時間：2023-06-14 16:37:27
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一、電力施工企業供應鏈成本管理概述
（一）工程供應鏈成本管理的內涵與構成
界定供應鏈成本管理是借助先進的計算機網絡技術，對供應鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發生的相關財力與物力支出實施規劃、組織、協調與控制的過程。供應鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應鏈各環節的業務活動的全過程，為有效實施供應鏈管理提供了一個新的思路。工程供應鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應用供應鏈預算工具對系統內各關鍵管理要素進行協同與整合工作的總稱。
區別于現有基于具體造價構成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業工程成本的管理工作，從供應鏈各環節全過程、分層管理的角度將現有施工企業的成本具體劃分為如下三個部分：
一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應鏈各環節相關關系主體的利益關系過程中間接發生的損耗支出，主要由供應鏈相關的機會成本構成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經營績效中具體體現。
二是管理成本是指供應鏈核心企業——建筑安裝企業以及公司總部在有效整合上游規劃設計單位，下游物資供應商、設備制造商以及勞務分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內容。其管控的效果在核心企業經營績效層面中具體體現。
三是運營作業成本指供應鏈內部具體業務循環過程中直接或間接發生的相關人力與物力損耗。根據其管理的責任主體具體區分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業層次相關成本效益關系見表1）。其管控的效果在供應鏈各環節運營績效層面中具體體現。
（二）電力施工企業供應鏈成本管控體系
當前國有電力施工企業多是以各地市供電公司集體產業平臺的形式存在，其生產供應網鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業務上游的物資供應公司、設計與監理單位、成套設備制造商，以及位于業務下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構建了一個由供應鏈網絡結構、業務流程以及管理組件構成的供應鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰略決定其運營戰略，而運營戰略通過平衡質量、成本、進度三者的關系，進而決定企業如何構建和管控運營系統（即“內外部供應鏈網絡”）以及如何管理運營流程（即“供應鏈物流”）。本文將上述供應鏈管理框架同電力施工企業低成本戰略以及相應的供應鏈管理層次相結合，構建基于成本控制導向的電力工程供應鏈分層協同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業大多處于供應鏈管理初級階段，公司內部物流、資金流、信息流以及商業流等供應鏈要素整合程度不高的現狀，本文僅對電力施工企業集團內部存在股權關系的各個成員之間供應鏈成本的整合管控進行分析。
1.公司的運營戰略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環境進行詳盡分析的基礎上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業各項業務活動是否“做正確的事”的依據。
2.供應鏈網絡平臺的構建是指在充分梳理供應鏈成員構成以及各環節間業務流程關系的基礎上，明確各層面業務主體的職責分工以及與之匹配的供應鏈倉儲配送網絡，以最大限度地減低由于內部職責分工不合理、各業務環節渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。
3.供應鏈網絡平臺的管理是指通過應用一體化的信息共享平臺以及應用相關的管理手段，有效降低相關供應鏈管理成本，提升管理效率。一是應用績效和預算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導與籌劃，實現對整個工程供應鏈物資供需關系的相對均衡，提升公司資產、物資的使用效率。二是通過對內構建一體化的管理信息系統平臺，以固化業務流程的方式實現核心企業與相關業務單位之間的工作協同。
4.供應鏈網絡平臺的運營是將項目管理各業務環節實際發生的相關成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應用績效和供應鏈預算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。
二、電力工程供應鏈成本管控工作存在的不足
較之于房地產等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應鏈管理活動具有管理顆粒度較小（項目數量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。
一是整體成本管控觀念缺乏，導致相關決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現有的績效考核體系往往是強調外部訂單的數量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。
二是各供應鏈主體業務協同觀念不足、相關內部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產計劃組織相關作業，其成本管理工作只關注特定的作業活動成本，而對于某一方面的作業成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內部各環節之間的“關系成本”。其次，對供應鏈相關成本職能和相關管控流程的協同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設計單位技術規范編制質量較低、與現場實際需求差距較大，《需求單》上技術參數填報不完整、描述不準確以及技術規范書與ERP申報行信息不一致等現象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內部各環節之間的“連接成本”。
三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現有的項目成本核算與預算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導致了生產性浪費現象較為嚴重，侵蝕了企業的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業同其他供應鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業供應鏈系統功能的正常發揮。
地市層面的電力施工企業（多為各級供電公司下屬的多經企業），為用戶提供35千伏以下配電線路與設備的設計和施工服務是其主要業務范圍。該市場的產品和服務成熟度較高、市場準入門檻低，業主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環境，客觀上要求電力施工企業必須在低成本運營戰略的指導下合理確定目標客戶，構建與戰略目標匹配的的柔性化運營網絡和管理手段并按照項目環節組織生產運營活動，有效降低項目總成本。
（一）選擇低成本運營戰略、規避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業從事電力施工業務的單位，公司熟悉城市電網系統接入要求和技術標準、售后服務有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術優勢。在拓展外部業務市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。
因此，當前電力施工企業采用低成本運營策略，應選擇那些用戶對電力工程個性化技術需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發揮公司規模化運作、標準化施工的組織和技術優勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業帶來的決策成本損失。
（二）打造一體化的供應鏈網絡平臺，降低內部整合管理成本
一是明確公司總部、核心企業以及其他供應鏈成員之間的職責分工，構建全面覆蓋的供應鏈管控架構，防范由于內部職責分工不清給企業造成的“關系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業務覆蓋為基礎，橫向向前延伸到前端設計規劃單位、向后延伸到物資供應商及下游的成套設備制造廠商。（2）遵循決策權與管理指揮權適度分離的原則，在縱向形成由戰略決策中心（總部）、生產調度中心（核心施工企業）、業務作業中心（各供應鏈成員企業）三級中心構成的供應鏈網絡架構，負責實施具體的業務操作。
二是根據電力工程項目點多、面廣的特點，構建倉儲配送網絡體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產進度的需要，而給企業帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結合，集中配送、互為調劑的方式開展物資的調配工作。
（三）依托精益化的供應鏈管理工具，提升工程成本管控效果
一是統一不同業務環節之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業運營效率帶來的損失。首先，構建面向工程一體化管理的項目ERP系統，揭示供應鏈內部不同項目物流運動之間的流向以及流速關系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉效率低下給企業帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術參數、技術規范的“三統一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續運營環節開展集中采購規模、實現設備通用互換、供應鏈成員間資源調劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術基礎。
