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企業在實際運作的過程中，為提升實際運轉成效，需要運用精細化管理的方式進行企業內部管理優化，從而提升成本質量管理效果，最終實現成本質量與實際收益形成正比例關系。筆者在對國有醫藥企業管理活動進行分析時發現，國有醫藥企業在成本精細化管理的過程中，都會在人員機構職責細化、制度流程細化和優化、考核機制量化和系統化、管理手段多樣化等方面遇到一些問題。因此，在實際管理的過程中，應對相關問題進行一一排查，對企業成本管理中的問題進行完善優化，避免企業在經營發展中產生資金風險問題，如此方能提升企業經營管理效率。此種探究對于國有企業而言有著至關重要的作用，既能為國有企業自身的成本控制質量管理提供導向，又能促進國有企業高質量發展。

一、國有醫藥企業成本精細化管理的重要意義

（一）推動企業管理升級

對國有企業來說，實現成本精細化管理能有效彌補企業管理過程中出現的諸多問題。因為國有醫藥企業在國民經濟中具有一定的特殊地位，而成本精細化管理又涉及企業管理的方方面面，企業負責人對企業進行成本管理能更新、重組內部結構[1]。先進的精細化管理理念在另一方面又能提高企業管理者對企業內部結構的認識，讓管理者能更好地利用內部資源，以此達到效益最大化目標，從而最終推動企業管理的進步。

（二）保障企業經濟收益

一般情況下，精細化管理制度在財務管理過程中運用，能有效地促進財務部門自身對成本運營各項工作的細致劃分，進而提升企業自身的成本管理成效，促使國有醫藥企業在實際運行的過程中，不僅能降低成本投入，還能有效地提升實際經營利潤，進而提升國有醫藥企業在市場中的占有率[2]。國有企業的發展能影響我國的基本戰略規劃與后期經濟發展總趨勢，因此，企業若是在管理成本的過程中運用精細化管理則能有效杜絕資源浪費，提升資源的利用效能，通過精細的操作與管理，分門別類地將管理對象分解并量化為數字、程序、進度、目標，做到責任到崗到人，進而提升國有企業盈利能力，促使我國總體經濟收益的提高。

二、國企成本精細化管理中應遵循的原則

首先，靈活調整原則。國有企業成本精細化管理制度的運行是按照企業發展的具體情況適當調整的，所以，管理人員在進行企業管理過程中，要遵循靈活調整的原則，根據不斷變化發展的實際現狀來找到相應的管理辦法，并通過組織內部的有效配合來達到管理效益最大化。其次，整體參與原則。國有企業實現成本精細化管控涉及企業內部組織的方方面面，所以，為了達到管理控制的最大化，國有企業各項部門與組織必須共同參與。在全員中樹立精細化管理理念，對企業管理的關鍵環節和全體員工進行精準管控和量化考核，要把目標做到細化、分解、落實，最終要以績效為目的，達到個體提升促進整體發展的最優效果。

三、國有醫藥企業成本精細化管理中存在的問題

（一）對成本精細化管理的理解不夠清晰

首先，成本精細化管理是一種以企業的全局為管理對象的成本管理方法，它所提供的成本信息貫穿于企業管理的各個環節，以精細化、細微化、定量化的成本細分理念，運用專門的方法，分產品、分訂單。分部門歸集采購、生產、銷售各個環節所發生的成本，向企業管理者提供準確、詳細、帶有明細結構的信息，幫助管理者進行企業各種決策，實現成本最低化收益最大化目標的資源配置過程和活動。例如，從談判、采購、培養節約成本意識、流程再造、提高員工工作效率、提升產品合格率、減少庫存等方面入手，實現成本精細化管理。當前，國有企業仍然處于轉型發展階段，企業管理者無論是對成本精細化管理的認知，還是對管理的具體實踐上，其能力都有待提升。其次，國有企業應用精細化管理理念的時間較短，有些企業成本管理人員對精細化管理概念還比較模糊。可想而知，在成本精細化管理上，存在認知差異和概念上的無知，會嚴重影響管理者對成本精細化管理制度的應用，甚至部分管理者會拒絕這種管理模式的應用[3]。企業缺少成本精細化管理，不僅會影響企業后期發展，還會影響企業的經濟利潤與實際效益。通過對國有企業經營過程的不斷分析，我們都清楚地知道，國有企業的發展不能只局限于獲得利潤的高低，還要關注企業對成本環節的投入。通過對成本投入的細致分析，相關工作人員再進行科學的管理，采用精細化管理措施來降低成本投入在其他經營投入中的占比，來提高企業總體利潤率，促進企業的持續健康發展。最后，雖然一些國有企業管理人員根據企業內部發展現狀制定出了相應的成本精細化管理內容細則，但在管理制度的執行與落實上，沒有起到很好的帶頭作用，這種狀況的出現嚴重影響了其他工作人員的工作態度[4]。企業如果想真正地將精細化管理方案運用到具體的管理過程中，必須與相關專家合作，一起科學合理地分析成本各環節。管理者通過對資料的有效整理來制定出完善的管理措施，通過結合先進的管理理念與高效的管理行為，來提高內部成員的認識以及管控水平。

