時間：2023-06-22 09:24:30
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一、2011年工作總結(jié)
年圍繞公司項目管理的目標及要求，在公司董事長，財務、行政副總的領(lǐng)導及相關(guān)部門同事的支持下，我主要做了以下幾方面的工作：
1、積極負責完成公司的項目立項、組織報批的具體實施工作。
年總公司完成9個項目的申報工作。有4個被立項，4個未被立項，
1個項目正處在申報過程中，涉及部門主要為省、市、區(qū)農(nóng)業(yè)局，省、市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局，市科技局，市經(jīng)委、市商務局、市資源創(chuàng)新辦等部門，項目申報扶持資金144萬元，實際到位資金102萬元，正在申報的資金有50萬元。
&&生態(tài)園完成13個項目的申報工作。有10個項目被立項，3個項目正處于申報過程中，涉及石林縣財政局、農(nóng)牧局、水利局、科技局等部門，項目申報扶持資金158萬元，實際到位資金126.4萬元。
兩項共計：年完成22個項目申報，14個項目被立項，申報立項資金302萬元，實際到位資金228.4萬元。
項目的組織報批、立項，確保公司能夠爭取一切有利政策、得到資金扶持是項目部的重要工作內(nèi)容，在年，項目部的工作得到了各位領(lǐng)導及同事們的大力支持，取得的成績與在坐的各位是分不開的，在此我對大家表示感謝！
2、研究與公司項目相關(guān)的產(chǎn)業(yè)信息，搞好對外公關(guān)，最大限度提高項
目立項的可能性。
做好項目工作最重要的就是要時時研究整理國家、省、市、縣各相關(guān)部門的產(chǎn)業(yè)政策，收集整理與項目相關(guān)的第一手的、最新的產(chǎn)業(yè)信息。（例如：相關(guān)部門領(lǐng)導，執(zhí)行人員的信息如：姓名、電話、地址、愛好等）。隨時更新、維護，對內(nèi)及時向公司領(lǐng)導匯報項目信息情況，保障項目執(zhí)行的質(zhì)量及效率。對外搞好政府相關(guān)部門領(lǐng)導及項目負責人的公關(guān)工作，抓住每一次機會，做好項目申報書，最大限度提高項目立項的可能性。
大家都清楚，只有項目被立項，最終才能得到相關(guān)部門的資金扶持。而要使項目能順利立項，把相關(guān)部門領(lǐng)導及負責人的關(guān)系搞好才是最關(guān)鍵的因素，如果關(guān)系不好，再好的扶持項目也爭取不下來。所以項目部的工作就比較特殊些，很多時候都在外面跑，下了班還得去搞公關(guān)。在外代表了公司，必須注重個人形象，保持著裝整潔大方，接待約訪領(lǐng)導，在不同的環(huán)境下注意肢體語言的表達、談話的語氣、內(nèi)容，在工作當中要學會察言觀色，用心觀察周圍的人和事。也就是“在什么場合講什么話，見什么和尚念什么經(jīng)”！
同時，項目部的工作講時效性、靈活性；為此，我盡心盡力，不斷提高自身思想素質(zhì)，學習、掌握項目專業(yè)知識，及時更新維護好項目信息，提升社交禮儀行為能力，注意每一個細節(jié)，對外公關(guān)時按“有理、有節(jié)、有度”的標準要求自己，確保自己良好的形象，不給公司丟臉，積極宣傳、提高公司的知名度、美譽度！
例如，在接待細節(jié)上我是這樣要求自己的：
（1）提前向財務支取錢款，數(shù)額大的請常務副總簽字認可。
（2）提前預定用餐地點，訂包房如有變動臨時再做安排。
（3）如有需送禮的領(lǐng)導，要做到隱秘進行，不可大肆宣揚。
（4）用餐時跟領(lǐng)導保持溝通交流，盡力營造好用餐氣氛。
（5）飲酒不能過量，要時常保持清醒的頭腦，不能喝醉當眾出丑、損壞公司形象。
（6）用餐完畢后快速結(jié)帳，如有其它人員陪同，需安排剩菜的打包，做到不浪費。
（7）迎送好領(lǐng)導，讓領(lǐng)導感受到萬家歡人的熱情，乘興而來，滿意而歸。
3、研究制定公司項目管理制度，工作程序，預算和控制每個項目的費用開支。
作為公司項目部經(jīng)理，我在行政部的協(xié)助下，制定和完善公司項目管理制度，使項目從可行性研究、報批、立項到具體實施的每一個環(huán)節(jié)更加科學合理、制度化，不斷學習和總結(jié)工作，按制度要求開展項目管理，詳細做好每一個項目的運營預算，按“量入為出、高效、節(jié)約”的原則做好每一個項目的管理，使公司的收益最大化。
4、重點組織和安排好年度中秋、春節(jié)兩大傳統(tǒng)節(jié)日的送禮公關(guān)活動。
中秋和春節(jié)是我們國家歷史悠久的傳統(tǒng)節(jié)日，也是合家團圓、共享幸福的美好時刻，作為禮儀之邦，選擇在這兩個節(jié)日安排公關(guān)活動無疑是最好的，公司領(lǐng)導非常重視兩個節(jié)慶的公關(guān)工作。
2011年，在行政部的協(xié)助下，項目部提前一個月做出節(jié)慶公關(guān)計劃，呈報給上級領(lǐng)導審批。并于兩節(jié)前完成了公司禮品的贈送，因為這項工作泛圍廣、工作量較大，單靠項目部一個人是無法完成的，很多時候都得到了各部門人員的協(xié)助，特別是總、副總、副總等幾位領(lǐng)導，在節(jié)慶前每天晚上都會同我一起忙到晚上10點多鐘，對我的工作幫助很大。
兩節(jié)的公關(guān)活動，主要以贈送公司生產(chǎn)的禮盒為主，因此，有力地樹立了公司的形象、提升了公司的知名度、美譽度。為項目部的工作開始打下了最堅實的基礎。在今后的工作中，我要不斷總結(jié)經(jīng)驗，將這一項工作做得更好！
5、協(xié)助完成行政部的一部份工作
2011年里，公司項目部隸屬于公司行政部管理，加上我，行政部年配置共有4人，但由于公司正處于改制及二次創(chuàng)業(yè)的機遇期，事情繁雜，臨時處理的事情較多，工作較緊張，因而在完成項目工作的同時，我還協(xié)助行政部做一些制度落實、衛(wèi)生檢查、來訪接待等工作。
二、年度項目部工作主要有以下不足之處
1、項目管理制度有待進一步完善，項目的報批立項率及監(jiān)督、反饋工作有待于提高；
2、項目的立項內(nèi)容單一，今后的工作中須發(fā)掘、更新報批項目，切實促進企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。
3、對外公關(guān)工作自己完全能夠勝任，但對內(nèi)的項目可行性研究、立項申請書的編制等工作覺得難度較大，這主要是因為自己的文化科學知識水平薄弱，電腦運用不熟練所致。
總結(jié)過去，我感到我的工作還有許多不足。關(guān)鍵是今后還應該加倍學習，特別是向公司領(lǐng)導和各位同事學習，努力探索，認真總結(jié)，積極改進，爭取在新年度的工作中作出更好、更新、更大的成績。
三、2012年項目部工作計劃
1、2012年度工作目標
2012年度計劃申請各項扶持資金項目不少于12個。其中總公司不少于8個，爭取扶持資金180萬元，生態(tài)園不少于4個，爭取扶持資金320萬元，共計劃申請各項扶持資金500萬元。
2、完善項目工作制度、按公司要求作出詳細的項目工作年度計劃，把工作細分到每一個季度、每一個月，做好項目的監(jiān)督和反饋，做到工作有目標、計劃、崗位工作職責和工作考核落實到位。
3、出善的項目預算制度，進一步規(guī)范項目運營費用管理，對每一個項目做好預、決算，保證項目收益最大化。
4、學習海爾公司的“日事日畢、日清日高”精神，使自己當天的工作當天完成，每一天都要比前一天提高效率。加強學習，爭取盡快掌握電腦，發(fā)揮自己善于公關(guān)的長處，不斷打造和提升公關(guān)技巧、能力，努力學習以彌補自己文化和知識的不足。
一、目標任務
按照“統(tǒng)一規(guī)劃、連片整治、整體推進、分步實施”的總體思路，從2012年起，利用2年左右的時間，在全市整合各類涉農(nóng)資金，大力開展農(nóng)村基礎設施建設，著力推進基礎設施向農(nóng)村延伸、公共服務向農(nóng)村覆蓋、現(xiàn)代文明向農(nóng)村輻射，使農(nóng)村人居和生態(tài)環(huán)境明顯改善，努力構(gòu)建城鄉(xiāng)經(jīng)濟社會發(fā)展一體化新格局。
二、基本原則
一是因地制宜，統(tǒng)籌規(guī)劃。堅持尊重農(nóng)民意愿，結(jié)合經(jīng)濟社會發(fā)展實際，立足當前，著眼長遠，高起點、高標準統(tǒng)籌規(guī)劃，分年度實施推進。二是整合資源，合力共建。按照“項目不變、政策不變、共建平臺、互為主輔、互相補臺”的原則，整合農(nóng)村基礎設施建設的各類資金和項目，市財政及各部門安排的涉農(nóng)資金集中向農(nóng)村基礎設施建設傾斜。充分利用“一事一議”政策，組織引導群眾通過籌資籌勞等形式，參與項目建設和設施運行管理。鼓勵鎮(zhèn)村集體經(jīng)濟投入，發(fā)動社會力量贊助公益事業(yè)，引導企業(yè)和個人積極履行社會責任，回饋支持農(nóng)村基礎設施建設。三是突出重點，循序漸進。農(nóng)村基礎設施建設按照“統(tǒng)一規(guī)劃、項目管理、先批后建、分級負責”的原則進行。優(yōu)先支持受益面大、工作基礎好、村“兩委”班子得力、群眾積極性高的村開展試點，以點帶面、抓強促弱、逐步推進。四是嚴格監(jiān)督，管護到位。建設過程中，嚴格工程監(jiān)理，確保工程質(zhì)量。項目建成后，所有權(quán)移交當?shù)劓?zhèn)（街道）村組織，按“誰建設、誰受益、誰所有、誰養(yǎng)護”的原則，建立和落實后期管護制度，充分發(fā)揮工程的長期效益。
三、建設內(nèi)容
主要是與農(nóng)民生產(chǎn)生活密切相關(guān)的農(nóng)村基礎設施建設項目，包括鄉(xiāng)村道路網(wǎng)化、環(huán)境污染治理、社區(qū)服務配套、農(nóng)村生活環(huán)境美化等。項目建設由各項目部門制定質(zhì)量標準，以鎮(zhèn)（街道）為主組織實施。農(nóng)村綜合環(huán)境整治基本標準為“三清、四改、四通、五化”，即清理糞堆、垃圾堆、柴草堆，改水、改廁、改灶、改圈，通水、通電、通班車、通寬帶網(wǎng)，實現(xiàn)硬化、凈化、亮化、綠化、美化。
四、資金整合范圍及辦法
（一）資金整合范圍。一是新農(nóng)村社區(qū)建設資金；二是農(nóng)村環(huán)境連片整治建設資金；三是村級公路網(wǎng)化建設資金；四是土地整理資金；五是城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化建設資金；六是村級公益事業(yè)“一事一議”獎補資金；七是小農(nóng)水重點縣、農(nóng)村飲水安全等各種對農(nóng)業(yè)農(nóng)村投入資金。
（二）資金整合辦法。市財政將上級資金、本級配套資金等各級投入進行整合，撥付到各鎮(zhèn)、街道（按照項目規(guī)定由部門實施的項目除外），鎮(zhèn)政府（街道辦事處）為項目實施主體。各鎮(zhèn)（街道）要嚴格執(zhí)行項目和資金管理的各項規(guī)章制度，強化資金管理。各項目部門對工程質(zhì)量、進度進行督促，確保資金的使用效果和效益。涉及項目投入的拆遷、占地補償和基礎工作，全部由所在鎮(zhèn)（街道）村負責。工程投入原則上按市按70%負擔，其余由鎮(zhèn)（街道）自籌，具體項目按上級要求處理。各級配套資金、籌資籌勞資金、社會捐贈資金要按照項目要求一并納入專賬核算。
