時(shí)間：2023-01-27 14:25:35
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1.預(yù)算制（budgetaryorganizations）
預(yù)算制公立醫(yī)院作為政府部門運(yùn)營(yíng)的醫(yī)院，其管理者本質(zhì)上是行政人員，政府的行政層級(jí)制和行政管理規(guī)則規(guī)范著醫(yī)院的發(fā)展。在員工錄用、人員規(guī)模、工資、服務(wù)的種類、使用的臨床技術(shù)和財(cái)會(huì)管理辦法等方面，政府對(duì)醫(yī)院的絕大部分日常服務(wù)進(jìn)行決策。政府根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，以直接預(yù)算分配的方式給醫(yī)院提供資金支持，并對(duì)醫(yī)院實(shí)行收支兩條線管理。預(yù)算制的公立醫(yī)院承擔(dān)的公共衛(wèi)生服務(wù)等功能，沒有明確的專門經(jīng)費(fèi)支持。政府部門通過財(cái)政投入和財(cái)務(wù)控制手段監(jiān)測(cè)醫(yī)院行為和管理績(jī)效。
2.自主化（autonomizedorganizations）
自主化公立醫(yī)院仍然保持國(guó)家所有，政府將公立醫(yī)院的大部分日常決策權(quán)下放給醫(yī)院管理部門，同時(shí)激勵(lì)醫(yī)院通過提供服務(wù)來增加收入，并允許醫(yī)院保留收入，從而使醫(yī)院對(duì)收入擁有部分剩余索取權(quán)。對(duì)醫(yī)院的問責(zé)主要來自行政部門的督導(dǎo)，并通過細(xì)化的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測(cè)。政府與醫(yī)院管理層之間簽訂績(jī)效管理合同，明確規(guī)定清晰的、可監(jiān)測(cè)的績(jī)效管理目標(biāo)與需要承擔(dān)的社會(huì)功能責(zé)任。醫(yī)院也可以成立董事會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)管。自主化的機(jī)制主要體現(xiàn)在細(xì)化和明確組織目標(biāo)，為評(píng)估醫(yī)院提供標(biāo)準(zhǔn)。
3.法人化（corporatizedorganizations）
法人化公立醫(yī)院的最終所有權(quán)仍保留在公共部門，醫(yī)院借鑒私人公司的治理結(jié)構(gòu)和效率管理的做法，成為具有法人組織結(jié)構(gòu)的獨(dú)立法人實(shí)體。法人化公立醫(yī)院應(yīng)是依法設(shè)立的法人實(shí)體，并對(duì)投入決策具有實(shí)質(zhì)性的、完全的控制權(quán)。法人化公立醫(yī)院，其主要特征是硬預(yù)算約束，直接面對(duì)市場(chǎng)壓力，并對(duì)醫(yī)院的業(yè)績(jī)獨(dú)立承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)院董事會(huì)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效負(fù)完全責(zé)任，并向分管的政府官員負(fù)責(zé)。硬預(yù)算約束、服務(wù)收入的自留比例增加和自留收入的處置權(quán)，對(duì)法人化公立醫(yī)院構(gòu)成了重要的市場(chǎng)激勵(lì)因素，并使法人化比自主化擁有更大的剩余索取權(quán)。法人化的問責(zé)機(jī)制包括所有者問責(zé)（即董事會(huì)問責(zé)）、籌資/支付問責(zé)和管制問責(zé)三種。對(duì)法人化公立醫(yī)院在強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)績(jī)效的同時(shí)，對(duì)其承擔(dān)的社會(huì)功能責(zé)任往往通過購(gòu)買、保險(xiǎn)管制、需方籌資以及命令形式來予以保障。
4.私有化組織（privatizedorganizations）
私有化是將公立醫(yī)院轉(zhuǎn)變?yōu)樗饺怂械臓I(yíng)利性醫(yī)院或非營(yíng)利性醫(yī)院。醫(yī)院從政府的控制和公共部門的行政等級(jí)的規(guī)則中脫離出來。私有化組織的高激勵(lì)特征表現(xiàn)在，如果醫(yī)院成為私有化營(yíng)利性醫(yī)院，則完全進(jìn)入市場(chǎng)承受風(fēng)險(xiǎn)并獲得“利潤(rùn)”，所有者獲利和監(jiān)督管理層的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)成為強(qiáng)大的激勵(lì)因素。為了規(guī)避服務(wù)提供者追求利潤(rùn)最大化帶來的問題，許多國(guó)家探索私有化非營(yíng)利性醫(yī)院。醫(yī)院成為私有化非營(yíng)利性醫(yī)院后，政府通過維持非營(yíng)利性的管制和給予的相應(yīng)補(bǔ)助對(duì)其施加間接控制。非營(yíng)利性醫(yī)院私有化和醫(yī)院法人化相同，兩者均沒有對(duì)剩余收益的私人剩余索取權(quán)。
二、中國(guó)公立醫(yī)院管理體制改革的模式選擇及利弊分析
經(jīng)過近三十年的改革探索，中國(guó)公立醫(yī)院改革也積累了不少經(jīng)驗(yàn)，初步形成了一些改革模式。
1.擴(kuò)大醫(yī)院自。
擴(kuò)大醫(yī)院自與國(guó)際上公立醫(yī)院的自主化改革是同一類型改革，即政府給公立醫(yī)院適度下放人事、財(cái)務(wù)和事業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，屬于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)兩權(quán)分離的改革范圍。
2.公立醫(yī)院法人治理改革。
公立醫(yī)院法人治理改革是在公立醫(yī)院建立董事會(huì)（或理事會(huì)），通過政府對(duì)董事會(huì)賦權(quán)，明確董事會(huì)作為所有者代表與醫(yī)院管理層之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系和問責(zé)的制度安排。由董事會(huì)對(duì)醫(yī)院發(fā)展的重大問題行使決策權(quán)。
3.醫(yī)院集團(tuán)法人化。
醫(yī)院集團(tuán)法人化是醫(yī)院之間橫向整合資源，或醫(yī)院與基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)之間縱向整合資源，組建以資產(chǎn)為紐帶的醫(yī)療集團(tuán)。在集團(tuán)層面設(shè)立理事會(huì)，與所屬醫(yī)院管理層之間明確劃分權(quán)責(zé)的一系列制度化安排。
4.醫(yī)院管理中心。
醫(yī)院管理中心是在一個(gè)區(qū)域內(nèi)設(shè)立一個(gè)法人實(shí)體的公立醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)，并構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)，由政府相關(guān)部門和社會(huì)專業(yè)人士組成董事會(huì)（或理事會(huì)），對(duì)區(qū)域內(nèi)所屬公立醫(yī)院發(fā)展的重大問題行使決策權(quán)，并對(duì)醫(yī)管中心進(jìn)行問責(zé)。醫(yī)管中心對(duì)區(qū)域內(nèi)公立醫(yī)院行使舉辦者職能，對(duì)公立醫(yī)院管理者進(jìn)行績(jī)效問責(zé)。
5.醫(yī)院管理局。
新醫(yī)改要求各個(gè)公立醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，將綜合整體核算轉(zhuǎn)化為專業(yè)分級(jí)核算，這樣就可以直接了解到醫(yī)院的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)花費(fèi)，并且做出及時(shí)反應(yīng)，提高公立醫(yī)院會(huì)計(jì)核算的科學(xué)性和效率性。新醫(yī)改要求公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)工作要進(jìn)行嚴(yán)格考核，充分發(fā)揮監(jiān)督體系在會(huì)計(jì)核算中的重要作用，嚴(yán)格尊重相關(guān)法律規(guī)定，打擊和禁止違規(guī)操作，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的規(guī)范化和科學(xué)化，使會(huì)計(jì)核算工作更加嚴(yán)謹(jǐn)﹑縝密。
醫(yī)院的會(huì)計(jì)制度和醫(yī)院財(cái)務(wù)制度，是新醫(yī)改下產(chǎn)生的兩種有效新的制度，給信息系統(tǒng)的改革和發(fā)展產(chǎn)生很大的影響。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化管理，突破了傳統(tǒng)管理模式帶來的弊端，可以準(zhǔn)確﹑迅速地對(duì)相關(guān)醫(yī)療信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析，對(duì)公立醫(yī)院的開支有著比較清楚的了解，便于對(duì)財(cái)務(wù)的管理和規(guī)范。在看到新醫(yī)改給信息系統(tǒng)帶來的變化同時(shí)，也應(yīng)看到目前在公立醫(yī)院中，財(cái)務(wù)信息管理標(biāo)準(zhǔn)化程度并沒有預(yù)期的那么高，連接醫(yī)院信息系統(tǒng)平臺(tái)的數(shù)據(jù)接口，沒有做到清晰﹑準(zhǔn)備地對(duì)接，同一指標(biāo)在不同的財(cái)務(wù)分析中出現(xiàn)數(shù)據(jù)不一致的問題，這都給目前的財(cái)務(wù)管理帶來不便。信息系統(tǒng)的提高，需要在新醫(yī)改的政策指引下，結(jié)合公立醫(yī)院的實(shí)際情況，有步驟地有序進(jìn)行。
2新醫(yī)改下公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的策略
2.1加強(qiáng)財(cái)務(wù)審批制度，有效控制醫(yī)療成本
健全公立醫(yī)院的財(cái)政審批制度，注重醫(yī)院的財(cái)政支出管理，壓縮和節(jié)制不合理開支，減少資源的浪費(fèi)，杜絕盲目開支，嚴(yán)格審查醫(yī)院的支出情況，做到每筆帳都既要記錄在冊(cè)，嚴(yán)格審批。公立醫(yī)院要做到合理開源節(jié)流，規(guī)范資金的支出和利用，合理調(diào)整醫(yī)藥結(jié)構(gòu)，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展情況，制定合理的藥價(jià)，不能把醫(yī)院的收入增長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到病患的藥價(jià)上，影響到老百姓的就醫(yī)治療。明確醫(yī)院的固定資產(chǎn)清查，盡可能做到成本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，保障醫(yī)院的有序﹑健康發(fā)展。公立醫(yī)院在完善財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，要注意將成本節(jié)約的責(zé)任落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人身上，盡可能減少醫(yī)療浪費(fèi)，為患者制定出節(jié)約的就醫(yī)成本。
2.2發(fā)揮監(jiān)督和績(jī)效分配制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
