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關鍵詞：服務、項目管理、售前服務
1、目的與適用范圍
1.1目的
本文的目的是明確從項目立項到合同簽訂期間售前的操作辦法和規范要求，指導銷售人員、售前工程師及項目管理人員各項實施流程和要求，使各項目人員能夠順利進入項目角色中。
1.2適用范圍
流程起點：銷售立項
流程終點：合同簽訂
適用范圍：適用于所有的工程項目（包含系統集成項目和設備供貨項目）
2、項目售前階段概述
2.1階段劃分
項目立項階段
項目論證階段
項目招標階段
項目投標階段
2.2各階段中心任務
2.2.1項目立項階段
本階段的中心任務是判斷客戶需求并確認立項；弄清項目發起人及項目其他干系人的要求；協助或引導客戶編寫需求分析；
需求分析的內部提交表示本階段的結束。
2.2.2項目論證階段
本階段的中心任務是進行項目論證，可行性研究以及項目建議書的審核和提交，本階段的中心任務可以細化成以下內容：
確定項目建議書內容
確定項目投資必要性
確定項目技術可行性
確定項目財務可行性
確定項目風險分析
提交項目建議書及可研報告并得到用戶確認
項目建議書及可研報告得到用戶的確認，表示本階段任務的結束。
2.2.3項目招標階段
本階段的中心任務是跟進項目，在適當時間協助客戶進行項目招標的準備工作，協助客戶編寫招標文件及招標要求。
主要內容包括：
更新項目跟蹤表，匯報項目進展
協助編寫招標技術要求及商務要求
協助編寫招標文件
客戶的招標文件提交審核通過，表示本階段任務的結束。
2.2.4投標階段
本階段的中心任務是通過招標文件和要求編寫商務、技術標書；在標書評審完畢后指定時間遞交標書并投標。
主要內容包括：
項目技術標書編寫
項目商務標書編寫
項目標書裝訂打印
項目投標
項目投標后，表示本項目的正式結束并根據投標結果進入合同簽訂或存檔。
2.2.5階段控制
本階段的中心任務是在預算成本內、有限資源內、按照進度有求，在相關技術及質量指標下實現項目目標，達到客戶的滿意。
主要內容包括：
進度控制
質量控制
費用控制
本階段貫穿售前項目始終。
3、售前項目分解
3.1立項階段
售前的項目分解主要可以分成輸入文檔、流程和輸出文檔3個部分，從項目立項開始，整個售前項目組就要嚴格遵守這樣的劃分。在立項階段具體個拆分部分的工作內容如下：
輸入：
客戶意向
會議紀要
市場/技術/政策導向需求
工具與方法：
項目內部動員會
任命項目負責人
輸出：
更新《項目跟蹤表》
《需求分析說明書》
《項建書編寫說明》
3.2論證階段
到了項目論證階段，將會從立項階段的輸出文檔開始，作為這一階段的輸入文檔，以《需求分析說明書》和《項建書編寫說明》為基準結合同類客戶的類似背景信息開始論證階段的流程，如圖所示：
輸入：
《需求分析說明書》
《項建書編寫說明》
類似客戶的歷史信息和數據資料
工具與方法：
內部可研會議
內部項目建議書評審會議
外部項目建議書評審會議
售前專家的技能、經驗和知識
項目負責人項目跟進
輸出：
《項目建議書》
《項目可研報告》
更新《項目跟蹤表》
《內部可研評審會議紀要》
《項建書內部評審會議紀要》
《項建書外部評審會議紀要》
3.3招標階段
輸入：
《項目建議書》
《項目可研報告》
《項建書外部評審會議紀要》
工具與方法：
一般管理的管理方法和工具
項目相關專業技術知識和方法
項目情況評審會議（售前項目例會）
項目招標文件內部審核會議
項目招標文件外部審核會議
輸出：
項目招標文件/招標要求
內部審核會議紀要
外部審核會議紀要
3.4投標階段
輸入：
《招標文件》
《項目建議書》
《項目可研報告》
工具與方法：
項目投標任務分解
項目投標書評審會議
輸出：
投標書
3.5階段控制
輸入：
項目實施計劃書
項目績效報告：項目日報、項目周報、項目檢查報告等
項目變更要求
工具與方法：
項目變更控制系統
項目績效度量
項目計劃的修訂與更新
項目例會
輸出：
項目內容變更確認單
項目進度表更確認單
項目變更的行動方案及報告
項目應吸取的教訓
項目延期申請報告
項目復工申請報告
參考文獻：
[1]德國聯邦IT基準保護手冊
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[5] 李海濤. IT項目風險管理研究[D].青島：中國海洋大學，2007
[6] 陳鑫銘，文寧. IT項目管理中的風險研究[J]. 中國集體經濟. 2008，16(41): 81-82
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2、項目定義。項目定義的形式各種各樣，包括：項目數據，項目細則，項目提案等，這些名稱的共同點都在于，項目主管方和其他相關方面從上而下的傳達他們對項目的期待。
3、合同與采購管理。項目定義的信息一定要包括在合同之內，只有一切相關責任及早的確定。
4、項目的規劃和執行以及跟蹤。作為項目經理，通過制定有效的項目規劃和項目跟蹤，以及項目流程，你就可以建立項目控制的基礎。
5、變化管理。項目組問題最集中的方面就是缺少對變化的控制管理，要解決這個問題，就需要在項目的各方面啟用有效的變化管理。
6、風險管理。風險管理想做到事半功倍，就需要與項目規劃同時進行，風險管理能讓你制定全面的規劃，找出項目潛在的問題，從而找到解決風險問題的辦法，防止導致嚴重的后果發生。
7、質量管理。質量管理提供了另一套搭建項目結構的流程，確保了項目領導提出的工作要求一個不落的執行到位。
8、問題管理。項目在展開的過程中問題的出現不可避免，所以在項目的初期就應該多方面考慮項目中的問題，確定問題項目流程。
9、決策。項目管理中時時有決策，快速的得到決策對于項目控制至關重要。
關鍵詞:多項目管理 組織結構 流程導向
一、多項目經營帶來的管理問題
隨著企業的發展,一些項目型企業必然會從原來的小規模單項目經營走向大規模多項目經營。項目規模的擴大、數量的增加以及地域上的拓展,將使企業面臨新的管理問題。
1、項目協調問題