二是應用績效和預算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環節的業務成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應鏈成員經營績效的考核機制，有效規范供應鏈團隊成員對外接單的程序和行為。總部作為決策中心對供應鏈“經營效益”情況負責；核心施工企業作為利潤中心對整個供應鏈“結算效益”完成情況負責；項目部和其他供應鏈成員企業作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應鏈成本預算同生產計劃雙向聯動，以綜合生產計劃指導工程供應鏈成本預算計劃，以成本預算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導采購計劃，建立采購與需求雙向聯動的計劃管理模式，保證生產過程的穩定。
（四）強化核心企業對業務的橫向引領、減少供應鏈運營成本作為供應鏈核心的電力施工企業應按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎上，牽頭對供應鏈的相關業務環節開展成本協同管控工作，有效降低供應鏈總運營成本。
一是項目前期環節，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預控。首先，應做好投標項目的“質量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應依據歷年工程單位造價數據資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應盡量采用ECP（設計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。
二是工程前期環節，正確設定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設計提升物資標準化程度和年度需求數量合理性；并以此為基礎，結合公司歷年的單位造價數據，合理確定現場施工環節的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。
三是在項目施工環節，通過提升采購計劃與生產計劃之間協同度，有效控制人、材、機以及現場管理經費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯動機制，統籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態機制，有效盤活公司資產，避免重復采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預見性，作為生產進度計劃的前提條件，發揮其對生產作業的優化和引導職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。
四是在項目結決算環節，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎上，積極做好工程設計變更、索賠、調概補差等相關“開口項目”的結算工作，努力提升公司項目結算的效益空間。
五是在項目評價環節，應按照“責任成本—效益”原則做好各環節各責任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應該對公司單位容量與線路長度造價數據予以及時修訂，在總結項目管理工作經驗教訓的基礎上，不斷提升公司的成本管控水平。
目前流行的行業趨勢與供應鏈風險水平的上升有著直接的關系。隨著制造過程的離岸外包和全球化的日益普遍，供應鏈正從地理上變得越來越具多變性，從而也面臨著各種各樣的人為和自然災害的威脅。同樣的，對專注于低庫存水平的精益制造商來說，一次災難就能使業務陷入停頓。正因為這些原因，據全球權威調研機構Aberdeen G roup日前的全球供應鏈基準報告顯示，82％的公司目前對供應鏈的彈性問題十分關注。然后，盡管大家對這個問題十分關心，卻僅有11％的企業正在積極地管理這方面的風險。
企業面臨的風險水平的上升要求供應鏈管理層能夠系統地處理颶風、流行病、地震或港口關閉等極端的風險，以及預報錯誤、采購問題、運輸故障和召回問題等運營風險。不幸的是，災難發生后，幾乎無法采取什么補救措施。因此，各大公司需要投入更多的精力做好供應鏈的計劃，以便于更好的處理大災難和運營方面的問題。如果要成功地緩解風險，我們應采取的主要措施包括開發靈活性、投入冗余、更好地調整機構的組織以便使其敏銳察覺到供應鏈問題并有效地作出反應。
各大公司應考慮到四大主要方法，從而有效管理供應鏈中的風險，特別是跟大災難相關的風險：
察覺并作出反應：快速的察覺和反應能力可幫助各大公司克服意外的供應鏈問題。快速處理信息并提出取代供應商或解決生產問題的計劃的能力，對企業的生死存亡至關重要。對供應鏈中的變更缺乏應對能力，將迫使公司退出特定的市場。
適應性和靈活性：毫無疑問，這是要達到有效執行的最難做到的風險管理方法。它要求供應鏈的所有組成部分分享同樣的文化，共同致力于同一個目標并從中獲得經濟收益。事實上，它創建了一個供應鏈合作伙伴的團體，它能進行一定的變更和重組以便更好地應對突如其來的危機。
冗余度：風險管理中的一個主要挑戰是，如何設計好的供應鏈使其能在未顯著提高成本的前提下有效應對無法預料的事件。通過對供應鏈成本平衡的仔細分析，可達到上述目的。這樣，就能在供應鏈中構建恰當的冗余水平。
關鍵詞：ERP平臺；采購供應鏈；業務流程；重組建設
ERP也就是企業資源規劃，而業務流程重構則是在對企業現行的業務流程急性新的思考，從根本上出發，對原有的流程進行徹底的設計和改造。在ERP的實施過程中，業務流程重構是一個必要的環節。因為ERP的實施具有很大的風險，同時成本也非常高，如果實施不好，就會導致企業花了大成本而沒有取得效果甚至對原有流程帶來破壞的局面產生。如果業務流程無法重構，那么企業對資源的利用就無法達到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺的支撐下，通過實現對采購供應鏈中已有業務流程的重建，來優化業務流程，更好地促進采購供應鏈的發展。
一、ERP在采購供應鏈的業務流程中的應用及其意義
ERP管理系統的主要特點是，它對企業各種日常業務的經營管理起到了支持的作用，是一個信息管理的系統；企業資源計劃系統的核心思想是通過一個高度統一的平臺，來規范數據的管理和各項業務的操作流程，使其實現標準化，從而實現企業各項日常業務中物料管理、資金管理以及信息管理的實時性和全面性。企業中采購業務流程的梳理跟ERP具有緊密關系，該系統通過優化企業采購業務流程，促使其生產和經營的精簡化，明顯降低了企業生產的成本，有利于更好滿足客戶需求，獲得更優的產品。首先，實施財務系統模塊。通過該模塊的實施可以很快獲得企業的資產負債表、損益表和現金流量表。其次，實施物資功能模塊。這個模塊可以提供從物料采購到計劃，再到銷售的一整套流程方案。
二、目前采購供應鏈中存在的缺陷
企業采購供應鏈是企業指的是企業在生產產品過程中，先經過原材料的采購，到中間制成品以及最終產品生產等各個環節中對物料的采購活動所組成的鏈條。企業的供應鏈管理，則是對鏈條當中的信息流、資金流以及物流等的合理計劃和安排，以確保供應鏈高效運行，最大程度降低生產成本。
三、論處于ERP平臺的采購供應鏈業務流程的重組
首先，應該對采購供應鏈的業務流程進行整體化規劃。企業生產所有關鍵環節都包含在采購供應鏈的業務流程中，因此，在設計的時候需注重從全局上出發。首先，從對資源配置上進行考慮，確定戰略層次的流程；其次，應從供應鏈的供應能力上進行考慮，確定其運行層次的流程。第三，應從其工作效率上進行考慮，以確定其管理層次的流程。根據這幾個層次的建立，需要采取相應的細化措施，一項項完成：加強對供應商以及用戶合作關系的戰略性管理；預測企業供應鏈的產品需求，并制定相應的計劃；從企業資源設備管理和評價等方面設計供應鏈；確定企業內部以及企業和企業間物流需求以及供應的管理方式；在企業供應鏈的管理下，對產品進行設計，并實現對產品制造流程的管理，制定集成化生產計劃，并加強對生產的控制；根據企業供應鏈運輸、包裝以及庫存等制定物流管理和用戶服務管理措施；實現對企業投資以及收益等的資金管理；另外，還應不斷完善各項交互信息的管理。
其次，不同的企業應根據自身的處理業務的情況以及競爭的策略，以及其自身技術信息的應用程度，來對企業中的采購供應鏈重構業務流程。一般來說，業務流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機構上實現對采購供應流程的重建，。第二，可以采用對采購供應體系中各個橫向的職能機構業務流程進行重組的方法。第三，可以采用重建企業與企業之間采購業務流程的措施。最后，在實施ERP以及對企業進行業務流程的重構過程中，首先要做的就是對現有的流程所存在的問題以及重構的目的和效果有充分的了解。所以在進行業務流程的重構過程中，業務流程的設計必須建立在對原有的流程以及重構的目標的深刻了解的基礎之上。
四、重建采購供應鏈的業務流程應注意的事項
首先，在進行供應鏈業務流程重建的過程中，應注意將傳統體系中存在的問題的解決作為一種導向，并堅持重組業務流程的核心原則，其次，在重建中應該展開企業員工思想教育。進行ERP對業務流程進行重構的過程中，最重要的是對企業的所有員工進行思想上的教育，讓企業的員工充分認識到實施ERP以及在此過程中對業務流程進行重構的必要性，通過這樣來獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應考慮績效考核措施。在實施ERP以及對業務流程進行重構的結果是，組織和企業的很多職務和職位都會發生變化，原有的組織是不能滿足這些需求的，所以就要對組織進行必要的調整甚至重建。
五、采購供應鏈業務流程重建的意義
首先，采購供應鏈中的業務流程重建之后，實現了企業結構的優化，重新調整了原來的生產部門和系統配置，并對其相應的職責進行界定，設置了用戶權限，重新設計了整個企業的采購業務流程，以使ERP系統能夠適應企業的發展要求。
其次，業務流程重建之后，能夠大大提高整個供應鏈在運行中的速度，并賦予更多的附加價值以及經濟效益。
再者，業務流程的重建，是企業采購供應鏈整合的基礎，是企業內的物流業務展開的關鍵。
最后，采購業務鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國企業進行經濟活動的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問題使得企業在運營的過程中缺失了很多的機會，同時增加了運營的成本。
六、采購供應鏈業務流程重建的方向
在進行供應鏈業務流程的重建過程中，應堅持幾個方面：首先，應遵循優化整體流程的的原則，在設計過程中注重對整個流程控制，避免本位以及分散的思想。在設計中應加強對方案可行性的設計，尤其是注重對關鍵流程的設計。
其次，在采購的時候應制定合理的目標，確保材料優質，價格合適，時效性強，優化工商管理的流程，以確保達到相應的采購目標。
最后，在重建業務流程是應注意采用緊松結合的措施，應嚴格加強對原材料質量以及供應商的管理，而寬松的一面則體現在招標條件上，可以適當將其條件放寬，降低備件以及輔材招標次數。在重建流程時需注意，應先進行流程的設計，然后根據設計好的流程對組織進行構建，不斷提高業務人員的操作技能，在各個部門以及崗位上切實落實責任，以確保新流程得到貫徹。
參考文獻：
[1] 唐文文.張彥鵬.黃萌.宮映華. ERP實施過程中應注意的問題[J]. 山東水利職業學院院刊. 2007.（01） .