公立醫(yī)院需要發(fā)揮監(jiān)督機(jī)制，綜合利用社會(huì)監(jiān)督﹑媒體監(jiān)督﹑內(nèi)部監(jiān)督等多種監(jiān)督方式，對(duì)醫(yī)院的不合理﹑不規(guī)范的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)督。公立醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，要通過完善的履職績(jī)效評(píng)價(jià)制度，來進(jìn)行綜合的﹑全面的績(jī)效評(píng)價(jià)。在實(shí)行的過程中，要注意充分利用績(jī)效的激勵(lì)功能，針對(duì)不同部門的不同工作崗位，制定有效的激勵(lì)模式。健全完善公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理制度，需要公立醫(yī)院結(jié)合自身發(fā)展情況，制定完整的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)自我監(jiān)督和自我控制的平衡。
由于公立醫(yī)院缺乏市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性，很難通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的機(jī)制篩選，這更需要有完善的行政監(jiān)督與考核手段的結(jié)合，綜合利用社會(huì)監(jiān)督﹑內(nèi)部監(jiān)督多種監(jiān)督手段，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)揮輿論監(jiān)督的功能對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行完善。新醫(yī)改對(duì)公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理提出了要求，對(duì)這些要求的研究和落實(shí)，將會(huì)給公立醫(yī)院帶來新的發(fā)展。財(cái)務(wù)管理制度對(duì)公立醫(yī)院來說，是必須要完善和加強(qiáng)的一項(xiàng)制度，如果忽視對(duì)財(cái)務(wù)管理制度的更新和完善，那么將會(huì)影響到公立醫(yī)院的發(fā)展。公立醫(yī)院在新醫(yī)改的要求下，要注重增加公益性，逐步取消藥品的加成，減輕老百姓看病難﹑看病貴的民生問題。
3總結(jié)
隨著衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，許多公立醫(yī)院已實(shí)行藥品零差價(jià)，醫(yī)院不能再?gòu)乃幤飞先〉萌魏问找妫t(yī)院將面臨藥劑部門及物資管理部門費(fèi)用的負(fù)擔(dān)問題。然而地方財(cái)政補(bǔ)貼有限，醫(yī)院不得不重新思考存貨管理的成本。另一方面，財(cái)政部門在設(shè)備投入經(jīng)費(fèi)上不足，醫(yī)院要想發(fā)展的更快更好，也不得不考慮資金使用的有效性。處于公立醫(yī)院資產(chǎn)管理中心環(huán)節(jié)的存貨，藥品和衛(wèi)生材料已占公立醫(yī)院總收入的30-40%，較小的醫(yī)院比例會(huì)更大。公立醫(yī)院必須掛網(wǎng)招標(biāo)采購(gòu)的藥品價(jià)格常常為最高限價(jià)，各個(gè)供應(yīng)商報(bào)價(jià)驚人的一致，致使藥品成本價(jià)難以降低。因此，怎樣用最少的資金做好后勤保障，通過規(guī)范采購(gòu)保證物資的安全，通過合理用藥提高社會(huì)效益是公立醫(yī)院不得不認(rèn)真思索的問題。管好、用好存貨資產(chǎn)，加速存貨周轉(zhuǎn)，保證供應(yīng)鏈的順暢，對(duì)促進(jìn)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)起著重要作用。
二、公立醫(yī)院存貨管理的主要內(nèi)容
公立醫(yī)院存貨管理的重要環(huán)節(jié)包括計(jì)劃、采購(gòu)、結(jié)算、庫(kù)存、消耗五個(gè)環(huán)節(jié)，公立醫(yī)院通過科室請(qǐng)購(gòu)，形成采購(gòu)計(jì)劃單，再按計(jì)劃單組織采購(gòu)，經(jīng)庫(kù)房驗(yàn)收合格后進(jìn)行貨款結(jié)算，再通過醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)耗用藥品材料等庫(kù)存物資，最后收取醫(yī)療費(fèi)用彌補(bǔ)成本，形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈活動(dòng)。計(jì)劃作為供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的起點(diǎn)，是物資配置是否得當(dāng)?shù)木唧w體現(xiàn)。合理有效的存貨配置，既能保證醫(yī)療活動(dòng)的順利開展，又能安排好資金運(yùn)用，提高存貨周轉(zhuǎn)率。因此計(jì)劃數(shù)量應(yīng)是必須的、恰當(dāng)?shù)摹⒔?jīng)濟(jì)的。各科室根據(jù)自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要填制請(qǐng)購(gòu)單，交物資管理部門，物資管理部門在充分了解家底的情況下，對(duì)確需購(gòu)買的物資填報(bào)采購(gòu)計(jì)劃單報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。采購(gòu)部門根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)審批的采購(gòu)計(jì)劃單組織采購(gòu)。采購(gòu)過程中，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)采購(gòu)規(guī)定。公立醫(yī)院藥品必須實(shí)行掛網(wǎng)采購(gòu)的應(yīng)掛網(wǎng)采購(gòu)，使用財(cái)政性資金的必須認(rèn)真執(zhí)行政府采購(gòu)。采購(gòu)過程中堅(jiān)持四比原則，比質(zhì)量，比價(jià)格，比服務(wù)，比信譽(yù)，切實(shí)提高資金使用的有效性。物資采購(gòu)入庫(kù)應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定組織驗(yàn)收，核對(duì)生產(chǎn)廠家、品名、規(guī)格、型號(hào)、生產(chǎn)日期等事項(xiàng)，確保與所訂購(gòu)物資一致。驗(yàn)收入庫(kù)后，及時(shí)將結(jié)算發(fā)票、隨貨同行聯(lián)、計(jì)劃采購(gòu)單、入庫(kù)單、驗(yàn)收單、合同等單證交財(cái)會(huì)部門入賬并辦理貨款結(jié)算。同時(shí)，通知各請(qǐng)購(gòu)科室前來辦理領(lǐng)用手續(xù)，以保障各科室業(yè)務(wù)工作的正常開展。物資管理部門應(yīng)隨時(shí)掌控物資庫(kù)存動(dòng)態(tài)，物資庫(kù)房應(yīng)做到分類清晰、擺放整齊、入出方便，注意防霉、防潮，設(shè)置近有效期的預(yù)警提示以及常備存量不足的預(yù)警提示，減少存貨過期失效，霉?fàn)€變質(zhì)損失，保證常用物資的經(jīng)濟(jì)庫(kù)存量。各科室按需領(lǐng)用物資，通過收取病人的醫(yī)療藥品費(fèi)用彌補(bǔ)物資消耗成本，取得一定的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院發(fā)展積累資金。可見，只有抓好、管好存貨上述五個(gè)環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)存貨資金使用的科學(xué)合理，安全高效，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
三、公立醫(yī)院存貨管理的現(xiàn)狀和存在的問題
（一）存貨儲(chǔ)備過多，資金積壓嚴(yán)重
出于業(yè)務(wù)工作考慮，各臨床、醫(yī)技科室總是希望隨要隨取，總是希望物資管理部門儲(chǔ)備更多他們需要的物資以滿足他們醫(yī)療上的需要。院領(lǐng)導(dǎo)也擔(dān)心因物資供應(yīng)不足問題導(dǎo)致病員的流失，所以也要求物資管理部門儲(chǔ)備較多的物品，這往往導(dǎo)致資金在存貨上占用過多，存貨成本加劇，物品過期失效浪費(fèi)較大。對(duì)于正處于發(fā)展中的公立醫(yī)院，資金需求本來就大，大量的存貨勢(shì)必減弱投資力度，甚至影響資金鏈的順暢。另外，各臨床科室濫用進(jìn)口、高檔藥品，也增大了病人負(fù)擔(dān)，加大了病人人均醫(yī)療費(fèi)用水平，影響到公立醫(yī)院社會(huì)效益的提升。
（二）管理認(rèn)識(shí)不足，人員配備不當(dāng)
存貨管理工作因?qū)儆诤笄诒Ｕ瞎ぷ鳎⑨t(yī)院對(duì)此均不太重視，而將管理重點(diǎn)全部放在臨床醫(yī)學(xué)上。人員配備也總是隨意用一些其他科室閑置人員擔(dān)任。這些人員常常不具備電腦辦公軟件知識(shí)，或不具備物資管理專業(yè)知識(shí)，工作效率低下。往往造成存貨賬實(shí)不符，核查起來耗時(shí)費(fèi)力。
（三）內(nèi)控制度不嚴(yán)，資產(chǎn)損失較大
公立醫(yī)院內(nèi)控制度不嚴(yán)，管理、計(jì)量方式的不科學(xué)造成物資管理部門人員采購(gòu)、驗(yàn)收、發(fā)放的隨意性，賬實(shí)差距過大，導(dǎo)致侵吞國(guó)有資產(chǎn)行為的發(fā)生，同時(shí)，責(zé)任心的淡漠，也會(huì)造成過期積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，形成資產(chǎn)損失。
（四）科室配合不到位，阻礙工作進(jìn)程
物資管理部門與相關(guān)部門配合不到位，例如與財(cái)務(wù)部門的配合不到位：有許多物資到庫(kù)驗(yàn)收后，由于結(jié)算憑證未到，常常沒能將物資采購(gòu)入庫(kù)單交財(cái)務(wù)及時(shí)入賬，往往造成庫(kù)房已入賬而財(cái)務(wù)未入賬現(xiàn)象，形成資產(chǎn)賬實(shí)不符，時(shí)間長(zhǎng)了對(duì)起賬來也比較困難。與請(qǐng)購(gòu)科室配合不到位：物資到庫(kù)后未能及時(shí)通知科室領(lǐng)用，造成存貨積壓，同時(shí)也耽誤病人治療。
四、完善公立醫(yī)院存貸管理的建議
（一）強(qiáng)化存貨管理意識(shí)，樹立職工責(zé)任心
公立醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)職工專業(yè)技能的培訓(xùn)，物資管理人員應(yīng)熟練掌握計(jì)算機(jī)操作知識(shí)，通過用計(jì)算機(jī)軟件管理庫(kù)存物資，進(jìn)行數(shù)量金額核算，提高工作效率；通過信息化平臺(tái)，設(shè)置相應(yīng)預(yù)警提示，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)管理；通過職業(yè)道德強(qiáng)化，樹立職工愛崗敬業(yè)的責(zé)任心，減少物資差錯(cuò)及過期毀損情況的發(fā)生。
（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，保證物資安全
公立醫(yī)院應(yīng)建立健全存貨的內(nèi)控管理制度，明確規(guī)定采購(gòu)計(jì)劃的編制、審批、采購(gòu)方式的確定、供應(yīng)商的選擇、驗(yàn)收入庫(kù)、履約付款、倉(cāng)儲(chǔ)保管、領(lǐng)用發(fā)出與計(jì)量、處置損溢等環(huán)節(jié)的控制要求，明確職責(zé)權(quán)限，確保全過程得到有效控制。納入政府采購(gòu)和藥品集中招標(biāo)采購(gòu)范圍的，必須按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，確保物資使用的安全。減少物資耗用的浪費(fèi)，提高存貨的使用效益。
（三）建立定期盤點(diǎn)與不定期抽查制度，確保存貨賬實(shí)相符
