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公立醫院成本管理篇1

一、公立醫院實行精細化成本管理的意義

第一，傳統的公立醫院成本核算管理辦法相對粗放，覆蓋面較窄，難以充分反映醫院成本消耗的真實情況，且信息不對稱問題尤為凸顯。公立醫院實行精細化成本管理后，醫院成本消耗的情況變可得以充分的了解，信息不對稱的問題也可以得到有效的解決。同時，這還可以有效避免人民醫療服務需求與醫療服務價格、政府財政補貼間的沖突。第二，醫院在實行成本管理時，精細化管理方式具有一定的先進性，在推進醫療改革的過程中，一些醫院實行精細化成本管理后取得的成效是尤為可觀的。通過實行精細化的成本管理，不僅醫護人員的工資水準和醫院的服務質量得到了提高，而且在新時代市場競爭中，還能確保醫療衛生行業的穩定發展。第三，實行精細化的成本管理不僅是改革醫療運行機制的迫切需要，同時也是完善現代化醫院管理制度的重要途徑[1]。

二、公立醫院實行成本管理時的現存問題

(一)成本管理意識淡薄

公立醫院在實行成本管理時，意識淡薄是尤為突出的問題之一，具體表現為以下方面：第一，公立醫院管理層方面。從當前公立醫院的管理層人員構成情況來看，普遍都是醫療業務的專家，因此在日常工作中他們的重點會放在醫療服務質量、醫療收入、患者滿意程度等方面，往往會忽略成本管理。第二，醫護人員方面。公立醫院的醫護人員一般為醫學專業出身，而醫學專業涉及的成本管理專業知識較少，加上他們的日常工作僅和臨床醫療活動相關，普遍認為成本管理和自身崗位職責沒有直接的關系，因此醫護人員的成本意識可想而知。綜上所述，在整個公立醫院中，因為大多管理層和員工都已將關注度投向醫療業務方面，成本管理方面的關注度不強，所以公立醫院的成本管理意識不強便不足為奇。

(二)成本核算水平低

基于新醫改的大背景下，目前公立醫院雖然都已對成本核算予以實行，但是成本核算停留的層面較淺。具體表現為：第一，當前公立醫院的成本核算僅是簡單的分類、歸集、匯總成本，成本核算難以做到精細化。第二，當前多數醫院僅能對醫療總成本和科室成本的數據予以提供，對于其他方面的成本難以準確、有效提供，比如床日成本、病種成本、項目成本等。第三，在核算、分析各項成本數據時，由于未能有效利用合理的現代成本管理核算方法，因此成本管理的潛在風險便難以發現，故而在成本核算環節得不到保證的前提下，最終在制定和應用成本管理措施時勢必會帶來不利的影響[2]。

(三)成本管理信息化平臺有待完善

目前，雖然多數公立醫院已具備如下系統：成本管理系統，財務軟件系統，物資供應系統，HIS系統、LIS系統，但是在信息化綜合系統尚未構建完善的前提下，這些系統目前也尚未能夠充分實現數據共享的目標，信息“孤島”的現象已經普遍存在。同時，在公立醫院精細化的成本管理中，末級科室成本核算是其的基礎環節，但由于獨立的科室成本核算系統當前也尚未建立，所以末級科室的成本核算的有效性便得不到保證。

三、促進公立醫院成本管理精細化的對策

(一)增強醫院全體人員的成本管理意識

公立醫院成本管理水平的高低與成本管理意識的強弱是密切相關的，因此為了促進公立醫院成本管理的精細化，加強全體人員的成本管理意識便有很大的必要性。針對上述提出的成本管理意識淡薄這一問題，可從如下方面予以解決：第一，針對公立醫院管理層方面。衛健委等有關部門應圍繞醫院的成本管理問題定期為他們開展相關的培訓，以此確保公立醫院的管理層能夠清楚的認識到醫院在發展過程中成本管理的價值和作用，以及促進成本管理精細化目標實現的重要性和緊迫性。第二，針對醫護人員方面。公立醫院自身應定期分級、分批的為醫護人員開展成本管理方面的宣講活動，以此使得醫護人員意識到成本管理的重要性，并鼓勵他們能夠積極配合成本管理工作的開展。如此，公立醫院上下人員的成本管理意識以及成本管理工作的重視程度得到增強后，便可推動后期成本管理工作的開展，以及促進精細化成本管理目標的實現。