內容摘要:JIT模式的應用可以幫助企業減少庫存成本,加快資金周轉和利用效率,并能夠按照市場需求的變化進行快速響應。本文通過對買方占優勢地位的情況下賣方可以選擇的策略分析,從而深入研究可以幫助賣方既滿足買方的“零庫存”需求,又可以使自己能夠在這樣的交易條件下受益的策略選擇。本文認為,從供應鏈整體發展來看,越靠近供應鏈的兩端,賣方對于買方的零庫存要求響應的能力越低;而處在供應鏈中段的賣方具有更強的響應能力。
關鍵詞:JIT 零庫存 賣方策略
隨著JIT(Just-In-Time)技術和管理應用模式的推行,越來越多的企業開始嘗試和施行“零庫存”的管理,從而幫助企業減少庫存成本,加快資金周轉和利用效率,并能夠根據市場需求的變化進行快速響應。響應這一發展趨勢的代表企業,包括計算機制造企業戴爾(DELL)公司、汽車制造企業豐田(TOYOTA)以及作為連鎖超市的沃爾瑪(WAL-MART)。特別是隨著計算機、條碼、現代物流技術以及近期RFID技術的普及和應用,買方從JIT策略中獲得了越來越多的效益。
但是,在這樣的供應鏈體系結構中,如果賣方仍然按照傳統方式安排組織生產、庫存和運輸,同時還要滿足買方的要求,那么將不得不以犧牲自己的效率和增加成本為代價。可以預見,在供應鏈整體效率并沒有提高的情況,所謂買方所實現的效率增加和成本降低是通過“轉移”到賣方身上來實現的。面對具有很強議價能力的買方,賣方處于相對的劣勢談判地位。同時,也正因為買方處于優勢的地位,因此其選擇的賣方在行業內也往往有處于具有領先競爭優勢的地位。在犧牲自己的效率和效果的情況下,賣方將不可避免地損害自己的競爭能力,長期則有可能對其領先地位產生危害,因而行業內領先的賣方向具有優勢地位的買方進行“零庫存”供應也許并非是一個理性的“最滿意”選擇。
因此,賣方面對具有優勢地位的買方,在買方采取合作與否的情況下,可以選擇是轉移還是優化,從而形成簡單轉移的合作型轉移、向上游傳遞的非合作型轉移、賣方優化的非合作型優化和整體優化的合作型優化四種供應鏈策略模式。本文通過對在買方占有優勢地位的情況下賣方可以選擇的策略分析,研究可以幫助賣方既滿足買方的“零庫存”的需求,又可以使自己能夠在這樣的交易條件下受益的策略選擇。這樣的結果可以促進整個供應鏈的整體優化,從而長久地保證賣方在行業內的競爭地位。
JIT模式下買賣雙方合作與定量模型理論綜述
根據供應鏈合作關系的發展歷史可以將企業間的關系劃分為三個階段(如圖1所示):以技術與管理革新為特點的傳統企業關系階段、以制造創新與技術開發為核心的物流關系階段和以協作為宗旨的合作伙伴關系階段。隨著供應鏈中企業關系的演變,庫存策略也從服務于傳統企業關系的減少單一企業庫存策略而逐步演變為能夠快速響應市場、優化整個供應鏈的合作策略。在供應鏈關系中,不僅買方要獲得最大化的利益,同時為了供應鏈各個參與者整體能夠更加健康和長效地發展,賣方也需要追求利益最大化,這就要求庫存降低策略需要從傳統的“轉移”變成利用在途時間進行協調的“連續”系統,由此再到應用現代信息技術多方共同參與的合作系統。
近年來出現的VMI策略即是合作供應鏈的典型代表。VMI是由供應方管理買方的庫存即供貨方決定什么時間補貨和補多少貨的一種策略,是一種降低物流成本和壓縮庫存的供應鏈管理技術。針對不同的商品,VMI關注以最有效率的方法補貨,不采用常規的手工商品訂購單據作業,取而代之的是利用數據庫和信息處理技術,保證實時監測商品庫存水平、預測商品流量,從而有效確定什么時間補貨以及補多少,可有效避免斷貨。
JIT 策略在過去數十年間受到了廣泛的關注。Pan和Liao(1989)提出一個簡單的適用于JIT 采購的EOQ模型,它將一次采購分成n次送貨;Fazel(1997)提出一個數學模型來比較JIT 策略和EOQ 策略;Kim和Ha(1998)研究了在有限計劃期內的批量分割問題。
研究證明,如果買方實行JIT的管理模型,那么買賣雙方的緊密合作對雙方都非常重要,充分而及時的信息交換將幫助雙方獲得顯著的成本改善。例如,Chapmen and Carter(1990)利用汽車制造公司的歷史數據,對JIT模式下的買賣雙方關系進行了實證研究,發現買賣雙方的緊密聯系、快速的工藝交流與有效的JIT運營是緊密相聯系的。O'Neal(1989)強調通過建立相互合作的關系來替代原來買賣雙方的傳統關系,他認為賣方需要對庫存承擔更多的責任,以及對買方的長期運營給予更多的支持。Aderohunmu、Mobolurin and Bryson(1995)則通過公式推導和數據驗證,表明如果及時的成本信息可以在買賣雙方中分享,雙方都可以獲得顯著的成本節省優勢。Gollhar和Sarker(1992)發現如果以小批量進行送貨,買方和賣方的成本都能得到有效降低。
同時,很多研究表明,買賣雙方的合作是可以建立在一定的數量模型基礎上的,這樣的數量模型和應用將可以有效地幫助買賣雙方在減少庫存管理方面取得效果:Banerjee(1986)給出了聯合經濟批量模型,該研究對買賣雙方各自的最優經濟批量進行了討論,并對談判過程的定價給予指導。Joshi 和Campbell(1991)提出了在幾種庫存品種之間確定對買方的最優運輸批量。Li等人(1995)應用博弈模型來構建和闡述買賣雙方的合作模型。
總之,這些研究對于買賣雙方在JIT模式下的合作與定量模型進行了基礎性研究,特別是通過實證分析指出了買賣雙方的合作與信息共享可以幫助雙方獲得成本節省的優勢與效果。但是,對于賣方在買方基于JIT模式下的零庫存要求如何選擇策略,還缺少有效的策略分析與總結。本文將通過對目前買賣雙方供應鏈管理環節的觀察與分析,探求與總結在買方占有優勢情況下賣方可以采取的策略,以及處在產業供應鏈上下游不同位置的賣方對其策略選擇的不同傾向。本文提出的理論模型構建以及在后續可能研究中的實證檢驗,將為賣方在買方零庫存采購壓力下的策略選擇和措施提供一定的指導意義。
買方優勢下的賣方策略選擇研究模型分析
隨著買方在供應鏈中掌握越來越多的侃價能力,以及市場競爭對供應鏈效率優化的更高要求,特別是IT技術在供應鏈管理中的大規模應用,賣方的供應鏈策略從傳統供應管理、簡單供應鏈、買方主導的優化供應鏈正逐步向合作型供應鏈模式進行轉化。因此,賣方在面對具有優勢地位的買方、在買方采取合作與否的情況下,可以選擇是轉移還是優化,從而形成簡單轉移的合作型轉移、向上游傳遞的非合作型轉移、賣方優化的非合作型優化和整體優化的合作型優化四種供應鏈策略模式。
(一) 變量與指標
企業庫存按照其在生產過程中的不同形態可以分為:采購過程發生的庫存,包括原材料庫存、零部件庫存;生產過程發生的庫存,包括半成品庫存;生產過程完成后的庫存,包括產成品庫存。企業實施零庫存管理,就是要使上述三種形態的庫存在時間和成本上盡可能低,甚至趨向為“零”。
買方為了實現零庫存的管理目標,除了要使自己在生產過程中的庫存和產成品狀態的庫存最低,這主要是通過優化訂單、銷售和加強生產控制來實現,還要使自己的供應商,即賣方能夠配合自己的銷售活動和生產計劃,能夠做到在采購過程中發生的原材料庫存和零部件庫存在時間和成本上盡可能為零。