公立醫(yī)院存貨管理部門至少每年末應(yīng)對(duì)存貨進(jìn)行一次全面清查，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)盤。平時(shí)可采取不定期抽查，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)查明原因，完善相應(yīng)控制措施。物資管理部門月終應(yīng)到財(cái)務(wù)部門核對(duì)賬目，看看物資部門的購(gòu)銷存錄是否與財(cái)務(wù)部門一致，并分析查找不符原因，針對(duì)不符原因完善相應(yīng)控制制度。對(duì)于已入庫(kù)，月末結(jié)算票據(jù)仍未到的款項(xiàng)，可與財(cái)務(wù)部門商定先以除發(fā)票外的其他單證進(jìn)行入賬處理，財(cái)務(wù)部門可設(shè)置相應(yīng)應(yīng)付賬款明細(xì)賬進(jìn)行專門核算，等結(jié)算發(fā)票到了，作相應(yīng)調(diào)賬處理。這樣，物資保管部門的物資明細(xì)賬與財(cái)務(wù)部門物資大賬金額就會(huì)完全一致。
（四）探索最優(yōu)存貨管理辦法，確定經(jīng)濟(jì)庫(kù)存量
公立醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)過程中，存貨過多必然增加管理成本，并且加重醫(yī)院財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)；存貸不足則會(huì)影響醫(yī)院正常醫(yī)療活動(dòng)的開展,不能滿足病人用藥的需要結(jié)果是留不住病人，導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益直接下降，最終導(dǎo)致社會(huì)效益的降低。因此存貨應(yīng)該遵循“定額管理,合理使用,保證供應(yīng),加速周轉(zhuǎn)”的原則,實(shí)行“計(jì)劃采購(gòu)、定額定量供應(yīng)”的管理辦法，合理確定儲(chǔ)備定額。對(duì)于低值易耗品采取“定量配置、以舊換新”等管理辦法，做好低值易耗品五五攤銷法下的管理工作。根據(jù)常用、特殊、急救用的不同特性分別確定安全存量。在滿足臨床開展業(yè)務(wù)工作的需求下，努力降低存貨成本。
（五）建立與供應(yīng)商的友好合作關(guān)系，加強(qiáng)物資供應(yīng)保障
為了保障物資供應(yīng)的順暢，公立醫(yī)院應(yīng)和供應(yīng)商保持友好合作關(guān)系，條件允許的話，可按不同類別的藥品耗材與貨源足、信譽(yù)度好的商家簽訂長(zhǎng)期供應(yīng)合同，優(yōu)先滿足醫(yī)院常用藥品耗材、特殊藥品耗材、急救藥品耗材、一般性藥品耗材的供應(yīng)。明確雙方權(quán)利義務(wù)，醫(yī)院可作出收貨后多久結(jié)清款項(xiàng)的承諾。這樣，院方的物資得到了有力保障，就不必儲(chǔ)存太多的物資了，結(jié)余下的資金可用在其他設(shè)備項(xiàng)目投資上，以提高醫(yī)院的整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
（六）推進(jìn)業(yè)績(jī)考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲制度
1.工資、獎(jiǎng)金和福利結(jié)構(gòu)
與工資相比，公立醫(yī)院在員工獎(jiǎng)金分配方面具有較強(qiáng)的自主性，目前我國(guó)公立醫(yī)院普遍實(shí)行的是院科兩級(jí)分配，即醫(yī)院對(duì)各科室進(jìn)行分配，各科室內(nèi)部再進(jìn)行分配。在具體的分配核算辦法上，不同的醫(yī)院在操作細(xì)節(jié)上各有不同，但大體上均采用“（收入－支出）＊提成比例”為基礎(chǔ)的框架搭建獎(jiǎng)金分配方案。目前醫(yī)院獎(jiǎng)金占醫(yī)務(wù)人員薪酬比重的50％－70％左右。在院科兩級(jí)分配中，當(dāng)前公立醫(yī)院中比較成熟的運(yùn)算基礎(chǔ)是（收入－支出）形式的成本核算，通過實(shí)行成本核算，將醫(yī)院所有成本全部分?jǐn)傊玲t(yī)院內(nèi)每個(gè)員工，以提高全體員工的成本意識(shí)，減少浪費(fèi)，進(jìn)而提高醫(yī)院的社會(huì)效益，增加醫(yī)院在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)能力，國(guó)內(nèi)做得較好的如四川大學(xué)附屬華西醫(yī)院的全成本運(yùn)營(yíng)。但單純利用成本核算會(huì)導(dǎo)致各科室把主要精力全部集中在科室收入上，一方面對(duì)病人進(jìn)行不必要的檢查和治療，增加患者負(fù)擔(dān)，另一方面又會(huì)在降低成本上下功夫，重復(fù)使用衛(wèi)材，不肯接收新員工等導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降，人才梯隊(duì)斷層等不良現(xiàn)象。為解決成本核算存在的系列問題，公立醫(yī)院在獎(jiǎng)金分配方式中加入績(jī)效考核工資，通過行之有效的績(jī)效薪酬制度最大限度地發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。但就目前公立醫(yī)院的現(xiàn)狀看，大部分醫(yī)院尚缺乏科學(xué)有效的績(jī)效考核制度，績(jī)效考核結(jié)果未能與績(jī)效薪酬充分掛鉤，在績(jī)效薪酬的差異上更多的是體現(xiàn)在夜班費(fèi)、節(jié)假日加班費(fèi)等簡(jiǎn)單的“多勞多得”的支付形式，無法真正發(fā)揮績(jī)效考核在醫(yī)院人力資源管理上的作用。福利分配：職工福利部分，醫(yī)院的自主設(shè)置權(quán)很大，包含交通費(fèi)、書報(bào)費(fèi)、移動(dòng)通訊費(fèi)等，不同的醫(yī)院分配方式也差距很大，但主要根據(jù)員工職務(wù)進(jìn)行分配。
2.年薪制
2002年衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位內(nèi)部分配制度改革的指導(dǎo)意見（試行）》和《醫(yī)療事業(yè)單位年薪制暫行辦法（試行）》后，結(jié)合生產(chǎn)要素分配，實(shí)行年薪制改革成為醫(yī)療單位的熱點(diǎn)。年薪制是以年度為期間確定經(jīng)營(yíng)者的基本報(bào)酬，并根據(jù)勞動(dòng)成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的一種工資分配制度，主要針對(duì)高層管理者和核心員工，按崗位定薪為基礎(chǔ)，按照每一崗位責(zé)任大小、風(fēng)險(xiǎn)程度和技術(shù)高低等崗位價(jià)值確定薪酬。年薪制是一種動(dòng)態(tài)薪酬，根據(jù)醫(yī)院運(yùn)行、員工自身績(jī)效綜合確定，另外，它是一種多元薪酬，包括了年薪人員的責(zé)任、權(quán)利、技術(shù)能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等多種要素。年薪制主要用于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)骨干和中層干部的薪酬發(fā)放上，不適用于醫(yī)院所有員工的薪酬管理。目前，包括上海、深圳、福建等地的公立醫(yī)院在試行院長(zhǎng)責(zé)任目標(biāo)年薪制。
3.寬帶薪酬
寬帶薪酬，也稱為寬波段型薪酬結(jié)構(gòu)體系，是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使之擁有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)和相對(duì)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。在這種薪酬模式下，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于崗位交流和職位輪換，使得員工在較低的職稱級(jí)別里也有可能獲得相當(dāng)于高職稱級(jí)別里的工資。但是，寬帶薪酬也會(huì)使短期內(nèi)人力成本大幅上升及員工晉升變得困難，同時(shí)要特別避免員工因不能很快晉升而阻礙工資提升。寬帶薪酬在醫(yī)院薪酬管理模式的施行上多停留在理論層面，較少有醫(yī)院真正施行。
二、未來公立醫(yī)院在薪酬管理上的發(fā)展趨勢(shì)
1.從“人力成本”向“人力資本”概念轉(zhuǎn)化
傳統(tǒng)醫(yī)院在進(jìn)行成本核算時(shí)，支付給每個(gè)員工的薪酬被看作一項(xiàng)人力成本計(jì)入醫(yī)院成本核算中，隨著人力資源管理理念的不斷深入，人力資源作為醫(yī)院戰(zhàn)略化管理和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)力量，在現(xiàn)代薪酬管理體系中，薪酬不僅是一種成本支出，也是一種投資，薪酬在醫(yī)院決策支持分析時(shí)不僅要考量成本還需要考量作為人力資本的投入資本回報(bào)率。
2.從“以物質(zhì)報(bào)酬為主”向“全面薪酬”理念轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)醫(yī)院更多的將薪酬理解為物質(zhì)報(bào)酬，隨著醫(yī)院薪酬管理模式的不斷拓展，薪酬不僅包括以物質(zhì)報(bào)酬為主的形式，也應(yīng)重視拓展精神方面的激勵(lì)，引入全面薪酬的理念，注重利用工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)報(bào)酬的同時(shí)，更注重利用崗位的多樣性、工作的挑戰(zhàn)性、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等精神報(bào)酬的激勵(lì)，如重視良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等精神報(bào)酬的設(shè)計(jì)。
3.從“平均主義”向“薪酬與績(jī)效掛鉤”理念轉(zhuǎn)變
公立醫(yī)院作為政府事業(yè)單位，在薪酬管理上存在平均主義的現(xiàn)象，隨著績(jī)效概念的深入，如何將薪酬同績(jī)效合理掛鉤是目前醫(yī)院工資分配制度上的重點(diǎn)難點(diǎn)問題，績(jī)效薪酬成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。
4.從薪酬的“個(gè)人基礎(chǔ)”向“團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)”理念轉(zhuǎn)變
強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組薪酬在企業(yè)上已不是什么新鮮話題，在醫(yī)院薪酬管理模式的設(shè)計(jì)上，不僅要以個(gè)人為基礎(chǔ)，更要拓寬到團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，以科室、小組等合作團(tuán)隊(duì)為單位考量團(tuán)隊(duì)績(jī)效，個(gè)人績(jī)效薪酬同團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤。
三、總結(jié)
醫(yī)院人本管理的對(duì)象主要是包括兩大群體，一是指醫(yī)院的所有員工，二是指醫(yī)院的所有患者。因此，醫(yī)院人本管理的的解釋可以概括為：以滿足員工和患者的需求為目標(biāo)，對(duì)患者的服務(wù)形式和對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工的工作方式運(yùn)用管理理論與手段對(duì)他們進(jìn)行人性化的組織管理。[2]通過在醫(yī)院人員管理中應(yīng)用人本管理，有利于了解員工的工作動(dòng)態(tài)與綜合能力，根據(jù)員工的具體情況做到為每個(gè)員工合理安排適合的工作崗位，激發(fā)員工的工作熱情，整合醫(yī)院資源，共同為醫(yī)院長(zhǎng)效健康發(fā)展做出努力。
二、人本管理的重要意義