企業的資源是有限的,為了充分發揮各種資源的效用,就必須報據各項目的權重和進度及時調度資金和人員,通過協調各項目的進度計劃和資源調配,最終實現整個企業的效益最大化。在企業規模較小的情況下,企業領導者可以統帥全局,有效地進行協調和指揮。但隨著項目數量的增加、規模的發展和地域的擴張,領導者對各項目的統籌管理就會顯得力不從心。
2、部門協作問題
在傳統的直線一職能型組織中資源分配、信息傳遞和績效考評都是以部門為單位的,部門之間容易產生目標的不一致和工作的不協調,從而影響整個企業的效益最大化。員工一般都具有與職能相關的專業知識,他們討論和關心的是與職能相關的某種技能和方法,部門內部往往有各自的專業術語,從而與外部環境和其他部門割裂開來,導致組織內部的溝通障礙和部門之間的協作困難。各項目的流程隱含在每個部門的功能體系中被人為地分割成幾塊,成為片斷式的任務流,任務間的脫節沖突和部門互相扯皮、推諉的現象屢見不鮮,一些很重要的信息和很有價值的思想在部門間復雜的溝通過程中消失殆盡。
3、職能部門與項目部門間的協調問題
在單項目管理中,也存在項目部門與職能部門之間的協調向題,但多個項目的出現使項目部門與職能部門之間的矛盾變得更為復雜化。原來各職能部門都是圍繞著單一項目開展工作的,各部門的目標比較一致,關系也容易處理,但在多項目經營的情況下,各個職能部門要同時面對多個項目,這就涉及到首先為哪個項目服務的問題,并可能導致職能部門與項目部門之間責任推托和矛盾深化。
二、傳統的多項目管理模式及其缺陷
20世紀60年代以來,矩陣型組織結構模式曾一度成為廣泛應用于新產品開發和工程建設等領域的多項目管理模式。矩陣型組織采用二維結構,縱向按職能部門實行專業化分工,對管理業務負責。橫向以項目為單位進行劃分,可以同時開發多個并行項目矩陣型組織打破了各職能部門的邊界,克服了部門協作困難的問題,使組織在快速變化的市場環境中更具結構柔性。典型的矩陣型組織結構形式如圖1所示。
但實踐證明,矩陣組織不僅不能從根本上有效地解決多項目管理的問題,而且還給組織帶來了新的管理問題:
1、項目協調問題依然存在
在矩陣組織中,由項目經理負責各個項目的實施,這在一定程度上減輕了總經理的負擔。但由于矩陣組織中沒有專職負責項目統籌和協調的功能單元,所有項目的統籌和協調仍然由總經理負責。受有效管理幅度原則的限制,當項目數目增加到一定程度時,必然需要通過增加管理層次來保證有效的領導、于是就出現了各個副總經理分而治之的局面,各項目之間協調困難的問題始終存在。
2、“職能”和“項目”的雙重領導
由于矩陣組織存在縱橫兩條命令線,因此處于矩陣中的每個員工不得不以兩種視角進行工作職能的和項目的。在理想的條件下,這種雙重聚集要求項目團隊將職能技巧和項目任務結合起來,但事實上這種理想狀態卻很難達到。職能部門經理和項目經理所處的立場不同,雙方都希望在“部門利益最大化”和“項目利益最大化”的雙重目標之間尋找一個更有利于自身利益的均衡點。在瞬息萬變的組織環境中,舊均衡的破壞和新均衡的形成使組織周而復始地處于超常態的變化中,使得組織成員在“職能”和“項目”的雙重命令面前左右為難,不知所措。
3、項目經理權責不對等
如果項目經理要對項目的總體績效負責,就應該有權調動項目實施過程中所需要的各種組織資源,并得到各職能部門的支持。但在矩陣模式的多項目管理實踐中,項目經理卻往往得不到應有的權力。受傳統科層組織根深蒂固的影響,矩陣組織的權威仍然存在于職能單元中,項目經理在地位上比職能部門經理低。當項目利益與職能部門利益產生沖突時,項目經理很難站在整個項目的立場上指揮和協調各職能部門為項目服務,更難得到他們的理解和配合。
三、流程導向型組織模式
流程,是把輸人轉化為對顧客有用的輸出的一系列相關活動的結合(Michael Hammer,1993)。企業的一切活動都可以分解為各種不同的流程,比如新產品開發流程、客戶服務流程等。在傳統的企業中,流程隱含在各個部門的功能體系中,沒有人重視它們。直到Michael Hammer。提出“業務流程再造”的概念,管理者們才意識到真正為企業贏得顧客和創造利潤的是“流程”而不是“職能”。流程導向組織正是基于這樣的考慮,徹底地打破了傳統勞動分工理論的思想體系,強調建立以“流程導向”來代替“職能導向”的組織形式。在項目型企業中,項目是企業最主要的流程。在流程導向型的多項目企業中,每個項目是一條貫穿企業各職能部門的流程。流程經理領導跨職能部門的團隊成員實施這些流程,并對流程的績效負責。流程團隊成為授權小組,有自我管理和決策的權力。職能經理失去了傳統的權限,他們在新的組織中充當“教練”和“保姆”的角色,對參與流程的職能人員進行專業技能的培訓,并配合流程經理實現流程目標。而流程管理中心則從企業全局的高度,對所有流程進行統籌規劃,并授權和監督流程經理,這樣總經理就有足夠的時間來考慮企業的發展戰略和公共關系。
圖2 是流程導向型多項目組織的理論模型
流程導向型組織模式能夠有效地解決多項目管理的問題,不但擺脫了直線一職能型組織應對多項目管理力不從心的尷尬局面,而且還避免了矩陣型組織徘徊于“職能”和“項目”之間的兩難境地。首先,跨職能部門的流程團隊解決了職能部門間協作困難,企業整體效率低下的問題。在傳統的組織中,人們習慣于將信息層層向上匯報,并等待直接上級的命令和指示,部門間的橫向溝通和工作銜接十分困難。而在流程導向型組織中,參與流程的職能人員不再向職能經理匯報工作,而把與流程有關的信息直接反饋給流程經理,并受流程經理的統一指揮和協調流程經理直接領導跨職能部門的流程團隊,把各職能崗位內化在一個團隊中,使各職能崗位之間的合作更為頻繁,解決了各職能崗位分散在部門時部門間相互推諉效率低下的問題。同時,經授權的流程團隊實行自我管理和決策,極大地提高了流程的運營效率和流程團隊的責任心。
其次,對流程經理的充分授權,解決了“項目”和“職能”的雙重領導問題。在流程導向型組織中,流程經理負責設計和改進流程中的每一個工作步驟,訂立工作計劃和預算,并根據各職能部門為本項目提供專業技能服務的程度為職能部門分配預算金額。他們以“流程的績效”為標準對流程團隊成員的業績進行評估,并將評估結果作為每個員工年度評定的一個重要標志,與其薪酬和晉升直接掛鉤。職能部門經理逐漸喪失了傳統權威,成為組織中的專業“教練”和任務協調者。職能部門經理不再插手項目管理的具體環節,而更多地關注部門員工的雇傭、提升、職業生涯發展和學習培訓,并負責對員工進行專業技能的評定。平時,員工由各職能部門負責培訓和管理,而當各項目需要時則進人各流程團隊,由流程經理負責使用和管理,職能部門經理負責指導和支持權力中心向流程的傾斜保證了切實以流程為中心的原則,避免了“項目”和“職能”雙重領導的現象。