(二)選用科學的成本核算方法提高核算水平

成本核算結果可為公立醫院成本管理帶來有效的數據支撐，因此為提高核算結果的有效性，選用科學的成本核算方法便有很大的必要性。為此公立醫院需結合實際科學采用如下方法。第一，變動成本法。這是一種以管理會計作為理論基礎的成本核算方法，其可以起著規劃經營目標、參與決策、預測經濟前景的作用。通過采用該方法實行成本核算，較大程度上可為成本管理決策提供有用的數據，但其通常需要融合全成本法來進行。第二，作業成本法。該成本法有別于傳統的成本管理思想，在作業成本法下，當公立醫院對醫療服務予以提供時，便可將此過程當成由系列作業組成的動態過程。公立醫院在用此方法實行成本核算的思路為：首先，在以醫療資源動因作為依據的前提下，向各科室作業分配醫療資源；其次，以作業動因為依據，再把作業成本分配至成本目標。從某種程度而言，作業成本法的目的便是使間接費用的分配范圍能得以縮小，以此在對成本信息進行測算時，能夠更精確。所以該方法的準確性、科學性較高，可以有效提高成本核算的質量。由此可見，該方法與公立醫院精細化成本管理的需求是相符的，但用其進行成本核算時，具有一定的復雜性，因此負責成本核算的人員不僅要有極強的專業知識和技術要求，還需要對臨床業務的流程有一個清楚的了解。第三，可控成本法。與公立醫院整體而言，任何成本都是可控的，但在具體科室中有一些成本是不可控的。因此為了有效解決這一問題，在實行成本核算時，還應善于利用成本可控法[3]。以上成本核算方法的高效利用，可以確保在開展成本核算時能夠細化到各核算單元，如項目成本、病種成本等。如此，各方面的成本通過有效的成本核算提供準確、科學的數據信息后，不僅能夠提高成本管理的精細化、全面化、有效化，還能為公立醫院的各項管理決策帶來一定的參考價值。

(三)加強信息化管理綜合平臺的整合

在基于大數據時代下，提高公立醫院精細化成本管理的信息化水平有很大的必要性，因此需對以下方面予以重視：第一，需要對信息化管理綜合平臺予以構建并完善，并對統一的信息化標準予以確定。日常在實行成本管理時，要能夠從信息化管理綜合平臺中直接調取成本數據，并快速對這些數據進行分析匯總，以此使公立醫院的全成本、診次成本、科室成本等能夠得以準確的反映。如此，信息的質量和獲取信息時的效率得到充分的保障后，公立醫院在具體實行成本管理時，便能為其帶來準確的信息數據保障。第二，將醫院運行的數據和病人的信息等輸入信息化管理綜合平臺后，為了確保這些信息的安全性，公立醫院還需要重視醫院網絡和信息安全管理的相關工作，以此防止這些信息數據泄露或出現差錯后，給公立醫院的成本管理帶來不必要的麻煩。

四、結束語

總而言之，為了適應時代的發展需求，公立醫院需對成本管理方面予以高度的重視，并確保其能夠更加精細化。針對上文提到的在實行精細化成本管理時存在的問題，公立醫院領導層和相關負責人員則需及時、高效的予以解決，以此確保成本管理的高效性并使成本管理的作用能夠得以充分的發揮。如此一來，精細化的成本管理目標得以實現后，便可有效推動公立醫院各項事業的發展，并在同行醫院的競爭中為其創造更大的競爭優勢。

作者:黃賽  單位:臺州市婦女兒童醫院

公立醫院成本管理篇2

一、引言

成本精細化管理是公立醫院在堅持公益性的基礎上，通過完善成本管理模式，減少醫院成本支出，從而實現經濟利益最大化。目前，成本精細化管理已經成為公立醫院高質量發展的必要內容，因此，分析公立醫院成本精細化管理的實施策略具有較強的現實意義。

二、公立醫院成本精細化管理的積極意義

1.提升核心競爭力

隨著新醫改不斷推進，我國醫療衛生服務領域的公開透明度也得到很大提升，醫療衛生服務機構的數量也呈現逐年增長的趨勢。在此背景下，公立醫院面臨的競爭壓力也不斷加大。實施成本精細化管理，有利于公立醫院緩解資金壓力，合理運用資金，提升醫療服務質量，助力公立醫院提升核心競爭實力，在市場競爭中獲得一席之地。