因此,本文主要討論在買方占據優勢地位并且要求實現原材料和零部件的零庫存管理目標時,賣方應該采取的策略,從而可以在滿足買方需求的同時也能夠優化賣方的生產和銷售活動。但是,在整體供應鏈的環節中,賣方越靠近上游環節,越會受規模優勢和生產工藝的影響,其生產的計劃與活動將更需要滿足規模化和連續生產的要求,而為買方提供買方零庫存需求所要求的供應彈性將對賣方在平衡自己的生產能力與庫存管理的兩難選擇方面提出更高要求,因此賣方如果不采取策略與措施來改進自己的供應鏈管理和生產計劃,將不得不依靠犧牲自己的“零庫存”目標來滿足買方的“零庫存”目標,這也就意味著賣方的產成品庫存管理效率的降低。
在衡量賣方庫存管理的效率方面,本文引進兩個指標變量:時間和成本。時間指標主要是衡量平均每單位產品庫存時間,成本主要是指單位產品庫存成本(包括訂貨成本、庫存持有成本、缺貨成本、能力關聯成本等)。在衡量賣方滿足買方零庫存管理能力方面,我們計劃引用供應鏈柔性作為衡量標志,供應鏈柔性主要是指賣方相對于買方“零庫存”需求的響應能力。
(二)賣方供應鏈策略演化模型
通過以時間和成本為指標的賣方庫存管理效率指標及供應鏈柔性指標,筆者構建了如圖2的賣方供應鏈策略演化過程。
在傳統的簡單供應管理模式中,無論是供應鏈柔性還是賣方庫存管理效率都是比較低的。目前中國的農副產品供應模式即屬于這一類型的代表,賣方的庫存成本通常比較高,并且由于多層級復雜交易體系的關系以及農副產品的特性,賣方對買方零庫存需求的響應要求很難實現。
隨著IT系統和現代物流管理技術的發展,簡單供應鏈模式開始出現,在這種模型下,最先滿足的就是賣方降低庫存成本和減少庫存時間的目標,但是在這種模式下買方零庫存的需求滿足并沒有受到賣方的關注。例如,中國的家電生產企業在供應鏈管理的早期,即通過引進物流管理和IT技術來優化自己的產成品庫存。
隨著買方對自己零庫存目標的更高要求,特別是JIT生產技術對傳統生產制造企業和IT制造企業的影響,由于買方占據優勢地位,賣方開始被要求提供更高的柔性供應,以更好地滿足買方的需求,因此賣方將不得不犧牲自己的庫存管理效率來換取對買方零庫存目標的響應。
但是,上述由買方主導的供應鏈效率提升并不能使賣方享有長期的利益,因此盡管在買方占據優勢地位的情況下,賣方仍然有動力來改進雙方的供應鏈模式,在提高供應鏈柔性的同時來提高自己的庫存管理效率。
(三)賣方策略選擇
盡管理論和實證研究表明,如果買賣雙方能夠合作,通過提供及時的庫存、生產信息,雙方都可以從顯著的庫存成本節省中獲得收益(Aderohunmu,Mobolurin and Bryson,1995),但是買方在占據優勢地位時,出于心理的以及保護商業秘密的考慮,買方也許仍然采取不合作的策略。
在買方提出“零庫存”要求時,賣方有兩種基本策略可以選擇:轉移或優化。選擇轉移策略時賣方會將由于買方所要求的彈性供應所要求的庫存管理壓力進行轉移,包括向上游的轉移以及其他方式的轉移。當賣方可以調整自己生產計劃以配合買方的供應彈性要求時,他們就可以要求自己的賣方提供同樣的供應彈性;賣方也可以調整自己的庫存管理策略或布局,從而更好地滿足買方的庫存管理需求,比如賣方可以把自己的倉庫設立在買方原料或零部件倉庫入口,這樣就可以實現對買方多次小批量的供貨。而如果選擇優化策略,則要求賣方采取措施來改進自己的庫存管理水平,或采取切實可行的技術與措施來減少庫存的時間與成本,從而滿足買方的庫存管理需求。
當買方采取合作的態度時,賣方可以選擇合作型優化、合作型轉移策略;當買方采取不合作的態度時,賣方可以選擇非合作型優化以及非合作型轉移的策略。如圖3所示。
合作型轉移策略:賣方可以在買方合作的情況下,將自己的部分或全部生產與倉儲設施建立在買方生產與倉儲設施周圍,縮短產品供應的時間與距離。例如,TOYOTA與NOKIA公司要求自己的主要零部件供應商將生產基地建立在自己的生產設施周圍,從而可以更好地滿足自己對于“零庫存”的要求。
合作型優化策略:買賣雙方也可以通過緊密合作,來共同實現買方零庫存與賣方庫存管理效率的提高。WALMART與P&G公司通過共享數據庫以及由P&G公司代WALMART公司管理庫存等措施,成功地使雙方的庫存成本減少了18%。
非合作型轉移策略:在買方不合作的情況下,賣方可以選擇轉移策略將自己提供高彈性供應的壓力與成本向上游轉移。不過,此種策略會受到賣方生產特性的限制,并且在自己對上游供應商處于優勢的情況下才可以采用。
非合作型優化策略:盡管買方不合作,賣方仍然可以通過改善自己的庫存與供應管理,來提供更高的供應彈性。臺灣鴻海公司在中國大陸的制造中心為了能夠向其客戶提供更及時的供貨,從而積極推動深圳海關的電子化報關技術的實現,并且成功地使自己的供貨時間及時滿足海外客戶的需求。
本文在以上的研究中對賣方的策略選擇進行了歸納,但是在實踐中,幾種策略的混合采用對賣方提高自己的供應彈性和效率也是有幫助的。相比于轉移策略,如果通過優化涵蓋買賣雙方的整個供應鏈系統,雙方在庫存效率與提高供應彈性方面可以獲得雙贏的更優結果。
從供應鏈整體來說,賣方選擇將庫存時間和成本“轉移”時,越靠近供應鏈兩端的賣方在對買方零庫存需求的響應能力方面越弱,而處在中間環節的賣方將具有比較強的響應能力(如圖4所示)。通常來說,處于供應鏈中間的賣方能夠有更多選擇來轉移或優化自己的供應鏈和庫存管理;相比較而言,處于供應鏈兩端的賣方響應能力則比較弱,一方面是原材料供應商的彈性供應能力受到更多的制約,因為其生產往往是規模化和連續性的,其對買方零庫存的響應將不得不以犧牲自己的庫存效率作為代價;另一方面,處于供應鏈下端的賣方,必須保持一定的庫存以滿足顧客購買的即時需求。比較典型的是DELL通過將獲取更多的交貨時間進而實現自己的零庫存實現,其供應鏈系統對客戶即時交貨的需求則比較難以滿足。
結論及展望
根據本文提出的模型,可以得出以下幾點結論:
在供應鏈中,如果買方占據優勢地位,當買方實行零庫存管理策略時,賣方將面臨提供及時供應以及買賣雙方供應鏈環節的成本與效率提高的兩難選擇。
從賣方的角度來看,其買賣雙方的合作關系可以按照買方是否合作以及賣方選擇轉移還是優化形成四種策略:合作型優化、合作型轉移、非合作型優化以及非合作型轉移。而從供應鏈整體來看,越靠近供應鏈的兩端,賣方對于買方的零庫存要求響應的能力越低,而處在供應鏈中段的賣方則具有更強的響應能力。
另外,從長遠發展觀點看,采用合作型供應鏈優化策略,將可以對雙方降低成本和提高效率產生促進作用;而轉移策略將在短期實現對買方零庫存需求的響應。本文從定性的角度給出了賣方策略模型,在今后的研究中,可以從定量和實證的角度研究不同賣方策略下買方、賣方的利益最大化模型和供應鏈整體效率的變化模式。
參考文獻:
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一、企業供應鏈管理概述