五、實施程序
（一）規(guī)劃編制。在不脫離各項目上級批準規(guī)劃內(nèi)容的基礎上，各鎮(zhèn)（街道）編制兩年實施規(guī)劃及分年度建設計劃，報市項目資金整合領(lǐng)導小組審批。編制規(guī)劃時，要將區(qū)域內(nèi)所有能整合的項目進行歸并，以上級投入方向為主，以鄉(xiāng)村道路網(wǎng)化、環(huán)境污染治理、社區(qū)服務配套、生活環(huán)境美化為主要內(nèi)容，拓展實施范圍，連接規(guī)劃內(nèi)容，達到“連片整治、整體提升”的效果。
（二）項目實施。各鎮(zhèn)（街道）兩年項目實施總體規(guī)劃和分年度建設計劃經(jīng)市項目資金整合領(lǐng)導小組批復后，由鎮(zhèn)（街道）負責組織項目實施、招標、監(jiān)理等工作。項目實施過程中嚴格執(zhí)行項目法人制、招投標制、監(jiān)理項目制、項目公示制，確保工程質(zhì)量。各鎮(zhèn)（街道）要按照項目和資金管理要求報送項目進展和資金使用情況，市項目資金整合領(lǐng)導小組對項目進行不定期檢查。
（三）資金撥付及使用。市財政部門按照資金撥付程序、項目年度計劃和項目進度撥付資金。除按上級規(guī)定由市統(tǒng)一實施的大型項目外，其他資金全部撥付鎮(zhèn)（街道）。各鎮(zhèn)（街道）要加強財務管理和會計核算，實行分賬核算、專款專用，嚴禁擠占挪用資金，確保資金使用符合上級檢查驗收規(guī)定。
（四）項目驗收。市項目部門制定工程質(zhì)量標準，定期對質(zhì)量進行檢查監(jiān)督，項目竣工后，按項目管理要求組織竣工驗收。驗收通過后，市財政部門按規(guī)定撥付結(jié)算資金。
（五）檔案管理。項目全部竣工驗收后，各鎮(zhèn)（街道）要將建設前后拍攝的圖片、招投標文件、預（決）算、籌資籌勞單據(jù)、收付款憑證、各級驗收資料等進行歸納整理，裝訂成冊，妥善保管。
（六）項目管護。項目建設形成的資產(chǎn)，應及時辦理資產(chǎn)交付和產(chǎn)權(quán)登記手續(xù)。建立完善的資產(chǎn)運行管護機制，提高資產(chǎn)的長期使用效益。
六、實施步驟
（一）規(guī)劃設計階段（2012年3月底前）。3月25日前，各鎮(zhèn)（街道）完成兩年總體規(guī)劃和分年度建設計劃，報項目資金整合領(lǐng)導小組審批。3月底前，完成對項目規(guī)劃的論證、審批工作。
（二）重點突破階段（2012年4月—8月）。各鎮(zhèn)（街道）按照市項目資金整合領(lǐng)導小組審批的建設項目及要求，具體組織實施好項目建設。8月底前，完成當年項目建設。
（三）檢查驗收階段（2012年9月—10月）。項目建成后及時開展檢查驗收。有具體竣工時間要求的項目，竣工后可提前向項目管理單位提出驗收申請。
（四）全面推進階段（2012年11月—2013年12月）。按總體方案實施第二年度建設規(guī)劃。
七、保障措施
（一）加強組織領(lǐng)導。市政府成立項目資金整合領(lǐng)導小組，負責對各鎮(zhèn)（街道）項目建設規(guī)劃論證、審批，對項目實施進行指導、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。各鎮(zhèn)（街道）、項目部門也要成立相應的組織機構(gòu)，形成以鎮(zhèn)（街道）為主體、各部門協(xié)調(diào)推進的良性工作機制。
（二）明確工作責任。領(lǐng)導小組各成員單位要加強協(xié)調(diào)配合，認真履行工作職責，共同推動建設工作。財政局負責協(xié)調(diào)調(diào)度，資金籌集、撥付和監(jiān)管工作；農(nóng)業(yè)局負責指導“一事一議”項目建設開展；住建、交運、環(huán)保、林業(yè)、水務、環(huán)衛(wèi)中心等部門負責相關(guān)建設項目的規(guī)劃設計以及建設標準的制定、檢查、驗收等工作；各鎮(zhèn)（街道）具體負責本行政區(qū)域內(nèi)的項目實施。
一、工程概況
建設規(guī)模為整治土地6.0萬畝，預算投資1.2億元，建設工期為三年。項目區(qū)選定在汪家、青云、齊埠、裴梅、梓埠、湖云6個鄉(xiāng)鎮(zhèn)（具體情況詳見附表一）。年度實施計劃為：2010年1.9萬畝、2011年2.71萬畝、2012年1.39萬畝（具體情況詳見附表二）。
項目建設內(nèi)容主要有：控制性土地平整工程（旱地、水田平整、修筑田坎等）；灌溉排水工程（灌溉渠道、排水溝道、渠系建筑物、泵站、及電力線路等）；田間道路工程（田間道、生產(chǎn)路）；農(nóng)田防護林建設等。
通過項目的實施，將不規(guī)范的農(nóng)田、道路、溝渠和分散其中的零星可墾地進行整理，使項目區(qū)成為田成方、路成框、渠成網(wǎng)、林成行的現(xiàn)代化生態(tài)高效農(nóng)業(yè)園區(qū)，使土地更加適應產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加有利于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展。使項目區(qū)的荒草地、廢棄坑塘等得到全面利用，增加有效耕地面積，進一步改善區(qū)域內(nèi)農(nóng)村生產(chǎn)、生活條件，提高抵御旱澇災害能力、提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率，增加農(nóng)民收入，促進經(jīng)濟發(fā)展。
二、組織機構(gòu)
為進一步加強領(lǐng)導，成立以縣政府常務副縣長為組長，分管副縣長，縣國土資源局局長，縣財政局局長為副組長，相關(guān)部門主要負責人為成員的縣農(nóng)村土地整治示范建設領(lǐng)導小組（組成人員名單及工作職責附后）。
領(lǐng)導小組下設辦公室、鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村土地整治工程項目部（辦公室人員名單及辦公室、鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部工作職責附后）。為明確責任，便于分工管理，辦公室下設綜合協(xié)調(diào)、財務管理和工程設計、工程審核三個工作小組。鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部也要根據(jù)職責分工的需要設立相應的機構(gòu)。
三、資金管理及支付程序
（一）資金管理
我縣農(nóng)村土地整治重大工程項目建設資金主要包括：國家及省市下?lián)芎捅炯壟涮椎捻椖抠Y金、籌集用于增減掛、土地開發(fā)項目的社會資金以及項目區(qū)內(nèi)可以配套對接的其它涉農(nóng)項目資金。項目資金的支出范圍必須是組織、管理、實施該項目工程所發(fā)生的各項費用和不可預見費。實際支付各項費用時要嚴格按照項目預算，專項專用，不得截留，不得相互挪用和擠占。
縣財政局在銀行開設“農(nóng)村土地整治資金”財政專戶，專門結(jié)算和撥付項目資金。對上級下?lián)芎捅炯壟涮椎捻椖抠Y金以及籌集的社會資金實行二級專戶管理，封閉運行。縣領(lǐng)導小組辦公室按照“專戶、專賬、專用”的要求開設項目資金專戶，單獨設賬，按項目核算。
財政專戶撥付項目資金，由領(lǐng)導小組辦公室提出撥款申請，并報縣領(lǐng)導小組組長審批后撥入開設的項目資金專戶。領(lǐng)導小組辦公室對每筆申請支付的款項按照項目預算和相關(guān)合同的約定審核簽字后，報縣領(lǐng)導小組組長審批撥付。
項目區(qū)內(nèi)納入土地整治項目配套的其它涉農(nóng)項目投資，可采取列表說明涉農(nóng)部門、項目名稱、各級財政安排的支出預算以及實際投資等內(nèi)容和提供立項、施工、驗收等相關(guān)資料的方式，將其支出預算或?qū)嶋H投資計入土地整治項目總投資。
（二）工程款及各類費用的支付
1、工程款按實施進度分期撥付。工程進度款的撥付實行二級復核三級簽字負責制。施工單位申請撥付工程進度款后，首先由鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部，根據(jù)施工單位提供的監(jiān)理單位簽證和完成工程量的清單（涉及設計變更的還應提供設計變更說明）實地進行認定，并對工程質(zhì)量進行初步驗收，認定、初驗通過的由項目部主任簽字，然后報領(lǐng)導小組辦公室復核，并由復核負責人簽字，最后經(jīng)領(lǐng)導小組組長簽字審批后撥付。
2、財務在實際支付工程款時，施工單位應提供農(nóng)民工工資清單，且出具承諾書，保證領(lǐng)取工程款后優(yōu)先支付農(nóng)民工工資，并實行銀行。同時，應預留30%的資金作為工程尾款，其中20%在項目竣工財務決算審計后撥付，10%作為工程質(zhì)量保證金，待質(zhì)保期滿后根據(jù)工程質(zhì)量和合同約定撥付。
3、設備費的撥付由領(lǐng)導小組辦公室根據(jù)設備采購合同和經(jīng)審核認定的采購清單，報請領(lǐng)導小組組長批準。
4、前期工作費和工程監(jiān)理費由領(lǐng)導小組辦公室根據(jù)工作任務完成情況和相關(guān)合同的要求審定后，經(jīng)領(lǐng)導小組組長審批后撥付。
5、業(yè)主管理費、竣工驗收費、拆遷補償費、權(quán)屬調(diào)查及糾紛調(diào)處費由領(lǐng)導小組辦公室向財政一次核撥到項目資金專戶，根據(jù)實際支出，經(jīng)領(lǐng)導小組組長審批后報銷入賬。
6、不可預見費由領(lǐng)導小組根據(jù)項目的實施情況和實際需要，統(tǒng)籌安排后，經(jīng)領(lǐng)導小組組長審批支付。
四、實施步驟及工作安排
整個項目實施過程分為四個階段，即前期準備階段、項目施工階段、工程掃尾及項目驗收階段、后續(xù)管理階段。各階段的工作和時間要求具體安排如下：
（一）前期準備階段（實施年度的年初至實施年度的10月30日前）
1、對項目區(qū)進行篩選確定，經(jīng)領(lǐng)導小組討論同意后，按有關(guān)程序和要求選擇有相應資質(zhì)的勘測、規(guī)劃、設計單位，進行實地測量、規(guī)劃設計以及預算編制工作。在5月底以前提交規(guī)劃設計和投資預算成果，經(jīng)領(lǐng)導小組初審后，呈報市省主管部門進行評審。
2、項目所在地鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府成立工程項目部，村、組成立相應的協(xié)調(diào)機構(gòu)。在6月底以前主要做好四項工作：一是宣傳發(fā)動工作；二是配合勘測、規(guī)劃設計單位進行測量和工程項目的規(guī)劃設計；三是對項目區(qū)內(nèi)的土地類型、數(shù)量、質(zhì)量和土地權(quán)屬進行登記，制定土地權(quán)屬調(diào)整方案。同時對于不規(guī)則的村界、飛地，可按自愿、同質(zhì)、等量的原則進行土地權(quán)屬調(diào)整，村界權(quán)屬經(jīng)雙方確認后簽訂協(xié)議書，并重新登記土地所有權(quán)；四是做好項目區(qū)內(nèi)其它涉農(nóng)項目的梳理和銜接配套工作。