（一）實(shí)行人本管理是符合醫(yī)院現(xiàn)實(shí)的發(fā)展需要。醫(yī)院作為向大眾提供醫(yī)療服務(wù)的機(jī)構(gòu)，要求每位醫(yī)護(hù)人員依靠自身的專業(yè)技能和優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足每一位患者的需求。每位具備這種能力的醫(yī)護(hù)人員都是醫(yī)院稀缺的寶貴資源，是醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)難得的知識(shí)型員工。醫(yī)院的生存和發(fā)展離不開醫(yī)學(xué)人才，人才是醫(yī)院發(fā)展壯大的重要因素之一。醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員每天服務(wù)的對(duì)象成百上千，每位患者的病癥情況又有不同。通過專業(yè)醫(yī)護(hù)人員對(duì)患者不同病癥的需求提供一對(duì)一的治療和服務(wù)，有利于幫助患者加快治愈時(shí)間，利于間接宣傳醫(yī)院的良好聲譽(yù)，對(duì)維持醫(yī)院生存和發(fā)展具有重要意義。
（二）實(shí)行人本管理是滿足新時(shí)期社會(huì)的要求。圍繞著“為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的醫(yī)療改革出臺(tái)之后，醫(yī)院針對(duì)服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了相應(yīng)的醫(yī)療衛(wèi)生改革，要求每個(gè)醫(yī)護(hù)人員把患者當(dāng)成是服務(wù)的中心，圍繞患者展開人性化的服務(wù)工作。然而出臺(tái)鼓勵(lì)的醫(yī)療政策與現(xiàn)實(shí)踐行的結(jié)果并沒有取得相應(yīng)的成效，當(dāng)前醫(yī)院在運(yùn)用人本管理方法對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工進(jìn)行管理還存在著很大的問題：醫(yī)療衛(wèi)生改革市場(chǎng)與政府監(jiān)管機(jī)制不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)變相競(jìng)爭(zhēng)逐利現(xiàn)象嚴(yán)重；醫(yī)療機(jī)構(gòu)自身沒有把發(fā)展內(nèi)部服務(wù)管理與外部擴(kuò)張發(fā)展有效結(jié)合起來，甚至出現(xiàn)舍本逐末的現(xiàn)象，過度追求外延式發(fā)展；醫(yī)護(hù)人員對(duì)患者進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)的時(shí)候，沒有對(duì)自身形成有效的控制與管理，對(duì)患者的反饋與需求沒有能很好地進(jìn)行分析和滿足，缺失合理的人性化服務(wù)。當(dāng)今新時(shí)期社會(huì)要求的是具有專業(yè)技術(shù)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的醫(yī)療隊(duì)伍，繼續(xù)實(shí)行人本管理有利于完善醫(yī)院?jiǎn)T工管理制度，促進(jìn)醫(yī)院的健康良性發(fā)展。
（三）實(shí)行人本管理符合當(dāng)今時(shí)展的要求。人民的生活水平逐漸提高，生活資料已經(jīng)基本能夠滿足的人們對(duì)溫飽的需求，隨之而來的是人們對(duì)更多優(yōu)質(zhì)服務(wù)的需要。在當(dāng)今時(shí)代的發(fā)展的背景下要求醫(yī)院?jiǎn)T工能夠進(jìn)行運(yùn)用創(chuàng)新化的管理方式進(jìn)行管理。在醫(yī)院?jiǎn)T工管理制度中引入人本管理符合當(dāng)今時(shí)代的發(fā)展要求，從人的角度出發(fā)，根據(jù)每個(gè)員工的具體情況進(jìn)行創(chuàng)新化管理，助推醫(yī)院管理體系向著創(chuàng)新化道路的發(fā)展。
三、如何把人本管理與醫(yī)院?jiǎn)T工管理相結(jié)合
（一）創(chuàng)建和諧的人文環(huán)境。醫(yī)院管理層通過加強(qiáng)醫(yī)院的人文關(guān)懷，從人的需求出發(fā)，打破職位產(chǎn)生的等級(jí)制度，加強(qiáng)醫(yī)院人員之間的交流學(xué)習(xí)與合作，與各個(gè)階層員工建立良好的工作關(guān)系。在自己的崗位上以身作則努力奮斗，給基層員工做出良好的工作榜樣，調(diào)動(dòng)各個(gè)員工的工作熱情；針對(duì)員工的需求給予員工適當(dāng)?shù)娜宋年P(guān)愛，與員工一起攜手創(chuàng)建和諧的、人文氛圍濃厚的醫(yī)院環(huán)境。（二）完善醫(yī)院人事制度與考核制度。完善醫(yī)院人事制度，是進(jìn)行人本管理的措施要求。這就要求在用人機(jī)制打破干部終身任職制度，打破干部壟斷醫(yī)院職位的嚴(yán)重局面，在社會(huì)上進(jìn)行公開招聘人才，創(chuàng)造健康的醫(yī)院用人制度。完善人事制度的渠道可以走群眾路線，根據(jù)基層員工的要求，多多聽取醫(yī)院基層群眾的聲音，收集各方面的信息進(jìn)行制度完善。通過完善醫(yī)院績(jī)效的考核制度有利于調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，并同步建立和完善科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度，鼓勵(lì)員工多勞多得，投身廣大的醫(yī)療工作事業(yè)。（三）提高員工的自我管理意識(shí)。人本管理的中心是人，對(duì)員工進(jìn)行管理的同時(shí)要兼顧員工的自我管理意識(shí)，強(qiáng)化員工的自我參與行為。在參與的過程中能夠充分表現(xiàn)員工的個(gè)人需要，從而加強(qiáng)員工的內(nèi)在責(zé)任感與人文價(jià)值觀念。人本管理的目的是保證員工的全面發(fā)展建設(shè)團(tuán)結(jié)合作的隊(duì)伍，從而保障醫(yī)院的常態(tài)化健康發(fā)展。
（四）人本管理是以人的全面發(fā)展而進(jìn)行的管理，在醫(yī)院運(yùn)用人本管理的方法對(duì)員工進(jìn)行管理，利于激發(fā)全體員工工作的積極性，凝聚員工的向心力，全面增強(qiáng)醫(yī)院對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力。在新時(shí)期須結(jié)合人本管理對(duì)醫(yī)院人員進(jìn)行科學(xué)管理，發(fā)揮管理與構(gòu)，以利潤(rùn)最大化為目的。企業(yè)也有自己的組織機(jī)構(gòu)，股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)關(guān)，股東是公司財(cái)產(chǎn)的所有者。一般來說，企業(yè)在創(chuàng)辦初期，股東的主要目的是擴(kuò)大企業(yè)財(cái)富，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化和企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值有多方面體現(xiàn)，主要包括企業(yè)股東出售股權(quán)、獲得股利和股東分紅等。其中企業(yè)價(jià)值最直接的體現(xiàn)就是股東持有的股票。股票價(jià)格在市場(chǎng)環(huán)境下，隨價(jià)格的波動(dòng)而變化。一般情況下，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)通過市場(chǎng)上股票價(jià)格的高低反映出來。因此，股票價(jià)值對(duì)股東財(cái)富有著重要影響，換句話說，也就是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)股東的財(cái)富的重要影響。股票價(jià)格受很多因素的影響，比如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)管理決策和企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境等，這些因素在一定程度上都會(huì)對(duì)企業(yè)的股票價(jià)格產(chǎn)生影響。因而，合理控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，降低企業(yè)成本，保持企業(yè)股價(jià)保持持續(xù)穩(wěn)定，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化和企業(yè)價(jià)值最大化的雙贏局面。
（五）成本控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的根本方法。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)要產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開和管理科學(xué)。“管理科學(xué)”就是要求企業(yè)采用現(xiàn)代管理制度，運(yùn)用先進(jìn)的管理手段加強(qiáng)企業(yè)成本控制和財(cái)務(wù)管理，不斷提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展變化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的好壞直接影響企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，在整合資源、優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的政策形勢(shì)下，企業(yè)只有采用科學(xué)的管理手段，加強(qiáng)成本控制，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理狀況可以簡(jiǎn)單概括為四個(gè)字“開源”、“節(jié)流”。“節(jié)流”指的就是成本控制，“開源”指的是企業(yè)的投資活動(dòng)。企業(yè)加強(qiáng)成本控制的方法很多，比如研發(fā)新產(chǎn)品，采用先進(jìn)技術(shù)降低成本，合理配置資源，節(jié)約資源等這些在一定程度上都能達(dá)到降低成本的功效。而企業(yè)的投資活動(dòng)不僅需要大量的流動(dòng)資金，而且在投資過程中也要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)成本控制不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)的投資活動(dòng)提供資金支持，而且能夠降低企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。
公立醫(yī)院人力資源管理倫理現(xiàn)狀