此外,流程管理中心統籌協調所有項目,解決了各項目之間協調困難的問題。流程管理中心在項目導向型組織中履行兩種職能:一是協調企業所有的流程;二是授權和監督每個流程經理。流程管理中心成員一般由企業最高層次的經理組成。他們明確企業的使命和戰略,對每個業務流程的重要性和優先級了如指掌,因為他們能夠從企業全局的視角對所有的流程進行權重分配,并根據每個流程的權重分配資源,以實現整個企業的最優投人產出率。流程管理中心對流程經理的授權和監督,既保證了流程經理指揮和協調跨職能團隊的權力,又防止了流程經理而造成企業不必要的損失。
四、實證研究
A公司是浙江省杭州市的一家房地產公司。近年來,隨著公司規模的擴大,公司業務從原來單項目開發擴展為以杭州為中心、寧波上海為兩翼、并拓展到周邊省市的多項目經營。在此過程中,A公司感到困難重重,舉步維艱原因是原有的職能導向型組織結構已經無法適應新的要求。
圖3 是A公司變革前的組織結構圖
在A公司原有的直線一職能組織結構中,組織運營是圍繞職能及其分解以后的工作或任務來組建的。一個普通的房產項目從項目立項、前期準備、圖紙設計、施工建設,到最終將樓宇出售給客戶,其流程要經過公司上下十幾個相關部門。隨著公司規模的擴大,管理層次的增多,指揮路線的延長,信息傳導與溝通的成本急劇上升,信息常常在傳遞過程中失真,從而導致了企業效率低、成本高、浪費大、決策遲緩等缺陷,阻礙了企業的進一步發展。此外,A公司的這種職能導向型多項目組織模式容易造成企業核心流程(項目)不明確,導致高層領導者將過多的精力放在細枝末節的次要流程上,把工作重心放在個別作業的效率提升上,而忽視了整個組織的合作,形成了“本末倒置”的局面。
當企業處于競爭加劇、顧客需求多樣化和環境驟變的經營環境下,采用價值增值和成木控制等改良的方法己經很難使企業擺脫困惑的現狀。為了適應多項目管理的要求一場徹底的組織變革和流程重組迫在眉睫。2(X)1年A公司召開了高層會新的組織模式打破了森嚴的等級制度和部門間的合作壁壘,使項目的流程真正成為一種可觀察、控制和調整的過程。
這些流程與顧客需求密切相關,直接體現企業的價值鏈及其關鍵性指標。新的組織按項目流程的順序把直接參與項日的部門進行整合,包括前期部、三總師室、工程管理中心(含工程檔案室)、物資部和銷售管理中心。在每一個項目中,由這些部門根據各項目的要求派專業人員承擔相應的專業主管(項目不需要時他們就回到各自的部門),組成項目團隊直接參與項目建設,受項目經理的統一指揮和協調,并直接向項目經理匯報工作。項目經理是一個具體房產項目的總負責人,他有權聯合各下屬職能崗位或職能部門,能有效地支配和控制組織的資源,從而實現項目的總目標。新的組織成立了一個由公司高層領導組成的項目經理室(即流程管理中心),負責協調企業的所有項目并對項目經理進行授權和監督。雖然項目經理對職能經理沒有直接的領導權,但他可以通過項目經費的分配和對職能人員的考核使各職能部門真正在項目團隊中實現協作。
流程導向型組織模式解除了A公司在擴張過程中的種種困惑。首先,它有對項目負責且具相當權力的項目經理;其次,項目部有各職能部門的專業技能作為支持,達到專業能力系統優化配置的結果;再次,項目經理室通過決策和各綜合部門的監督對所有項目實行全面的協調和監控,達到企業整體績效最優的目的。A公司經過流程的重組和組織的變革,重新煥發出了勃勃生機。
基于篇幅，在此只就信息系統項目全周期管理的粗粒度流程圖簡要展開探討，流程圖見圖1。
一、項目售前起始階段
這個過程的核心問題是要學會授權和溝通，這個階段主要是售前起始階段。
(一)項目發起人
在這個階段主要職責在售前部門，一個項目信息的來源往往是從項目銷售這里得到項目信息，因此項目發起人有銷售發起，有銷售人員根據項目信息，整理和書寫項目信息報告，項目信息報告基本包含，信息的來源，信息內容，客戶要求，業務現狀分析等等。在拿到項目信息報告以后我們就要對這個項目進行篩選，篩選的過程很負責，篩選是非常重要的一步，銷售部門會同項目管理部門，技術研發部門等部門根據項目篩選辦法以及項目篩選會議制度，從一個項目的成本，進度，范圍，技術難度等方面綜合考慮，提交項目篩選結論單，并報備分發各涉及部門負責人。如果項目篩選通過就進入立項申請環節
(二)立項評審
在這個環節，項目是不是具有可行性根據項目篩選進一步確定項目能否立項，根據項目立項制度，開會研究是不是具有立項的必要性和可行性，如果可以立項那就進行下一步的方案評審階段，如果不可以那以下環節結束，直接返回項目篩選階段，這個環節十分重要，可以說是項目能否立項至關重要的一步，這一步涉及到的部門也多，綜合各方面的資源和技術研發實力分析，從市場定位、項目解決方案、項目計劃、項目人力、物力、財力、質量、項目方案的可行性等方面進行綜合考慮，最終書面形成立項評審紀要，此紀要備案并文檔隨項目結束而保留。
(三)方案評審
方案評審的目的是在方案中選擇最優的方案實施，降低成本，減少不必要的人力、物力、財力浪費是這個階段要考慮的問題，根據方案評審制度，選擇合理的方案執行對項目整個項目能否按時開始、按時完工起到重要的作用，方案設計的優劣(包含報價系統)是進行項目合同簽訂的依據之一，因此方案評審要對方案的設計進行詳細分析，核對方案涉及到的方方面面，因為很多方案就是合同的密不可分的一部分，合同是對方案的細分化和法律層面的規范化，在合同里規范了方案實施彼此雙方的權利和義務，因此方案評審關系到合同洽談的效果和效力，方案確定后就要準備下一個環節，那就是標書的審核。
(四)標書的審核
