于發票已入賬進行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會計核實明細賬戶及付款條件后經相關審批程序后付款。
2 加強采購成本管理
采購成本包括進價成本和進價費用，其中：進價成本又稱購置成本是指存貨本身的價值，等于數量與單價的乘積。在一定時期進貨總量即一定條件下，無論企業采購次數如何變動，存貨進價成本通常價格相對穩定（假定物價不變且無采購數量折扣），屬于決策無關成本。進貨費用又稱訂貨成本是指企業為組織進貨而開支的費用，如：辦公費、差旅費、郵資、電話電報費、運輸費、檢驗費、入庫搬運費等支出，進貨費用與進貨次數有關：差旅費、郵資、電話電報費與進貨次數成正比，這類變動性進貨費屬于決策的相關成本，另一部分與進貨次數無關，如：專設采購機構基本開支，這類固定性進貨費用則屬決策無關成本，怎樣合理控制采購成本，以最小成本投入創造最大效益。
2.1 采購價格的管理（把價格質量關）
①各生產、經營、服務部門根據生產計劃做好年度、月度物資需求計劃單（必須載明物資規格型號、技術參數、到貨時間），報主管負責人審核后交物資采購部門進行集中采購。②各物資采購部門根據各生產、經營、服務部門審簽后請購單編制一式三聯部門物資采購計劃匯總表，按采購物資類別填列品名、規格型號、采購商家、市場詢價、歷史價格、庫存數量、市場動態、到貨日期、采購模式（集中采購、招標采購、分散采購）等信息報主管領導及預算部門審簽后，一份交財務部門、一份交預算部門、一份留采購部門。三個部門相互牽制與監控，共同把好請購、資金預付及價格審核關，完善事前控制手續。③采購部門根據采購計劃單及采購信息建立采購臺賬、在供應商選擇時做到貨比三家并建立供應商信息檔案，引入供應商信譽評估機制，選擇質量、價格、信譽好的供應商，為企業產品質量管理、成本優化奠定良好基礎，在物資采購管理過程中堅決制止那種只按計劃采購，不論價格高低、質量好壞、中飽私囊的行為。
價格是降低成本的途徑，質量是降低成本的基本保
證。為控制好采購物資價格與質量，財務部門必須根據驗收入庫單，有法律效應的合同文本、價格申報單辦理入賬付款手續，涉及大的勞務價格的采購物資必須留一定的保證金，等設備運行良好后才能付款。對于大批量購進物資在合同協商時盡量爭取貨物采購折讓和折扣，將采購價格降到最低。
2.2 進貨費用的控制
前面講到進貨費用的構成，要降低進貨費用可采取下面兩個途徑。
①采購人員應根據經濟合理原則，事先選擇物資運輸路線和運輸方式，努力實現直達運輸和就近采購，開展聯運、代運減少運輸費用。不盲目采購，盡量節省其它采購費用。②物資采購要適時，應樹立經濟進貨批量的觀念。經濟進貨批量是能夠在一定時期存貨達到最低點的進貨數量，決定經濟批量成本因素，主要包括變動性成本進貨費用，變動性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項目與進貨批量呈現不同變動關系，減少進貨批量，增加進貨次數在影響儲備成本降低的同時也會導致進貨費用與缺貨成本提高，相反增加進貨批量，減少進貨次數，盡量有利于降低進貨費用與缺貨成本，同時會影響儲存成本的提高。因此，如何協調各項成本之間的關系，使其總和保持最低水平，是企業組織進貨過程需要解決的主要問題。
基本經濟進貨批量以數學公式來表示：P———單位采購成本；Q———經濟進貨批量；A———某種存貨年度計劃進貨批量；B———平均每次進貨費用；C———單位存貨年度單位儲存成本；
這是在假定條件下的經濟進貨批量模式，在實際生活中物資的購進存在價格折扣與缺貨成本下的經濟進貨批量。所以我們在成本核算時要具體問題具體分析。
3 建立與供應商的長期戰略伙伴關系袁形成供應鏈的團隊
傳統的采購管理是以最低的價格購買最好的商品，但在經濟發展全球化、市場競爭國際化的今天，沒有一個企業能以一只孤舟的方式在大海中航行，它必須與其他企業及供應商、銷售商等相互依賴、相互支撐的生存。與供應商松散聯系將會因缺乏信息溝通與利益協調導致成本增高，而相互協作建立利益共同體，有助于降低成本，提升顧客價值。與供應商建立的長期戰略協作關系或戰略伙伴關系，選擇優秀的供應商作為供應鏈的合作伙伴被稱為“反向營銷”，其基本策略是專門為供應商召開周期性會議，讓他們意識到相互之間的競爭關系，幫助他們認識到與企業的依賴關系；與供應商建立信譽與相互參與的關系，建立供應商評估機制并發展為供應鏈團隊成員，對那些樂于降低成本創造更大價值的供應商，采取激勵措施與其分享節省的成本。好的供應商將成為供應鏈團隊的無價之寶。隨著供應商發展，降低成本，提升企業價值的行為將變得越來越有成效。
經濟發展全球化促進商業模式更新，商業模式更新對企業管理水平的要求日益提高。作為企業的財務管理人員，我們在不斷探索企業發展之路的同時進一步完善企業的內部會計控制制度，加強采購成本管理及企業的戰略成本管理。
參考文獻：
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關鍵詞：采購；成本；控制。
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少,而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加,以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例一般為20-30%,高的達到50%左右,因此,控制好采購成本并使之不斷下降,是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。本文簡要對采購成本控制的方法及對策作如下探討：
一、集中采購——擴大采購規模優勢
通過采購量的集中來提高議價能力,降低單位采購成本,這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部,對公司的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理,這在一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務的標準化,減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度,增加了后期調配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產品中都要使用的材料,為了做到集中采購,采購部門和產品設計部門大力協作,對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計,能夠標準化的標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少,才能順理成章地實現集中采購。據透露,僅此一項改進,就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
二、尋求替代——合理優化資源配置