公立醫(yī)院人力資源管理倫理就是公立醫(yī)院人力資源管理者在人員招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核等環(huán)節(jié)中表現(xiàn)出的職業(yè)操守。1.招聘過程不規(guī)范、不科學(xué)。從某種意義上來說，招聘程序的規(guī)范性、公平性在整個(gè)招聘過程中處于非常重要的地位。因?yàn)槊嬖噷?shí)施程序規(guī)范與否是每一位應(yīng)試者能直接感受到的，不規(guī)范的面試程序會(huì)使應(yīng)試者內(nèi)心產(chǎn)生不公平感，這種不公平感一旦產(chǎn)生就很難改變。招聘過程中應(yīng)重視考官培訓(xùn)。考官來自各個(gè)專業(yè)，對(duì)結(jié)構(gòu)化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)掌握不一，缺乏對(duì)崗位的科學(xué)分析，提問的隨意性較強(qiáng)，在人才選擇時(shí)憑經(jīng)驗(yàn)，靠感覺，往往只重視應(yīng)聘者的外形以及專業(yè)知識(shí)的掌握，忽視了人才品德及世界觀、人生觀的考察。2.人才培訓(xùn)缺乏倫理關(guān)注。醫(yī)院培訓(xùn)一般以學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)知識(shí)為主，忽視了創(chuàng)新能力的開發(fā)及職業(yè)道德的提升。是否要培訓(xùn)，接收怎樣的培訓(xùn)，都由醫(yī)院?jiǎn)畏矫孀龀鰶Q定，不了解員工的真正需求，培訓(xùn)效果單薄，達(dá)不到預(yù)期效果。3.績(jī)效考核體系不完善。考核重形式輕內(nèi)容，考評(píng)結(jié)果往往不遵循德、能、勤、績(jī)、廉等標(biāo)準(zhǔn)，而依靠領(lǐng)導(dǎo)主管判斷，憑個(gè)人喜好。醫(yī)療工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是靠一個(gè)人可以獨(dú)立完成的，需要多學(xué)科多部門共同配合完成。各部門、各崗位權(quán)重的量化考核指標(biāo)不清晰，考核多以經(jīng)濟(jì)杠桿作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不注重員工職業(yè)道德的考核。4.人才激勵(lì)缺乏人文關(guān)懷。由赫茨伯格的“激勵(lì)—保健”雙因素理論可知，真正激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的因素，是精神層面的激勵(lì)。在實(shí)際管理過程中，往往只重視工資、福利這些物質(zhì)因素，而忽視了職稱晉升、個(gè)人榮譽(yù)等精神倫理方面的激勵(lì)因素。只注重物質(zhì)激勵(lì)，不僅增加經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而且物質(zhì)激勵(lì)一旦減少或停止，員工抱怨便會(huì)增加，反而造成消極因素。5.缺乏人力資源管理專業(yè)人才。現(xiàn)實(shí)中醫(yī)院人力資源管理者大部分來自臨床或其他專業(yè)，多以被動(dòng)的日常管理為主，服務(wù)性不足，主動(dòng)的人力資源開發(fā)和拓展不足。
公立醫(yī)院人力資源管理倫理缺失的治理對(duì)策
1.強(qiáng)化人本管理。尊重員工，外化為尊重和維護(hù)他們的權(quán)利，病人至上的“人本”服務(wù)離不開員工至上的“人本”管理。關(guān)心員工，首先從物質(zhì)方面滿足員工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社會(huì)心理上與員工進(jìn)行誠(chéng)摯交流，使他們真正感受到管理者的關(guān)懷，激發(fā)工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。充滿倫理關(guān)懷的人力資源管理能夠減少員工對(duì)組織的抱怨，增強(qiáng)認(rèn)同感，提高士氣，改善組織氣氛[1]。這種人力資源管理的人性化回歸是人本管理的最終解釋。2.規(guī)范管理倫理。醫(yī)院職能部門在人才招聘、培訓(xùn)、考核過程中，堅(jiān)持客觀公正、陽(yáng)光透明等原則。在具體管理中充分發(fā)揮民主管理，保證員工充分行使民利。積極弘揚(yáng)和諧管理，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，有利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。重視誠(chéng)信和道德管理。醫(yī)院內(nèi)部紀(jì)委監(jiān)察部門加強(qiáng)監(jiān)督，不斷健全落實(shí)有關(guān)行風(fēng)建設(shè)、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德考評(píng)方面的一系列制度，定期通報(bào)行風(fēng)督查情況。專門建立醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德檔案，實(shí)行醫(yī)務(wù)人員不良行為記錄制度，將相關(guān)違紀(jì)行為記錄在案，并與工資福利、晉升晉級(jí)等掛鉤。3.人才配置合理，適崗適才。在人才配置實(shí)際過程中，并非所有工作崗位和專業(yè)能力都能實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，因此人力資源管理部門要做好人性化服務(wù)，多做深入細(xì)致工作，進(jìn)行必要“微調(diào)”。能力和崗位相配。在崗位配置過程中，應(yīng)將醫(yī)務(wù)人員的個(gè)性、能力特點(diǎn)考慮其中，對(duì)優(yōu)秀人才盡可能包容缺點(diǎn)，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，使個(gè)人資格、專業(yè)、能力、特長(zhǎng)等與所在崗位相適應(yīng)，達(dá)到能崗相配，使醫(yī)院整體獲得最大效益，實(shí)現(xiàn)單位與個(gè)人雙贏。崗位輪換。在同一崗位工作時(shí)間過長(zhǎng)，容易產(chǎn)生厭倦情緒。在同一管理層次或同一專業(yè)領(lǐng)域，鼓勵(lì)創(chuàng)造條件進(jìn)行輪崗。定期輪崗，比如急診科醫(yī)生定期在ICU、急診室、觀察室、120病區(qū)進(jìn)行輪崗，目的是使員工有更強(qiáng)的工作適應(yīng)能力，開闊視野，使其能夠多角度看待和處理工作，發(fā)揮人力資源的最大效益。4.合理安排培訓(xùn)。據(jù)國(guó)外有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，對(duì)人力資源培訓(xùn)投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益。明確培訓(xùn)目的，在培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)的同時(shí)，注重創(chuàng)新能力的開發(fā)和職業(yè)道德的提升。充分溝通，了解職工需求，制定科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，將員工職業(yè)生涯與醫(yī)院發(fā)展需求有機(jī)結(jié)合。重視培訓(xùn)效果，使培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比趨于合理。建立人才全程培育機(jī)制，與國(guó)外知名醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，定期派出醫(yī)務(wù)人員進(jìn)修。醫(yī)院設(shè)立后備干部人才庫(kù)，并配備導(dǎo)師全程培養(yǎng)。5.倡導(dǎo)醫(yī)院文化。醫(yī)院文化是在一定社會(huì)環(huán)境文化基礎(chǔ)上發(fā)展形成的具有醫(yī)院自身特征的被醫(yī)院主體醫(yī)務(wù)人員普遍認(rèn)同并共同遵循的價(jià)值觀念、群體意識(shí)、思維模式及行為準(zhǔn)則。醫(yī)院文化作為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念的平臺(tái)，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段，而人力資源管理是醫(yī)院文化功能實(shí)現(xiàn)的主要措施和保障手段。作為管理者必須考慮所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念如何才能讓職工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍認(rèn)同的文化才能自覺遵循。醫(yī)院管理者要善于在人力資源招聘、培訓(xùn)、考核各個(gè)層面向員工灌輸醫(yī)院文化理念。以“人性化管理”為理念，創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作氛圍，確立共同愿景、實(shí)現(xiàn)雙贏。6.加強(qiáng)理論研究。公立醫(yī)院人力資源管理倫理的理論研究尚處于起步階段，可以借鑒私營(yíng)部門和國(guó)外的管理倫理模式、原則、方法、技術(shù)[3]，通過改變內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制來構(gòu)建適合醫(yī)院的管理倫理理論體系。在培訓(xùn)計(jì)劃中專門增加公共管理及人力資源管理倫理課程。通過專題管理倫理培訓(xùn)，使人力資源管理者拓寬管理思路，提高管理能力，增強(qiáng)管理效果。7.激勵(lì)方式多樣。薪酬激勵(lì)是醫(yī)院人力資源管理的重要工具。薪酬分配得當(dāng)，既可節(jié)約人力資本，又可調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而使醫(yī)院保持良好效益。如給予學(xué)科帶頭人以優(yōu)厚薪資，獎(jiǎng)金分配上向高學(xué)歷人才傾斜，特殊引進(jìn)人才實(shí)行低職高聘，住房補(bǔ)貼，通過一系列物質(zhì)條件激勵(lì)、吸引人才。同時(shí)，醫(yī)院職工構(gòu)成以知識(shí)型員工為主，專業(yè)性較強(qiáng)，創(chuàng)新能力強(qiáng)，希望在專業(yè)上有所建樹，對(duì)提升專業(yè)領(lǐng)域成就的需求比物質(zhì)利益更強(qiáng)烈，醫(yī)院管理者應(yīng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件保證他們能夠施展才華。因此，醫(yī)院人力資源管理中應(yīng)綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式，根據(jù)本單位特點(diǎn)而采用不同激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用工作激勵(lì)，能崗相配，培養(yǎng)員工工作熱情；通過員工參與管理，形成對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感、歸屬感；實(shí)行差別激勵(lì)，高學(xué)歷、專業(yè)性強(qiáng)的人才，更應(yīng)該重視工作環(huán)境、興趣專長(zhǎng)等精神方面因素。
本文作者：王劉工作單位：江蘇省常州市第一人民醫(yī)院
摘要：醫(yī)院供應(yīng)室是以滿足臨床需求為宗旨的預(yù)防院內(nèi)感染的“心臟”科室,其管理是醫(yī)院感染管理的一個(gè)重要組成部分,它承擔(dān)著全院的醫(yī)療器具的回收、分類、清洗、檢查、包裝、滅菌、貯存、發(fā)放和一次性無菌物品的保管和供應(yīng),為醫(yī)院開展各項(xiàng)醫(yī)療及護(hù)理工作提供物質(zhì)保證。其工作質(zhì)量的優(yōu)劣,直接影響醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量,也影響著醫(yī)院的形象和發(fā)展。因此,必須加強(qiáng)對(duì)消毒供應(yīng)室的科學(xué)、規(guī)范管理。我院供應(yīng)室管理的基本做法主要體現(xiàn)在“三注重”。
1注重建設(shè)戰(zhàn)略化
20世紀(jì)60年代,戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域,并與達(dá)爾文“物競(jìng)天擇”的生物進(jìn)化思想共同成為戰(zhàn)略管理學(xué)科的兩大思想源流。戰(zhàn)略管理是確定使命,根據(jù)單位的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定目標(biāo),保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。通過近幾年的實(shí)踐,我院供應(yīng)室形成的建設(shè)戰(zhàn)略架構(gòu)為:以增強(qiáng)工作人員意識(shí)為控制院內(nèi)感染的前提,以合理的環(huán)境布局為控制院內(nèi)感染的基礎(chǔ),以健全的領(lǐng)導(dǎo)管理體制為控制院內(nèi)感染的保障,以加強(qiáng)制度化管理為控制院內(nèi)感染的根本保證,以加強(qiáng)消毒滅菌質(zhì)量的監(jiān)測(cè)為控制院內(nèi)感染的關(guān)鍵,以加強(qiáng)無菌物品的管理為控制院內(nèi)感染的核心。