3、7月至9月由鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部根據(jù)項目區(qū)的實際情況劃分標段，本著公開、公平、公正的原則組織工程項目招投標和選擇監(jiān)理單位的招投標，確定中標單位，簽訂施工、監(jiān)理合同。
4、10月上旬鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部對抽調(diào)的人員進行相應的業(yè)務培訓。并制定相應的崗位責任目標和考核獎罰制度。
5、10月中旬鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部會同中標單位完成開工前的各項準備工作。
（二）項目施工階段（實施年度10月30日至翌年3月30日前）
鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部，要嚴格按照設計要求，具體組織項目實施，并與監(jiān)理單位一道對項目實施過程進行全程監(jiān)督。實施過程中不得擅自變更設計，確需變更的按程序申請報批。要及時解決項目實施過程中出現(xiàn)的問題和矛盾，確保工程按期、保質(zhì)、保量完成。
（三）工程掃尾及驗收階段（翌年3月30日至6月30日前）
對未完成的工程進行掃尾，對未達標的工程進行返工。待整個項目竣工后，領(lǐng)導小組辦公室匯同鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部組織竣工自驗，通過自驗后由辦公室逐級向上級主管部門提出驗收申請，并進行工程結(jié)算，編制決算報表，申請審計部門對項目財務決算和工程質(zhì)量進行審計。鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部及監(jiān)理、施工單位做好項目竣工驗收資料的收集、整理、補充工作，建立項目檔案，充分做好迎接上級初驗和終驗的準備工作。
（四）后續(xù)管理階段（自驗至終驗通過后五個工作日）
1、項目工程通過自驗后，由建設單位、鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部抽調(diào)人員成立巡查小組，對工程項目定期進行巡查，如有損壞由責任人或責任單位負責修復，自然損壞由建設單位負責。
2、項目通過上級主管部門最終驗收后五個工作日內(nèi)，由領(lǐng)導小組辦公室與鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府簽訂移交協(xié)議，當?shù)厝嗣裾凑照l受益，誰負責的原則，制定管護方案落實維修責任，以充分發(fā)揮項目工程的長期效益。
五、工程要求
1、實行項目法人責任制。由項目區(qū)所在地鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府成立鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部（今年實施區(qū)域——汪家項目部組成人員名單附后），作為項目的法人單位，具體負責項目的實施，對整個實施過程進行全程監(jiān)督和管理。要嚴格按照規(guī)劃設計方案進行施工建設，不得擅自變更建設地點、規(guī)模、標準和建設內(nèi)容，如有確需變更設計、調(diào)整預算的，必須按程序進行申報，得到批準后，再按變更后的設計方案組織實施。
2、實行工程招投標制。項目工程和監(jiān)理單位的選擇要嚴格按照有關(guān)規(guī)定和招投標法定程序進行招投標。并由縣監(jiān)察局、縣招標辦全程參與。
3、實行工程監(jiān)理制。為確保工程質(zhì)量和項目資金的安全運行，要由中標的監(jiān)理單位對項目實施全程監(jiān)理。
4、實行合同管理制。鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目部要與施工單位和監(jiān)理單位簽訂合同，明確雙方的責、權(quán)、利以及施工、管理、款項撥付等有關(guān)要求。（根據(jù)要求，施工合同應明確以下內(nèi)容：①主要工程內(nèi)容的量化指標；②工程款結(jié)算與支付的依據(jù)、支付方式、數(shù)額及時限；③工程施工中發(fā)生設計變更時，工程價款的調(diào)整方法；④發(fā)生工程價款糾紛的解決方法；⑤承擔風險的范圍、幅度以及超出約定范圍和幅度的調(diào)整方法；⑥預留工程質(zhì)量保證（保修）金比例、預扣方式。）
關(guān)鍵詞：物資采購策劃；實施與分析；目標采購成本
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-02
一、引言
水電工程項目管理的組織設計在實施階段中，項目管理模式已經(jīng)基本確定，作為施工方如何科學地組織項目物資采購，切實將物資采購的各種可控因素的有利影響發(fā)揮到極致，避免不可控的因素的負面影響，就要抓項目物資采購管理的主要因素，具體表現(xiàn)在：（1）組織因素。組建的物資采購組織需要適應項目組織發(fā)展需要，適應于市場需要，物資采購組織需要有較為健全的班子人員、明確的任務分工、管理職能分工及工作流程組織；（2）管理對策。根據(jù)工程投標預算的材料成本為基礎，運用相應的管理方法和手段，科學編制項目物資采購策劃；（3）經(jīng)濟環(huán)境因素。實施物資采購策劃方案所需的資金環(huán)境，根據(jù)項目施工資金周轉(zhuǎn)情況，物資采購所能提供的資金條件；（4）技術(shù)措施。物資采購組織實施中，由于設計和技術(shù)的原因引起的設計和施工方法的調(diào)整或施工機具的變化引起的物資采購變更。
如何抓好以上問題呢？就應該以控制目標采購成本，系統(tǒng)地分析影響物資采購的人、材、機、方法及環(huán)境因素，本文就此探析自己對項目施工物資采購的一些認識。
二、物資采購管理機制
按照國內(nèi)大中型企業(yè)水電工程項目管理方式，一般物資采購分公司和項目部兩級管理機制，公司與項目部分級分權(quán)限對物資采購實施管理，因此公司需要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營狀況制定具體的物資采購管理規(guī)劃和管理目標，并建立完善的物資管理網(wǎng)絡和規(guī)章制度。
公司負責審定項目物資采購管理方案和管理措施，負責大宗物資采購立項、定標及采購合同管理；負責考核和評價供應商；負責物資采購具體操作流程的制定和監(jiān)察；負責建立物資采購數(shù)據(jù)信息庫，收集、整理物資各類物資采購報表，供項目部共享。同時公司必須監(jiān)督、指導項目部完善現(xiàn)場物資采購管理網(wǎng)絡，定期對項目部物資采購工作進行檢查、考核。
項目部根據(jù)公司物資采購的管理規(guī)劃和管理目標，結(jié)合項目實際情況，編制物資采購管理方案和管理措施并組織實施，特別是對整個項目施工需要消耗的物資分類別、分進度進行采購策劃及分析，選擇最經(jīng)濟的并滿足于項目施工的采購方案。
三、物資采購策劃
工程施工所需要的物資來源基本有發(fā)包人供應和承包人自購2種形式，項目部在編制項目施工物資進度計劃基礎上，需要分類策劃采購組織方案，主要物資材料的組織方策劃方案中，至少制定三種方案以便確定具體的采購組織形式，物資采購策劃的具體內(nèi)容包括：項目基本情況、主要物資的目標控制采購數(shù)量、價格及金額，主要鋼材、膠凝材料、木材、油料、火工材料等分期分批組織采購方案，以及實施不同采購方案的風險分析，方案的優(yōu)缺點，根據(jù)公司審批決策的最終采購策劃方案，項目部負責實施。
四、物資采購的目標成本
工程項目開工前，項目部進行物資采購成本分析，分析的內(nèi)容包括：工程項目預算中的物資材料成本直接費用的絕對值和相對值，工程項目部中物資材料計劃消耗量、預算價格組成，通常來說，物資材料的直接費用作為物資采購控制的估算成本目標，它是建立物資采購目標成本的基礎。
項目部作為具體實施物資采購方，它必須根據(jù)物資采購估算成本目標，結(jié)合公司的預算定額標準及市場行情情況，對項目的物資采購成本進行分解，確定物資采購的目標成本，其中包括物資單價和物資消耗定額。因此根據(jù)合同工程量清單核算的物資目標成本就作為物資采購的控制目標。
五、物資采購的實施
（一）物資采購經(jīng)濟分析。物資采購在啟動實施前，在對工程合同分析基礎上，必須對物資采購環(huán)境作系統(tǒng)評估。項目部根據(jù)物資進度需求、市場行情、技術(shù)革新情況以及采購周期、資金條件等綜合情況，對可能采取的方案所發(fā)生的采購成本進行預測，并與物資采購目標成本對比進行分析，分析各種采購方案優(yōu)缺點，從而可以從經(jīng)濟成本上為物資采購決策可行性指明方向。
（二）物資采購的立項。物資采購計劃是在物資需求計劃、物資現(xiàn)有庫存基礎上產(chǎn)生，物資需求計劃是由工程技術(shù)部門根據(jù)工程項目承包合同、設計文件、合同文件、施工組織設計、定額資料以及物資分期需求計劃組織編制，并經(jīng)施管部門、經(jīng)營部門、物資部門參與評審，評審結(jié)果經(jīng)項目部技術(shù)負責人審核、主管領(lǐng)導審批后生成，項目部物資部門根據(jù)物資需求計劃、庫存、在途物資情況編制物資采購計劃，生成初步的立項采購計劃。
物資采購實行先立項后啟動的原則，項目部根據(jù)初步的物資立項采購計劃提出分期分批新購物資的數(shù)量、采購方式意見，報公司審批。公司根據(jù)項目施工進度、物資綜合資源分布結(jié)構(gòu)，結(jié)合技術(shù)革新及新材料應用等確定立項采購的成立性或部分成立性。
（三）物資采購方式選擇與確定。物資采購方式的選擇與確定是物資資采購成本物資的關(guān)鍵工序之一。物資采購包括招標采購、比質(zhì)比價采購、協(xié)商采購和寄售等，不管采取何種采購方式，必須以有利于工程施工進度及成本為目標，項目部可在物資采購立項中，闡述推薦的采購方式及其理由：（1）100萬元以上的大宗物資采購，符合招標條件的，實施強制性招標采購；（2）小金額品種繁多的零星物資采購，可實施比質(zhì)比價采購；（3）符合協(xié)商采購條件必須經(jīng)過項目部物資采購委員會討論形成并報公司批準后啟動。
（四）物資采購廠商的選擇、確定及管理。物資采購廠商的選擇、確定及管理是物資采購的基本立足點。項目部能正確使用公司的優(yōu)秀合格供應方的同時，負責評定區(qū)域內(nèi)的物資采購合格供應方。對于以公開招標形式的物資采購，必須將供應商的資質(zhì)條件具體明確。對于以邀請招標形式、比值比價形式及協(xié)商采購形式組織的物資采購，參與投標的廠商必須嚴格控制來源渠道，項目部等各級機構(gòu)和個人不得指定或限制具體參與投標廠商的渠道、數(shù)量，公司要求項目部對物資采購廠商主要來源于四種渠道：公司評審的全國性范圍的年度合格廠商；項目部評審的區(qū)域性年度合格廠商；按照資質(zhì)條件網(wǎng)上尋找的合格廠商；推銷或介紹等其他渠道來源的廠商。物資采購廠商的實行項目部推薦、公司批準的方式確定，大金額的物資采購來源渠道要多元化，堅決防范串標風險。