當采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產品的通用元器件時，企業可以考慮向同類生產廠家尋求采購替代，從同類生產廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產企業正常采購的每種原材料或元器件，在數量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產企業的原材料倉庫，各種原材料或元器件經常會有少量剩余。因此，對于那些在同類生產廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類生產廠家放在倉庫急于處理的多余材料。
三、聯合采購——中小企業聯合抵御風險
集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線,產品銷量沒有達到一定規模,根本不可能實現集中。在采購價格問題上,小企業便處于相對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下,中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。四、第三方采購——國內企業尚未接受
顧名思義,第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明,與企業自己進行采購相比,第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗,可以幫助企業更專注于核心競爭力的挖掘。現在美國各行業都有這樣的采購聯盟。美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織,有7000多政府機構加入了這個采購組織,直接采購成本降低了15%以上，Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織,平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。然而,國內企業對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因為采購外包會將公司的采購利益和經驗教給其他公司,這會損害企業的競爭優勢。而且各個企業通過第三方機構來進行聯合采購,只能構成機會型聯盟,彼此之間的利益很難長時間維持。
五、與供應商結成戰略聯盟——著眼全局面向未來
生產企業如果與供應商結成戰略聯盟，兩者之間的關系就不在是簡單的采購關系，而是一種長期合作的互惠互利的戰略伙伴關系，雙方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實現權利和義務的平衡。在這種合作關系下的采購，供應商不會因為批量太小或其他短期市場原因而不生產或要求很高的價格，反而揮想辦法節約成本，為長期的合作盡到自己的義務。
參考文獻：
關鍵詞 戰略采購 總成本 雙贏
一、戰略采購是先進的采購
“戰略采購”是由著名咨詢企業利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業中的三分之二提供過戰略采購咨詢服務。戰略采購“是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃”。它有別于常規的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統地評估一個企業的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
(二)建立雙贏的戰略合作伙伴關系
不同企業有不同的采購方法，企業的采購手段和企業管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。
(三)建立戰略采購的核心能力
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創建采購戰略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創新、發展全球供應基地。很少有企業同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略能力，它推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現行企業對采購供應商的選擇誤區
在企業的采購中，采購經理們往往通過下列方式找到低價格的供應商：大量購進，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業績的量度)，但卻會致使企業在執行表1中所列的作業時，發生高額的成本。執行這些作業的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價格，對采購經理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關的戰略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。供應商相關的戰略成本信息能夠使企業基于現實基礎來討論：他希望怎樣和供應商進行合作，由有效供應而節約出的成本如何在供應商和客戶間進行分配。企業應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務性很強的商業行為，要實施戰略采購，實現雙贏采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產部門與采購部門脫節，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業采購實踐，實現戰略采購。
三、企業選擇戰略采購的策略
(一)構筑采購戰略
在企業的采購政策中要確定采購目標：以統一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰略手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。
同步采購主要針對新產品研發方面，要求供應商能和本企業保持同步開發，極大地縮短產品的研發周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術要求在工藝上實現。集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。
(二)建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在戰略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是戰略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長期合作關系
戰略采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環節。創建采購戰略，就是與供應商一道來對未來的發展做出規劃，并為在雙方的關系發展創造長期價值而努力。