（二）成本精細化管理人才不足

目前，成本精細化管理模式運用在國有醫藥企業中尚處于試運行階段，對于具體的成本精細化的管理內容，相關管理人員還處于探索階段[5]。對“以人為本”管理工作理念了解得并不是很透徹，并且企業在提高內部人員素質、人才信息管理與人才考核標準上沒有一個統一的管理制度，精細化管理人才隊伍并不是很完善。此外，部分國有醫藥企業在進行成本精細化管理期間，管理意識薄弱，沒有用嚴謹且細致的工作態度來面對成本核算工作，因此，企業在成本管理過程中會出現諸多意外情況和不可預知的風險[6]。

（三）成本精細化管理體系不夠完善

精細化管理模式是將企業內部各組織、各部門進行具體劃分，利用精細化思維，有效解決運營過程中出現的薄弱環節與關鍵問題，分階段、分步驟地去改良當前不符合現代醫藥企業發展的管理方式。國有企業能否順利實現成本精細化管理，在很大程度上取決于管理制度是否完善，這就需要相關管理人員進行管理模式調查研究，通過分析成功的精細化管理案例，來找到適合自身企業發展的管理辦法。此外，國有醫藥企業成本精細化管理與其考核制度相關聯，一些國有企業在制定成本精細化管理考核制度的過程中，忽視了對下屬各部門和各崗位的實際狀況考察。相關考核制度缺乏完善性，難以為精細化管理制度提供監督制度支持。甚至部分國有醫藥企業成本精細化管理考核標準缺少對部門基礎性工作的關注，在具體工作中，沒有結合財務工作來制定適當的營銷管理構建方案。一些國企在處理工作流程建設的相關工作過程中，對于考核工作的基礎條件關注程度較低，缺乏對不同環節正常運轉需求的重視，尤其對執行標準總結分析存在不足，無法讓管理者在內部管理制度設計的過程中為成本精細化管理考核提供有效支持，也使相關的考核制度難以得到規范化調整。

（四）成本精細化管理基礎不牢

國有醫藥企業多為傳統企業，部門很多，機構復雜，管理層級較多。對于一項任務的實施來說，經過多個部門審核，雖然出錯率會降低，但是，由于需要經過多個部門分析，層層上報，那么就會花費大量的時間，從而使工作效率降低。并且有些國企分支機構很多，如果要經過所有地區的審核，那么就會耗費更多的時間，可能還會因此錯過了方案的黃金實施階段。

（五）預算精細化管理有待優化

財務預算一般指的是對未來產生的費用做出相應的計算，并且用合理科學的方法對這些花費進行說明。這樣會有助于后期報銷的順利開展，也會使年度審查變得方便。我國現在的國有醫藥企業預算部門的預算方法采用的是之前的傳統方法，這種方法的弊端是增加財務人員的工作負擔，工作效率不高，不利于成本精細化管理工作的開展。所以，國有醫藥企業就需要對預算的精細化管理進行優化。（六）成本精細化管理手段單一一些傳統國有企業還在采用較為粗獷的管理方式，模式單一，且不利于現代國有企業的發展。因此，國有醫藥企業就應該使用多元化的管理方式來對企業進行管理。隨著管理科學的不斷發展，可以采用集約的管理方式對企業進行管理。利用精細化的管理模式，結合科學的管理手段，解決國企內部存在的管理問題并及時修復薄弱環節。

四、國企加強成本精細化管理工作的策略

（一）加大業財融合力度

國有企業成本精細化管理政策的實施在很大程度上依賴于相關人員對業財融合的認知度。相關人員的業財融合能力又可以納入企業對人才的選拔體系中。即企業要通過積極有效的探索和實踐，并將精細化管理作為人才選拔目標，將精細化管理理念、思路和方法應用于對人才業財融合的培養中。企業可以從人才管理制度、人才教育培訓、業財融合人才儲備和日常業務績效考核四個方面出發，盤活企業現有的人力資源，提高相關人員對業財融合的認知程度，從而為企業全面推行精細化管理提供人才保障，確保精細化管理制度的有效運行。