標書的審核辦法和要求要符合相關規定，以保證投標過程滿足招標文件和業主要求，并符合公司利益。在公司利益和業主要求有矛盾時，以公司利益為重。標書審核是行政監管前置的種有效措施，事前的標書審核可以減少事后的質疑和投訴。更重要的是減少損失和前置的風險。標書審核主要是根據標書審核辦法對標書的封面、標書目錄，日期、報價、各自權利和義務等方面審核，做好標書審核紀要，力求標書準確。
(五)合同審核和合同簽訂
經過方案評審、標書審核投標后，這里只談論中標后的環節，下一個環節就是進行合同審核，合同審核是基于合同洽談過程形成的，在方案進行評審的同事就已經包含了對合同內容的梳理和規范，這個環節僅是對合同要注意的事項和各自的權利義務進行規范，對合同洽談過程中出現的問題要及時進行方案微調，以期達到雙方都認可的方案，根據合同審核辦法建立合同審核紀要單以及會簽單，整個過程完成后就進入下一步合同的簽訂過程，此過程比較簡單不再累贅。
二、實施過程
合同簽訂以后，售前開始階段就已經結束了，這個階段的核心問題就是確定項目范圍和實施控制，如果已經做好了項目售前起始階段的工作，這一階段的主要問題就是解決好計劃的問題了，也就是和項目團隊一起根據項目九大領域控制制定切實可行的項目計劃。
(一)章程
實施階段一開始就要制定一個章程，章程是為了規范項目進展和實現項目目標的前提，這個首先項目管理部門要根據項目情況確定這個項目的項目經理，項目章程要包含項目的名稱，項目目標、項目范圍概述、項目經理人選、項目經理職責、項目其他干系人、項目總體進度計劃、項目預算、項目審批要求以及項目與各部門應提供的配合等。
(二)項目部工作規劃
項目經理根據項目的合同以及項目現狀、成員的組成做相應的調整并會同項目管理部制定項目工作規劃，項目部根據項目規劃制定本項目部的組建，并根據WBS方法進行工作分解，WBS工作分解結構是組織管理工作的主要依據，是項目管理工作的基礎，包含定義工作范圍，定義項目組織，設定項目產品的質量和規格，還包含任務名稱、包含活動，工時估算、人力資源配置、時間進度估算，有誰輔助有誰通知有誰審批等等，詳細的任務分解有利于項目進度控制。項目進度控制也應該隨時做好項目狀態報告并以表格的形式做好記錄。
(三)項目采購
項目采購(Project Procurement)有人也將其譯為“項目獲得”，是指在整個項目過程中項目組織從外部尋求和采購各種項目所需資源(商品和勞務)的管理過程。項目采購的過程就是對整個項目采購規劃實現的過程，采購規劃就是對項目中整個采購工作進行總體安排，包括采購的內容、采購的方式、時間安排、相互銜接以及組織協調等，采購規劃的過程主要從活動排序、時間估算、資源估算、費用估算等方面來考量，項目采購的資源需要從項目采購說明書出發，根據項目采購辦法規劃項目采購計劃，并對采購部采購的資源進行復核和規整，做好出入庫記錄，合格證、說明書、資源清單，涉及到設備相關認證資料也需要做好認證資料收集和整理。建立合格供應商機制(根據需要可以采用采購招標、委托采購、直接采購等方式)，建立快速相應機制，避免出現延誤工期的事情發生。
(四)集成開發
集成開發主要是針對本單位設備在整個項目平臺上的應用和管理平臺，集成開發需要根據當初合同內容以及集成開發(研發)任務說明書制定開發任務，最后開發的平臺需要和合同或任務說明書一致。
(五)分包工作
項目分包就是項目承包人按照合同的約定，將承包的項目部分包給具有相應資質的當事人(單位)。
項目分包具體有項目經理和執行經理負責分包的全面管理，項目部技術管理部門隨時審查分包單位報送的資質、專業施工方案、技術措施、施工進度、洽商變更、人員管理以及配合集成開發部門和生產部門對分包單位的技術交底，以便銜接平臺。項目部對分包單位有全面的監督權力。
這部分工作的管理難點和重點在于“選擇適合服務商并監控分包任務的執行情況，驗收交付成果”，就是要根據分，子項目的工作要求，選擇適合的服務提供商，并對任務實施外包管理。
(六)項目具體實施階段
項目實施階段是整個項目最為重要的環，也是最為復雜的一環套涉及到項目管理的方方面面，項目從方案的形成，項目的確立，合同簽訂以及項目開始前的人、物、財的配合都是為了項目的穩定實施，在這個環節項目的實施需要根據當初的設計文件，項目規劃進行分工協作，例如采購部門物料要進場，要做好現場的出入庫管理，進場報驗單，分包商進場等等，項目部負責整個項目實施階段的管理工作。 三、收尾階段 項目收尾包括項目自驗、發包方初驗、發包方終驗、質保期維護、資料交付和歸檔以及最后的項目總結。
項目收尾作為項目部，需要邀請參與部門首次進行自驗，參與部門有項目部，項目管理部，研發部以及其他涉及到的部門一起對項目進行自驗，自驗的標準根據合同和竣工文件進行次項目的驗收，并最后出具自驗報告，項目根據自驗報告查缺補漏，并及時做出項目情況說明書，有問題及時更正，沒問題邀請發包方(客戶)進行初驗和終驗，其標準依然根據合同和竣工文件以及其他相關文件，如果初驗合格就進入終驗，不合格返回承包商重新整改，并書具不合格說明書。合格后進入終驗。
如果終驗合格就需要出具終驗報告，下步按照合同進行質保維護或者進行二次協商維保期限的最終確立，與此同時終驗結束后需要進行文檔的交付工作，在收尾階段最重要的就是文檔的歸檔問題，項目管理部需要對資料的交付和歸檔起著監督作用，最后資料歸檔與項目管理部資料檔案室保存。
【關鍵詞】軟件過程；軟件項目管理；流程管理
1.流程的概念及在軟件項目管理中的作用
流程是由活動組成的。基本活動是由個人或團體來完成的，它不需要進行其他的基本活動的轉化。流程的各個活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，因此是一個動態的概念。從結構上來看，流程有四個基本的構成因素：活動、活動的邏輯關系、活動的實現方式和活動的承擔者。流程與“一系列的活動或事件”，“結果”等概念密切相關。流程管理不僅是一種管理技術，更體現了現代管理的思想，原有的以控制、塔式組織為基礎的職能行政管理已經不能完全滿足于現代企業發展和市場競爭的需要，管理的發展沿著分工理論運行了上百年后，現在又重新回歸到整合與系統。
軟件項目生命周期的一系列的開發過程是各種各樣的流程活動：軟件項目的計劃編制、系統分析、慨要設計、詳細設計、程序編碼、測試與維護等活動過程都是一種流程活動：制定軟件項目管理流程，重點考慮以下幾點：