建立并維持供應商關系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰略合作文件和協議。
戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢，在企業創業之初由于采購數量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發軔之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。
參考文獻
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關鍵詞:企業物資采購；因素；流程控制；措施
一、影響物資采購本錢的因素
企業以利潤最大化為目的,從企業持續經營的整個期間來看,收進減往本錢就是利潤,本錢是決定企業利潤的重要因
素。采購本錢構成具有多樣性和動態性的特征,影響采購本錢的主要因素有影響采購本錢的主要因素有：
1.采購價格因素
是企業本錢和用度的主要組成部分，是采購本錢高低的決定因素。
2.采購數目因素
建立在批量生產和科學公道的物品核算定額和儲備定額基礎之上，經濟批量的采購方式和數目是影響采購本錢的重要因素。
3.物品市場信息因素
在全球經濟和網絡經濟時代，及時、全面、正確地把握分析物品市場信息，諸如物品的性能、質量、價格是影響采購本錢的關鍵因素。
4.物品的運送方式因素
以最短的里程，最低的用度和最短的時間及時、正確、安全、經濟地完成物品在空間的轉移是影響采購本錢的重要因素。
5.物品儲備方式因素
先進合同的物品儲備方式對節約人力和運費以及少占用資金等，都有著十分重要的作用。
6.采購策略因素
在廣闊的全球經濟中，激烈的市場競爭條件下，具有預見性和靈活機動的采購策略是影響采購本錢的重要因素。
7.員工的素質因素
良好的采購工作，是決定企業產品開發，產品質量，采購本錢的關鍵，也是決定流通企業銷售狀況的關鍵，由于采購策略事先就決定了物品暢銷與否，而所有這一切都需要具備一定科學知識、業務能力和豐富經驗的采購和倉庫治理員工，隨著經濟全球化，采購活動遍布全球，則更是如此。
二、企業物資采購流程控制
物資采購流程治理的優與劣關系到整個企業本錢治理的成敗,對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。
1.采購計劃的制定
采購計劃階段是整個采購運作的第一步,至關重要。采購計劃的制定是一項復雜的工作,需要具有豐富生產經驗、計劃經驗、采購經驗等復合知識人才才能勝任,并且要和確認訂單等部分協作進行。
2.供給商的選擇
采購渠道的選擇,直接影響到企業的經濟效益,是物資采購控制的重要一環。對任何一個采購項目來說,供給商的多少,決定著供給商競爭力的激烈程度,參與的供給商越多,不僅采購項目在其性能、規格等方面有較多的選擇余地,而且在供給價格上也將得到更大的優惠,在售后服務的承諾措施上也將更加完善、周到。
3.采購價格的確定
采購價格的確定,直接影響到企業的本錢,是物資采購控制的重中之重，在確定采購價格時,弱化采購職員與領導的個人行為,注重產品市場價格調查。一方面,在調查市場價格時充分利用網絡平臺,對采購物資的價格進行市場信息收集,可以通過上互聯網了解產品的網上報價,發郵件了解其他地區報價,還可以查詢部分廠商和專業人士了解其內部報價,著重了解和把握商品的本錢價,摸準不同銷售商的利潤構成,以消除***隱患。另一方面,充分熟悉競爭決定價格這一規律,在市場調查的基礎上,積極采取與各投標單位開展競爭性談判方式,利用各投標單位急于中標的心理,在保證他們公道利潤的條件下,促使價格下調到認可的空間。
4.嚴把進庫驗收關
物料的接收是會計中確認資產、用度和負債是否存在與發生的重要依據,是買賣交易中的重要環節,為達到控制目的,驗收職員必須由獨立于計劃、采購和財務部分的職員來承擔,它應根據采購單上的數目和質量要求獨立地檢驗收到的貨物。
5.建立科學的資金使用程序
隨著企業生產能力的不斷擴大和職工收進不斷增長,企業的活動資金嚴重不足,企業往往依靠拖欠供給商的貨款緩解資金壓力。但是,任何單位包括供給商的經濟活動都是以利潤為目標的,無窮制的將資金壓力轉嫁到供給商頭上,一方面會嚴重影響企業在市場中的誠信地位,減少企業賒購物資的可能性。另一方面,供給商為減少其負債風險和壓力,會以抬高供貨價格的方式來彌補,造成企業未來負債越來越大。而且由于企業活動資金嚴重不足及供給商情況復雜性,財務部分無法保證付款政策的一致性。在此條件下,財務部分付款政策的執行就存在較大的隨意性,長期
以往,會導致財務部分付款過程中沒有監視而產生財務部分有關職員以職謀私情況的產生。因此采購部分和財務部分要制定出一套切實可行的采購欠款付款政策,做好不因領導層的變動而中斷。
三、降低物資采購本錢的措施
1.制定采購預算與采購計劃
制定采購預算的行為,就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面,也不僅僅是組織政策的一種延伸,它還是一種控制機制,起著一種比較標準的作用。制定采購預算,是在具體實施物資采購行為之前對物資采購本錢的一種估計和猜測,是對整個采購資金的一種理性的規劃。它不單對物資采購資金進行了公道地配置和分發,還同時建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時地檢測與控制,確保采購資金的使用在一定的公道范圍內浮動。有了采購預算的約束,能進步采購資金的使用效率,優化采購治理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效控制采購資金的流向和流量,從而達到控制物資采購本錢的目的。
2.經濟公道地選擇供給商
供給商是物資采購治理中的一個重要組成部分。物資采購時,應該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的物資供給商提供均等的機會,一方面體現市場經濟運行的規則,另一方面也能對采購本錢有所控制,進步物資采購實施的質量。因此,在供給商的選擇方面就有如下兩方面的題目值得關注。
(1)選擇供給商的數目
供給商數目的選擇題目,實際上也就是供給商份額的分擔題目。從采購方來說,單一渠道增加了采購資源供給的風險,也不利于對供給商進行壓價,缺乏采購本錢控制的力度。而從供給商來說,批量供貨由于數目上的上風,可以給采購方以貿易折扣,減少貨款的支付和采購附加用度,有利于減少現金流出,降低采購本錢。因而,在進行供給商數目的選擇時既要避免單一渠道,尋求多家供給,同時又要保證所選供給商承擔的供給份額充足,以獲取供給商的優惠政策,降低物資的價格和采購本錢。這樣,既能保證采購物資供給的質量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供給商的數目以不超過3—4家為宜。
(2)選擇供給商的方式