2.加強內部管理的規范性

在新醫改與三級公立醫院績效考核的背景下，公立醫院預算管理與成本管理面臨著新的要求與挑戰。比如，醫院財務管理制度明確提出，預算管理與成本管理需要實現精細化。所以，公立醫院應該加強成本精細化管理，這也是加強內部管理規范性和科學性的重要舉措。

3.優化公立醫院運營機制

在新醫改背景下，公立醫院需要不斷提升整體醫療服務水平，以滿足居民的就醫需求。但是現階段，部分公立醫院創收的主要途徑是向居民提供醫療服務，其他創收方式受到了較大限制，且部分地區的財政支持力度不足。因此，實施成本精細化管理是公立醫院實現可持續發展的重要途徑，有利于公立醫院優化資金配置結構，提升資金利用效率，降低成本支出，優化公立醫院運營機制，提升社會效益和經濟效益。

三、公立醫院成本精細化管理的原則

1.全員性原則

設置科學合理的成本指標，是公立醫院經營管理活動有序開展的必要環節。醫院管理人員和醫護人員要對成本指標有一個清晰的認知，同時，所有員工都需要明確崗位責任，明晰成本管理責任，為公立醫院成本精細化管理營造良好的環境。

2.職能化原則

成本精細化管理是公立醫院成本管理的重要基礎。公立醫院需要仔細分析成本支出內容，以確保成本精細化管理措施的有效落實，合理管控各項成本。同時，在成本精細化管理工作開展的過程中，需要公立醫院各職能部門的積極參與，從而提升管理成效。

3.過程化原則

公立醫院在不同的發展階段，所采取的成本控制模式也會存在一定差異。精細化管理是當前公立醫院高質量發展的必然要求和重點內容，貫穿醫院成本管理全過程，主要包含三個部分的內容：精細化預算、精細化分析、精細化控制。

4.標準化原則

制定完整的、有效的成本管理指標，在公立醫院成本精細化管理工作開展過程中發揮著重要的導向作用，有利于醫院實現成本管控目標。只有完善成本支出標準，才能為各部門開展成本管理工作提供依據，為考核各部門的成本管理工作提供評判標準。

四、公立醫院成本精細化管理的實施策略

1.樹立科學的成本精細化管理理念

樹立科學的成本精細化管理理念，是公立醫院落實成本精細化管理工作的重要前提條件，需要引起公立醫院管理人員的高度重視。（1）對管理人員而言，上級主管部門需要針對公立醫院成本管理工作，定期組織管理人員開展學習培訓活動，確保公立醫院管理人員正確認識成本精細化管理的重要價值，從而發揮帶頭作用，促進公立醫院成本精細化管理工作落實。（2）對醫護人員而言，公立醫院應該加強對成本精細化管理的宣傳，通過多種渠道和途徑，幫助全體醫護人員明確成本管理的重要性，保證全體醫護人員嚴格按照相關要求開展工作，實現內部資源優化配置和高效管理。

2.選用合適的成本核算方法

成本核算結果是公立醫院提升成本管理水平的重要依據，公立醫院要注重核算結果的時效性，選用合適的成本核算方法，不斷提升成本核算水平。對此，公立醫院需要緊密結合實際工作需求，選擇合適的成本核算方法。（1）變動成本法。管理會計是變動成本法有效使用的理論基礎，對公立醫院規劃經營目標，有效參與預決算，以及預測經濟發展前景有著重要作用。公立醫院使用變動成本法開展成本核算，能夠為成本管理工作開展提供真實數據。但是在一般情況下，公立醫院如果想充分發揮變動成本法的優勢，需要結合作業成本法使用。（2）作業成本法。使用作業成本法的過程，是將公立醫院提供醫療服務的全過程，看作由一系列作業組成的動態化過程。公立醫院使用作業成本法開展成本核算工作，具體流程為：首先，公立醫院需要立足于醫療資源，根據各科室作業來調整醫療資源配置比例。其次，公立醫院需要從作業動因入手，將作業成本分配至成本目標。公立醫院使用作業成本法，能夠縮小間接費用的配置范圍，進而提升成本測算的精確性。所以，作業成本法相較于傳統的成本管理方法而言，具有較高的準確性與合理性，有利于不斷提升醫院成本核算的質量。（3）可控成本法。對于公立醫院整體而言，任何成本都是可控的，但是在各科室的具體工作開展過程中，卻存在部分不可控成本，而公立醫院可以通過可控成本法來有效解決問題。（4）標準成本法。公立醫院需要提前制定標準成本，將標準成本與實際成本進行對比，從而明確成本差異，并針對成本差異進行因素分析，以此為基礎加強成本控制。