不可忽視的是,發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的實(shí)踐和比較性研究已經(jīng)證明,集中管理可以提高消毒供應(yīng)工作管理水平工作效率和工作質(zhì)量,并可節(jié)省醫(yī)院的投入,優(yōu)化衛(wèi)生資源配置。因此,管理模式集中化、清洗方式機(jī)械化、處理程序規(guī)范化、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化是我院供應(yīng)室管理的戰(zhàn)略選擇。
2注重風(fēng)險(xiǎn)防范與預(yù)警
“醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)無處不在”已成為醫(yī)療界的共識(shí)。供應(yīng)室是醫(yī)院污染物品的集散地,很易成為醫(yī)源性感染的媒介,因此加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí),降低和避免不安全的風(fēng)險(xiǎn)因素,是供應(yīng)室的重要工作。
我們知道,醫(yī)療護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理即指對(duì)患者、醫(yī)務(wù)人員、醫(yī)療護(hù)理技術(shù)、藥物、環(huán)境、設(shè)備、醫(yī)療護(hù)理制度與程序等風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理水平直接關(guān)系到患者、醫(yī)務(wù)人員的安全以及醫(yī)院功能和效益的發(fā)揮,通過對(duì)現(xiàn)有和潛在的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估和控制,以減少風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生及風(fēng)險(xiǎn)事件對(duì)患者和醫(yī)院的危害及損失。我院供應(yīng)室近年來運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理理論,分析供應(yīng)室風(fēng)險(xiǎn)成因,正確識(shí)別和評(píng)估可能存在的、潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素,通過培訓(xùn)提高工作人員風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和能力,制定和完善各項(xiàng)規(guī)章制度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)管理措施等,重新評(píng)估和確定工作中的不安全風(fēng)險(xiǎn)因素,對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)質(zhì)量控制并及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示和預(yù)警,差錯(cuò)率顯著降低,風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到最小化,為臨床提供了高質(zhì)量、安全的消毒滅菌物品,為預(yù)防醫(yī)院感染及保證醫(yī)療安全起到重要作用。
3注重精細(xì)化管理
研究表明[1],醫(yī)院感染是目前影響醫(yī)療質(zhì)量的一個(gè)重要的因素,難度加大。手術(shù)切口感染在住院病人醫(yī)院感染總數(shù)中占有重要比例(在美國(guó)排第三位,在英國(guó)為第二位,均占14%～16%),其預(yù)防中,除加強(qiáng)手術(shù)部及醫(yī)務(wù)人員無菌技術(shù)操作管理外,加強(qiáng)器械與用品清洗、消毒工作的管理是重要環(huán)節(jié)。精細(xì)化管理不失為一種好的解決之道[2]。為達(dá)到兼顧高質(zhì)量與低成本的工作目標(biāo),我院嘗試將精細(xì)化管理理念引入供應(yīng)室日常工作中來。
精細(xì)化管理是對(duì)于管理工作要作到制度化、格式化、程式化,強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力,它是一種先進(jìn)的管理文化和管理方式。將精細(xì)化管理理念引入供應(yīng)室管理,關(guān)鍵是以“安全、低耗、高效”為目標(biāo),以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格把關(guān)每個(gè)環(huán)節(jié)的工作,提高工作的質(zhì)量和效率,杜絕浪費(fèi),并堅(jiān)持改進(jìn)工作方法,做到“五精四細(xì)”,即精華(文化、技術(shù)、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質(zhì)量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產(chǎn)關(guān)系鏈接有序、精準(zhǔn)),以及細(xì)分對(duì)象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節(jié)。“精”可以理解為更好、更優(yōu),精益求精;“細(xì)”可以解釋為更加具體細(xì)密。在工作中,所有員工重細(xì)節(jié)、重過程、重具體、重落實(shí)、重質(zhì)量、重效果,講究專注地做好每一件事,在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精,從而實(shí)現(xiàn)兼顧高質(zhì)量與低成本的工作目標(biāo),從整體上提升供應(yīng)室效益。
引進(jìn)精細(xì)化管理理念后,我院供應(yīng)室的管理由單純經(jīng)驗(yàn)型、粗放式管理轉(zhuǎn)向科學(xué)化,能做到“橫向到邊,縱向到底”的縱橫結(jié)合,廣泛性與綜合性結(jié)合,獨(dú)立性與協(xié)同性結(jié)合,程序性與連續(xù)性相結(jié)合,管理承上啟下,保證了每個(gè)程序的工作質(zhì)量。
4討論
我們認(rèn)為,進(jìn)一步把風(fēng)險(xiǎn)管理與精細(xì)化管理緊密聯(lián)系在一起,運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)管理方法,確保供應(yīng)室戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成是我們不懈的追求。
參考文獻(xiàn)
1.1共同參與式管理的背景
共同參與式管理（sharedgover-nance)起源于20世紀(jì)初期的工業(yè)企業(yè)管理中的人力資源組織理論。Herzberg和McGregor認(rèn)為員工是組織最重要的資產(chǎn)，倡導(dǎo)企業(yè)投資于員工成長(zhǎng)，對(duì)員工賦權(quán)和給予自主性，激勵(lì)員工參與管理及決策等。其中最有影響力的是Kanter的結(jié)構(gòu)性權(quán)力模式理論，該理論強(qiáng)調(diào)通過賦予員工正式或非正式的權(quán)力，使員工進(jìn)入工作授權(quán)組織架構(gòu)，獲得機(jī)會(huì)、資源、支持及信息等進(jìn)而更好地完成工作。由此可見，共同參與式管理的核心理念是如何使員工主動(dòng)參與組織決策與管理過程，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)及自我負(fù)責(zé)精神，提供高質(zhì)量的服務(wù)。美國(guó)在20世紀(jì)80年代初開始將該模式及理論應(yīng)用于醫(yī)院的護(hù)理管理，最初是用于解決護(hù)士短缺與流失問題。因?yàn)榍捌诘难芯孔C實(shí)，護(hù)士不愿從事護(hù)理工作的主要原因是工作自主性差、工資低、工作環(huán)境差，特別是官僚的組織管理架構(gòu)。應(yīng)用共同參與式管理，是因?yàn)楣芾碚咭庾R(shí)到臨床一線護(hù)士的工作滿意度下降，原因并非是對(duì)護(hù)理職業(yè)本身不滿，而是對(duì)所在的醫(yī)療機(jī)構(gòu)不滿意。鑒于此，共同參與式護(hù)理管理在專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行組織改革，克服醫(yī)院的官僚管理方式，增加護(hù)士對(duì)專業(yè)的自我控制感、專業(yè)權(quán)威感和責(zé)任感，從護(hù)理專業(yè)的角度出發(fā)，按照輕重緩急原則進(jìn)行決策等。
1.2共同參與式管理的概念
近三十年，美國(guó)護(hù)理界有關(guān)共同參與式管理的研究很多，早期的研究主要集中在組織管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和員工與服務(wù)對(duì)象之間關(guān)系的研究，特別強(qiáng)調(diào)從外部服務(wù)的角度而非傳統(tǒng)的自上而下的角度看待工作組織結(jié)構(gòu)。護(hù)理學(xué)家們從不同的角度來看待共同參與式管理，有的學(xué)者把它描述為一個(gè)旅程或航程，強(qiáng)調(diào)參與的過程而非結(jié)果本身；是到達(dá)旅程目的地的一種工具，而不是旅程結(jié)束的終點(diǎn)站。要求員工、管理者及組織系統(tǒng)之間相互作用、相互影響而積極轉(zhuǎn)變。有的學(xué)者認(rèn)為，共同參與式管理包括建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及過程，其組織參與者以組織目標(biāo)為導(dǎo)向來指導(dǎo)、控制及調(diào)節(jié)其他成員的努力方向。也有學(xué)者將共同參與式管理描述為是一個(gè)以責(zé)任為基礎(chǔ)的共同管理系統(tǒng)，運(yùn)用臨床決策的組織架構(gòu)，使專業(yè)護(hù)理人員分享權(quán)力、控制及參與決策。總結(jié)起來，共同參與式管理的核心特征包括四個(gè)方面：合作伙伴關(guān)系、責(zé)任、公平公正及所有權(quán)。即在護(hù)理實(shí)踐中賦予護(hù)士更多自主性、獨(dú)立性及權(quán)利，使護(hù)士能主動(dòng)參與護(hù)理實(shí)踐相關(guān)的決策過程，特別是以前被排除在外的護(hù)理管理領(lǐng)域。通過參與式管理，使護(hù)士感到對(duì)自己的工作及環(huán)境有控制感和責(zé)任感，幫助護(hù)士與患者建立專業(yè)性護(hù)患關(guān)系，從而對(duì)護(hù)理實(shí)踐結(jié)果、環(huán)境及團(tuán)隊(duì)管理產(chǎn)生積極影響。
2共同參與式護(hù)理管理與磁性醫(yī)院的關(guān)系
磁性醫(yī)院認(rèn)證是美國(guó)護(hù)理協(xié)會(huì)于1990年開始的以考察醫(yī)院對(duì)護(hù)士的吸引力為中心的認(rèn)證項(xiàng)目，經(jīng)過20多年的發(fā)展與完善，其磁性認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)及磁性文化已成為當(dāng)今美國(guó)評(píng)價(jià)醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體服務(wù)質(zhì)量與水平的金標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)行最佳醫(yī)療機(jī)構(gòu)綜合排名的重要參考指標(biāo)，而共同參與式護(hù)理管理模式是評(píng)價(jià)磁性醫(yī)院的核心要素之一。筆者在美國(guó)參訪的數(shù)家醫(yī)院，無論是已通過或正在準(zhǔn)備及申報(bào)磁性醫(yī)院認(rèn)證的，都非常重視共同參與式護(hù)理管理，以各種方式構(gòu)建賦權(quán)的組織管理架構(gòu)，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)相互尊重及合作的磁性文化環(huán)境，幫助護(hù)士增強(qiáng)主人翁意識(shí)及責(zé)任感等。并用大量的實(shí)踐案例及研究數(shù)據(jù)等來證實(shí)其在共同參與式管理方面所做的努力及成效，如賦權(quán)給護(hù)士參與各種護(hù)理實(shí)踐的控制管理與決策，促進(jìn)醫(yī)護(hù)患關(guān)系和諧，提高護(hù)士專業(yè)技能，改善跨團(tuán)隊(duì)溝通與合作能力，有良好的臨床實(shí)踐結(jié)果，如護(hù)士對(duì)工作的滿意度高、優(yōu)秀員工留任率高、護(hù)士流失率降低等。因此，共同參與式管理既是構(gòu)建磁性醫(yī)院的重要手段，也是評(píng)價(jià)磁性醫(yī)院護(hù)理管理的核心要素。
