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第1篇

關(guān)鍵詞：一體化；專業(yè)化；項目總控；廉潔建設(shè)

一、工程項目管理一體化與專業(yè)化

隨著建筑市場競爭的加劇，建筑技術(shù)得到進(jìn)一步提高，項目管理日趨完善，作為買方的業(yè)主對建筑業(yè)的要求和期望越來越高，希望建筑產(chǎn)品的成本逐步降低、建筑產(chǎn)品的質(zhì)量逐步提高。業(yè)主方更多地希望設(shè)計和施工緊密結(jié)合，傾向設(shè)計加施工;希望建筑業(yè)提供形成建筑產(chǎn)品的全過程的服務(wù)，包括項目前期的策劃和開發(fā)以及設(shè)計、施工，以至物業(yè)管理。傳統(tǒng)的對工程某個環(huán)節(jié)的單一承包方式被越來越多的綜合承包所取代。

工程項目管理的一體化趨勢也對工程咨詢業(yè)提出了更高的要求。長期以來，我國工程建設(shè)全過程的管理和咨詢服務(wù)被分割在不同的職能機(jī)構(gòu)，可行性研究由專業(yè)工程咨詢單位提供，勘察設(shè)計由工程設(shè)計單位進(jìn)行，招標(biāo)由專門的招標(biāo)公司組織，工程監(jiān)理由監(jiān)理公司承擔(dān)。這種職能分割使各職能機(jī)構(gòu)僅從階段著眼，缺乏整體觀念，前后信息鏈斷裂，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設(shè)計的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。工程咨詢企業(yè)應(yīng)能夠提供更加多元化的服務(wù)，涵蓋可行性研究、勘察設(shè)計、招標(biāo)、項目管理、總結(jié)評價等工程建設(shè)全過程。

隨著社會分工的發(fā)展，工程建設(shè)領(lǐng)域在技術(shù)方面向?qū)I(yè)化發(fā)展，形成建筑設(shè)計專業(yè)化和結(jié)構(gòu)設(shè)計專業(yè)化，以后又逐漸形成各種工程設(shè)備設(shè)計的專業(yè)化，施工專業(yè)化的發(fā)展形成了各種施工對象的專業(yè)化、施工階段的專業(yè)化和施工工種的專業(yè)化。由于專業(yè)化分工，導(dǎo)致管理工作的復(fù)雜性，增加了業(yè)主的管理難度和強(qiáng)度。工程項目管理由政府或業(yè)主自行管理逐步過渡到委托工程咨詢機(jī)構(gòu)管理，由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過程委托或“代建制”全過程管理。此外，在不同的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，建筑技術(shù)、建筑材料、建筑工藝和建筑設(shè)備等領(lǐng)域科技創(chuàng)新的發(fā)展不平衡性更加突出，工程項目管理的復(fù)雜性和管理專業(yè)化分工的勢頭日益突出。

大中型建設(shè)項目投資和管理經(jīng)營的私有化和社會化進(jìn)程迅速發(fā)展，相比于傳統(tǒng)項目管理模式，EPC、PMC、BOT、即P、PFI。等項目管理模式的復(fù)雜程度大大增加，項目管理所涉及的利害關(guān)系者范圍不斷擴(kuò)大，項目管理過程逐漸向前后兩端延伸，必然要求進(jìn)行專業(yè)的管理，.以提高資金使用效率，保證項目順利實施。項目管理的理論發(fā)展和實踐應(yīng)用也促進(jìn)了工程項目管理向?qū)I(yè)化方向的發(fā)展，各種項目管理職業(yè)認(rèn)證不斷產(chǎn)生，工程項目管理成為一種重要職業(yè)。

二、和諧項目管理理念與工程項目總控

傳統(tǒng)的建設(shè)合同中，業(yè)主與承包商之間往往視彼此為對手，這導(dǎo)致了效率的降低和成本的增加。因此，業(yè)主們試圖尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關(guān)系。于是，伙伴關(guān)系(Partnering)開始為人們所重視和采用。伙伴關(guān)系管理模式就是以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上，通過簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊，在兼顧各方利益的條件下，明確團(tuán)隊的共同目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，實現(xiàn)風(fēng)險的合理分擔(dān)和爭議的友好解決。

工程項目總控概念的出現(xiàn)工程項目總控是工程項目管理中新出現(xiàn)的一個術(shù)語，我國于1998年首次引進(jìn)工程項目總控模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式，對工程項目實施活動進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞工程項目的費用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程項目的實施形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制。它通過對工程項目所有實施環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對工程項目切實可行的實施方案，供工程項目的管理層決策。