1)制定的流程能引導項目逐步走向成功；
2)制定的流程能適用軟件開發過程；
3)制定的流程能指導項目開發活動．有利于對項日開發活動的管理；
4)制定的流程能以苴觀的流程圖表示．能使項目組成員清楚的知道軟件開發與管理的過程和相互之間關系；
5)流程中的起始活動條件、終止活動條件明確、規范便于控制；
6)流程中的工作產品定義明確、可度趟，評價標準和方法具體、可操作。
2.軟件項目管理總體流程設計
在軟件項目開發管理過程中，不儀要努力實現項目的范圍、時間、成本和質量等目際，還必須協調整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益柑關者的需要和期望；隨著軟件規模和所涉及的領域不斷地擴大，軟件項目的管理越來越困難，縱觀所有失敗的軟件項目．基本原因是不能管理其軟件過程，在無紀律的、混亂的項目狀態下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益。嚴謹的軟件過程控制管理不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差．別軟件項目的風險甚至果斷中止項目。且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。要進行有效的過程控制，必須明確軟件項目管理流程。
軟件項目管理總體流程設計為項目搜尋、立項、售前合同生成和合同執行等5個主要階段，分別以Pl、P2、P3、P4、P5表示；同時設計了立項完成、合同簽定、功能定義、軟件開發、項目驗收等5個里程碑，分別以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如圖l所示。在這些流程中，合同執行流程是軟件項目管理的核心，其主要過程有：產品定義、軟件開發、測試執行、內部驗收、項目實施與驗收、項目維護．
3.軟件項目管理總體流程分析
3.1項目搜尋
項目搜尋是項目立項的基礎，項目搜尋階段的主要任務包括市場信息收集，用戶需求跟蹤，對潛存的項目進行分析和篩選。
3.2項目立項
立項階段的主要任務是確認立項的理由，提出立項建議，提供合適的資金和資源，使立項建議成為正式項目。
3.3項目售前
售前階段從項目立項開始到項目合同的簽定結束，主要工作有：制定與客戶的交流計劃，詳細了解客戶的背景資料，了解客戶啟動項目的緣由、目的和期望，編制項目方案建議書，準備合同藍本。
3.4合同生成
合同生成階段的主要工作有：項目方案的評估與確定技術合同、商務合同的商定、評估與簽署。
3.5合同執行
合同執行是軟件項目管理流程的重點，可分為軟件開發、測試執行；內部驗收、項目驗收、系統維護等五個基本工作過程。
3.5.1軟件開發
軟件開發階段分為：需求調研、系統分析、系統設計、編碼、單元測試等過程。主要從三個方面進行管理：
1)制定項目計劃。軟件項目計劃是一個用來協調所有其他計劃，以指導項目執行和控制的可操作文件。它體現了對客戶需求的理解，是開展項日活動的基礎，也是軟件項目跟蹤與監控的依據。
2)確定開發過程。根據軟件項目和項目組的實際情況，建立起一個穩定、可控的軟件開發過程模型，并按照該過程來進行軟件開發
3)加強過程控制一過程控制主要包括過程管理、變更控制和配置管理。
3.5.2測試與執行
項目測試的目的是儉查系統是否符合項目合同與任務書規定的要求、項目測試分集成測試和系統測試，主要進行功能測試、健壯性測試、性能一效率測試、用戶界面測試、安全性測試、壓力測試、可靠性測試、安裝／反安裝測試等測試過程在模擬運行環境中進行。
3.5.3內部驗收
項目完成集成測試和系統測試后進行項目內部驗收．主要有三個步驟：①文檔準備。項目經刪提交內部驗收計劃、項目開發總結報告、產品清單：財務主管提交項目財務預算報告。②內部驗收測試。內部驗收測試的測試內容與方法雖然與系統測試基本相同．但應站在用戶驗收的角度進行，因為它是試運行的基礎。通過這一步。為用戶驗收作充分的準備。③內部評審。對提交的所有文檔及測試結果進行內部評審，完成項目開發總結報告：
3.5.4項目試運行與驗收
試運行與用戶驗收階段的主要任務是，使所有的工作產品得到用戶的確認。主要工作有：①驗收前的準備。項目經理負責檢查產品的完整性。包括文卡當、介質和中間產品等，以確保現場實施的成功；負責應用軟件的現場安裝調試，完成安裝調試總結報告；負責制定用戶驗收計劃，并得到客戶的確認。②用戶進行驗收測試和系統試運行，進行文檔和系統的移交。③用戶確認。項目經理負責與客戶協測，協助用戶進行項目驗收，形成用戶驗收報告。
3.5.5項目維護
軟件系統的維護分為兩大類：一類是糾錯性維護，由于前期的測試不可能暴露軟件系統中所有潛在的和隱含的錯誤，診斷和改正這些錯誤的過程為糾錯性維護。另一類是完善性維護，在軟件正常使用過程中，用戶還會不斷地提出新的需求，為了滿足用戶新的需求而增加軟件功能的活動稱為完善性維護。如果需求變更很大，那完善性維護將轉變為軟件新版本的開發。系統維護的宗旨就是提高客戶對軟件產品的滿意度。確保系統的正常運行是系統維護的根本目的。
3.6軟件項目管理的里程碑
項目的考核與評審是軟件項目管理流程控制的基礎，我們在整個流程中設定五個基線，即確定五個里程碑，它們分別是TM1：立項完成；TM2：合同簽訂；TM3：產品功能定義完成；TM4：軟件開發完成；TM5：驗收通過。
各階段的主要的進入條件和相應的工作結果是里程碑是否達到的重要標志。
4.結束語
本文設計的軟件項目管理總體流程及相關技術已成功運用在軟件項目的研發和管理中。通過將流程管理應用于軟件項目管理中，以設定軟件項目總體流程為主線，確定每個階段的主要流程和里程碑，并采用評價指標體系和一系列的模板和表格進行軟件項目開發過程的控制和管理，使軟件項目的成功率顯著提高。
實踐證明，針對企業和項目的實際情況，確定軟件項目運作流程，定義軟件工作產品，明確各階段的進入條件和退出條件，進行有效的流程控制與管理，大大的提高了軟件開發的效率和項目的成功率。
參考文獻：
[1] 韓萬江.軟件開發項目管理[M].北京:機械工業出版社,2003.