3共同參與式管理的類型及實(shí)施程序
3.1共同參與式管理的類型
共同參與式管理模式的類型很多，主要?dú)w納為四種：以病區(qū)為基礎(chǔ)的管理模式（unitbased）；議會(huì)代表形式（congressional）的管理模式；專家顧問（councillor）形式的管理模式；行政管理（administrative）模式。以病區(qū)為基礎(chǔ)的共同參與式管理模式，是在病區(qū)建立自己的共同參與式管理系統(tǒng)，如病案書寫管理組、感染控制組等，由護(hù)士自愿加入并擔(dān)當(dāng)組長(zhǎng)。該方法便于員工間建立信任和及時(shí)溝通的關(guān)系、創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍、密切關(guān)注護(hù)士及服務(wù)對(duì)象對(duì)各種變化的反應(yīng)，有利于提高護(hù)士對(duì)工作的滿意度、降低流失率等。議會(huì)代表形式的共同參與式管理模式，護(hù)士歸屬于各委員會(huì)，由護(hù)士選舉產(chǎn)生議會(huì)代表，委員會(huì)提交議題或?qū)０钢?ldquo;內(nèi)閣”議會(huì)，議會(huì)代表商議表決。該模式在早期的研究報(bào)道中較常見，由于參與者的責(zé)任重疊，角色定位不穩(wěn)定而可能欠缺信心。專家顧問形式的參與式管理模式是以各部門委員會(huì)為基礎(chǔ)的管理模式，在部門層級(jí)組成顧問協(xié)調(diào)委員會(huì)，其成員來自不同部門的委員會(huì)，通過顧問聯(lián)席會(huì)議來協(xié)調(diào)決策各部門委員會(huì)提交的問題。該管理模式下，單元的業(yè)務(wù)及管理組織與部門委員會(huì)之間關(guān)系密切，護(hù)士作為委員會(huì)成員既為一線護(hù)士提供來自委員會(huì)的最新信息，也負(fù)責(zé)收集來自一線的反饋信息給委員會(huì)，在委員會(huì)承擔(dān)重要的決策責(zé)任；各部門經(jīng)理通過定期的會(huì)議溝通增強(qiáng)相互之間的理解，建立多渠道支持、相互尊重、誠(chéng)信及開放溝通的合作關(guān)系。該方式便于改善工作環(huán)境及同事關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作的凝聚力及護(hù)士的大局意識(shí)，以促進(jìn)專業(yè)的發(fā)展。行政管理的參與式管理模式是在醫(yī)院層級(jí)建立以護(hù)理臨床實(shí)踐及護(hù)理管理為重點(diǎn)的行政管理委員會(huì)，如門診護(hù)理實(shí)踐委員會(huì)、住院護(hù)理實(shí)踐委員會(huì)、醫(yī)院感染控制管理委員會(huì)等。由護(hù)士和管理者共同組織策劃及整合各委員會(huì)的工作，決策處理各委員會(huì)提交的各類工作問題。具體何種共同參與式管理模式有效，學(xué)者們說法不一。有的學(xué)者認(rèn)為，以病區(qū)為基礎(chǔ)的共同參與式管理模式的分權(quán)不充分，參與者僅僅分享了在該病區(qū)層面決策的過程。盡管該模式使護(hù)士參與了本區(qū)域內(nèi)護(hù)理實(shí)踐決策的過程，增加了護(hù)士的自我控制感，但由于其局限性所在，而不會(huì)對(duì)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。但也有研究說，共同參與式管理在一個(gè)病區(qū)產(chǎn)生好的效果也可以傳播給其他病區(qū)，最終它將會(huì)對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的管理產(chǎn)生積極影響。但是，無論構(gòu)建何種共同參與式管理模式，首先都要重視前期計(jì)劃，通過調(diào)研獲取適當(dāng)?shù)馁Y源。例如，患者、護(hù)士、護(hù)理管理者及醫(yī)院管理者和其他的健康保障人員應(yīng)充分調(diào)研所涉及的時(shí)間、財(cái)力和其他資源等，設(shè)立預(yù)期目標(biāo)。其次，要在醫(yī)院目標(biāo)的基礎(chǔ)上建立自己的管理模式，所有的管理層及實(shí)踐者應(yīng)理解該管理模式的基本原則、組織過程和各自應(yīng)承擔(dān)的角色及行為。另外，確保護(hù)士自愿加入委員會(huì)組織并承擔(dān)組長(zhǎng)或主席等，護(hù)理管理人員要轉(zhuǎn)變管理理念，給委員會(huì)提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源（運(yùn)行經(jīng)費(fèi)、時(shí)間、培訓(xùn)等）保障。但是，管理者要注意不可過多干預(yù)或漠視，以免打擊護(hù)士積極性，致其不能暢所欲言地反饋問題及建議等。共同參與式管理的實(shí)施過程不是一次性或一成不變的，而是動(dòng)態(tài)變化的過程，需要靈活而持續(xù)不斷地評(píng)估和評(píng)價(jià)以適應(yīng)和滿足環(huán)境變化要求。總之，共同參與式管理模式不是一個(gè)形式上的新組織結(jié)構(gòu)圖或委員會(huì)配置，重點(diǎn)是由誰組成而不是它的數(shù)量、名稱、委員會(huì)設(shè)置計(jì)劃等，核心是引導(dǎo)護(hù)士及委員會(huì)應(yīng)用護(hù)理專業(yè)知識(shí)和技能參與護(hù)理實(shí)踐管理決策及實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而不是簡(jiǎn)單地賦予護(hù)士權(quán)力；重要的是采取各種方式，為護(hù)士創(chuàng)造充分自由地參與護(hù)理實(shí)踐及決策的工作環(huán)境，激發(fā)護(hù)士的主人翁意識(shí)和工作責(zé)任感，充分釋放與傳播專業(yè)知識(shí)，保證高水平的護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。
3.2實(shí)施共同參與式管理的程序
共同參與式管理在醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)用的狀況及范圍差異較大，應(yīng)用范圍從一個(gè)護(hù)理單元到全院不等，從僅涉及一個(gè)單元的護(hù)士到全院?jiǎn)T工參與等，靈活地適應(yīng)和滿足醫(yī)療機(jī)構(gòu)的不同組織需求。顯著特征包括：?jiǎn)T工與領(lǐng)導(dǎo)層的合作關(guān)系；便于達(dá)成一致的決策而非只被動(dòng)等待指令；盡可能廣泛聽取建議、共享責(zé)任及實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)自主；在適當(dāng)范圍內(nèi)靈活調(diào)控等。共同參與式管理模式實(shí)施成功與否，取決于這幾方面因素影響：章程清晰，決策范疇明確；委員會(huì)主席與部門管理者密切合作；所有成員以正式的會(huì)議形式溝通；委員會(huì)主席與部門管理者會(huì)前溝通議程；通過各種會(huì)議（面對(duì)面、電話、在線等方式）制定開展工作的規(guī)章制度；努力達(dá)成全員支持的、一致的決策。有學(xué)者將共同參與式管理的實(shí)施程序歸納為下述幾個(gè)步驟：①建立共同參與式管理架構(gòu)；②設(shè)定委員會(huì)的目的、成員、負(fù)責(zé)人及內(nèi)部章程等；③組建委員會(huì)組織；④定義組織成員的角色、技能及條件等，如設(shè)定日常工作的議程，組織會(huì)議的相關(guān)規(guī)定，沖突管理的方式，團(tuán)隊(duì)組建及職業(yè)道德規(guī)范要求等；⑤為委員會(huì)成員及主席提供相應(yīng)的培訓(xùn)和教育；⑥委員會(huì)運(yùn)行穩(wěn)定后，完善其組織架構(gòu)、確定組織目標(biāo)及職責(zé)；⑦正式徹底運(yùn)行。在整個(gè)過程中，要充分參考和汲取來自基層的各種合理化建議，保障順利實(shí)施。
4共同參與式管理的實(shí)施結(jié)果
共同參與式管理是對(duì)傳統(tǒng)自上向下的護(hù)理管理模式的徹底顛覆，其結(jié)果可以通過四個(gè)方面衡量。①?gòu)慕M織機(jī)構(gòu)的角度：由于工作環(huán)境改善，護(hù)士對(duì)工作的滿意度提高，它既有益于護(hù)士本身，又益于為患者提供有效及高品質(zhì)的護(hù)理管理，共同參與式理管理系統(tǒng)通過對(duì)工作設(shè)計(jì)的形式、對(duì)組織管理過程及結(jié)構(gòu)實(shí)施創(chuàng)新，能夠有效增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的溝通與合作，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力及改善醫(yī)患關(guān)系。②從員工的角度：?jiǎn)T工認(rèn)為在工作中參與決策及具有話語權(quán)，能提升其對(duì)工作的滿意度。醫(yī)院采用共同參與式管理模式，有利于提高護(hù)士工作滿意度及護(hù)士對(duì)工作的自主性、專業(yè)性、責(zé)任感，減少員工的離職流失，有助于改善護(hù)士的待遇及增加護(hù)士晉級(jí)機(jī)會(huì)。③從職業(yè)發(fā)展的角度：共同參與式管理模式不但利于臨床護(hù)理教育、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃等，還能有效提升護(hù)士個(gè)人的知識(shí)、技能、創(chuàng)造力及工作熱情。④從經(jīng)濟(jì)的角度：由于護(hù)士工作滿意度提高、護(hù)士流失率下降，能有效地減少護(hù)士招聘及上崗培訓(xùn)的各種支出。由于吸引優(yōu)秀的護(hù)士留任及護(hù)士隊(duì)伍的穩(wěn)定，使護(hù)理質(zhì)量提高，而長(zhǎng)期照護(hù)患者的總費(fèi)用降低，節(jié)約醫(yī)療衛(wèi)生保健成本，創(chuàng)造良好的社會(huì)效益及經(jīng)濟(jì)效益，形成醫(yī)院、員工及患者互利多贏的良性局面。
5共同參與式護(hù)理管理對(duì)我國(guó)的啟示
共同參與式護(hù)理管理沒有固定的模式可以生搬硬套，作為護(hù)理管理者一定要密切結(jié)合自我實(shí)際，運(yùn)用其理念指導(dǎo)實(shí)踐。
5.1緩解護(hù)士短缺及流失的相關(guān)問題
當(dāng)前，我國(guó)各級(jí)醫(yī)院普遍并存著護(hù)士短缺和護(hù)士離職率較高兩種現(xiàn)象。由于護(hù)士的福利待遇、職業(yè)發(fā)展及歸屬感等問題得不到很好的解決，導(dǎo)致離職率逐年增高，嚴(yán)重影響了護(hù)理隊(duì)伍的穩(wěn)定以及護(hù)理質(zhì)量的提高，并埋下護(hù)理安全隱患。研究發(fā)現(xiàn)，消極的專業(yè)自我概念會(huì)使人傾向于采取消極的行為，最終可能導(dǎo)致護(hù)士離職及轉(zhuǎn)行。將共同參與式護(hù)理管理理念及模式應(yīng)用于醫(yī)院護(hù)理管理，對(duì)構(gòu)建醫(yī)院的磁性文化有積極作用，能為護(hù)士提供適宜的工作及成長(zhǎng)環(huán)境，有助于穩(wěn)定護(hù)理團(tuán)隊(duì)，吸引更多的優(yōu)秀護(hù)士加入隊(duì)伍并降低流失率。
5.2增加護(hù)士的工作滿意度及責(zé)任意識(shí)