3.重要成本的精細化管理

（1）人員成本。人員成本是成本管理的核心，一般占醫院總成本的1/3以上，是醫院正常運營發展必不可少的成本支出。醫護人員、行政后勤人員、第三方勞務派遣人員等都屬于醫院人力資源管理范疇。因此，注重人員成本精細化管理，是公立醫院成本精細化管理實施過程中必不可少的環節。首先，公立醫院可以通過精簡行政后勤人員，減少不必要崗位，從而減少不必要的人力成本支出。其次，公立醫院可以通過績效工資改革，如引入人均指標體系，引導臨床科室在保證醫療活動正常開展的前提下，有效控制人員成本。（2）藥品成本。目前，醫療機構實行了藥品零加成政策，公立醫院應建立健全藥品成本核算管理制度，這樣有利于財務部門開展核算工作，保證賬實相符。同時，藥學部門制定完善的藥品盤點制度，并嚴格按照相關制度開展工作。一旦出現盤盈或盤虧現象，相關負責人需要積極開展分析工作，查明原因，快速上報至相關管理部門，以便于管理人員及時掌握工作中存在的不足，并且針對性地進行整改，有效規避類似問題再次發生，這樣有利于降低公立醫院的藥品成本支出，從而提升公立醫院的效益。（3）衛生材料成本。醫院衛生材料管理包括采購、儲存、配送、結算等多個環節，涉及公立醫院多個部門的協作，是公立醫院管理和運營過程中非常重要的部分。醫用高值耗材在大部分醫院支出中的占比較大，可以利用信息化手段優化衛生材料管理工作，從而提升醫院管理水平，確保醫療安全。公立醫院可以從以下兩個方面著手，加強高值耗材的成本管理。一方面，公立醫院應針對高值耗材制定完善的內控制度，以加強對高值耗材購置、使用和處置環節的規范。公立醫院應基于實際情況，完善和修訂高值耗材內控制度，并結合《治理高值醫用耗材改革方案》等政策文件的要求，制定與公立醫院需求相契合的高值耗材內控制度。另一方面，公立醫院應該加強預算管理，合理制定考核指標，加強預算管控。總之，設置科學合理的衛生材料管理流程，如引入SPD供應鏈服務模式，可以有效提升醫療質量與運營效率。

4.提升監管效率

公立醫院需要設立成本管理小組，專門負責成本管理工作，加強對相關工作的監管。公立醫院需要重新整合內部資源，提升資源利用率，在確保和提升醫療質量的基礎上，強化醫療成本支出管理，真正做到物盡其用。此外，成本管理小組還需要對各部門的成本管理工作，進行具有針對性的績效考評工作，并落實相應的獎懲機制，對績效考評結果優良的部門予以獎勵，對績效考評結果較差的部門予以內部通報和懲罰，充分調動全體員工的工作積極性與主動性，從而提升成本管理水平，實現成本精細化管理。

5.加強信息化建設

在大數據背景下，公立醫院需要積極利用信息技術，加強成本精細化管理及信息化建設，不斷提升公立醫院管理成效。（1）公立醫院需要積極應用信息技術，構建成本管理信息化平臺，并制定統一的信息處理標準。在成本管理工作開展過程中，可以直接從信息化平臺中獲取相關成本數據，并通過信息技術來實現信息快速整合與匯總，從而真實地反映醫院全成本、科室成本、病種成本等信息。建設成本管理信息化平臺，能夠保證信息數據的質量及獲取信息的時效性，為公立醫院實現成本精細化管理提供充足的、精準的數據保障。（2）完善成本管理信息化平臺建設，設置醫院運行數據、患者信息等模塊，提升相關數據的安全性和完整性。同時，公立醫院還需要注重醫院網絡優化及信息安全管理工作，有效降低信息泄露風險，規避因信息泄露而導致成本管理效率下降等問題。