選擇供給商的方式主要包括公然競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購,四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。在物資采購中,采取公然招標的方式可以利用供給商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資,并且多種招標方式的公道組合使用,也將有助于進步采購效率和質量,從而有利于控制采購本錢。
3.充分利用物資采購環境物資市場供求關系的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響,外部環境包括宏觀環境和微觀環境。
宏觀環境是指能對物資采購組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化,包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整等各種因素。而微觀環境則是指采購組織的內部環境,包括采購組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的條件下,一個好的物資采購策略應當充分利用外部市場環境為采購部分帶來利益。充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、把握有關所需要物資多方面的市場信息。
4.強化供給商的治理
基于長期的降低采購本錢的理念,在物資采購治理中應該貫串供給商治理的思想,也即是把對供給商的治理納進物資采購治理的一個部分。這樣,既可通過長期的合作獲得可靠的物資供給和質量保證,又可在時間是非和購買批量上獲得采購價格的上風,對降低物資采購的本錢有很大的好處。有以下兩點值得留意:
(1)與供給商建立直接的戰略伙伴關系
對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供給商,應該與供給商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關系,使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和本錢上的上風,也使供給商擁有長期穩定的大客戶,以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立,能給物資采購方帶來長期而有效的本錢控制利益。
(2)供給商行為的績效治理
在與供給商的合作過程中應該對供給商的行為進行績效治理,以評價供給商在合作過程中供貨行為的優劣。比如:建立供給商績效治理的信息系統對供給商進行評級,建立量化的供給商行為績效指標等等,并利用績效治理的結果衡量與供給商的后續合作,增大或減少供給份額、延長或縮短合作時間等,對供給商以激勵和賞罰。這樣能促使供給商不斷改善供貨行為,保證優質及時地供貨,從而有效地降低物資采購的總本錢。
5.物資采購全本錢控制
在探討物資采購治理中降低本錢的題目時,應該確立物資采購全本錢控制的概念。我們所應該關注的是整個物資采購過程中的本錢降低,是對總本錢的控制,而不是單一的針對采購物資的價格。獲得了低價的采購物資固然是本錢的降低,但獲得優質的服務、及時快捷的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了本錢上的利益。同時,降低采購本錢不僅指降低采購物資本身的本錢,還要考慮相關方面的利益。本錢就像在U形管中的水銀柱,壓縮這邊的本錢,那邊的本錢就會增加。單獨降低某項本錢而不顧及其他方面的反應,這種本錢降低是不會體現在物資采購治理的效益之中的。
所以,需要建立全過程本錢的概念,來達到對整個物資采購治理總本錢的控制和降低。不應僅僅只看到最直接的本錢降低,還應該從物資采購的全過程來衡量本錢上的收效,從項目采購的全過程來探求降低總本錢的有效措施。只有這樣,才能在采購過程中發掘無處不在的降低本錢的機會,從而實現減少資金支出、降低采購本錢的目的。
參考文獻:
溫香芹:結合企業實際降低采購本錢.河北企業,2007(1).
（一）降低材料采購成本是企業參與市場競爭的需要。材料成本與企業的利潤呈反比關系。材料成本的高低直接決定企業利潤的高低，這就是很多企業把降低材料成本作為利潤增長點的原因所在。而產品成本中材料價格的高低，直接影響企業產品的價格。所以企業要強化材料采購管理，把好價格關，最大限度地追求最低的進料成本。“成本領先”是企業競爭優勢的主要體現。市場競爭中的價格競爭從表面上看是產品價格高低的競爭，而實際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑：降低生產過程中材料的消耗；降低材料采購價格。傳統的成本管理觀念認為降低成本就是降低生產消耗。其實對于許多企業來講更重要的是降低材料采購成本。生產過程中的成本挖潛其實是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。
（二）買方市場形勢的必然要求。在市場供大于求的情況下，賣方市場競爭激烈，這種競爭會使材料的種類、規格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購行為增加了難度，企業必須對采購材料的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較進行選擇。而企業采購材料活動是一種組織行為，比個人消費復雜得多，這就要求企業要切實加強材料采購成本管理。
二、企業材料采購成本居高不下的原因
一是企業的經營觀念尚未徹底轉變。長期以來一些企業領導一味地抓生產、抓產值。認為無論什么原因都不能影響生產，生產是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的管理，更沒有把它提到企業的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購管理出現了“真空”。
二是對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態。在目前買方市場條件下，部分材料的價格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業自己的價格信息系統，對市場了解不夠。不了解國際市場對國內市場和行業市場、國內市場對區域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業的供應商單一，制約了企業的材料供應。三是材料采購的內部控制制度不健全。目前大部分企業都設置了物資管理部門，承擔著企業材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術檢查部門負責材料采購入庫前的檢驗，審計部門負責材料采購的監督，財務部門負責材料采購的結算。這樣的機構設置從表面上看很合理，但是在一些環節上還存在諸多弊端。如物資管理部門既管計劃又管采購還管價格，造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立，由一個部門說了算的局面。而審計部門的監督在不能系統了解市場價格的情況下也只能進行事后審計甚至抽查，起不到真正的監督作用。