【關鍵詞】 通信工程 項目管理 部門協調
項目管理即利用現有的管理職能機構，管理資源和各種管理工具、技巧來對項目進行管理，在管理的過程中，不但不會打亂公司的正常運行，而且還會促進公司的高效運行。本文主要簡要闡述企業在通信工程中的項目化管理的流程，并提出切實有效的協調策略。
一、管理階段的劃分
1.1 啟動階段
啟動階段一般包括知曉客戶需求，研究可行方案，初步設定行動步驟等內容。因而需要對項目組織運作，項目責任界面，項目的管理范圍做出清晰的規定，并強調我們需要從管理中獲得效益。
（1）項目責任分明。一個項目的成功往往需要多方面的合作，不同領域人員的積極參與。客戶在辦項目時更多地依賴承辦方的實戰，他們對承辦方有一種依賴心理，只有達到相同的預期，才能更好的合作，繼而完成項目。項目責任分明，明確每一方應履行的責任和應承擔的風險，并標明截止日期，避免影響項目的發展進度。
（2）明確項目范圍。我們經常看到一些項目說竣工卻遲遲不能完工，說開工卻總是一拖再拖。排除資金方面的原因，人員方面的原因外，真正參與其中的工作人員會發現是因為在實際的操作過程中，各種問題頻發，且都不在項目預期里面，造成了項目發展與預期不相符。因此，我們在設定項目范圍時，一定要多方考察，明晰可能出現的各種原因，并將其與項目發展進度相結合，使得項目按預期發展，避免不必要的人員浪費和經費問題。
（3）高效管理。通信行業項目實施時，工作人員都是高素質人才，材料也是高新材料，要將其同高效施工相結合，就必須要有高效的人員管理機制。項目開始，就必須做好預算。另外，在實際的施工過程中，各項目的實際開支一定要記錄在案，并且每日核算，并將數據進行科學分析。
1.2 計劃階段
計劃階段是通過制定企業的目標和發展方向，業務計劃等。保持多變的環境和企業資源之間的協調是管理行動的關鍵。計劃階段既有項目的整體管理，時間管理，成本管理，質量管理和風險管理等硬性因素管理，也包括人力資源管理和溝通管理等軟實力的管理。
（1）將員工與項目結合。讓項目組成員參與項目的規劃，以及密切跟蹤項目發展，可以提高員工的參與積極性和工作熱情。聰明的項目領導在組織項目的同時，一定不會忘記鼓勵員工的參與，眾人拾柴火焰高，積聚所有人的力量，得到所有人的肯定，將他們的項目，轉變為我們自己的項目，無形之中給員工主人翁的感覺，一定會然項目完美謝幕。
（2）用戶至上。用戶需求是我們項目發展的指向標，只有真誠的對待用戶，才能朝著正確的方向發展。但是，我們也必須擺正客戶與用戶之間的關系，我們面對用戶的意見，一定要學會辨別，知道什么是對的，什么是錯的。我們將用戶看成是朋友，君子之交，是合作關系，求的是雙贏。用我們的真誠服務，高質量品質贏得用戶的長期信賴。
1.3 執行階段
執行階段是樞紐，它需要協調人力資源和其他資源，對項目是最直接的開始。由于通信行業涉及面廣，單一的合同和約定很難搞定所有問題，因而需要反復的協調，需要不斷的完善文件的管理制度，以便更好的對多變的環境做出最合適的反應，更好的促進項目的成功。
（1）工作及時匯報。在實際的實施工作中，總會出現各種突發事件，只有將所有員工的工作做及時的記錄和整理，才能保證每一個員工的每一分努力都能得到回報，讓員工沒有抱怨的工作。同時，整理的工作匯報也為后續的工作整理做處理提供了最真實的數據和最全面地匯報。
（2）建檔管理。文檔管理是項目得以高效進行的關鍵。資料齊全，檔案豐富會讓一切意外不在意外，建立文檔，在進行數據處理和績效整理時也是極為方便的。文檔的長期保存，可以讓用戶覺得可靠，踏實，及時更新的數據也會讓項目更加規范。
1.4 控制和結束階段
項目結束階段需要將所有的成績匯總，對所有的文件進行有效整理，對員工的表現進行評估，以及做客戶滿意度的調查，完美的結束項目。
績效評估是對所有參與者公平獎賞的關鍵，同時，也能讓員工在此項目中總結經驗，獲得成長，不斷的完善項目管理，更好的激勵員工工作熱情，更好的做出公平決策。
二、結語
根據通信行業的發展特點和競爭現狀，電信運營商只有對項目管理的各個流程實行科學管理，才能保證項目的成功。
參考文獻
[關鍵詞]軟件項目；設計管理；流程
[中圖分類號]TP31 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0076-01
1 何為流程及在軟件項目管理中的作用
1.1 軟件開發的目的
在進行軟件項目開發活動中，要實現很多目標，比如關于項目的范圍、成本、時間以及質量等，項目協調也是要完成的目標。項目協調可以滿足項目參與者和利益相關者的要求，伴隨軟件規模和它所涉及領域的擴展，軟件項目管理變得越來越復雜，大大的增加了管理難度，造成這結果的主要因素是不能管理其過程如果管理項目在無紀律混亂的情況下，那么項目組織就很難總結出好的管理方法和工具，就更不用說從中獲益了。管理嚴謹的好處不僅能夠就檢查和改進在階段內出現的偏差，還可以及時的終止項目。甚至還可以避免人才的來去帶來的負面影響。如果想要有效的對過程進行控制，就不得不對項目管理流程更加明確。
1.2 軟件項目的構成
一系列活動有機構成流程。而個人與團體構成基本活動，基本活動的構成不需要來自其他活動的轉換。流程的每個活動間都有著自己的獨有的流向，在流程過程中包含著明顯的開始與結束，所以這是一個非靜止的概念。從結構方面可以看出，流程由四個基本因素構成：活動及活動的邏輯關系、承擔著、實現辦法。流程管理所包含的不但有管理技術，還有現代管理的理想，以前的職能管理憑借的是控制、塔式組織。但隨著時間的推移其已經不能適應市場競爭和當今企業的發展需要，以分工理論為主的管理理論已經使用了幾百年，目前又返回到系統和整合上面。
1.3 軟件項目生命周期的一系列的開發過程是各種各樣的流程活動
軟件項目是由各種各樣活動流程活動組成的，具體包括如下，軟件項目的計劃編制、系統分析、概要設計、詳細設計、程序編碼、測試與維護等活動過程都屬于流程活動：制定軟件項目管理流程，當我們在制度項目管理流程過程中，要著重考慮一下幾點：（1）流程的制定可以將項目逐步引至成功，（2）流程的制定可以適應軟件的開發，（3）流程的制定對項目開發可以起到指導作用，（4）流程制定是使用流程圖表示的，可以讓每個參與者都能夠清楚的明白管理過程與開發過程之間的關系，（5）流程過程中的參評要有明確的定義、標準和方法。
2 軟件項目管理大體過程設計
2.1 軟件項目管理的構成
軟件項目管理過程大體可以分為以下幾部分：項目構思、項目立項、簽訂合同和執行合同。可以使用P1、P2、P3、P4、P5代替。同時也可以劃分為五個里程碑，分別是：完成立項、簽訂合同、定義功用、產品開發、投入市場，可以用TM1、Tm2、Tm3、TM4、TM5代替。
2.2 軟件項目管理的流程分析
項目管理的大體流程分析，項目搜尋是項目開始的前提，其階段主要任務包括收集市場信息、客戶需求、以及潛在的需求。項目立項階段就是可行性的研究階段，就是討論成本與效益的可行性。項目售前階段是項目立項與簽訂項目合同的這段時間，主要任務包括以下幾個方面：做好與客戶介紹交了的計劃、對產品的銷售對象要有一個比較全面的了解以及客戶對項目感興趣的原因和對產品的要求。合同生成階段要做的是對項目方案的比較與相關的政策法規的認識，以及對合同的評估以及簽訂合同。合同執行階段是項目管理流程的重要環節，主要包括軟件的開發、測試、驗收、系統的維護等過程。
3 軟件項目失敗的原因和軟件項目管理方法的探究
3.1 軟件項目失敗的原因
我們可以從目前國內外的軟件行業企業可以看出，“軟件危機”的影響仍持續著軟件行業。軟件項目的實施情況也總是很難令人滿意。經過研究發現，軟件項目之所以會失敗的原因主要有以下兩方面：一是應用項目發展難以控制；二是項目管理者對項目管理工作的認識掌握還不成熟。實踐證明，缺乏有效的項目管理是致使軟件項目失控的直接原因。
3.2 制定項目的任務