我國(guó)護(hù)理管理者應(yīng)積極轉(zhuǎn)變管理理念，結(jié)合實(shí)際情況，構(gòu)建共同參與式護(hù)理管理模式，給一線護(hù)士授權(quán)，鼓勵(lì)護(hù)士參與護(hù)理實(shí)踐決策及管理，增加護(hù)士對(duì)工作環(huán)境的控制能力及信心，使管理者-護(hù)士之間被動(dòng)的管與被管的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N相互信任、相互尊重、平等雙向溝通的關(guān)系，形成共同協(xié)商、共同決策、共同參與建立護(hù)理實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等方面的管理共同體，為護(hù)士創(chuàng)造安全的工作環(huán)境，為患者提供卓越的護(hù)理服務(wù)，從而提升護(hù)士職業(yè)滿意度及責(zé)任意識(shí)。例如，在病區(qū)、專科護(hù)理轄區(qū)或醫(yī)院層面，根據(jù)不同層級(jí)護(hù)理專業(yè)及學(xué)科的發(fā)展需求及目標(biāo)建立以護(hù)士為主體的專業(yè)管理組或委員會(huì)，管理者為他們提供培訓(xùn)及各種支持，引導(dǎo)他們應(yīng)用專業(yè)知識(shí)和技能參與護(hù)理流程修改與制訂、反饋臨床問題并發(fā)表建議等。
5.3跨層級(jí)合作拓展專業(yè)領(lǐng)域
（一）激勵(lì)機(jī)制要與考核機(jī)制有機(jī)結(jié)合
績(jī)效能夠有效地評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員的工作價(jià)值，通過績(jī)效考核、績(jī)效工資對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，這樣能夠發(fā)揮激勵(lì)在績(jī)效考核中的作用，同時(shí)績(jī)效又能反作用于員工，促使員工不斷改進(jìn)工作，這樣就使激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核有機(jī)地結(jié)合在了一起，能夠保證激勵(lì)的目標(biāo)與公立醫(yī)院戰(zhàn)略的目標(biāo)保持一致，能夠使激勵(lì)機(jī)制長(zhǎng)期發(fā)揮作用，促進(jìn)公立醫(yī)院的不斷進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。
（二）激勵(lì)措施要實(shí)行多樣化
公立醫(yī)院要建立多種多樣的激勵(lì)措施，要將物質(zhì)層面的激勵(lì)與精神層面的激勵(lì)相結(jié)合，除了要給員工發(fā)放適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金和薪酬福利以外，還要給員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)、贊揚(yáng)、授予榮譽(yù)稱號(hào)、晉升職位等精神層面的激勵(lì)，使激勵(lì)機(jī)制平衡；要堅(jiān)持將正向激勵(lì)和反向激勵(lì)相結(jié)合，正向激勵(lì)能夠大大提高公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，反向激勵(lì)對(duì)于那些只是為了生存而缺乏工作積極性的醫(yī)務(wù)人員可能是一種鞭策，對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)可能會(huì)達(dá)到不可估量的效果；還要堅(jiān)持短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方法，長(zhǎng)期激勵(lì)能夠使醫(yī)務(wù)人員在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)保持高漲的工作積極性，短期激勵(lì)能夠使醫(yī)務(wù)人員感受到醫(yī)院“以人為本”的工作理念，能夠增強(qiáng)醫(yī)院的整體凝聚力，如果只是一味地實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)政策，那么醫(yī)務(wù)人員很容易在較長(zhǎng)期的奮斗中產(chǎn)生疲憊的心態(tài)，從而失去優(yōu)秀人才，不利于公立醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此一定要堅(jiān)持激勵(lì)措施的多樣化，各種激勵(lì)措施有機(jī)結(jié)合。
（三）對(duì)不同的崗位人員需求實(shí)行不同的激勵(lì)措施
公立醫(yī)院中每個(gè)人的需求是不同的，有些重視物質(zhì)激勵(lì)，而有些注重精神激勵(lì)，有些人的需求相對(duì)較低，而有些人的需求相對(duì)較高。因此，公立醫(yī)院的管理者一定要對(duì)不同崗位（一些特殊的重要崗位除外）不同人員的需求采取不同的激勵(lì)措施，不斷挖掘不同的工作崗位的需求從而進(jìn)行有效的激勵(lì)。通過了解員工的需求而制定出相應(yīng)的激勵(lì)措施，不僅能達(dá)到崗位的目標(biāo)，能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，更能夠拉攏人心、吸引人才、留住人才，增強(qiáng)公立醫(yī)院整體凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到員工行為與整體組織目標(biāo)的一致。
（四）不斷完善績(jī)效考核體系
公立醫(yī)院完善的績(jī)效考核體系不僅能夠?yàn)榛颊咛峁└哔|(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，而且能調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作的積極性和創(chuàng)造性，能夠保證醫(yī)院的健康運(yùn)行和發(fā)展。在不斷完善績(jī)效考核體系的過程中，主要從以下兩個(gè)方面入手：一方面要完善績(jī)效工資，以醫(yī)務(wù)人員的工作崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)工作勞動(dòng)的強(qiáng)度、技術(shù)的科技含量、工作環(huán)境的好壞來確定崗位級(jí)別，根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)成果、對(duì)公立醫(yī)院的整體貢獻(xiàn)率來發(fā)放報(bào)酬；另一方面，公立醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候要分層次、分類進(jìn)行例如可以將門診、急診、住院等以醫(yī)療工作量為指標(biāo)；將住院率、床位使用率、手術(shù)臺(tái)數(shù)、治愈率等以醫(yī)療質(zhì)量為指標(biāo)，將住院人數(shù)、住院的收費(fèi)、人均收益等以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣有利于績(jī)效考核的公平，有利于公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，使公立醫(yī)院能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力。
二、公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)措施后達(dá)到的效果
（一）公立醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)
公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)措施后，打破了傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式，將激勵(lì)政策與績(jī)效考核有機(jī)地結(jié)合在一起，突破公立醫(yī)院以往受到規(guī)模和發(fā)展空間的約束，提高了整體醫(yī)務(wù)人員的工作熱情度和創(chuàng)造性，提高了工作效率，給公立醫(yī)院帶來更大的效益，這樣就使醫(yī)院的整體水平有所提升。同時(shí)，各個(gè)崗位的醫(yī)務(wù)人員通過有效的激勵(lì)措施能夠使自身的需求得到滿足，他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)更加努力，會(huì)達(dá)到意想不到的效果，增強(qiáng)了醫(yī)院的整體凝聚力和戰(zhàn)斗力，這樣也有利于公立醫(yī)院更好地吸引優(yōu)秀人才，最終會(huì)提升公立醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）公立醫(yī)院的中層管理人員提高自身素質(zhì)，出現(xiàn)良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
中層管理人員在公立醫(yī)院中占有很大的比重，對(duì)于整個(gè)醫(yī)院的發(fā)展起著支撐的作用，其發(fā)展關(guān)系著公立醫(yī)院的生死存亡。因此，必須對(duì)公立醫(yī)院的中層管理人員實(shí)行恰當(dāng)有效的激勵(lì)措施，對(duì)其進(jìn)行有效的績(jī)效考核，給予應(yīng)有的報(bào)酬待遇，為他們提供更大的發(fā)展空間。要不斷完善績(jī)效的科學(xué)化、先進(jìn)化管理，要讓中層管理人員定期參加培訓(xùn)來更新已有的專業(yè)知識(shí)，也要在一定周期內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。隨著競(jìng)爭(zhēng)上崗的范圍擴(kuò)大，激勵(lì)政策實(shí)行以后，各中層管理人員將會(huì)全部參與公平競(jìng)爭(zhēng)，能夠各自發(fā)揮特長(zhǎng)，產(chǎn)生更好的激勵(lì)效果，使競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不斷得到完善，這樣就為醫(yī)務(wù)人員提供了一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，使醫(yī)務(wù)人員能夠發(fā)揮所長(zhǎng)，為公立醫(yī)院的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的才智。
（三）吸引更多高素質(zhì)的綜合型人才，能夠增強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)
公立醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，近些年各管理者都意識(shí)到，要想提高整個(gè)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就要抓住核心人才。公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)政策，為高等人才出臺(tái)一系列鼓勵(lì)、優(yōu)惠的配套政策，不僅為高等醫(yī)務(wù)人才提供了更多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，而且在培訓(xùn)過程中還有各項(xiàng)補(bǔ)貼、補(bǔ)助，這樣有利于留住高素質(zhì)的綜合性醫(yī)務(wù)人才；另一方面，在進(jìn)行招聘和引進(jìn)專家的時(shí)候，實(shí)行柔性化管理，通過參考學(xué)歷、職稱等確定是否留用，這樣就可以吸引一些高學(xué)歷、高職稱的優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人才進(jìn)入，從而增強(qiáng)了整體的人才隊(duì)伍，形成了重視人才、重視知識(shí)的良好氛圍，這些對(duì)于公立醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，增強(qiáng)公立醫(yī)院的整體競(jìng)爭(zhēng)力起著關(guān)鍵性的作用。
三、總結(jié)