二、強化材料采購成本管理的措施
第一，做好市場調查。影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。另外，在目前高度市場化的條件下，存貨耗用量與銷售量均衡幾乎是不可能的，企業必須考慮季節性供求問題。如羽絨服廠是季節性生產廠家，銷售旺季為冬季，為了保證羽絨服廠家商戰時的貨源充足，同時也為了降低羽絨服的生產成本，企業對生產羽絨服所需的面料等材料的采購應與之相應，錯過季節要么無貨可購，要么價格較高，甚至倍增。因此，為了保證充足的貨源和實現采購成本目標，必須及時了解和掌握供求變動的規律，避免高價位采購。
第二，制定采購預算與估計成本。制定預算就是在組織內部進行稀缺資源配置。制定采購預算是指在實施采購行為之前，對采購成本進行預測。這是對整個采購資金的一種理性規劃，不僅可以對采購資金進行合理配置，還可以建立資金的使用標準，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍內。
關鍵詞：電力；物資采購；成本；管理；控制；制度建設；檔案
物資采購是電力企業的一項基礎性工作，對電力企業經濟效益的提高起到了基礎性的作用，因此需要加強對電力物資采購的重視，特別是要加強物資采購成本的控制，為經濟效益的提高奠定堅實的基礎。但是在實際的電力采購成本管理與控制中，受到傳統采購觀念的影響，存在著以事中和事后控制為主的現象，加大了物資采購成本管理與控制的難度。為了適應動態的市場環境，電力企業要將物資采購成本管理與控制作為工作的重點來抓，最大限度的降低采購的風險和成本投入，優化物資供應的結構，為電力企業的發展創造有利的條件。
一、制定完善的采購預算和估計成本
制定完善的采購預算和估計成本是進行物資采購成本管理和控制的基礎和前提，屬于一種控制機制，也是組織政策的一個延伸，實現了對采購成本的估計和預測，這就為物資采購進行了理性的規劃。進行采購預算和成本的估計可以對采購資金進行合理的配置的同時，還為資金的使用建立了一個科學的標準，這樣就為在采購過程中資金的使用提供參考和依據，進而為物資采購資金的使用進行控制和檢測，保證采購成本在合理的范圍內浮動，并且有效的控制了物資采購資金的流向和流量，為物資采購成本管理和控制奠定了堅實的基礎。
二、優化物資供應商的管理
在電力物資采購項目中，供應商是一個關鍵的部分，這就需要電力企業結合物資采購的需求和市場的特點，選擇合適的供應商，并對供應商進行有效的管理，在提高項目實施質量的同時，最大限度的減少物資采購的成本投入。
（一）選擇供應商的數量
為了對供應商的份額進行合理的分配，需要對供應商的數量進行優化和選擇，這是降低采購風險、節約物資采購成本的有效策略。對于電力物資采購而言，單一的采購貨源不僅增加了物資采購的風險，而且為壓價帶來的不便，因此需要選擇多個供應商，避免單一的貨源供應，并為供應商提供相應的優惠政策，最大限度的降低物資采購的成本。同時，供應商的數量也不宜過多，不然會造成管理的困難和質量控制的難度，一般將供應商的數量控制在3-4家為宜。
（二）優化供應商選擇方式
為了從供應商環節降低物資采購的成本，需要優化供應商的選擇方式，就電力物資采購而言，主要的供應商選擇方式有公開競爭性招標、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購等。一般電力企業采用的是公開招標，即通過供應商之間的公平競爭來最大限度的壓低物資的價格，并且對提高物資采購的質量和效率起到了促進作用，為物資采購成本的控制創造了有利的條件。
（三）建立長久的戰略伙伴關系
為了保證物資采購的穩定性，需要與長期合作的供應商建立長久的戰略伙伴關系，保證二者利益共享和風險共擔，通過長久的雙贏關系的建立，可以為采購方在成本和質量上占據優勢，保證了物資采購穩定性的同時，還可以為降低成本提供了可能。為了調動供應商的積極性，需要采取相應的激勵機制，這樣就保證了供貨及時穩定，從而有效的降低了成本。
三、完善電力企業物資采購內部控制制度
完善的物資采購控制制度是采購成本管理和控制的有效保障，因此需要結合電力企業物資采購的實際需要和市場經濟的特點，建立完善的物資采購制度，保證物資采購成本管理和控制有章可循。
（一）建立會計控制制度
完善的內部會計控制制度是規范采購人員日常行為的一個有效方式，不僅保證了企業物資的正常供應，而且有效的避免了物資采購過程中的違法違規行為。在制定電力企業的內部會計制度時，要做好報價和審批工作，為采購工作提供制度支持，同時最大限度的避免了采購人員的暗箱操作。
（二）建立供應商檔案準入制度
為了保證物資采購的質量滿足規定的要求，并最大限度的降低采購的成本，需要嚴格供應商準入制度，建立供應商檔案制度，及時掌握各個供應商的信用和資信情況，并實現信息資源的共享，借助淘汰機制和嚴格準入機制，建立完備的供應商數據庫，進而為完善采購管理，提高效率，控制采購成本創造有利的條件。同時要建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。為了最大限度的降低物資采購的成本，需要對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測；為采購者在制定采購計劃、決定發包及采購方式提供可靠而有效的依據。
結束語：電力物資采購是一項基礎性的工作，直接關系到電力企業經濟效益的提高，更加關系到各個環節工作的開展情況，因此需要電力企業將物資采購作為一項重要的工作來抓，對物資采購成本進行有效的管理和控制。同時物資采購成本管理與控制是一個動態的過程，需要對整個采購過程進行管理，包括采購前、采購中和采購后等多個環節。總之，控制物資采購成本對一個企業的經營業績至關重要，對電力企業而言，在眾多的管理領域中，物資采購管理關系到企業的成木管理和質量管理。為進一步深化物資集約化管理，適應國家電網公司建設的要求，企業要控制好物資采購成本并使之不斷下降，樹立成本價值管理戰略理念來指導物資采購成本控制工作。
參考文獻：
[1]施錦輝.芻議電力物資采購成本的控制[J].建材與裝飾，2011（08）
關鍵詞：采購成本；財務管理；對策
Abstract: The procurement is the source of the supply chain in order to better achieve corporate financial management, procurement goals, companies should step up the cost of procurement management, to avoid problems in the procurement process, the companies will bring high economic efficiency and profit.. In this paper, the cost of procurement management issues, an important practical significance.