6.落實預算管理，嚴格控制成本支出

公立醫院管理層應重視預算管理在成本管理中的積極作用，落實預算管理，加強預算控制，基于公立醫院的實際需求，從源頭上加強成本支出控制，從而有效減少不必要的成本支出，提高公立醫院各項資源的使用效益。公立醫院運營的首要職責是治病救人，所以在購置醫療設備時，公立醫院應該以自身實際情況為依據，選擇適用的儀器設備，合理選擇儀器設備種類，在采購、付款、驗收等環節加強精細化管理。同時，公立醫院管理層應立足于全局，制定中長期發展目標，并且根據近年來的成本投入情況，制定合理的成本管理方案，確保公立醫院在發展過程中不斷加強成本管控，減少各種風險問題，從而促進公立醫院高效使用各項資源。

7.加強內部控制

為了實現成本精細化管理目標，公立醫院必須建立一套完善的成本管理制度，并將成本管理責任分解落實到各部門、各崗位。公立醫院加強內部控制建設，主要有以下幾方面的積極作用。（1）強化公立醫院全體員工的成本管理意識，提高各部門員工在成本管理工作中的參與度，增強員工的歸屬感，引導員工增強責任意識，為成本管理和內部控制工作提供良好的環境。（2）強化成本精細化管理與員工績效之間的關聯性，通過成本管理績效考核，促使員工積極主動節約成本開支。（3）公立醫院通過加強內部控制，進一步優化和完善成本精細化管理機制，充分發揮業績考核的作用，調動員工參與成本精細化管理的積極性和工作熱情。此時需要注意的是，在公立醫院落實業績考核的過程中，應將相關數據作為重要的參考依據，根據不同的考核目標選用相應的考核方式，從而大幅度提升成本管理效率，助力公立醫院實現成本精細化管理目標。

五、結語

綜上所述，在新醫改背景下，成本精細化管理是公立醫院提升醫療服務水平，實現可持續發展的重要舉措。公立醫院在實施成本精細化管理的過程中，需要嚴格遵循全員性、過程化、職能化和標準化的原則，有效落實成本精細化管理的各項措施。公立醫院需要樹立正確的成本精細化管理理念，營造良好的成本精細化管理環境；根據醫院實際需求，選用成本核算模式；加強人員、藥品、衛生材料等成本管控；提升監管效率；加強信息化建設，建立健全信息化平臺，在推動公立醫院實現成本管理目標的同時，增強整體競爭力，促進公立醫院可持續發展，為居民提供優質的醫療服務。

作者:李蔚 單位:深圳市康寧醫院

公立醫院成本管理篇3

醫院科室較多，功能職責多樣，成本來源各不相同，所以成本計算尚有難度。但是面對現代化的社會環境，要求醫院必須對成本做出精細化的管理，以保障正常的醫院經濟開支。那么如何實施管理方案，如何使管理水平更加高級，更加精細，針對不同的醫院，有什么通用的管理方法？值得引起我們的深入探討。

1醫院成本精細化管理理論概述

在國際上，醫院的成本管理歷經了三個大的階段，第一階段是醫療成本核算形成階段，起源于20世紀50年代，借鑒了企業的成本核算模式，主要是以患者為核算單位，計算每位患者在醫院診療時所需要的成本，但是缺點隨之暴露。第二階段是醫院成本管理系統化階段，1991年以來，作業成本法相對成熟，逐漸被運用到醫院管理上。21世紀興起至今，通過作業成本法在醫療項目成本中的運用，眼光上升到醫院的未來發展及其長期競爭優勢的層面上。通過對醫院成本精細化的管理，力求在成本控制及醫院發展上兼顧。平衡成本與發展，提高醫院實力與競爭力。為不斷滿足當代醫療體制改革的要求，醫院成本精細化管理包含的內容也日益廣泛，主要包括：中國新醫改對醫院管理的影響及對策、全成本管理方法、醫院成本控制的具體方法以及醫院實施全成本管理案例分享。