供應鏈管理屬于管理模式的一種,基于企業發展中對市場需求的研究,對關系到生產經營的所有信息進行整合、優化,將產品從原料、加工及銷售各個環節的元素聯系在一起,采取集成化管理措施。在供應鏈管理中,每一個環節資源進行優化整合后,能夠為企業決策提供依據。綜合而言,企業供應鏈管理具有戰略性、互補性及集成性:(1)戰略性。指的是企業之間的合作,是建立在資源合作的基礎上,通過競爭使合作相互促進。企業通過管理水平、管理效率的提升,使自我不斷的完善和提升,避免企業在供應鏈中被淘汰。(2)互補性。指的是對企業自身運行的不足通過相互合作實現補充,尤其是在市場環境的多元發展中,動態的市場運行環境要求企業必須具備強大的競爭力。企業間展開合作,能夠有效的抵御市場風險,實現風險共擔,降低損失。為了使企業優勢互補的合作效果實現,企業要從自身的不足入手,選擇合適的合作對象,包含勞動力資源、技術資源及資金等方面,不斷提高企業自身的核心競爭力,才能使企業整體的市場競爭能力得到提升。(3)集成性。指的是對資源的優化整合,供應鏈管理的實施能夠將企業松散的資源進行整合,提高企業運行效率,降低運行成本,簡化運行環節,提高管理效率,實現資源共享,有效的提高了而產生的設計水平及生產水平,在產品創新速度方面也得到了加快,最終可提高企業的市場競爭能力。
二、企業供應鏈管理現狀
1.合作企業間存在利益沖突
在供應鏈管理中,利益最大化是合作企業共同的目標。但是,難免會出現企業受自身利益的驅使,出現不合作的傾向。盡管很多企業也參與合作,但這些合作具有暫時性的特點,一旦在短期內無法實現經濟效益,很大程度上會退出供應鏈。針對供應鏈管理中存在的利益沖突問題,要想獲取長期效益,必須要將合作維持下去,通過構建激勵機制,可有效的提高供應鏈的穩定性。
2.供應鏈管理存在缺陷
在供應鏈管理中,需要相應管理技術,一方面供應鏈管理技術不可缺少,另一方面供應鏈運行技術也非常重要。對于管理技術而言,以整合企業優勢資源作為供應鏈管理的目標,對資源進行優化配置,為用戶提供優質服務的同時,企業也能獲取更高的經濟效益。現階段,我國企業供應鏈運行中,盡管很多企業也都處于供應鏈管理中,但管理的方法依然采用傳統方法,合作管理的態度并沒有出現,企業之間各自為政,造成資源浪費。在供應鏈管理中,涉及的資源類型有很多,包含資金、信息、知識、物流等,這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此,需要建立信息鏈管理平臺,而目前因為技術上存在局限性,使得供應鏈合作中也存在著缺陷。
三、重裝企業供應鏈管理戰略創新策略
1.建立供應鏈合作信息機制
在供應鏈管理中,企業是節點,在企業供應鏈運行中,企業間一旦出現不信任現象時,就會出現信息不對稱的現象。為了防止供應鏈信息失真對供應鏈的運行帶來負面影響,對于重裝企業而言,必須要建立信任機制,對企業管理戰略進行創新。基于共享信息平臺,將供應鏈信任機制建立起來,企業間能夠在平臺中對生產、經營、銷售等市場信息相關問題充分的進行交流,企業之間的合作更加密切。例如,對企業產品市場信息進行交流時,涉及的內容包含產品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準確、全面的獲取,必須要有密切的企業間合作與交流。利用網絡平臺建立供應鏈信任機制,有利于企業之間在信任的基礎上更深層次的合作,促進企業供應鏈管理戰略的創新。
2.建立供應鏈合作動態監督檢查機制
企業在供應鏈上運行過程中,盡管企業之間都是以合作為主,但不可避免的會出現各個企業都是從自身利益的角度出發來考慮問題的,所以在企業供應鏈合作中,有必要建立動態監督檢查機制。針對供應鏈中所有的合作企業的運營狀態進行監督與檢查,包含經營策略、技術措施、進展情況等,都要與合作規范相符。供應鏈合作中,企業之間都采用的是合同管理方式,按照供應鏈的發展目標,對企業進行動態的管理,對合作企業的狀態實施過程性監督,全面管理,防止供應鏈中某一企業出現問題,對整個供應鏈的正常運行帶來影響。建立供應鏈合作動態監督檢查機制,主要針對的是供應鏈中存在的風險因素實施監督,獲取更多的信息進行有效的分析,并采取措施及時處理。
【關鍵詞】供應鏈；庫存增加；失調；協調措施
供應鏈的成員有著許多不同的企業戰略、經營目標、產品類別。從單獨來說，每個成員會從自己的利潤最大化出發，制定各自的戰略與目標，首先會把自己放在首位，分別進行決策。從整體來看，供應鏈成員有著一個共同目標，就是盡量合作協調供應鏈中的信息流、物料流和資金流，保證三流暢通，優化供應鏈管理，從而匯集各供應鏈成員，達到共贏。英國著名經濟學家克里斯托弗曾經說過：“市場上只有供應鏈而沒有企業。”供應鏈是通過對信息流、物料流和資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。當供應鏈各成員之間進行交易談判或合作時，難免會發生矛盾，在自身利益與供應鏈整體利益之間進行選擇。矛盾的出現來自不同緣由，而當企業間出現不調時，需要正確抉擇才能使問題傷害降到最低和供應鏈效益危險達到最小。
一、供應鏈失調的原因
（1）信息的不對稱性。一個著名的角色扮演游戲――啤酒游戲表明，當供應鏈中只有下游企業向上游企業傳遞訂單信息而整條供應鏈企業之間沒有實時交流時，那么，各級企業為了保持自己的服務水平和維護客戶對自己的信賴，不得不持有比下游企業更多的庫存以便不時之需，而這就是供應鏈中的牛鞭效應。當上游企業聽取的只來自下游企業的訂單信息，而又沒有主動全面了解訂單數據的來源，即當來自下游企業的訂單突然增加時，上游企業不知道事中的具體原因盲目欣喜樂觀向下一級企業不斷加大訂單量，最后會使生產企業的提供量與消費者的實際需求量有著很大的差異。（2）訂貨批量的不適當性。一般情況下，每個下游企業都會經過一定周期后或當訂貨量匯總到一定數量后再向上游企業實行批量訂貨，避免接到一個訂單就向上游企業訂一次貨的不便與成本浪費，希望實現規模效益。為減少訂貨頻率和運輸費用等，上游企業也往往利用折扣來鼓勵下游企業批量訂購。而同時，企業向上游企業的批量訂貨本來就比自己的下游企業的訂貨量大，這樣累積起來，整條供應鏈企業的庫存量也不斷增大。（3）供應鏈的多層次性。供應鏈的整體是由不同的獨立經營者組成的，每個成員都會根據自己的客戶而設置安全庫存，導致整個供應鏈系統的庫存量數倍增加，減弱庫存對市場變化的敏捷反應，形成一個惡性循環。供應鏈中各企業的庫存責任失衡也加劇了整條供應鏈失調。當上下游企業之間協定是上游企業先鋪貨，待下游企業銷售完成后再結算，而上游企業承擔裝卸費、運費、貨損費、退貨費等時，那么此時下游企業處于有利位置，而上游企業就肩負了庫存責任。這樣，下游企業可以利用這些存貨與其他供應商易貨或低價出貨來緩解自己的資金不暢，因此，下游企業也往往傾向于加大訂貨量，這樣必然會導致牛鞭效應，加劇供應鏈失調。