Key words: procurement costs; financial management; countermeasures
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
采購成本管理概論
采購成本是保持采購效益的一個重要指標，包括采購人成本、供應商投標成本、集中采購機構成本，三者從不同的層面涉及到財政性資金的使用走向，以不同的方式決定著財政性資金使用效率,從而共同組成了采購成本體系。
進行采購成本管理對企業具有重要意義。首先，采購成本管理是企業的利潤源泉。經驗證明，一般工業企業總成本結構為：原材料60%，工資福利20%，管理費用15%，利潤5%。要想提高企業利潤率，在材料采購這一環節是大有文章可做的，應把重點放在降低采購成本上，因此，降低采購成本是采購工作追求的永恒主題。其次，采購是供應鏈管理過程的主導力量。從整體供應鏈角度來看，企業為了獲得盡可能多的利潤，就必須依靠采購的力量，充分發揮供應商的作用。最后，采購成本管理是促進產品開發、生產的重要因素。通過采購成本管理，讓供應商參與到企業自身的產品開發、生產過程，可以利用供應商的專業技術優勢，大大地縮短我們產品開發、生產所需要的時間、降低產品開發費用及制造成本，更好地滿足產品功能性的需要，提高產品在市場的競爭力。
二、我國企業采購成本管理存在的問題
1、采購管理制度存在的問題
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，企業沒有嚴格的采購制度，必然會使采購工作無章可依，采購人員進行供暗箱操作。采購管理制度存在的問題主要表現為以下幾個方面：首先，采購績效評估制度不健全。我國大多數企業的采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這極易導致采購成本的失控。其次，供應商很不穩定。造成這種局面關鍵在于企業在物流采購上失策，沒有加強采購供應商管理，沒有建立“采購認證”制度，沒有建立“供應商考評”制度，因而缺少穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商。還有，采購價格信息獲取渠道單一、反饋不及時。價格信息來源渠道狹窄，是企業致命的弱點。
2、采購活動過程中存在的問題
主要表現在：第一，采購時機把握不住。一些企業的采購人員不做專門的調查去及時了解價格的變動方向和最有利的采購時機，導致了企業一些不必要的開支，增加了企業的采購成本，使企業蒙受損失。第二，采購企業只注重采購價格。以價格作為供應商選擇標準的做法，無論從眼前還是長遠來看，都不能給采購企業帶來最大的收益。最后，采購質量問題。采購方與供應方相互之間的工作是不透明的，采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關的質量控制活動，只能通過各種相關的標準，進行檢查驗收。
3、采購人員的綜合素質低、采購組織不強大
現在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，不能努力提高自己的預測能力，這很難提高采購水平。很多人來到采購崗位，轉眼之間就忘記了采購的基本準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業道德，這使現實中采購所要求的周到的準備、充分的調查、縝密的計劃性變得難以實現。因此，作為企業采購工作執行主體的采購人員，其采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。
4、生產設備不先進，技術水平落后
生產設備的不先進和技術水平的落后也能影響到采購成本管理。落后的生產設備和技術水平, 導致原材料耗損較多, 進而增加了原材料的采購數量。低效的勞動作業, 致使生產庫存激增, 而在倉庫的原料表現不足, 這使得通過生產線制作的半成品不良率上升, 而這些不合格的半成品必須清出, 否則不能進入下一個作業流程。這樣消耗在流水線上的原材料增多, 浪費較大，增加了企業的采購成本。
5、采購總成本意識淡薄、成本核算標準不統一
相當多的企業把降低采購成本的努力只是停留某一項活動上，而忽視了對采購活動流程的把握；有的僅從本部門的利益出發，不是為訂單采購而是為庫存而采購。在財務成本核算上，正如日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出，現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代采購的費用管理，不能掌握采購費用的實際情況，導致人們對采購費用的了解甚少，存在很大的虛假性等。
三、針對采購成本管理存在問題的對策
采購成本管理不是單純的管理，而是很多種制度的綜合控制體系，是一項與實踐聯系相當緊密的管理。因此，在建立健全采購成本管理時，不能生搬硬套，應從自身的環境和目前我國企業存在的問題分析開始，真正建立一套符合企業實際發展的采購成本管理制度。從目前企業采購成本管理來看，要達到上述標準，本文提出以下對策：
1、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。
首先，建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、還能杜絕部門之間扯皮。其次，建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。同時要建立供應商準入制度。最后，建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。
2、加強采購過程中的管理
首先，通過付款的選擇、價格的變動及競爭招標方式降低采購成本。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。其次，向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。價格是企業選擇供應商的主要因素，但是企業不要盲目的只考慮采購價格，而忽視了產品的質量、生產流程以及售后服務，企業可以向制造商直接訂購，減少中間環節，降低采購成本，同時與制造商約定技術服務和交貨期限會更好。最后，充分進行采購市場的調查和信息收集、加強庫存管理與控制。一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。