2醫院成本精細化管理的必要性

2.1醫院生存發展的需要

我國醫療衛生體制為了促進醫療衛生事業的發展，使其更好地適應市場經濟發展的需求而不斷加快改革的步伐，同時，財政部也陸續印發了相應的各種文件制度，以便于更好地落實每一項醫改措施。新醫院財務制度于2010年正式發布，并于2011年起在試點城市執行，截至2012年，已經開始在全國范圍內執行。新醫院財務制度將規范醫院的各種財務行為和各項經濟活動作為工作重點，主要目的是提高醫院的資金的使用效率和效果。伴隨著每一項醫改措施落實的腳步，醫院既擔負著公立醫院公益性的要求，又面臨著民營醫院，醫聯體的沖擊，市場競爭也逐漸加大，從而使得成本管理水平對醫院在醫療市場上的競爭力量和發展前景的影響日益增加。醫院成本管理改革是醫院自身實現發展的必然選擇，也是全面推進醫改的重要措施。有利于實現自身的發展，維護良好的社會形象，鞏固社會地位。

2.2增強醫院競爭優勢的需要

新醫院財務制度的第五章專門針對醫院的成本管理做了相關規定，體現了成本管理改革在整個醫改中的重要性。隨著各項醫改措施逐漸落實，醫院將開始面臨一系列嚴峻地市場競爭。成本將成為競爭的一大關鍵要素。而成本管理水平也將成為醫院在醫療市場上贏得發展的關鍵要素之一。因此，提升醫院的成本管理水平，有利于醫院更好地應對市場競爭，贏得競爭優勢，在市場中占據有利地位。

2.3醫院科學管理的基本要求

醫院（Hospital）是通過運用醫學科學理論和技術，備有一定數量的病床設施、醫務人員和必要的醫療器械設備，通過醫務人員的集體協作，對病人、特定人群或健康人群提供醫療服務的組織機構。作為衛生服務體系的重要組成部分，以及為人民健康服務的宗旨，它體現了國家衛生事業的公益性和保障性。因而，促進自身的發展，科學的內部管理具有重要地位。其中成本管理的作用尤為突出。一般而言，成本管理就是根據記錄的大數據，計算出生產成本，再根據銷量和市場情況，估計出未來的可能成本，這樣，在計算收益情況時，就會更加清晰明了。從而對自己產品的利潤有大概了解。對于醫院來說，成本精細化管理是制定詳細的管理制度，使得分工更明確，降低醫療成本、工作分配合理的基本要求。

2.4成本管理精細化是醫院未來管理的方向

成本管理水平在一定程度上決定了醫院的財務管理質量，關系到醫院未來的發展建設。精細化管理模式作為一種新的成本管理模式，是傳統成本管理模式向現代成本模式的轉型。做好成本精細化管理，要求財務管理者根據醫院自身的實際情況進行有效地探討和研究，確保精細化管理模式在醫院成本管理體系中得到順利實施。與粗放的醫院成本管理模式不同，精細化管理強調標準與規則，同時在開展成本管理工作中始終強調嚴密、系統、精細、科學、規范的理念，最大程度提高成本支出效益，降低醫院的成本管理風險。精細化管理理念在實際工作中發揮著重要作用：一是有助于醫院成本管理的精細化發展，形成精細化管理思想；二是便于醫院建立精細化管理目標，并在完成目標的統一指導思想上，盡可能提高成本管理的效益，降低醫院成本管理風險。三是與時俱進，有助于醫院形成與自身情況相符合的精細化管理方法和措施，從而完成成本管理的標準化、細節化和量化。科學性、細節性、規范性作為成本精細化管理的主要特點，表現為科學化的管理理念、科學的管理模型、科學的工作分工，科學性引導精細化管理工作的開展，同時利用有效的控制手段實現管理工作的細節化和管理深層次化，繼而逐步完成成本控制的目標。

3醫院成本管理精細化的原則

3.1全員性

全員性原則，旨在說明有了詳實的規章制度以后，需要全院醫護工作者的共同努力與配合，行政人員負責制度的制定與監督，必須做到公平公正，時時刻刻監督全院的大小問題，并及時解決。制度的制定要符合當地當院的發展規律，不能盲目冒進，因小失大。要有全局觀念，要考慮社會主義賦予醫院的職責。科室的一線工作人員、護理工作者、后勤保障人員的工作都在醫院中占很重要的位置。近年來，醫患關系逐漸緊張，醫護人員的人身安全問題受到了社會各界的高度重視，安保人員顯得格外重要。做好安保工作，保障人員安全，是一個醫院的基本職責。

3.2全過程

醫院成本管理要貫穿于整個醫院的運行，不能只抓片面。醫院的各個部門構成了醫院的總體，要想使醫院成本管理模式收到成效，就必須把管理的思想灌輸到醫院的方方面面，并且堅持一套管理方案不變，可以根據實情做小的改動，但是大的方向不變。使行醫的全過程都受到管理的制約，醫院的某一發展階段的全過程也應實施該管理策略。