二、供應鏈協調的措施
（1）提高信息的共享度。由于供應鏈企業間的準確信息不能及時共享，導致很大一部分信息在傳遞過程中發生扭曲，因此，提高企業間的信息共享度，使信息能無縫順暢地在供應鏈中的傳遞，大大減少整條供應鏈的整體庫存與所有成本費用。企業間可以通過互聯網、EDI系統等先進技術獲取銷售點數據。還有，由于不同的預測規劃方法都有可能引起供應鏈失調，所以企業間可以聯合預測規劃設立策略。（2）實行有效的定價策略。上游企業制定有效的定價策略，可以預防下游企業投機性訂貨，減少提前大量訂購。上游企業制定穩定的價格，將有效防止下游企業盲目訂貨。同時，上游企業可變批量折扣為總量折扣，即下游企業可以在一定時期內以總量為基礎得到折扣而不是以每一筆交易為基礎。這樣，下游企業就可以有時間調整訂貨量，可小批量訂貨。（3）構建供應鏈戰略伙伴合作關系。合作伙伴關系是各方為了共同目標，以信任為基礎、供需為紐帶，以達到共贏而結成的關系。實施供應鏈合作伙伴關系意味著新產品新技術的共同開發、數據信息的交換、市場機會共享和風險共擔，在這種情況下，下游企業選擇上游企業時就不再只考慮價格，而要兼顧優質，并且有利于企業間的資源優化配置、技術支持、同步化作業和后勤保障。
協調供應鏈必將有助于企業自身降低成本、減少投資、提高質量以及改善服務，從而使三流在供應鏈中傳遞更暢，實現供應鏈協調，而供應鏈協調，也會促使企業的優化。治療失調的供應鏈不是一朝一夕的事情，這要求供應鏈各成員共同努力堅持，著眼于長遠，當個體不斷壯大，整體才會發展；而整體發展，也會促進個體的壯大。
參考文獻
[1]徐晨．《物流與供應鏈管理》．2008
關鍵詞:供應鏈流程優化物流采購
供應鏈流程管理可以將供應鏈中的上下游企業作為一個整體，通過信息共享、互相合作，將原材料、產成品在內的存貨在供應鏈管理過程中合理配置和順暢流動，提高企業物流系統的反應速度，降低物流成本，采購成本，庫存成本，提供企業的資金周轉率。
一、企業供應鏈流程優化的戰略意義
(一)供應鏈流程優化提高企業績效
在傳統的企業競爭方式中通常采用資本控制或者價格競爭為主要手段，當價格競爭程度激烈時，將導致全行業的利益損失，甚至是惡心循環的不良后果。而現代企業的主要競爭方式是供應鏈之間的競爭，根據客戶的訂單需求制造產品，小批量及時送達，實行庫存控制計劃，通過供應鏈流程優化，不斷提供供應鏈流程的績效水平。在社會分工日益深化的今天，以生產企業為例，企業經營者更加關注供應鏈流程績效，實際上，生產企業從事或參與企業的供應鏈流程優化和改進的目的就是提升企業的經營績效，利潤率的提高，庫存成本的降低，這些都涉及到企業供應鏈流程服務能力是否滿足企業生產的需要，切實給企業的經營效益帶來的益處。
(二)供應鏈流程績效考核
企業通過對供應鏈流程的診斷，幫助企業識別供應鏈中的機會和瓶頸，針對流程中存在的一些問題的關鍵因素給出流程改進優化的措施和手段，然后咋企業之間推進新的供應鏈流程標準，提高企業供應鏈流程的績效。供應鏈的績效考核是對供應鏈流程服務能力的判別，在原材料采購、產品制造、存貨管理等層面上，供應鏈管理都應該有相應的考核指標，根據指標定量衡量，來制定企業流程優化的目標。在面對當前客戶日益提高的個性化需求，企業需要通過不斷持續改進企業供應鏈流程的方法來滿足客戶的需求，從而實現企業經營績效的提高。
二、企業供應鏈流程的優化與方式選擇
(一)供應鏈流程優化的環節
供應鏈流程中主要作業環節是由生產和物流活動相關帶來的采購、生產、銷售、回收及廢棄物物流五個部分構成的，在一般的生產企業供應鏈流程當中，主要是由場內的生產物流，及其供應鏈涉及到產品原材料采購和產成品銷售，有時還可能包括包裝材料的回收等環節。通過提高各環節的運作能力，并有效協同銜接各部分使流程順暢運作，就是供應鏈流程優化的目標。本文由于篇幅有限，這里重點闡述一下對供應鏈流程優化給采購和庫存帶來的益處。
(二)供應鏈流程優化中采購流程的方式選擇與策略
時至今日，當企業保有較高庫存或者出現產品缺貨時，企業的管理者認為庫存較高是采購的問題，而出現產品缺貨甚至不是一個問題，是銷售情況較好帶來的現象，實質上這些都是由于供應鏈流程中出現問題而導致的，我們必須明確這一點才可以認識到流程優化的意義。在企業確定了對采購流程進行優化時，可以通過采購流程重組和采購流程信息化共享改進現有的供應鏈中的采購流程環節。采購流程的業務重組是企業采購部門與企業原材料提供的長期供應商、產品客戶建立信息化數據分享，使產品信息、產品需求都能通過采購信息系統之間的數據交換得到快速有效地傳遞，提高信息傳遞的質量，保證信息不失真，降低牛鞭效應在信息傳遞過程中的影響。
采購流程優化不僅包括企業內部的供應鏈優化也涉及到企業外部的供應鏈。通過企業內部各部門的協同合作，統一采購標準和流程，加強部門之間的信息交流，使采購作業對各部門的影響情況集中起來，并通過有效的協同合作，將各部門對采購的要求統一集中管理，使采購部門、生產部門、銷售部門、物流部門等組成為一個以采購流程優化為目標的有機整體。例如，原材料采購可以和銷售部門溝通對本季度銷售情況及未來一個訂貨周期內的銷售情況的預測，能夠合理調整訂貨批量；與質量管理部門溝通對產品當前生產的質量是否符合標準，原材料規格、質量是否合適，與其供應商是否要繼續合作，都可以通過采購環節來反映出來，通過各部門的通力合作，可以準確把握生產材料的需求，產品的質量、實現降低采購成本間接地降低了庫存成本的目的，提升企業的價值鏈增值能力。這種愿景的最終實現還需要建立在供應鏈流程優化的基礎上，逐步改進流程中的不合理性，使其更適合企業的生產運營。
(三)供應鏈流程優化對庫存控制的影響和作用
在實際生產經營過程中，庫存是不可避免的，通常會出現庫存過剩的問題，這是由于需求信息在供應鏈傳遞過程中被放大了，即當供應鏈的各節點企業根據其上下游的企業需求信息進行生產或供應決策時，需求信息就回沿著供應鏈相互傳遞，產生了逐級的放大現象，也就是通常所說的牛鞭效應，這種情況往往導致上游企業占有更多的庫存。那么如何通過供應鏈流程優化來改進庫存水平，降低庫存成本，要從供應鏈流程優化的綜合作用結果反映出來。
從供應鏈管理的角度來看，影響企業原材料庫存的主要因素來自于銷售模式、庫存模式、采購模式，要想將企業的庫存水平整體降下來，要將幾個模塊綜合考慮到，通過這些模塊的相互合作和溝通，降低庫存水平才能實現。當前，企業庫存居高不下的主要原因是無法準確地預測庫存周期，因此庫存很難控制，管理者為了保證產品不缺貨，因為由缺貨造成的機會成本不是有庫存管理者來承擔責任，這種管理認識對企業控制庫存是極其有害的，現在大多數的倉庫保管員更多是以自己的經驗來下訂單，確定訂貨批量，只有少數知名企業采用了倉儲管理系統中的數據分析得到庫存量，有的企業認為，我上了倉儲管理系統訂貨批量就應該科學合理了，怎么庫存水平還是很高呢？那是由于在應用系統時，管理者沒有系統數據進行分析，而是依然采取原始的經驗策略采購原材料，因此，庫存水平始終保持較高的位置。