3、建立和健全采購人員培訓制度，提高采購人員的素質
首先，通過道德培養和技術培訓提高采購人員的素質。重視對采購人員的管理，是企業提高采購效率的根本，可以通過制定嚴格的采購制度和教育培訓，約束并規范業務人員的采購行為，避免給企業的發展造成不良后果。其次，通過供應鏈全局觀和國際視野的思想提高采購人員的水平。采購人員要認識到采購是供應鏈流程中一個環節，應樹立供應鏈思想。通過不斷的觀察和學習，來提升自己的能力，更好的為企業服務。
4、引進現代機械設備和生產技術
落后的生產設備和全手工作業的時間非常慢, 不利于企業生產銷售, 而機械作業則能加快速度, 創造產品的時間效益。引進先進機械設備和生產技術，改善物流服務效率, 提高員工的生產技術水平, 以物資消耗定額管理, 降低采購數量。減少在生產過程中的失誤率和報廢率，提高采購材料的利用效率。當然, 全套設備的引進投資過大, 成本代價很高, 但是可以選擇一些復雜的流程可引進機械作業來提高制作速度, 創造可觀的時間價值。在現在激烈競爭的生存環境中,企業只有不斷提高產品的技術含量,降低采購成本，才能在市場中占有一定的份額。
5、實行戰略成本管理來指導采購成本控制
戰略成本管理采購不僅在于壓價，它在本質上也是戰略性的。戰略采購重點在于開發一個戰略性供應基地，從而加強公司的競爭力，使公司能在高速發展的經濟中成長發達。為達到這個目標，戰略采購運用一種有系統、以數據分析為基礎的方法，幫助公司更了解外部供應市場狀況及內部需求。通過這種認識，公司能對其采購成本、內部需求控制、采購戰略、供應基地聯盟做出戰略性決策。戰略采購對供貨商的生產能力、生產量、戰略方向、發展潛力及在競爭性市場上的定位做出有系統的評估。
綜上所述，良好的采購成本管理對企業既有防錯防弊，又有節約成本、提高企業經濟效益的作用。采購成本管理的不斷完善是增強競爭力，實現財務收支平衡的重要保證，同時可以促進企業的發展。
參考文獻：
［1］頡茂華.現代市場經濟的成本控制新理念[J].財會月刊,2006,(6)：56-87
一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發現其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業要想降低采購成本，提高企業的利潤，增強企業的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優組合模式。
二、制造業采購成本的管理與控制
（一）訂購成本管理與控制
1.采購價格管理策略
首先，制造業的采購部門要結合企業的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。
2.集中采購模式
集中采購對于制造業來說是降低采購成本，提高采購質量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，最終目的是提高企業與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業在價格競爭中的絕對優勢。因此，本文認為制造業實行集中采購非常必要的。
3.運輸配送方式
造業采購批量較多，因而會產生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業決策機制等很多因素的影響，因此提制造業利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。
（二）采購管理成本
1.供應商戰略管理
采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質量也能得到保證。根據價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）／費用或V=F／C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產品的貨款（產品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉換成本和使用成本。其次，通過依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據；然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯系上相應的供應商；最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。
2.采購人員管理
由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內部的競標機制來進行企業的績效考核，如同時將某項采購任務下發到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優的采購計劃，同時核算節約的采購成本，以節約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性。
（三）存儲成本管理與控制
ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業采購物資種類多、價格不等、數量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產生差異，因此為了使有限的企業資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。
A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;
B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;
C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;
對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，
A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質量完好，數量準確；
B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數量等因素，進行有效的管理；
C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。