軟件項目計劃的主要作用是用來協調其他計劃的，協調的目的是為了指導控制和執行可操作文件。它這是對客戶需要的理解表現，是開展項目活動的開始，也是開展其他工作的依據，項目計劃由全局計劃和下屬計劃構成。在下屬計劃制定時，項目經理必須遵循的原則是：誰負責那一部分工作，那部分的計劃就有誰來制定，項目經理只需審批就行。
3.3 開發過程的制定
軟件開發之所以存在較大風險，最主要原因是軟件過程能力低，這是因為管理軟件過程十分困難，為此就非常有必要在軟件過程的控制和管理方面加強。不同的軟件項目有著不同的過程，雖然項目計劃與執行是互相交叉的，其主要部分是相似的，但是不同的項目的每個過程它所包含的具體活動是差之毫厘謬以千里，而且由于不同的制定者所使用的開發技術和技術路線的不同，所導致的側重點就不可能相同了。項目經理在計劃制定前就必須根據開發軟件的實際情況，建立一個穩定性好、可控的軟件開發模型。
3.4 加強過程控制
軟件項目的開發和實施總是處于動態之中，這種動態是持久的、永恒無止境的，世上不存在靜止的軟件項目。需求、技術、系統結構、代碼都會發生變化，就算是連環計都會發生變化，項目經理在做好了計劃和準備后，最重要的任務就轉換到過程的控制上來了。過程管理和變更控制是過程控制的主要部分。配置管理是一個軟件項目能否順利執行的前提。在軟件開發過程中比如會出現很多的附加產品，比如代碼、一系列文檔、數據等等，這些產品是有用的。而且隨著軟件項目的改變這些產品都會發生變法生產出不同的版本，試想一下，如果配置管理失效，項目工作人員勢必會深陷配置項的“泥潭”。很明顯我們應該加強項目過程的任何部分細節。
4 結束語
在本文設計的軟件項目管理總體流程及相關技術，目前已經十分成熟了，在軟件項目的研發和管理中已經大量的采用了。流程管理在軟件項目管理中的使用，降低了軟件項目管理的復雜性，增加了軟件項目的成功率。事實也證明，根據企業和項目的實際情況，制定軟件項目的實施步驟，確定產品的用處，指明各階段的開始條件和終止條件，進行有效的流程控制與管理，這樣將會極大的提高了軟件開發的效率和降低項目的失敗率。
參考文獻
[1]羅鐵清，王如龍，軟件項目管理的研究及在項目開發中的應用，項目管理技術2005，3：66-70
[2]劉寬宏，殷人尾，基于GMMI的過程和產品質量保證模型，計算機工程，2004，30（15）：75-77
項目管理主要內容包括安全控制、進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理、生產要素管理和組織協調。本文對園林綠化工程項目通過標準化的流程來控制整個施工進程,盡量少地避免差錯的產生,確保工期進程、質量及效益的提高。
1、園林綠化工程內容
園林綠化工程是在一定范圍的地域內,運用園林綠化工程技術和不同風格的藝術手段,通過對特定地形的改造,加入園林小品及綠化材料等造園元素,創作而成的一種優美的環境境域。園林綠化工程分為園林工程及園林建筑工程兩類。園林工程內容包括:土山及整理地形工程、園林給排水工程、水景工程、鋪裝廣場及園路工程、假山工程、綠化工程、園林室外供電與照明工程;園林建筑工程按其用途可分為:游憩建筑,如有亭、廊、水榭等;服務建筑,如大門、茶室等;水體建筑,如碼頭、橋、噴泉等;文教建筑。如展覽、閱覽室、露天游藝場等。園林綠化工程的施工綜性強,包括了土建、裝修、水、電、綠地綠化等工程項目,以致所需原材料種類繁多,施工順序相對復雜,必須有周密計劃和配合,才能順利地完成施工任務,才能不出現或少出現返工和補工的現象。而認真按制定的流程控制來操作,能確保最大限度地使施工各環節合理化。
2、項目管理的流程操作程序
經過多年的實踐,反復總結,得出以下流程重點,通過流程管理對各環節進行嚴格控制。重點流程分為四個階段:1.施工策劃階段;2.原材料采購和勞務供方的確定階段;3.現場施工階段;4.竣工階段。各階段流程操作的內容及要求如下:
2.1 施工策劃的流程控制 施工策劃是控制施工質量、進度的首要準備。而施工策劃的重點是施工組織設計,根據項目特點,編制確實可行的施工組織方案,做到心中有數。如果沒有進行或沒有認真做好此階段的工作,施工過程中往往會頻繁出現返工和補工的現象,造成不必要的浪費和損失。
1)編寫指導施工用的施工組織設計后,組織業主或建設單位進行施工圖的匯審,在顧客要求評審過程中獲得的關于顧客要求的信息,并做出設計要求說明書、設計評審驗收記錄、設計變更說明書。2)對工程進行總體布置分工,做出現場項目部的機構及人員設置,明確各管理者的職責,工程開始后便能做到各司其職、備負其責;3)制定工程進度要求、質量目標;制定操作規程及驗收準則:4)做出人工,機械、工具、材料、苗木花卉等的需求清單,
2.2 原材料采購和勞務供方的確定
1)根據預算主材清單,填寫采購計劃清單(包括采購項目、規格、等級及價格等),2)按要求組織各部門對各自業務范圍內供方材料(產品的質量、價格、交貨能力等)進行評價,并對供方的供貨業績定期進行評價,建立供方檔案;3)做好原材料采購計劃后,上報總經理批準;4)按計劃簽訂采購合同。
2.3 現場施工管理 原則:根據施工組織設計的策劃安排,在受控條件下進行。項目由項目總負責人合理組織人員,按流程化管理模式,按流程操作的內容及要求嚴格完成。所有施工標準都要按建設廳及監理公司、質量認證體系的要求來做。
1)設定項目人員組織結構;2)由現場項目部對施工人員進行技術培訓及安壘培訓,使之掌握操作規程,質量要求,技術重點,明確要求及現場管理的各項規定。填寫技術培訓、安全技術培訓記錄。必要時,項目部可將施工圖樣、規范要求,公司制定的有關技術操作規程等交付施工班組使用。3)按施工組織設計的要求,工程部為現場項目部準備機械設備、監視和測量裝置。填寫進場設備清單,簽訂機械租賃協議;填寫施工現場監視和測量裝置清單,項目部簽字確認。4)對進入施工現場的原材料進行檢驗,填寫材料驗收記錄;若原材料不合格,填寫不合格報告進行上報,并作退貨處理。5)施工程序的檢查。每一道工序完成后,要進行自檢、互檢,專職檢查后決定是否放行或轉序,填寫施工程序檢查記錄,6)施工完后,項目部應向工程部報告,由工程部組織公司內部驗收,完成驗收報告一養護工作移交工程部,填寫內部移交單。7)按要求每日作施工日記。
2.4 竣工階段管理
1)按自檢、復檢、正式驗收完成驗收工作;2)完成竣工圖的制作及項目結算;3)工程竣工資料裝訂成冊歸檔編號保存。項目完成后,所有資料裝訂成冊,最后交工程檔案管理人員做歸檔管理。4)施工項目分析和總結,工程竣工后要進行施工項目分析和總結。施工項目分析包括工程質量分析、工期分析、工程成本分析、總收入和總支出對比(包括人工成本分析、施工機械的利用和費用收支分析、計劃成本和實際成本比較),通過技術總結、經濟總結,得出最終結論,以便提高項目管理水平。
關鍵詞：軟件項目；管理流程；流程設計
中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 11-0000-01
Software Project Management Process Design Related Issues Research
Yan Bing
(China PICC,Beijing100022,China)
Abstract:Software engineering project has a complex,volatile and so,also because of its unpredictability makes the software project management more difficult.This paper mainly discusses the design of software project management process issues related to study how to design the overall software project management processes to ensure the smooth.