(四)供應鏈流程優化在其他環節中的實施策略
企業供應鏈流程中的生產環節，是流程優化和控制的核心環節，生產流程的布局和設計直接影響到產品生產效率，生產線的合理布置可以提升生產物流活動的效率，節約成本，企業在設計和安排生產設備的同時，應該根據供應鏈流程優化的全局角度來考慮，優化和改進生產過程中的場內物流效率，以促進整個供應鏈的績效水平提高。在供應鏈流程優化的產品銷售環節，要建立起企業與客戶之間的關系，定期回訪調查，與客戶之間溝通形成長久的合作關系，并將客戶的要求和意見反饋回企業的供應鏈管理系統中，保證信息的共享和及時性，同時，保證客戶信息的隱私性不被侵犯，通過信息傳遞反饋，在產品的生產、改進、創新、設計等方面有所體現，實現供應鏈運作績效的提升。
(五)供應鏈流程優化需要遵循的原則
要以客戶的客觀需求為導向整合企業資源，提高供應鏈運作績效水平，改進和優化供應鏈流程，最終實現滿足客戶定制化需求的目標。其次，要將供應鏈流程優化的戰略意義傳遞到每一個員工的職責范圍內，要提高員工對流程優化的認識和執行力度，將不斷改進供應鏈流程的這個理念傳播到企業文化當中，向員工適當授權，以從基層業務層面上認識根本問題發生的原因，提出解決問題的方案。再次，對于流程中反映出的缺陷和瓶頸，除了要給出解決方案，還應持續跟蹤監督，考核執行結果，結合外部環境的變化，再次分析和診斷問題，不斷改進流程，實現供應鏈流程的優化。需要注意的是，企業在引進新技術和新設備時要考慮企業的承受新事物能力，給予恰當的培訓和適用期，以保證技術和設備能夠在生產運作中發揮作用，起到提高供應鏈績效的目的。
三、結束語
企業供應鏈流程優化是一個較為廣泛的話題，也是現代企業正在不斷進行的工作，我們在提高對供應鏈流程的重視的同時，不要忽視基礎物流活動、生產銷售活動等的作用和銜接，經理人要有長遠的利益目標，要站在戰略的高度上看待供應鏈流程優化的過程，供應鏈流程的優化不僅帶來價值的創新，而且提高企業整體運營水平，是企業長期持續發展的重要戰略思想。因此，現代企業要提高自身的競爭力，打造自己的品牌，首先要做強企業的基本業務服務水平，從供應鏈的角度提升企業實力，優化供應鏈流程提升績效水平，從而在行業中逐步領先。
參考文獻：
[1]王國文等譯.供應鏈管理流程標準[M].北京:清華大學出版社.2008
【關鍵詞】低碳供應鏈 企業戰略 供應鏈管理 實施
一、引言
在企業市場經營的過程中，低碳供應鏈的概念指的是：在系統環境中綜合考慮能源應用效率、環境影響力的企業管理模式。低碳供應鏈是以綠色制造理論為基礎，關系到生產商、供應商、消費者、產品回收等一系列的企業。相互聯系的各個企業其關系是相互合作的，加大低碳供應鏈管理的目的是最大程度上降低產品生產等環境給環境造成的負面影響，進而提升能源的利用效率，實現企業市場經營與社會效益的最大化。
環境作為人類生存的基本條件，市場中的各個企業在無成本的享受這一條件，各個企業也都希望最大程度上使用共有資源來提升經營的效益，也希望其他的企業來承擔因為污染造成的費用。企業的這一搭便車的心理會導致環境的不斷惡化。政府需要借助立法、罰款等措施來加大對高污染企業的限制，也會以補貼、優惠貸款等方式促進綠色環保企業的發展。企業作為市場的主題，為了在技術革新的過程中，積極的相應國家的政策，需要充分的利用技術升級、產業升級等收單，向高能效、低污染的低碳供應鏈方向發展。 耐克作為全球知名的運動鞋服生產企業，憑借環保減排的意識，以科技創新為手段，開創了鞋類產品的光明前景，耐克的低碳環保生產、銷售、回收等環節給其他鞋企帶來了良好的啟示。
二、企業低碳供應鏈的路徑選擇與優化
（一）選取低碳供應鏈戰略合作伙伴
在企業分工不斷細化的背景下，企業越來越深刻的認識到，消費者購買產品是在企業產品供應鏈范圍內的行為。因此，每個企業要對本企業上游的供應商負責，企業在開展上游企業評估的時候，需要將低碳排放的因素進行統籌考慮，要選取社會責任感高的企業作為合作企業。而在企業自身的減排方面，企業要通過提高近岸采購的比例，來降低采購過程中的能耗。近岸采購在提升企業產品與原料供應效率的同時，能有效的降低采購等過程中產生能耗，這也是越來越多的企業選擇近岸合作伙伴的重要因素之一。
（二）提高產品物流環節的低碳管理效果
企業低碳供應鏈管理過程中，運輸、倉儲中心的能耗作為企業物流能耗的兩個主要內容，在運輸產品的過程中，汽車等燃油類設備會產生大量的二氧化碳，尤其是公路運輸的高能耗。因此，企業在進行原料、產品運輸方式的時候，要以降低能耗為目標之一，提高對清潔能源類運輸工具的使用，最大程度上降低碳排放與產品運輸過程中的能耗。在產品倉儲中心使用的過程中，倉儲中心的建筑材料要更多的選用綠色的、環保型的材料，有效的提升倉儲建筑的低碳化。
（三）加大企業經營等商業模式的優化
當前，在鞋類企業產品的分銷基本上是以生產商、經銷商、零銷、消費者為主的產品銷售方式，在這個過程中形成的供應鏈，由生產企業到消費者需要多次的運輸中轉，而這一過程將會造成較高的能源消耗。因此，在企業低碳供應鏈發展與規劃的過程中，需要不斷的優化商業發展模式，以電子商務平臺等手段，讓消費者在電子商務平臺上訂購所需的鞋品。同時，企業可以按照消費者的需求數量來生產與配送，這一模式的采用，將可以有效的降低中間環節的能源消耗，促進企業低碳供應鏈的管理效果。
（四）做好業務流程與低碳供應鏈管理的整合
企業的低碳供應鏈管理活動，一方面注重企業內部的高能效綠色生產，另一方面也在追求與企業緊密相關的供應鏈低碳環保，這就使得整個供應鏈上的合作伙伴都需要積極的參與到各個環節中。借助企業的業務流程改造、升級等，對整個供應鏈上的物流、業務流等進行有效的優化，在降低企業供應鏈運營成本的基礎上，降低生產能耗、提升供應鏈運行的效率，為整條供應鏈全局的最優化奠定良好的基礎。
（五）建立健全企業低碳供應鏈評價的體系
企業在低碳供應鏈的發展規劃與實施的過程中，構建有效的低碳供應鏈評價體系，是促進企業低碳供應鏈管理健康發展的基礎。一套高效合理的評價體系，對于監督調控供應鏈內部各個合作伙伴的負面效應，提升企業的低碳供應鏈的發展規劃有重要的意義。制定有效的低碳供應鏈評價體系，提升企業低碳產品的市場容量，針對那些非低碳的產品制造相關的壁壘，在績效評估上鼓勵供應鏈上的各個企業來發展低碳生產等，以供應鏈企業的合理來解決企業發展遇到的環境問題，從系統的視角出發來優化低碳供應鏈，進而為企業整體運營成本的降低，提供有效的手段。
三、結語
綜上所述，企業的低碳供應鏈管理作為一項系統性非常強的工作，需要在管理的過程中將環境因素落實到供應鏈的每個環節中，企業在遵循低碳、環保、節能的市場行為基礎上，加強對上下游合作者的低碳監督，實現供應鏈系統的高效環保。企業作為市場主體，要加大對內部和外部的低碳供應鏈管理，以此來提升企業低碳供應鏈的發展與規劃效果。
參考文獻：
[1] 朱慶華，竇一杰. 基于政府補貼分析的綠色供應鏈管理博弈模型[J]. 管理科學學報. 2011，（06）.