（四）采購質量成本管理與控制
一是內部損失成本，主要是指貨物發出前由于產品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本；二是外部損失成本，是指產品已經交貨或發送給顧客后發生的損失與所有與質量有關的成本；三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產品，過程進行審核活動時所產生的所有成本總和；四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質量問題，也就是采購質量成本為零，但實際中不可能不存在質量問題，采購質量也是影響采購成本的因素之一。
三、結束語
1 施工企業在物資成本管理控制上存在的問題
對成本管理產生誤區工程成本控制是全體參建成員的事情，各部門是統一的、相互協調、相互配合的關系。但現實中往往存在工程技術人員只注重工程的技術問題，采購人員只關心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果相互不配合，不協調，造成各部門之間相互扯皮，既影響了施工進度也影響了施工隊伍的效益，給項目的正常施工造成影響。其次就是重供輕管思想普遍，現在企業項目中依舊存在重供給、輕管理的現象，尤其在趕工期時表現明顯。為了能在規定時間內或者為了一些目的搶工期而不惜一切代價，還有工人先干活后結賬也使得在最后結算時處于劣勢。協作隊伍在施工時存在亂領用材料，現場技術員監管不到位，項目員工成本控制管理的意識也不清晰，在工作過程中做不到精打細算，然后導致成本增加，產生一些不必要的損失。成本管理的意識不能深入人心使得控制工作難以進行。
1.1 采購能力不足
在物資采購時，項目員工不能預測市場波動，以最優的價格完成采購目標；還有就是不能合理的購進與工程需用量相接近的物資數量。并且多數的采購人員是管理出身，在與供應商的談判過程中會吃虧而處于被動地位。最重要的問題時一些采購領導為了一己私利而虛報預算，中飽私囊。不僅如此有些人還提供劣質材料使得項目產生無法挽回的后果。
1.2 目標管理責任不明確
雖然一些施工企業都會采用項目部管理的經營模式，但是往往都沒有制定出切實可行的目標。即使制定了目標也會因為管理不規范，目標不明確，而沒有發揮出成本控制管理的作用。第五是員工素質，技術能力參差不齊。一方面是項目施工過程中由于人員對圖紙審圖不清，能力不足，責任心不強等個人問題導致了失誤，返工等問題，使得施工成本提高。另一方面物資管理人員的專業能力都或有欠缺。老的物資管理人員還是遵循著老一套的管理策略，跟不上現代化進步的腳步。對物資管理的概念也有著很大的誤解，不了解物資的成本構成以及難以預測市場的波動變化。而新一代的管理人員雖然理論知識掌握的很透徹，但是他們缺乏實際的管理經驗，對一些突況不知道如何從容應對，難以掌握物資管理的變化性的特點。只能按照書本知識處理問題，會造成延誤工期，增加成本。
1.3 項目與項目間各自為政
項目物資管理人員只關心自己所負責項目成本，不能站在整個企業的角度去看待物資成本管理的重要性，加之企業物資管理部門缺乏有效的管理手段及公開的資源交流平臺，從而造成工期延誤、投入增加，資源無法有效利用甚至資源浪費。一方面導致目前存在很多項目對周轉材料盲目的重復投入，另一方面等各個項目工程陸續完工后，工地上周轉材料堆積如山。有些項目對這些本來可以再利用的周轉材料缺乏有效管理造成被盜或者丟失，或因為沒有地點存放沒有專人看管，而直接采取就地（按廢品價格）處理，直接造成成本增加及企業資產的流失。
2 企業物資采購成本管理與控制
2.1 確立物資市場采購目標
首先，必須確立所采購的物資品種、質量必須合格并且嚴格保證及時到貨。通常，采購物資的不合格、質量不過關或者供應不及時都會導致企業生產中斷，使得企業生產成本大大增加，影響整個產業鏈的進行，更為嚴重的是還將大大影響企業的信譽。因此保證物資的順利采購是企業物資采購成本管理與控制的首要目標。其次，采購價格往往受多種因素的影響，比如產品是否處于熱季，產品是否緊缺等因素。物資采購價格低則企業相應獲得利潤則高。最后企業應努力減少產品中間流通環節，減少產品中間流通環節可以大大降低企業采購成本。所采購的物資在企業內部還要進行裝運、卸載等流通環節，這些環節都會造成相關費用的產生，因此，降低中間流通環節可以大大降低物資采購費用。
2.2 做好物資采購的決策工作
產品的設計決定了物資采購的決策，而技術部門對物資采購的價格因素了解不夠深入，因此物資采購決策人員應與采購人員事先溝通，達成一致協議，共同對采購物品的種類數量以及是否采用代用品做出決定。在決定好采購物資的種類工作后，應選擇價格低廉，質量又合格的產品，這樣可以降低企業采購成本提高企業生產利潤。但是對于那些質量不過關即使價格再低也應堅決拒絕，質量是第一考慮要素。
2.3 認真做好庫存管理工作
企業應充分考慮實際需求，指定嚴密的采購計劃，既能滿足生產需求又不會造成庫存積壓，科學的采購物資數量，根據自身實際需求以及未來的訂單需求采購相關數量的產品。積極推行預算管理、科學采購方案，再加上考核部門的嚴格審批，一定可以確保采購物資的準確性，避免重復采購造成浪費。
2.4 提高項目員工技術管理水平
通過舉辦培訓班、施工技術交流觀摩等提高技術人員管理水平，以經典案例、優質工程來提高技術人員管理責任心。通過技術人員不斷優化施工方案、措施、計劃來降低經營成本，實現成本控制指標，持續提高建設項目盈利空間。特別是對加強采購人員的技術知識培訓，必要時還可以讓采購員到生產線上工作段時間，加強采購員與技術和生產部門的聯系。
2.5 建立責任成本管理體制
強調“責任”和“成本”的有效結合，層層簽訂目標責任書，以約束責任主體的成本管理行為，同時要對目標執行情況進行考核驗收，明確責任劃分。充實企業合同管理人員，打造一支敬業專業、嚴謹務實的高素質的合同管理員隊伍，加強企業合同管理的管理職能，還要加強現代管理技術和信息技術能力的培訓，全力培育企業法治文化，強化合同的履行監管，堵塞管理漏洞。考核評價時依據責任書執行情況，兌現經濟利益獎懲，并要及時總結經驗教訓，為今后的項目成本管理工作提供資料支持。
結語
企業物資采購成本管理與控制的問題關鍵是要提高相關人員的素質、業務水平，其次是相關要制定切實可行的采購計劃，并督促相關采購人員嚴格按照規章辦事。總的來說，企業物資采購問題設計甚廣，只有從根本上提高相關人員的責任意識，提高相關人員的基本素質才能從源頭上減少企業物資采購成本。
參考文獻