Keywords:Software project;Management processes;Process design
軟件項目管理是為了保證軟件項目開發成功而進行的，它是一項涵蓋了整個軟件工程過程的管理工作。軟件項目管理始于技術工作開始目前，對軟件項目的任務、范圍、資源、風險、進度、工作量等等進行合理的安排，直到軟件工程結束后才完結。
一、軟件項目管理流程設計概述
目前，隨著軟件項目規模的快速擴大，開發和管理工作的難度也不斷增加，嚴格而規范的管理軟件項目各個階段的具體工作，并糾正出現的偏差和錯誤，能夠有效的降低人才流動的不良影響，還能夠積極的防范軟件項目可能存在的風險。
（一）流程。流程，由某種活動構成，基本活動由個人或是團體完成，各個活動間有著各自特別的流向，不需要其他活動進行轉化，它包含了起始直到終止的各項活動，是一種動態的概念，流程由活動以及其邏輯關系、實現方式、承擔者共四種基本因素構成。管理在分工理論的基礎上運行了幾百年的時間，再次回歸了整合系統的管理理念，流程管理就是一種建立在整合系統上的管理技術和方法。
（二）流程管理。流程管理，是一種能夠不斷的增加組織業務績效的系統的管理方法，它通過盡量建立規范而卓越的業務流程來更好的管理軟件項目。流程管理包括流程分析、定義、質量、優化和資源分配、效率測評等方面，流程管理隨著客戶的需求等內外環境的改變而不斷的進行優化。在軟件項目的整個過程中，各個環節都需要按照流程制定的活動方式和邏輯聯系，通過規范的執行各活動過程來保證軟件項目的成功。
（三）軟件項目管理流程設計的原則。軟件項目是具有生命周期的整體過程，它包含了一系列的流程活動。軟件項目管理流程的設計需要秉承以下原則：設計的目的是引導項目成功，能夠指導并幫助軟件項目開發和管理；設計要能夠適用于軟件項目的全過程，要以流程圖的方式讓項目人員直觀、明確的知道軟件項目開發、管理的過程和其間的聯系；設計要明確、規范的確定活動條件和工作產品定義、評價標準等等，并保證設計的可操作性。
二、軟件項目管理流程設計的相關問題
隨著軟件項目涉及領域的持續擴大，軟件項目的規模也不斷的增大，使得軟件開發和管理難度越來越大。導致軟件項目失敗的最直接的原因就是軟件過程管理上的不足，在沒有組織性、紀律性的項目狀態下，難以保障軟件項目的成功。
例如，S公司是一家美資企業在華的子公司，主要負責開拓中國市場，其公司的軟件產品多由美國硅谷的總公司負責完成。Y公司是S公司在中國的合作商，負責軟件的測試和本地化工作。
（一）搜尋項目。搜尋項目階段是立項的重要基礎，這部分的主要工作包括收集市場信息，跟蹤用戶，分析用戶的需求，并對潛存的軟件項目進行科學、合理的分析和篩選。
（二）立項。這個階段的任務主要包括確定立項的根據和理由，并提出立項的相關建議，為立項提供相應的材料以及資金，將立項建議轉變為正式成立的項目。
（三）售前階段。在立項確定直到簽訂項目合同的項目售前階段，主要的工作內容包括制定與客戶之間的交換打算，充分了解客戶的相關背景資料，明確客戶之所以啟動項目的原因以及啟動項目的期望和目標，并編訂籌備好項目的合同底本和方案建議書等等。Y公司對S公司的情況擁有深入、詳細的了解，針對確立的A項目制定好了相應方案。
（四）簽訂合同。Y公司對項目方案進行評估，約定、評估商務合同，并最終與S公司簽訂合同。
（五）執行合同。這個階段是軟件項目管理流程的關鍵，具體工作有軟件開發直到項目維護共五個方面的基礎工作：
1.軟件開發。這個階段具體可分為需求調研和系統的分析、設計等過程，主要工作有以下幾個方面：首先，Y公司制定了軟件項目的計劃，該計劃用于協調其他計劃，指導項目具體操作，突出體現出項目對S公司的理解；其次，Y公司根據自身的實際情況建立了可行的項目開發過程，并依據該過程進行軟件項目的開發工作；再次，Y公司的項目負責人親自領頭與各分部門主管成立了管理小組，負責軟件項目過程的控制，主要對過程、配置進行管理，對變更進行控制。
2.軟件測試。軟件測試是為了檢查軟件系統是否能夠符合項目合同等相關規定的要求，Y公司在模擬環境中進行了軟件的測試，發現了一些不合理的情況，并進行了改進。
3.內部驗收。軟件項目測試完成后需要進行內部驗收環節，Y公司準備好內部驗收計劃、產品清單等文檔，并站在S公司的立場去進行了內部驗收的相關測試，通過對測試的結果和準備的文檔進行內部評審，軟件項目基本達到了S公司的要求。
4.用戶驗收。在內部驗收完成后，Y公司做好了驗收前的相關準備，由S公司進行測試，但在測試后S公司的項目負責人對軟件功能的問題產生異議，需要Y公司再給予解決。在1個月后，S公司項目負責人再次進行測試，這次軟件項目得到了認同，Y公司向S公司移交了軟件系統和文檔，最后Y公司項目經理協助對方完成驗收環節，得到用戶的最終確認。
5.軟件維護。軟件維護通常分為兩種類型，分別是糾錯性維護和完善性維護。在軟件投入使用后，Y公司的軟件維護人員多次與S公司進行溝通，主動的解決了軟件運行中的一些問題，并對軟件進行了優化和升級。
三、結束語
綜上所述，軟件項目管理流程的相關技術和方法廣泛應用于軟件項目的開發和管理工作。軟件項目管理流程設計通過設定軟件項目的總體流程，進一步確定各個階段的流程，并以建立評價指標體系等方式進行軟件項目全過程的管理，以科學、有效的管理提高了軟件項目的研發效率和成功率。
參考文獻：
[1]羅鐵清,王瑩,王如龍.軟件項目管理流程分析與設計[J].計算技術與自動化,2005,3