公司和項目部對物資采購廠商實現(xiàn)兩級管理。公司負責全國性物資采購廠商的管理、項目部負責區(qū)域性采購廠商管理。項目部評審的全國性范圍的年度合格廠商，公司可從中選擇質(zhì)量、價格、服務、交貨期、資金實力等綜合條件優(yōu)秀的廠商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，項目部必須強制邀請該協(xié)議廠商參與投標，時刻保持物資采購廠商的競爭均衡態(tài)勢。項目部評審的區(qū)域性范圍的年度合格廠商，符合優(yōu)秀條件，也可由項目部推薦、公司評審成為全國性范圍的年度合格廠商。
（五）物資采購定標策略。公司和項目部實行分級定標權(quán)限，項目部負責采購開標、評標的組織及收集整理記錄相關(guān)情況，經(jīng)評標小組評審后，形成評標報告，同時根據(jù)公司物資采購供應平臺或市場價格水平對物資報價的合理性進行審核，符合100萬元以上的物資采購必須報公司審核定標，100萬元以下的物資采購定標項目部可在允許的權(quán)限范圍內(nèi)定標。項目部要對評標小組形成的評審定標意見進行評估分析。
（六）物資采購合同的風險防范。公司對物資采購合同的風險防范措施為：（1）推行物資采購合同的示范文本，供項目部編制合同文本作為參考，同時對項目部大宗物資采購合同文本進行會審；（2）會審大宗物資采購招標文件。公司對項目組織采購中，對鋼材、水泥、地材等主要物資采購的招標文件推行示范文本，并對具體招標文件進行會審；（3）跟蹤合同執(zhí)行。項目部按照季度填報合同執(zhí)行情況，進行合同執(zhí)行的自查，切實消除可能發(fā)生的風險因素。
（七）物資采購的業(yè)務核算。公司和項目部的物資采購部門都要建立規(guī)范化的物資采購核算制度，核算物資采購是否達到原定的目標、取得預期的效果，對準備采取措施的采購活動進行核算審查，看是否有效果。如物資采購的效能通常運用價量分析法來定量分析物資采購的節(jié)超絕對值，將單元工程中預算的直接材料費用與實際采購的價量成本比較得出節(jié)超的絕對值和相對值，作為考核物資采購的效能指標之一，若采購發(fā)生節(jié)約，需要找出節(jié)約所采取的主要措施和監(jiān)控工序，若采購超支，需要找出超支的因素，并針對主要因素，積極采取對策。
（八）物資采購的糾偏措施。物資采購的目標控制從量、價、質(zhì)三目標為核心來比較計劃值與實際值的差異。物資采購從量目標控制主要是對比采購量與定額消耗量及實際消耗量的差異；價目標控制主要是對比采購價與目標成本價及工程預算價的差異；質(zhì)目標控制主要是對比分析采購的質(zhì)量與設計質(zhì)量的差異。通常采用綜合成本的分析方法，進行預算成本、目標成本和實際采購成本的“三算”對比，并高度重視事前控制，同時分別對分析可能導致目標偏離的各種物資波動、技術(shù)革新與替代等影響因素，并針對這些影響因素制定有效的預防措施和物資采購應急預案。在采購實施過程中，需要按照采購周期進行定期的比較，當實際偏差和目標偏差存在較大差異時，必須采取相應的糾偏措施進行糾偏，如有必要，則需要調(diào)整控制目標。
六、結(jié)語
關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；預算管理；完善
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-02
一、引言
預算管理起源于20世紀發(fā)展起來的“科學管理原理”，其核心在于運用各種手段對企業(yè)未來的行動進行安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行配置、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標行事，增強企業(yè)對財務狀況、盈利能力和現(xiàn)金流動性的分析、判斷能力，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。
改革開放以來，建筑業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，其健康發(fā)展對于企業(yè)乃至對國民經(jīng)濟的穩(wěn)定、快速發(fā)展意義重大。而當前建筑施工行業(yè)普遍存在企業(yè)管理水平較低、人力資源配置不合理等狀況。施工企業(yè)人員配備多以工程技術(shù)人員為主，專業(yè)企業(yè)管理人才較少。一些企業(yè)更多地注重于工程質(zhì)量、施工安全，對于財務管理的重視程度不夠，更談不上預算管理這一專業(yè)管理控制方法的運用了，這樣既不利于施工企業(yè)的資源配置，也不能對項目預期收益與成本進行提前的預判。由此可見，施工企業(yè)進一步加強預算管理工作既有其現(xiàn)實性，更有其必要性。
二、建筑施工企業(yè)當前預算管理存在的問題分析
(一)對預算管理的認識還不夠全面、系統(tǒng)
一些施工企業(yè)對預算的管理職能認識不足，預算編制應付了事。一是部分施工企業(yè)各級領(lǐng)導對預算管理重視不夠，盡管一些企業(yè)已經(jīng)實行預算管理多年，但仍有不少企業(yè)并未按科學求實的態(tài)度認真實施， 預算編制只是流于形式。二是不能將預算與管理有機結(jié)合，沒有充分發(fā)揮預算的管理職能。當前施工企業(yè)普遍的管理模式為：根據(jù)項目部的職責劃分，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點收，搞資料的只負責資料的收集匯總，搞財務的只負責會計核算。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，實則是只顧其事，碌碌無為，而對預算管理更是漠然置之，甚至認為預算管理是束縛手腳的絆腳石。
(二)項目預算與企業(yè)整體預算不匹配
首先，從編制參與部門方面看，全員參與意識不夠。盡管全面預算管理在不少施工企業(yè)正在推行，但在具體編制時，往往只有財務等幾個少數(shù)部門參與，編制時只能玩弄數(shù)字游戲，而沒有認識到預算編制是生產(chǎn)經(jīng)營的預演，更沒有把預算當作一種管理的重要方法來運用。
其次，從縱向上看，項目預算與企業(yè)整體預算匹配還不到位。施工企業(yè)的項目部一般地域分布較廣，且由于項目運作模式的不同，往往經(jīng)營模式也有區(qū)別，甚至在責、權(quán)、利等方面都存在較大差異。在實際工作中，項目的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)往往被分公司、項目部經(jīng)理所控制，致使項目預算流于形式。企業(yè)預算對項目預算喪失指導意義，項目預算要么自行其事，要么名存實亡。這些情況導致的直接后果就是成本失控、經(jīng)費超支、資金失衡。
(三)項目預算與期間預算不統(tǒng)一
預算管理是對企業(yè)占有的資源進行有效規(guī)劃并合理利用的一種預期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預算和年度預算管理。而對于單個承建的項目而言，又存在著從資金投入到資金回收這一期間全過程預算，很明顯，這就需要項目預算與年度預算乃至企業(yè)中長期戰(zhàn)略相互包容和協(xié)調(diào)，只有這樣才能使企業(yè)的年度目標及長期戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。
目前，企業(yè)所編制的年度預算往往受制于項目預算，前瞻性較差，只重視短期活動，忽視長期目標，甚至可以說缺乏明確的戰(zhàn)略眼光。一些企業(yè)由于年度預算(譬如產(chǎn)值、凈利潤、現(xiàn)金流指標)考核的需要，對項目預算進行不合理干預或調(diào)整，導致項目不能如期完工，或存在趕工引起的質(zhì)量隱患等。無論是哪種不利情況，都導致了各期各部預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，難以取得預期效果。
(四)預算執(zhí)行過程中缺乏行之有效的考核與激勵措施
考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成為制約建筑企業(yè)預算管理良性發(fā)展的重要原因。在目前實行的預算管理體系中，普遍地存在考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為考核部門不明確，內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強。對責任單位和責任人進行預算執(zhí)行考核時，考核對象往往過多地強調(diào)客觀因素而故意回避主觀方面的原因，或是沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使預算指標約束作用喪失，使整個預算工作名存實亡。
三、建筑施工企業(yè)完善預算管理的對策
(一)提升建筑施工企業(yè)對預算管理的認識
著力提高企業(yè)各個層面員工對預算管理職能的認識。預算管理作為企業(yè)管理的一項重要手段和方法，它不僅僅是財務部門的工作，而是整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合，它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)各業(yè)務部門共同參與。企業(yè)領(lǐng)導層要特別重視對本單位的預算管理體系建設，參與編制人員要以科學求實的態(tài)度認真進行編制。特別是項目部要重視預算管理工作，項目經(jīng)理要帶頭推行預算管理工作，把預算和責任成本作為主要工作目標，在保證施工進度和質(zhì)量的前提下，重點抓好落實。項目財務人員作為財務預算的具體經(jīng)辦人員，要積極與公司財務部門保持溝通，以確保指標的全面性、合理性、一致性。
(二)做好項目預算與企業(yè)整體預算的匹配
企業(yè)應建立有權(quán)威的預算管理委員會，把財務、計劃、物資、人資部門的預算做出一個整體的規(guī)劃，既要發(fā)揮好財務部門的匯總、協(xié)調(diào)作用，又要兼顧各責任主體的積極性，這樣編制的預算才有實際意義。在具體預算編制過程中，項目部要通過成本預測、成本控制、成本分析等方法來做好本項目的財務預算管理工作。一是做好成本測算，利用施工定額，借鑒同類項目歷史數(shù)據(jù)，預測整個項目的分部、分項、單位成本數(shù)據(jù)。二是分解責任成本，落實利潤預算。對相關(guān)的成本落實責任部門、責任人，利用敏感性分析，掌握各目標成本的變動敏感點，落實到各相關(guān)責任節(jié)點(項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員)，從而得到利潤預算。三是期間費用預算。期間費用在工程造價中往往歸屬于間接費部分。從財務角度而言，其歸屬于費用范疇，如項目部的辦公、接待費用等，在預算控制方面，企業(yè)應參照歷史數(shù)據(jù)，完善費用開支標準和約束機制，合理確定費用定額進行有效控制。