（二）提高從業人員的專業能力

一方面，企業在實行精細化管理理念的同時，在日常生活中，企業管理者也要時刻遵守精細化管理理念，在實踐中落實各項管理措施，并將成本精細化管理作為企業未來發展的重要內容；另一方面，企業要加大培養精細化管理人才的力度，通過專業的人才培訓和對選拔人才的高要求來提高從業人員的專業工作能力。例如，在實行精細化管理的具體過程中，管理者針對人員職位現狀設置了專業化的業務技能培訓，在傳授精細化管理業務的同時，也增加了培訓人員的知識儲備，在兩種培養手段的持續作用下，企業人員專業工作能力在很大程度上得到了提升，企業的精細化管理制度也得到了有效運用。

（三）提高信息技術的操作管理水平

國有醫藥企業實行成本精細化管理在一定程度上，還需要借助大數據時代衍生的信息技術，這就意味著國有企業管理者在處理成本相關的任務時，一定要對信息進行深度分析，從多方面總結出信息技術為精細化管理帶來的基礎價值。首先，管理者可以針對信息技術管理系統建設所需條件進行調整，以改進國有醫藥企業成本精細化管理措施來提高信息技術的操作管理水平，反之，操作管理水平提高了，自然也能為精細化管理提供技術支持。其次，在計算機軟件不斷創新與更新換代的大背景下，國有企業要精準把握精細化管理所處的經濟環境，通過專家對信息技術的使用來提高本企業的操作管理水平。例如，管理者在工作中可以對企業重要業務采取實時把控措施，為計算機系統數據資源處理功能的優化提供幫助，并保證國企的成本精細化管理策略可以具備更加合理的構建條件。

（四）加強預算管理實現精細化

財務管理是優化企業服務質量、提高企業收益的有效途徑。企業應重視財務預算管理的精細化程度，提升預算管理結果的精準性，同時提高預算結果與實際支出的一致性。因為國有企業的部門較多，如果都由一個預算部門來進行預算管理工作，那么預算起來需要計算的方面太多，較為麻煩，還容易產生錯誤。所以，應加強各部門的協調與配合，實現財務管理與日常管理的深度融合，保障各部門的實現高效協同的工作配合，有助于企業財務預算管理精細化目標的實現，進而有效地提高工作效率。

（五）注重思想意識培養，樹立節約意識

精細化管理專家汪中求曾這樣說，“如果一個企業能夠杜絕10%的浪費，那么這個企業將會增加100%的利潤”。細節決定成敗，對于國有醫藥企業的成本精細化管理來說，最重要的是提高員工們的成本控制意識，只有每個員工都做到了自身的精細化管理，才能做到整個企業的成本精細化管理。所以企業需要注重對員工的精細化管理意識的培養，樹立他們的節約意識，讓員工理解精細化管理的重要性和好處。同時，對于國企管理者來說，也要深刻學習精細化管理知識，并且以身作則，這樣才能夠做到國有醫藥企業的整體成本精細化管理。

（六）注重成本精細化管理目標設計的科學性

對于國有醫藥企業成本經濟化管理的目標來說，需要提高其設計科學性。在具體目標的設計中，國企管理人員需要對目標進行合理仔細的分析，并且根據成本控制戰略的實際需求，對目標進行改善和提，使目標與實際的成本相符合。并且國企管理者還要對其國企分支的成本結構進行仔細的分析，提出適合分支的成本預算，精細管理目標。這樣才能夠讓目標的構建具備更強的層次性。對于成本管理的相關措施來說，需要嚴格地把握其設計原則，使國有企業的精細化控制策略目標得到更加精準的設計，這樣才能夠提高國有企業的成本，總體控制水平。

五、結語

進入新發展階段，國有企業應不斷對自身成本支出狀態進行有效分析，在發展與探索過程中發現成本運行的規律和特點，找出符合自身發展的成本精細化管理方式，只有如此，方能助力國有醫藥企業高質量發展，并為我國經濟注入新的動力，為國家經濟發展提供支撐。因此，國有企業在成本精細化管理過程中，不僅需要提升市場競爭力，還要切實落實成本精細化管理流程，對傳統成本管理模式進行革新，在改革和創新的過程中逐步解決現存問題。

參考文獻

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[3]劉敏.國有企業成本管理存在的問題及對策探析[J].納稅，2020，14（11）：48-49.

[4]閆琦，田寧，曲春林，等.精益管理助力炭黑企業降本提質增效[J].橡塑技術與裝備，2021，47（23）：51-54.

[5]陳舉，謝鴻坤.抓管理優成本——南方電網貴州電網公司運用成本精益管理豐富“過緊日子”內涵[J].農村電工，2022，30（2）：11.

[6]楊禹莎.電力企業教育培訓項目成本精益管理分析[J].電力與能源，2021，42（6）：709-713.

作者：潘偉杰 單位：廣州醫藥股份有限公司