智慧的商務正在重新定義客戶至上時代的價值鏈。它首先將客戶置于企業運作的核心地位，這本身并不是一個新概念，但真正執行這一戰略并非易事。它要求企業與整個價值鏈保持同步，交付始終如一且可預測的成果，并且需要與客戶、合作伙伴形成更好的協作，提升信息的透明度。
商務周期的四個階段
智慧的商務將影響商務周期的每個階段：
采購：商品和服務的尋源、控制與采購。智慧的商務基于供應鏈中購買行為的變化而優化與供應商、合作伙伴的交互，并且重新考慮供應商的角色和關系，以創造新的、差異化的客戶價值。然而，供應商庫存信息的不透明會導致缺貨、延期或提前交貨、質量問題等。
營銷：在所有客戶交互渠道中開展有針對性和個性化的營銷。智慧的商務采用客戶洞察（對客戶的深入了解，很大程度上來自于各種在線形式的對話）在多個接觸點開展及時的個性化交流。然而，缺乏及時的預測信息或客戶訂單信息會導致額外的營銷成本，并錯過業務機會。
銷售：通過各種渠道進行產品與服務銷售和履約。智慧的商務實現了與客戶及合作伙伴的交互，使他們能夠在所有接觸點中購物、交換信息并開展協作，并針對他們的偏好而優化渠道的接入模式，例如人工、數字、社交和移動模式。然而，無法及時獲得準確的需求信號會導致缺貨、剩余或作廢庫存、成本高企、利潤損失以及客戶滿意度降低。
服務：在所有交互渠道中應客戶的需要提供服務。智慧的商務在所有客戶交互渠道中實現了完美的客戶服務，通過預測客戶的行為并采取措施而保持客戶的忠誠度。然而，缺乏對不斷變化的合作伙伴承諾的透視，可能導致客戶服務水平降低、現金回收流程延長和利潤率降低。
價值鏈能見度
在IBM最近的研究中，“能見度”(Visibility)被認為是當前供應鏈最艱巨的挑戰之一。在企業努力提高全球運作敏捷性和響應能力的過程中，這是一個重要的關注點。能見度的業務價值包括更低的庫存成本、快速獲得可靠的數據、快速應對市場需求的變化，并且通過靈活的分析而作出戰略性決策。
能見度的不同階段
不同企業的供應鏈高管處于智慧的協同商務“能見度”培養的不同階段。有些供應鏈高管仍在努力推動交易層面的數據交換，并打破企業內部職能部門之間的信息孤島。在與價值鏈合作伙伴共享信息時，他們主要依賴電子數據交換，并在利用信息時采用標準化和數據管理方法。
有些供應鏈高管已經更進一步――開始追求整合。他們在企業內部各職能部門、事業部及整個價值鏈延伸的合作網絡中，實現戰略、計劃、運營能力的可視性。他們與關鍵合作伙伴共同推進，在供應鏈計劃與物流領域，通過整合提高供應鏈的能見度。他們紛紛實施業績儀表板和計分卡，旨在更好地基于目標監測供應鏈表現，并且管理異常和業務中斷事件。
部分“有遠見者”更勝一籌，他們與供應鏈合作伙伴一起利用商業智能作出高效、快速的決策。他們利用商業智能和高級分析工具分析、監測和識別供應鏈環節中那些可能影響客戶服務的變化，包括從優先級最高的事件到最小的交易。從實時銷售情況或實際訂單觸發的預測調整，到供應商及承運商在途物流狀態引起的生產計劃調整，他們能全面了解并快速應對。
有遠見的領導者正在努力實現供應鏈各方端到端的信息整合與同步，收集相關的數據以監控供應鏈活動和表現是否按計劃執行。他們將對供應鏈的“感應與響應”上升到“預測與行動”。例如，來自商店貨架的自動補貨信號預測了潛在的缺貨。由此觸發供應鏈對庫存余量、該產品及該客戶相關聯的業務規則的自動檢查，生成自動交易并被傳送到配送中心，并最終向產品供應商發出信息，由其相應地更新生產計劃。這是一個不需要人為干預的過程。
為實現這一點，許多有遠見的領導者采用了實時信息、 事件處理和高級分析技術。 廣泛互聯實現了供應鏈網絡在計劃和決策執行上的協同性。這些遠見者通過對信息的匯總與細分進行趨勢分析，實現業務規則的自動化，自動響應交易提示，并且根據績效標準而提出行動建議。
最后，供應鏈高管們開始利用智能設備獲取實時信息以主動監控產品和服務流。盡管這可能并不是供應鏈管理中最優先的任務，但這些基于設備而非人工的追蹤和監控正在帶來正面效益。在許多行業中，產品生命周期跟蹤正在成為一個關注點。因此，由于能夠顯示產品的位置，以及產品運輸使用的集裝箱和運輸方式，智能設備將被更廣泛地應用。
能見度與供應鏈績效
供應鏈能見度通過整合和同步需求、供應和物流，優化了供應鏈績效。需求能見度聚焦于受需求驅動的補貨和預測，數據來自多個客戶來源，包括銷售點和訂購點，持續提供最新的實際需求信息。由此，最初通過銷售與運作計劃(S&OP)作出的需求預測得以更新。根據行業和企業的具體情況，企業可以利用業務規則自動作出主動的分配決策，例如，向分銷渠道發送補貨信號。另外，根據業務規則，需求經理可以發送信號，以重新評估渠道中的最佳庫存。這可能包括事件管理信號，用于在價值鏈的適當接合點重新配送、重新分配或重新補充庫存。
供應能見度旨在管理涉及多層供應鏈的信息流和決策的所有活動。典型的能見度包括供應商根據終端的客戶合同承諾生產與排產計劃。借助這些持續的、最新的信息，供應經理可以動態地平衡供需關系。在出現可能導致客戶需求無法得到及時滿足的嚴重供需失衡時（基于業務規則和容忍度），系統將向相關方面發送警示。通過供應商協作，這些供需失衡能及時地得到處理，而且糾正決策和措施將被整合到業務規則中，用于實現下一次的同步。
對于任何供應鏈來說，交互的核心是面向實體商店的物流活動以及在全球范圍內的產品運輸。物流能見度匯集了從企業物流計劃到服務提供商狀態追蹤信息的大量交易信號。企業能根據客戶服務等級要求評估物流的約束因素。根據業務規則與容忍度，系統將自動生成糾正措施（改變路線或者加急發貨），或者發出警示，以作出人工決策，從而優化不間斷的產品流，同時更有效地管理一些特殊的物流活動。
價值鏈能見度的真正“心臟”是績效優化。關鍵績效指標和績效標準在多種媒介上得以展示，幫助企業對供應鏈的三個方面進行持續的檢查與糾正。這三個方面包括客戶需求變化、供應商執行計劃的表現，當然也包括持續的物流活動。
管理復雜的供應鏈需要在企業內部職能部門之間和企業外部價值網絡的各方之間共享及時且準確的信息。這首先需要從市場洞察和客戶預測開始，并包括從服務提供商、渠道合作伙伴和供應商獲得關于承諾、狀態和計劃執行情況的持續“信號”。有效的價值鏈能見度不僅僅是從技術角度將孤立點連接起來，更包括在分享信息和協作決策時的合作與信任。