(三)做好項目預算與期間預算的統(tǒng)一
企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真地進行市場前景和企業(yè)資源的匹配分析，明確自己的中長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業(yè)各期預算有效銜接，避免預算工作的盲目性。在具體做法上，董事會或企業(yè)治理層要考慮長期性的戰(zhàn)略發(fā)展目標，在此基礎上，對于近一段時期的目標(如三年或五年)進行統(tǒng)籌安排，對于近一年的經(jīng)濟指標進行確定。由于企業(yè)年度預算是一項常規(guī)的、滾動的財務管理工作，而項目預算往往跨越一個或數(shù)個年度，因此，在現(xiàn)金流、費用、產(chǎn)值、凈利潤方面，要重點考慮兩個方面：一方面是現(xiàn)金流的綜合平衡。這方面應著重把握項目的現(xiàn)金收支要服從企業(yè)年度經(jīng)營現(xiàn)金凈流量保持結(jié)余的原則，企業(yè)要綜合做好經(jīng)營性、籌資性、投資性現(xiàn)金收支的時間節(jié)點把控，按項目施工進度科學統(tǒng)籌，合理調(diào)度使用資金。另一方面是收入與利潤的把握。當前施工企業(yè)確認工程收入、成本都與工程完工進度緊密相關(guān)，不排除由于某些年份有多個項目進展順利，或者完成結(jié)算項目較多，而有些年份卻工程進度緩慢或沒有結(jié)算的現(xiàn)象，導致各年的收入、利潤波動較大，因此就要求企業(yè)預算管理部門要與各項目部、業(yè)務管理部門進行充分的溝通，以實現(xiàn)各方面發(fā)展指標的統(tǒng)一與均衡。
(四)加大預算的考評力度，確保預算管理工作落到實處
為了確保企業(yè)預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。具體可實行季度預考核、年度清算的辦法，并且做到考評結(jié)果獎懲的堅決兌現(xiàn)。在考評的方法上，除了傳統(tǒng)的比較分析法、比例分析法、趨勢分析法外，重點把握實際與預算指標的差異，特別注意例外事項的分析討論，并結(jié)合市場與企業(yè)實際狀態(tài)進行綜合考慮。對于有條件的企業(yè)，可引入平衡計分卡模式，通過KPI指標進行業(yè)績評價。同時，還要切實把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營者和員工的績效薪金掛鉤，獎懲分明，對于預算執(zhí)行偏差度較小或采取措施在節(jié)支增效方面取得實效的，可以從多方面對他們實施獎勵，對于預算執(zhí)行情況較差的，除了對主要責任人進行責任追究外，還要對其他相關(guān)人員進行處罰，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造力。
四、結(jié)論
預算管理是為了完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，加強經(jīng)營規(guī)劃與控制，促使企業(yè)各項經(jīng)濟行為科學合理的重要方法。建筑施工企業(yè)通過預算管理工作，可以使各項目在進度安排、計量支付、材料采購、成本變動等方面進行強有力的控制，促使公司以及項目部等各層面管理人員對企業(yè)經(jīng)營情況進行分析，及時掌握實際與目標的偏差，合理配置資源，實現(xiàn)項目的最佳效益，以促進建筑施工企業(yè)的價值最大化。
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工程建設經(jīng)濟聯(lián)合體運行有三種模式：合同型聯(lián)合體，合伙型聯(lián)營體和法人型聯(lián)合體。聯(lián)合體的特有目標就是利潤最大化和社會效益最大化。財務管理是經(jīng)濟聯(lián)合體管理的核心，通過財務管理及組織財務活動，使聯(lián)合體達到經(jīng)濟效益最大化和社會效益最大化。聯(lián)合體運行模式不同，財務管理方式也有所不同。合同型聯(lián)合體財務管理是分權(quán)主導型管理，聯(lián)合體各方具有較強的獨立性，合伙型聯(lián)合體財務管理是分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的管理，而法人型聯(lián)合體財務管理是集權(quán)型。法人型聯(lián)合體相較于合同型和合伙型聯(lián)合體，更具有持久性和復雜性。在此重點探討一下法人型工程建設經(jīng)濟聯(lián)合體的財務管理。
法人聯(lián)合體公司實際上是一種合資企業(yè)集團公司，各方按出資比例分攤風險和利潤，并以股東的身份參與聯(lián)合體公司的管理，聯(lián)合體公司的最高決策層是董事會（聯(lián)合體管理委員會）。聯(lián)合體公司具有群體性、規(guī)模性、多元性、層次性、國際性的特點，這就決定了聯(lián)合體公司財務管理具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜化等特征。為便于對聯(lián)合體公司的控制、降低子公司財務風險和經(jīng)營風險、保證經(jīng)濟聯(lián)合體內(nèi)部財務目標的一致性、實現(xiàn)經(jīng)濟聯(lián)合體利益最大化，財務管理應實行相對集權(quán)制管理。
經(jīng)濟聯(lián)合體公司財務管理的內(nèi)容主要包括聯(lián)合體公司財務戰(zhàn)略的制定、財務組織機構(gòu)及會計崗位的設置、財務制度的制定、財務人員的招聘與任用、投資管理、籌資管理、工程成本核算管理、利潤分配、對外擔保審批、重大合同管理、結(jié)算中心資金管理、預算管理、財務績效評價、財務分析管理等。上述財務管理內(nèi)容涉及聯(lián)合體公司財務部、總經(jīng)理辦公室、公司發(fā)展規(guī)劃部、各工程項目部、各子公司及相關(guān)部門。
法人型聯(lián)合體的財務管理方法
財務戰(zhàn)略制定。財務管理戰(zhàn)略是聯(lián)合體公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的支撐戰(zhàn)略。作為支撐戰(zhàn)略，聯(lián)合體公司財務管理戰(zhàn)略服從于總體發(fā)展戰(zhàn)略，隨著總體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變，與總體發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。具體工作由計劃財務部擬定草案呈報聯(lián)合體公司總經(jīng)理辦公室例行審核及總（副）經(jīng)理審閱（專業(yè)咨詢委員會審閱），后經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定，審定后由聯(lián)合體公司總經(jīng)理辦公室下發(fā)通知宣布執(zhí)行。
財務管理體制確定。科學的財務管理體制應與財務管理戰(zhàn)略相適應，由聯(lián)合體公司計劃財務部擬定草案報總經(jīng)理審閱、經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定。
財務機構(gòu)及會計崗位設置。財務機構(gòu)和會計崗位的設置應當與財務戰(zhàn)略、財務體制相協(xié)調(diào)，其職責及人員配置也應符合公司發(fā)展的需要。明確規(guī)定財務機構(gòu)和會計崗位職責，進一步加強會計管理、財務管理、成本管理、稅費管理、風險管理、預算管理、項目管理、績效管理、政策研究等職能，并隨著聯(lián)合體公司的發(fā)展在新設立的子公司中將這種財務機構(gòu)職能模式加以推廣。
具體工作由計劃財務部擬定草案并將其呈報總（副）經(jīng)理審閱（專業(yè)咨詢委員會審閱），后經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定。
財務制度制定。財務制度要具備一定的剛性和適度的彈性，以及良好的可操作性，否則，在執(zhí)行過程中就會出現(xiàn)執(zhí)行紊亂、約束與激勵不足的狀況，從而致使財務戰(zhàn)略實施和財務管理活動缺乏保障、財務管理質(zhì)量和績效下降。聯(lián)合體公司建立起一套符合本公司發(fā)展需要的財務管理體制，具體工作由計劃財務部擬定草案并將其呈報總（副）經(jīng)理審閱（專業(yè)咨詢委員會審閱），后經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定。
實行工程項目及子公司財務總監(jiān)和財務人員委派管理。聯(lián)合體公司為實現(xiàn)對各個工程項目部、子公司的財務監(jiān)控，可依據(jù)公司財務管理制度對各個項目部、子公司派出財務總監(jiān)及會計人員。財務總監(jiān)的主要職責是：監(jiān)督各工程項目部、子公司的經(jīng)營管理，特別是財務政策是否符合聯(lián)合體公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)工程項目部、子公司經(jīng)營者的行為損害聯(lián)合體公司利益，財務總監(jiān)有權(quán)責令其立即糾正；監(jiān)督各工程項目部、子公司是否建立并執(zhí)行財務管理工作制度；對各項目部、子公司非委派的財務人員的上崗資格進行審查并報聯(lián)合體公司備案。為保證其相對于各工程項目部、子公司的獨立性，財務總監(jiān)及會計人員的人事關(guān)系、工資、獎金和津貼應由聯(lián)合體公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應該實行財務總監(jiān)和財務人員定期輪崗制。
投資管理。要對投資項目進行可行性研究，這對提高投資質(zhì)量意義重大。前期可行性調(diào)查研究為投資實施以及后續(xù)經(jīng)營活動的順利開展打下堅實基礎，否則往往難以保障決策質(zhì)量，還有可能因前期可行性研究不完整給投資實施及后期經(jīng)營留下隱患。具體工作由聯(lián)合體公司發(fā)展規(guī)劃部擬定草案報聯(lián)合體計劃財務部，由計劃財務部制定方案并將其呈報聯(lián)合體公司總經(jīng)理辦公室例行審核，經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定后，報聯(lián)合體公司董事會（聯(lián)合體管理委員會）研究審批，審批后的投資項由計劃財務部、發(fā)展規(guī)劃部組織實施。