3.3動態性

醫學是一個迅速發展的行業，醫學信息更新速度極快，醫院管理也是二十世紀興起的一個專業，還在發展過程中，世界各國的頂尖醫院都還沒有形成一套成熟的管理系統。所以醫院的成本管理是一個動態的變化發展過程。既要做好眼前的工作，又要時刻關注國際發展趨勢，與時俱進，取其精華，去其糟粕，不斷對自己醫院的管理體制做出改進。當然，也不能盲從國際體制，要考慮本國本地的風土人情和習慣，形成一套有特色，有先進意識的管理體系。用發展的眼光看世界，不斷地進行自我提升。成本控制是一個動態的過程，必須時刻監測，隨時做出調整。

4醫院成本管理精細化的開展路徑

4.1組建成本管理小組，明確職責權限

醫院的財務部門一般只負責核實賬目，對成本管理方面不負責，所以要想對醫院進行系統地長期地成本管理，有必要設置一個專門的成本管理小組，專門負責成本管理的相關事宜。成本管理小組的成員，必須要有相應的權利，來支撐他們對成本核算和控制的能力。成本管理是一門花錢的藝術，講究花好每一分錢，同時還不可以降低醫院的醫療質量。充分利用一切可利用的資源，物盡其用，不浪費人力物資。明確每個部門的職權與責任，對工作成果進行績效記錄，獎懲分明。同時調動各個部門的同事的積極性，財務部同事認為成本管理不屬于自己的范疇，一線的醫務工作者疲于應對超負荷的工作，沒有精力去核算成本問題。造成了成本管理上的空白與缺失。

4.2加強作業成本法在成本核算工作中的應用

隨著醫療體制改革的深入，對于醫院成本核算的精細化要求，作業成本法顯現出不可比擬的優越性。它一方面可以提供更精確的成本信息，更加完善。它采用多元化分配標準，經過多個層次，多個項目的歸集與分攤分配，使成本計算結果與實際的工作情況相吻合，便于提供更為精確的信息。其次，作業成本法方便對科研活動進行作業調整。通過作業成本的核算分析，可以明確科研活動中業的增值作業和非增值作業，為其調整作業結構提供依據。傳統方法與作業成本法的差異主要表現為如下幾個方面：

4.2.1層次分析的不同

傳統成本法的成本對象停留在“產品”層次，一般為都是最終產品，作業成本法著眼一產品形成的整個過程和成本形成的原因，計算對象具有多元性。

4.2.2計算對象和理論基礎的不同

傳統成本法著眼于產品成本結果本身，單一的每一個產品是成本計算的對象，產品的數量一直被認為是產品生產成本和分配起決定作用的原因。作業成本法的計算思路則是產品消耗作業，作業消耗資源，生產費用應根據其發生的原因，匯集到作業，然后計算出作業成本，再按產品生產所消耗的作業量，將作業成本計人產品成本。將產品生產過程中所有的消耗時間和期間費用相加是傳統成本計算方法的理論基礎。只是一種近似的分配方法。而作業成本法在成本核算上突破以往核算方法的界限，選擇多樣化的分配方式完成間接費用歸集處理，最終實現所得成本信息的準確性。

4.2.3產品成本的經濟實質和內容不同

傳統成本核算方法認為成本的經濟實質是生產過程中的資源消耗，僅涵蓋生產產品過程中與制造產品直接相關的費用，然后按照費用在生產過程中所發生的功能劃分出成本項目，但是作業成本法與此不同，它將生產產品過程中的所有費用，只要是對最終產出有益的支出都計入了產品成本，同時把期間費用歸為無效的、不合理的支出。長久以來，醫院的成本核算停留在科室成本核算的基礎上，醫院作業成本法的運用主要是在項目成本上的運用，將每個醫療行為分為多個動因，比如，一個肺科病人的門診掛號，包含醫生工時成本，診室的房屋折舊、能源消耗、消耗的檢查醫用材料等，又如一個手術項目，包含的醫生、護士的工時成本，手術耗材、麻醉耗材、植入性材料耗材等等，對每個醫療行為的作業動因的成本歸集，最終拼合成醫院整個病種的成本結構體系，為醫院建立全新結構框架的成本管理模式。但建立以作業成本法下的項目成本及病種成本的精細化成本核算模式必須有兩個先決條件，首先是建立一個完整詳細的各科室成本管理的數據，作業法下的醫院項目成本核算基礎是建立在科室成本基礎上的，其次，醫院項目成本的核算是在大數據管理基礎上的，需要借助計算機軟件的運用，因為筆者工作的一家中等規模的三甲醫院醫療項目就多達5000多種，其中還不包括不可收費項目和同一項目不同科室運用的成本差異，所以沒有先進的大數據處理系統是無法完成的。