資金管理。一是銀行賬戶管理。針對目前工程建設經(jīng)濟聯(lián)合體公司出現(xiàn)的各工程項目部、子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，聯(lián)合體公司應加強對各項目部、子公司開戶的控制。各項目部、子公司在銀行開戶須經(jīng)聯(lián)合體公司審批，所開賬戶必須由聯(lián)合體財務部門統(tǒng)一管理。二是現(xiàn)金預算管理。為了科學合理地使用現(xiàn)金，聯(lián)合體公司應通過整體預測，對聯(lián)合體公司以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模等有一個全面的統(tǒng)籌安排。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點運用和必須支付的現(xiàn)金。三是籌資管理。聯(lián)合體公司在現(xiàn)金預測基礎上，研究聯(lián)合體公司資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳籌資方式。工程項目部、子公司所需資金不得擅自向外籌集，必須在聯(lián)合體公司內(nèi)部籌集，并由聯(lián)合體公司財務部門負責此項業(yè)務。為提高資金使用率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)聯(lián)合體公司內(nèi)部資金有償使用，即各工程項目部、子公司向聯(lián)合體公司借款時支付利息。四是通過建立財務公司或資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集中管理。對聯(lián)合體公司而言，公司只有控制各工程項目部、子公司的財務收支和資金流動，才能使各工程項目部、子公司按照聯(lián)合體公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。
資金的集中管理目前比較常見的是在聯(lián)合體公司設立資金結(jié)算中心或由聯(lián)合體各方共同出資成立財務公司。作為聯(lián)合體公司內(nèi)部的一個獨立法人，財務公司是全面負責聯(lián)合體公司所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu)。無法成立財務公司的，可在聯(lián)合體公司設置資金結(jié)算中心。其功能為：一是結(jié)算功能。即聯(lián)合公司內(nèi)部成員企業(yè)統(tǒng)一在財務公司或資金結(jié)算中心開設賬戶，由財務公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務。二是內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各個成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供保證，使聯(lián)合體公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務收支，及時掌控資金狀況，便于其進行整體調(diào)控。三是資金融通功能。財務公司或結(jié)算中心以吸收存款方式將聯(lián)合體公司各單位暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的方式將其分配給需要資金的項目部和企業(yè)，既滿足資金需要，又減少資金的沉淀，可實現(xiàn)聯(lián)合體公司內(nèi)部資金的調(diào)劑余缺，提高資金使用率。
工程項目成本核算管理。工程建設項目管理的最終目的是項目利潤最大化，提高工程建設項目經(jīng)濟效益的根本途徑就是加強施工項目的成本核算管理。在項目成本核算管理中，首先建立和完善成本核算指標體系，其次加強成本核算管理責任，建立以項目經(jīng)理為主的成本核算管理班子，從預算到最后決算進行全過程控制并把責任落實到人。
利潤分配管理。應提高利潤分配決策質(zhì)量，擴大利潤分配實施效果。具體工作由聯(lián)合體公司發(fā)展規(guī)劃部擬定草案呈報聯(lián)合體公司計劃財務部，由聯(lián)合體公司計劃財會部制定方案并將其呈報公司總經(jīng)理辦公室例行審核，經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定后，報聯(lián)合體公司董事會（聯(lián)合體管理委員會）審批，審批后由聯(lián)合體公司計劃財會部會同集團發(fā)展規(guī)劃部組織實施。
對外擔保管理。擔保活動與財務籌資活動相伴相生，聯(lián)合體公司對內(nèi)對外擔保都可能會給企業(yè)帶來潛在的財務風險或損失。
企業(yè)對外合作中，應盡可能避免對外提供擔保活動，這有利于降低企業(yè)潛在的財務風險，避免無謂的財務損失。
全面預算管理是企業(yè)一定時期生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策、資本運作等活動各項指標的行動計劃，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，形成分級管理、逐級負責的預算管理體系，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，促進財務預算與業(yè)務預算的相互協(xié)調(diào)，完成既定的經(jīng)營目標。它包括業(yè)務預算、投資預算和財務預算。全面預算管理的內(nèi)涵是“四流整合”，通過對業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流的整合，內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責任權(quán)限，以相應的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督與激勵機制，達到企業(yè)資源的合理配置、系統(tǒng)管理的高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略決策的有效貫徹、經(jīng)營目標的穩(wěn)健實現(xiàn)。
二、工程監(jiān)理企業(yè)推行全面預算管理的必要性
（一）隨著國家基礎設施投入的不斷加大，“一帶一路”建設，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境、條件發(fā)生了新的變化，市場擴大了，工程監(jiān)理企業(yè)如雨后春筍般成立，加大了行業(yè)的競爭。基于此，企業(yè)做好內(nèi)功才能開拓新市場，管理的提升才能增強市場競爭力，適應經(jīng)濟全球化。（二）監(jiān)理行業(yè)市場在逐步規(guī)范，監(jiān)管越來越嚴厲，違規(guī)成本成上升趨勢，迫使企業(yè)從全面預算管理中創(chuàng)收、節(jié)支，推行全面預算管理就成為企業(yè)規(guī)范管理，加強內(nèi)部控制的重要手段。（三）企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)要通過全面預算管理來協(xié)調(diào)、平衡各監(jiān)理項目部的經(jīng)營目標，將企業(yè)戰(zhàn)略目標細化分解，轉(zhuǎn)化為具體的操作實施措施并落實。（四）監(jiān)理企業(yè)的核心資源就是人力資源，人都是趨利的。如何穩(wěn)定人員，使企業(yè)效益與員工收入實現(xiàn)同增長，企業(yè)引入全面預算管理就成為必然。
三、工程監(jiān)理企業(yè)全面預算管理體系的建立
工程監(jiān)理企業(yè)全面預算管理體系由全面預算管理組織體系、指標體系、編制體系、考核體系構(gòu)成，涵蓋了企業(yè)的財務和非財務信息。全面預算管理組織體系。全面預算管理涉及整個企業(yè)資源配置優(yōu)化、業(yè)務流程和管理流程再造，不是單一的職能管理，需各部門、各業(yè)務系統(tǒng)全員共同參與，全過程密切配合，也就是說每一個部門、每一個人都是全面預算管理的一員，當然每一個部門、人員在其中的職責也有不同，那么企業(yè)員工對預算管理就要達成共識，而不能每個人都依照自己的理解和演繹去做，也不是哪一位領(lǐng)導和財務部門的事。監(jiān)理企業(yè)根據(jù)確定的經(jīng)營目標，逐級分解、細化，落實責任人，實行分級、歸口管理。企業(yè)的組織架構(gòu)中最基礎的單位是監(jiān)理項目部，上一級是公司管理機構(gòu)，對于項目多的企業(yè)還設置分公司進行區(qū)域、項目分類管理。公司管理機構(gòu)是由經(jīng)理層和各職能部門構(gòu)成，其中由董事長、總經(jīng)理、總工程師（技術(shù)負責人）、副總經(jīng)理、總會計師等組成的經(jīng)理層是預算管理的決策機構(gòu)；安全質(zhì)量部、技術(shù)部、經(jīng)營開發(fā)部、財務部、人力資源部、綜合辦公室等職能部門是預算管理的日常管理機構(gòu)。日常管理機構(gòu)不僅要管理本級預算，還要管理下一層級分公司、各監(jiān)理項目部的預算編制、審核、執(zhí)行監(jiān)督，既是預算監(jiān)控主體，同時又負有執(zhí)行預算的責任。監(jiān)理項目部根據(jù)崗位層級由總監(jiān)理工程師、副總監(jiān)理工程師、組長（或總監(jiān)代表）、專監(jiān)、內(nèi)業(yè)工程師、監(jiān)理員、試驗員等具有專業(yè)技術(shù)的人組成，這一層級是編制預算的基礎單位，也是執(zhí)行預算的責任主體。全面預算管理指標體系。全面預算管理指標體系是在一定時期內(nèi)（一般為一年）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標設計的，包括業(yè)務預算目標、財務預算目標、投資預算目標、籌資預算目標。因監(jiān)理企業(yè)業(yè)務的特殊性，業(yè)務預算目標主要是經(jīng)營開發(fā)目標、收入目標、成本費用目標；財務預算目標主要是利潤目標、現(xiàn)金流量目標。全面預算管理編制體系。部門預算和項目預算的編制是監(jiān)理企業(yè)編制體系的主要構(gòu)成部分，還包括合理的預算編制手段、編制方法的選擇和程序的確定等等。全面預算管理考核體系。監(jiān)理企業(yè)建立預算管理制度和經(jīng)營責任考核制度，對各責任部門預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算執(zhí)行結(jié)果四方面進行考核評價，按考核辦法獎優(yōu)罰劣。1、強化逐級負責制，明確各職能部門、分公司、監(jiān)理項目部總監(jiān)各自職責，進行分級考核。授予監(jiān)理項目部總監(jiān)（分公司負責人）足夠的權(quán)力，由總監(jiān)或負責人全權(quán)負責組織對本項目部（分公司）各崗位的考核評分。2、圍繞管理情況以財務預算執(zhí)行結(jié)果細化掛鉤考核指標。監(jiān)理項目部以收入、成本、債權(quán)清收等三項財務預算指標掛鉤考核。
四、工程監(jiān)理企業(yè)全面預算管理流程