4.3分析影響成本的主要因素

影響成本的主要因素，主要包括基本的物資、設備的補充、物資損耗、人工費、管理者因素等等。人工費方面與政府政策與社會上其他的醫院工資還有醫院的效益相關，但是屬于可控制的范圍。管理者因素，一個好的管理者，或者說一個好的成本管理小組，會嚴格把控成本，精確計算影響成本的方方面面，做好與成本消耗者的溝通工作，才能更有效節約成本。

4.4抓住成本重點實施精細化管理

4.4.1藥品成本精細化管理

實現藥品成本的精細化管理，要求醫院建立健全藥品管理制度，藥品會計應設置藥品品種、數量、規格、單價明細賬，并與財務部門的賬簿進行核對，做到賬賬相符。同時建立并嚴格執行藥品盤點制度。值得注意的是，當遇到藥品盤點的盤盈和盤虧的情況時，要求盤點人員，及時查明原因，以便于幫助醫院管理者發現管理工作當中存在的問題，防微杜漸，方便對病人安全、合理、經濟高效地用藥，減少藥品成本。

4.4.2材料成本精細化管理

通常材料的選擇是浮動比較大的，可比較性比較多，患者可以根據經濟實力選擇一個合適自己的醫用材料，結合自己的實際情況來選擇合適自己的材料。醫院對于材料上的管理一定要更加謹慎，因為材料質量良莠不齊，應嚴格把關。根據長期的經驗，選擇安全可靠的材料提供給患者，有利于降低材料的成本。同時要著眼于醫藥產品的生產過程，對與成本對象有特定或實物性聯系的成本加以識別和分配。大多數構成醫藥產品實體對象的原材料都可以根據觀察分析而找到成本對象。因此，按照產品的批次、類別和部門去核算產品所消耗的材料成本有其必要性和合理性。

4.4.3人力成本精細化管理

醫院的人力主要是行政人員、醫生、護士、后勤、安保人員。行政管理人員宜精簡，能達到管理效果，為醫院的發展起到領導作用即可。考慮到我國醫療資源分配仍然不均衡的現狀，醫護人員的數量可以多一些，來分擔工作量，但是醫生的選擇一定要有高標準、高素質。后勤保障工作也要到位，后勤人員必不可少，須時刻保持醫院內的衛生情況。安保工作是現在醫院很重要的一個部門，各個樓層，科室都要有專人警戒巡邏，人數上既要合理，又不能過少，以便惡意情況發生時能及時阻止。

4.5加強信息化建設

現代化的醫院病人多、信息多，運用互聯網技術，把患者信息整理后做記錄，既方便查詢，又大大提高了醫院的工作效率。有經濟能力的情況下可以購買專用的醫院相關記錄管理軟件。現在做完檢查就可以從手機軟件接收到檢查結果，不用再排隊拿結果。而且現在都是網絡化，主治醫生可以直接通過計算機看到你的結果，縮短了診療的時間。

5結束語

伴隨我國醫改的深入，醫院成本的精細化管理對醫院未來的發展，維護其社會地位有著深遠的影響。本文通過對醫院成本精細化管理作用的深入介紹，提高了對加強醫院成本精細化管理工作的深刻認識，并提供了實質性的建議與方法。對于醫院貫徹落實為人民健康服務的宗旨，體現國家衛生事業的公益性和保障性，實現自身良好發展都具有重要的指導意義。

參考文獻：

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[2]謝慧.ABC在公立醫院成本管理中的應用研究（碩士論文）[D].安徽財經大學，2015.

[3]張懿諾.運用全面預算管理方法加強公立醫院成本管理（碩士論文）[D].蘇州大學，2015.

作者:徐子釗 單位:上海中醫藥大學附屬龍華醫院