工程監(jiān)理企業(yè)全面預算管理一般要經(jīng)過準備階段，編制、審議批準階段，執(zhí)行、控制階段和分析、考核階段。準備階段。各預算編制主體結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和目標，認真研究國家的財稅政策，調(diào)研市場基建投入情況。1、預算決策、管理機構(gòu)考慮企業(yè)經(jīng)營發(fā)展狀況，要分析本單位上一年度預算執(zhí)行情況及本年度預算收支變化因素，統(tǒng)籌兼顧為編制預算作準備。2016年全面實施營改增后，監(jiān)理企業(yè)由于人工成本占比高，能取得抵扣的進項稅額很低，整體稅負略微有所提高，企業(yè)要對這一政策變化帶來的影響作統(tǒng)籌考慮。2、各監(jiān)理項目部及時與業(yè)主溝通，了解當年實施計劃情況，主要對預算年度項目完工進度、各項收入進行調(diào)查分析預測，對成本支出定額變動進行分析。監(jiān)理企業(yè)確認損益按《會計準則第15號—建造合同》規(guī)定，大多采用完工百分比法，完工百分比法是按整個建造合同的預計收入、預計成本確認毛利的，那么當年的施工進度計劃、合同的執(zhí)行情況等需要項目部及時收集、反饋給財務部門，提高對項目成本預測的準確性。編制、審議批準階段。結(jié)合實際，考慮企業(yè)經(jīng)營目標，由各預算編制主體按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則，自下而上采用“二上二下”的程序進行各項預算的編制工作。1.、“一上”：每年11月，各監(jiān)理項目部根據(jù)本項目具體情況（如工作量、生產(chǎn)技術(shù)組織與管理的變化、規(guī)定標準、歷史成本水平、預算期政策變動等因素）編制、上報下一年度生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務預算。2、“一下”：每年12月，預算決策機構(gòu)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和對預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，分析各監(jiān)理項目部上報的下一年度生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務預算，統(tǒng)籌安排企業(yè)下一年度的預算目標，并下達各監(jiān)理項目部。3、“二上”：每年1月中旬前，各監(jiān)理項目部根據(jù)企業(yè)下達的預算目標編制本項目的年度預算草案，由收入、成本費用、利潤預算構(gòu)成。監(jiān)理項目收入預算要結(jié)合監(jiān)理合同總價款、施工期限、當年施工計劃等來預測年收入進行編制。監(jiān)理項目成本費用預算主要包括：工資、社保、福利費、工會經(jīng)費、折舊費、生產(chǎn)用能耗（水、電、燃料等）、勞動保護費、工具備品及物料消耗、通訊費、辦公費、汽車使用維護費、差旅費、房屋汽車等租賃費、培訓費、會務費、招待費、安置及駐地建設、試驗費、稅金及附加等。監(jiān)理企業(yè)的費用支出中人的費用占大部分，這就需要公司與總監(jiān)就項目情況做好對接，根據(jù)項目地域、經(jīng)濟條件、施工難易程度來確定人員編制，使項目預算更加科學、合理，既要保證監(jiān)理服務的質(zhì)量又能有效控制企業(yè)費用支出、提高勞動效率。4、“二下”：每年1月末，預算日常管理機構(gòu)與各項目部就項目部預算草案進行充分溝通、對接、修改、平衡、審核，結(jié)合部門預算確定企業(yè)當年執(zhí)行預算方案，經(jīng)預算決策機構(gòu)批準后下達正式預算。執(zhí)行、控制階段。預算一經(jīng)正式下達具有剛性約束，一般不予以調(diào)整。預算日常管理機構(gòu)按照縱橫結(jié)合的原則對下達的預算目標進行分解，橫向要分解落實到有關(guān)業(yè)務職能部門，縱向要逐級分解到監(jiān)理項目部，做到目標明確、責任清楚、層層落實、嚴格執(zhí)行；對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督指導，對偏離預算的及時糾正，不斷提高對成本的預測和控制能力。各監(jiān)理項目部應根據(jù)年度工作安排，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際情況對預算指標進行認真的分析研究，分解月度計劃，擬定措施，進行階段控制，確保實現(xiàn)全年預算目標。各監(jiān)理項目部建立項目支出相關(guān)臺賬記錄，對實施過程的各項費用進行真實完整記錄，為分析預算執(zhí)行情況提供高質(zhì)量的信息。分析、考核階段。各預算責任部門通過月度、季度經(jīng)濟活動分析會對預算執(zhí)行情況及存在的問題進行分析總結(jié)，對問題單位責令其限期整改，促進各單位強化內(nèi)部管理，維護預算的嚴肅性；對預算編制的基礎發(fā)生重大變化時提出調(diào)整預算，履行報批程序。對預算編制、執(zhí)行過程、結(jié)果進行考核評價，按公司考核制度兌現(xiàn)獎懲。1、落實總監(jiān)項目管理主體責任與經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤。企業(yè)通過與總監(jiān)簽訂《項目總監(jiān)目標責任書》落實以總監(jiān)負責制為基礎的項目責任制和逐級負責制，明確各部門的管理者在全面預算管理、監(jiān)理項目標準化建設中的作用、責任，既可以調(diào)動公司各級監(jiān)理項目管理機構(gòu)的積極性、又可以提高管理效果。2、按月公布監(jiān)理項目部的目標考核臺帳，鼓勵先進、鞭策后進。3.在年底總結(jié)會上對預算執(zhí)行效果好的進行表彰，并作為升職的重要依據(jù)。
摘要：全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡與信息技術(shù)，融業(yè)務預算、資本預算、財務預算于一體的綜合管理系統(tǒng)，是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。建筑施工企業(yè)全面預算管理核心是工程項目全面預算管理。本文對工程項目全面預算管理中預算目標設定、預算編制、預算執(zhí)行控制、預算監(jiān)控分析、預算調(diào)整、預算考核等各個環(huán)節(jié)進行了探討。
關(guān)鍵詞 ：工程項目；全面預算；管理
全面預算管理是現(xiàn)代大企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡與信息技術(shù)，融經(jīng)營（業(yè)務）預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統(tǒng)，是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具和手段，全面預算已經(jīng)在各行業(yè)得到推廣，但由于建筑業(yè)受到其特性的影響，推廣較遲。隨著建筑市場競爭日益激烈，先進的管理理念和方法已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。工程項目是建筑施工企業(yè)的基本單元，是建筑施工企業(yè)利潤的主要來源。在工程項目管理中運用全面預算的管理理念和方法，對于提高項目管理水平，提升項目經(jīng)濟效益，實現(xiàn)項目管理各項目標有著極其重要的意義。
一、工程項目全面預算管理意義
工程項目全面預算是運用全面預算方法對工程項目實施計劃、控制、評價、激勵為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)管理過程；是在預測和決策的基礎上，圍繞公司預算期內(nèi)經(jīng)營計劃，以工程預算為主體，重點對預算期內(nèi)的收入、成本、費用、資金等所做的具體安排。
（一）工程項目全面預算能夠細化項目總體目標和年度經(jīng)營目標，通過對項目管理活動一系列量化的計劃安排，有利于實現(xiàn)目標的監(jiān)控執(zhí)行。
（二）通過工程項目全面預算的編制，有助于項目與公司之間，項目的部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對項目目標的理解和認同。
（三）工程項目全面預算管理是實施績效管理的基礎，是對項目部員工績效考核的主要依據(jù)，通過預算與績效管理相結(jié)合，使員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
（四）工程項目全面預算管理可合理分配資源，強化內(nèi)部控制，發(fā)現(xiàn)項目管理中的漏洞和不足，降低項目管理風險。
（五）通過工程項目全面預算管理可以加強對項目成本的控制，有效降低項目成本，開源節(jié)流，實現(xiàn)項目管理目標。
二、預算目標
（一）項目全周期預算目標
項目全周期預算目標包括：項目收入目標、成本目標、現(xiàn)金流目標、變更索賠收入目標。
（二）項目年度預算目標
項目年度預算目標包括：年度收入目標、年度成本目標、年度現(xiàn)金流目標、已完工未結(jié)算目標。
三、預算編制
項目全周期預算和項目年度預算都是以工程量預算為起點編制。項目全周期預算在項目責任成本下達后開始編制，預算期間粒度編制到季度。項目年度預算在年度目標下達后開始編制，預算期間粒度編制到月度，組織粒度編制到作業(yè)隊，項目年度預算是項目全周期預算在期間和組織上的細化。
（一）項目預算編制準備工作
項目預算編制前，項目部應優(yōu)化施工規(guī)劃、制定資源配置計劃與方案，包括施工措施、進度計劃、資源配置明細表。并以總進度計劃為基準，將初始合同工程量以月度為單位、整個合同期/ 預算年度為預算期進行分解編制初始合同工程量完成計劃表，根據(jù)初始合同工程量完成計劃表和合同價格編制項目預算。
（二）項目預算管理模式
項目全周期預算+項目年度預算+季度滾動預算1.項目全周期預算
編制粒度：項目部/分部分項/季度/科目2.項目年度預算
編制粒度：項目部/分部分項/月度/科目3.項目季度滾動預算
編制粒度：作業(yè)隊/ 分部分項工程量/ 月度/科目；滾動周期：季度；滾動長度：3 個月；滾動條件：在年度目標內(nèi)進行預算滾動；滾動內(nèi)容：根據(jù)項目目標完成情況和實際資源情況及時更新月度產(chǎn)值預算、收入預算、工程量預算、成本預算、月度資金預算。項目全面預算應把分部分項工程量預算、成本預算分解到作業(yè)隊。
（三）項目預算編制邏輯和內(nèi)容
1.產(chǎn)值、收入及回款預算
產(chǎn)值由預計的驗工計價預算產(chǎn)生，收入預算由預計的施工進度預算產(chǎn)生。回款預算由預計的收入和回款期預算。
2.直接成本預算
直接成本預算以工程量預算為起點，根據(jù)當期預計完成的工程量和工程量所對應的人工、材料、機械施工定額得出當期的直接成本預算。
當期計劃完成的工程量* 工程量定額（工、料、機）=當期直接成本
3.間接費用預算
根據(jù)現(xiàn)場管理費標準、資源配置、期間來預算現(xiàn)場管理費。
4.資金預算
資金預算包括資金流入預算和資金支付預算。資金流入預算主要是業(yè)主撥款現(xiàn)金流入，包括業(yè)主預付款現(xiàn)金流入、前期結(jié)算工程款本期撥入、本期結(jié)算工程款本期撥入三部分，后兩種根據(jù)預計業(yè)主確認的產(chǎn)值和預計回款期、回款比例來計算。現(xiàn)金流入= 業(yè)主預付款+ 前期結(jié)算本期撥入+本期結(jié)算本期撥入。資金支付預算包括分包隊伍的資金支付、材料采購資金支付、設備采購資金支付、設備租賃資金支付、現(xiàn)場經(jīng)費支付和上繳收益支付等。根據(jù)需支付金額和付款周期、付款比例計算。
四、預算執(zhí)行控制
工程項目全面預算執(zhí)行控制實行分級管理，由項目部和上級預算管理單位共同控制，項目部負責對項目成本預算執(zhí)行的現(xiàn)場管理控制，上級管理單位對預算執(zhí)行過程進行控制，控制對象、控制內(nèi)容、控制依據(jù)和控制周期如下圖所示：
五、預算監(jiān)控分析
項目管理通常重點監(jiān)控分析項目進度情況和項目成本執(zhí)行情況。項目成本預算主要對以下三個指標做差異分析
（一）已完工程預算成本：以期實際完成工程量和預算單價計算得出。
（二）已完工程實際成本：取自本期實際完成工程的核算成本。
（三）計劃進度預算成本：以本期預算完成工程量和預算單價計算得出。
已完工程預算成本和已完工程實際成本進行對比分析，主要分析本期項目成本的執(zhí)行情況。已完工程預算成本和計劃進度預算成本進行對比分析，主要分析本期項目計劃進度執(zhí)行情況。對比分析后，對差異采用逐層深入、層層遞進的分析方式，分析維度可以從科目維度、組織維度、期間維度進行多維度分析，從財務數(shù)據(jù)穿透到業(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務行為。找出原因進行及時調(diào)整和采取糾偏措施。現(xiàn)金流管理可以從營業(yè)收入分析、到應收賬款分析、到存貨余額分析、再到已完工未結(jié)算分析。
六、預算調(diào)整
預算調(diào)整為項目預算目標的調(diào)整。項目預算一經(jīng)確定后一般不予調(diào)整。當發(fā)生導致預算編制基礎不成立或?qū)е骂A算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重大偏差的，如：重大自然災害影響施工生產(chǎn)、宏觀政策或者市場環(huán)境發(fā)生重大變化、合同發(fā)生重大調(diào)整等不可抗拒的原因，項目部提出申請調(diào)整預算。預算調(diào)整必須經(jīng)過嚴格程序和授權(quán)審批。
七、預算考核
（一）項目預算考核的內(nèi)容
項目預算考核實行分級考核管理，包括上級預算管理單位對項目經(jīng)理部的考核和項目部內(nèi)部考核。上級預算管理單位對項目部的考核按期間分為項目年度預算考核和項目全周期預算考核。
（二）上級預算管理單位對項目部的考核
高標準嚴要求推進工地標準化
在大臨工程、先行開工點和控制性工程施工中，項目部嚴格工程質(zhì)量控制，堅持高標準嚴要求，著力推進標準化管理、樣板工程、標準化工地建設。
克服困難率先完成大臨工程驗收。在安順地區(qū)基本農(nóng)田保護區(qū)多、可用建設用地少的條件下，項目部按照“因地制宜，規(guī)劃科學、經(jīng)濟適用”原則，把拌和站、鋼結(jié)構(gòu)加工中心等大臨工程選擇在支持力度比較大的六枝特區(qū)境內(nèi)，建設過程堅持高標準嚴要求，在冬季霧大雨水多、交通運輸條件差的困難條件下，6號拌和站在于2016年1月8日率先建成并一次性通過驗收，4號和5號拌和站分別于2016年1月12日和20日通過建設單位驗收，三個拌和站建成投入使用均排列在全線的前四名，為主體工程正式開工創(chuàng)造了條件。
精心策劃創(chuàng)建全線樣板示范工地。項目部提前謀劃，對鋼筋加工中心的設備配置、生產(chǎn)流水線、二維碼技術(shù)的運用和巖腳隧道出口的邊仰坡開挖支護、門禁系統(tǒng)的設置、人員定位系統(tǒng)安裝等進行詳細規(guī)劃，配備全線最先進的施工生產(chǎn)設備。2016年5月13日，安六鐵路隧道施工標準化、鋼結(jié)構(gòu)加工工廠化觀摩會在項目部舉行，項目部因此獲得建設單位10萬元嘉獎和1張綠色通知書，這是安六鐵路開工以來業(yè)主發(fā)出的首張綠牌。
管理到位樹立瓦斯隧道管理典范。項目部采取查閱資料自學和現(xiàn)場觀摩學習的方式，不斷豐富管理人員的瓦斯隧道管理知識，提升管理水平。2016年10月16日，安六鐵路瓦斯隧道施工現(xiàn)場會在底磨隧道出口舉行，項目部再次獲得10萬元獎勵和一張綠牌，成為全線唯一獲得兩張綠牌的單位。
明責任促落實抓好管理規(guī)范化
安六鐵路項目部團結(jié)帶領(lǐng)3個架子隊，始終堅持把工程安全質(zhì)量放在第一位，認真落實安全質(zhì)量主體責任，重在過程控制、工序卡控、檢查考核，保證工程施工安全質(zhì)量有序可控。
夯實安全質(zhì)量基礎管理工作。項目部積極開展全員培訓，全年開辦48期安全技術(shù)培訓，培訓人員1 800人次，實現(xiàn)了安全教育100%覆蓋。他們還加大了安全措施費投入，在完善安全警示標牌的同時，基坑開挖統(tǒng)一設置鋼格柵防護欄，墩身施工配備安全爬梯，至2016年11月安全生產(chǎn)費用已投入700多萬元。
強化高風險隧道安全管理。項目部從瓦斯危害成因入手，完善安全技術(shù)保障，完成了高瓦斯隧道風險評估、超前地質(zhì)預報、揭煤、應急預案等專項方案的編制，并通過隧道、礦務、煤礦設計院等專家組評審，從源頭上確保重大風險源安全可控。他們還從隔絕火源和降低瓦斯?jié)舛入p重控制入手，建立了7個瓦斯隧道施工管理系統(tǒng)，完善了8項瓦斯隧道管理制度，依靠科技，從科學監(jiān)控檢測入手，增加硬件設施投入。
抓好鄰近既有線施工組織。項目部制訂了既有線及臨近既有線施工專項方案、安全措施、應急預案，細化施工組織、補強安全措施等。在施工中，他們堅持做到現(xiàn)場負責人到崗到位、認真履職，督導行車區(qū)域隔離措施到位，指揮施工機械“一人一機”制度落實到位，杜^違章作業(yè)、超范圍施工。目前，臨近既有線的施工未發(fā)生一起影響營業(yè)線行車安全的責任事故。
項目部在滬昆鐵路客運專線貴州有限公司組織開展的2016年上半年施工企業(yè)信用評價考核中榮獲第一名。
抓重點保節(jié)點推進施工快速化
項目部以2017年7月1日具備架梁條件、2018年10月1日具備鋪軌條件為工期目標，堅持橋、隧、涵、路基平行推進與重難點工程加大投入、均衡進展為指導思想，強化施工組織，快速有序地推進工程施工。
積極主動推進征地拆遷工作。項目部征地拆遷涉及安順市、六盤水市2個地區(qū)5個鄉(xiāng)鎮(zhèn)12個行政村，施工便道占用既有鄉(xiāng)村公路24公里，涉及地域廣、鎮(zhèn)村多，協(xié)調(diào)人員少、工作強度大、協(xié)調(diào)難度高。架子隊不等不靠，上市進縣串鎮(zhèn)，起早貪黑地開展協(xié)調(diào)工作，為工程提前開工創(chuàng)造條件。
增強聯(lián)系及時處理解決現(xiàn)場問題。項目部與設計院建立了工作聯(lián)系制度，協(xié)調(diào)解決橋梁樁基施工巖溶處理、抵署隧道出口淺埋段地表加固注漿處理、巖腳隧道進口段路基失穩(wěn)增加邊坡防護及洞頂采煤下沉加固處理等問題，為工程施工的有序推進提供了技術(shù)支持。
抓住重點強力推進橋梁樁基施工。管段內(nèi)10座橋梁中有7座處在巖溶發(fā)育程度較高的地區(qū)，巖層強度硬、不可預見因素多。在橋梁樁基施工中，項目部采用旋挖鉆+沖擊鉆的設備配置，黃桶北2號特大橋、太平農(nóng)場特大橋、小新寨特大橋樁基施工則以旋挖鉆為主、沖擊鉆為輔，斗蓬山特大橋、化處1號特大橋、化處2號特大橋以沖擊鉆為主、旋挖鉆為輔，通過優(yōu)化施工機械資源配置，確保橋梁施工順利推進。
攻克難點保證重點工程平穩(wěn)可控。管段內(nèi)有3座瓦斯隧道，其中抵署隧道、底磨隧道為低瓦斯隧道，巖腳隧道為高瓦斯及有瓦斯突出風險隧道，屬于一級高風險隧道。在低瓦斯隧道施工管理中，項目部把隧道工裝配置和電力設施配置按照高瓦斯隧道執(zhí)行，并嚴格按瓦斯隧道進行管理；在高瓦斯隧道施工管理中，除了專項方案經(jīng)過專家論證等依法合規(guī)的程序外，項目部還聘請了六枝工礦集團的18名專業(yè)人員24小時跟班作業(yè)對施工全過程進行監(jiān)督管理。同時，項目部與貴州煤科院簽訂了協(xié)議，在隧道揭煤時候，煤科院專家將到現(xiàn)場制訂詳細的實施方案，并指導揭煤施工。
加大投入確保關(guān)鍵線路工程節(jié)點。黃桶北2號特大橋6跨為現(xiàn)澆連續(xù)梁，底磨隧道是處在鋪架關(guān)鍵線路上的重點卡控工程。根據(jù)工程進展情況，項目部及時調(diào)整施組，加大資源投入，確保工程節(jié)點按期實現(xiàn)。目前，底磨隧道進出口兩個工作面日開挖進尺按計劃推進，按期貫通指日可待。預計到2016年12月底，年度完成建安產(chǎn)值4.23億元，為公司下達年度計劃4億元的106%；完成局指下達的年度計劃3.95億元的107%。
重分析嚴控制促進成本節(jié)約化
項目部認真落實局和公司的標準化、集約化、精細化管理的工作要求，積極推進中國中鐵股份公司成本信息管理系統(tǒng)（2.0），強化要素管理，抓好過程管控，堵塞管理漏洞，進一步提升項目管理水平和管理效益。
開展經(jīng)濟活動分析，全面推進責任成本管理。項目部完善成本管理體系，及時完成了項目與局指揮產(chǎn)的紅線成本和目標責任成本測算，編制了各架子隊責任成本管理辦法，層層分解成本目標，保證責任成本管理工作扎實推進。
加強物資材料管理，控制材料非正常消耗。項目部嚴格執(zhí)行局集團公司物資集采相關(guān)規(guī)定，在指定的廠商采購材料，在滿足工程需要的前提下，力求質(zhì)優(yōu)價廉，厲行勤儉節(jié)約。架子隊認真做好月度材料計劃，根據(jù)現(xiàn)場實際需要分批次組織進場，盡量避免材料二次搬運導致成本增加。在材料使用上，執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，工地材料使用必須履行施工員上報計劃、項目部審批、領(lǐng)用人簽字登記等相關(guān)手續(xù)；每月定期召開材料節(jié)超分析會，實時掌握材料消耗動態(tài)，非正常消耗要查明原因，提出整改措施。
嚴抓機械設備管理，堵塞資金流失管理漏洞。項目部抓好基礎臺賬管理，每月定期開展機械運轉(zhuǎn)使用情況分析，每月底定時對各工點和各勞務班組使用的外租設備臺班和高低壓電表進行統(tǒng)計和簽認，協(xié)助勞務班組抓好機械設備管理，增強勞務班組的成本意識。
及早進行成本謀劃，扎實開展二次經(jīng)營工作。項目部成立了以項目經(jīng)理為組長的二次經(jīng)營領(lǐng)導小組，明確領(lǐng)導小組成員的職責和分工，理清工作思路，抓好前期策劃，從施工圖優(yōu)化、施工圖變更、施工配合比優(yōu)化、施工用電、征地拆遷等五個方面進行策劃；抓好施工過程策劃，從變更索賠、現(xiàn)場簽C、價差調(diào)整等方面進行策劃和安排；對工程施工后期的二次經(jīng)營進行部署。
提素質(zhì)倡革新推進工藝創(chuàng)新化