三、精益建設(shè)與廉潔管理

目前發(fā)達(dá)國家的建設(shè)規(guī)范正在逐漸向性能化轉(zhuǎn)變。質(zhì)量管理也從確保可交付實體產(chǎn)品的質(zhì)量范疇延伸到建設(shè)產(chǎn)品的全面性能/功能和工程項目全過程管理(服務(wù))的質(zhì)量保證，如可行性研究的質(zhì)量、設(shè)計的質(zhì)量以及通過資格預(yù)審等確保采購的質(zhì)量、運營和維護(hù)管理的質(zhì)量(如為產(chǎn)品增值)，要求對工程項目管理目標(biāo)的再認(rèn)識、對整個建設(shè)過程的重組、各專業(yè)和各個階段工作的協(xié)調(diào)等問題。

精益建設(shè)是基于對建設(shè)生產(chǎn)管理基本理論的重新審視，應(yīng)用并行工程、流程再造等手段，根據(jù)精益思想原則對建設(shè)生產(chǎn)流程進(jìn)行重新設(shè)計，建立新的建設(shè)生產(chǎn)管理模式。即從建設(shè)角度出發(fā)，精益思想在建設(shè)項目過程中的運用和實踐。精益建設(shè)包括精益設(shè)計、精益施工、精益采購等內(nèi)容。精益思想在制造業(yè)成功之后，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應(yīng)用。現(xiàn)在，不少建設(shè)企業(yè)都提出了“精益”口號并且加以具體實施，如把“零缺陷”納人工程質(zhì)量管理中等。

2001年，國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)出版了工程咨詢業(yè)的廉潔管理指南，提出了廉潔管理的原則和工程咨詢公司的廉潔管理框架，包括道德規(guī)范、政策宣示、檢查表格等可操作的管理工具。如何設(shè)計并實踐一套公開、公平、公正及高度透明的工程項目管理制度，以避免腐敗問題的發(fā)生，也越來越受到工程項目管理者的重視。

四、信息技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用日益廣泛

第2篇

【關(guān)鍵詞】化工廠 工程項目 分包管理 發(fā)展趨勢

近年來，化工工程項目管理出現(xiàn)了很大的改變，專業(yè)化分包取得了很大的發(fā)展。很多總承包方主要承擔(dān)整體的管理職責(zé)，然后由分包商來完成具體的施工任務(wù)，而且分包商也越來越朝著精細(xì)化、專業(yè)化的方向發(fā)展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風(fēng)險、也給業(yè)主將來投產(chǎn)埋下禍根，造成生產(chǎn)停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發(fā)展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進(jìn)行探討分析，并且提出了相應(yīng)的解決辦法及主要的發(fā)展趨勢。

1 當(dāng)前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題

1.1 并沒有形成有效的專業(yè)化市場，分包管理機(jī)制有待進(jìn)一步完善

當(dāng)前很多化工廠的分包專業(yè)化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業(yè)分包的工程技術(shù)復(fù)雜，只重視資質(zhì)滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細(xì)致。同時分包工程一些單位搞資質(zhì)掛靠，導(dǎo)致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經(jīng)營風(fēng)險，同時工程施工質(zhì)量難以控制。

1.2 分包商采用的材料質(zhì)量不過關(guān)，施工工期延遲

很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質(zhì)量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質(zhì)量水平，使工程項目施工質(zhì)量無法達(dá)到相應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，最終會使總承包方承擔(dān)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，在名譽上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。

1.3 分包合同條款內(nèi)容存在諸多不合理之處，導(dǎo)致合同管理較為混亂

化工廠工程項目會涉及到很多方面的內(nèi)容，特別是一些大規(guī)模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準(zhǔn)確的劃分專業(yè)工程分包過程的范圍，導(dǎo)致分包合同工程內(nèi)容和分包結(jié)算工程內(nèi)容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經(jīng)濟(jì)條款非常不準(zhǔn)確，而且分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)和計價依據(jù)并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負(fù)責(zé)分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現(xiàn)超撥款以及重復(fù)計價等問題。

2 進(jìn)一步完善化工廠工程項目分包管理的對策

2.1 建立健全的分包管理機(jī)制

化工廠應(yīng)該建立一套長效的分包管理機(jī)制，提高企業(yè)管理的規(guī)范性，這樣有利于降低化工廠的經(jīng)營風(fēng)險以及項目工程的分包成本。首先應(yīng)該對化工廠工程項目的分包管理工作進(jìn)行市場化處理，建立科學(xué)的公開招標(biāo)運作機(jī)制。同時，應(yīng)該制定規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的分包工程招標(biāo)方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現(xiàn)漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應(yīng)該制定嚴(yán)格的分包工程管理辦法，并且制定科學(xué)、完善的分包工程項目管理系統(tǒng)。為了避免出現(xiàn)分包結(jié)算漏洞，有必要制定規(guī)范、科學(xué)、完善的工作效能考核機(jī)制，并且進(jìn)一步完善對外分包結(jié)算審計制度。

2.2 把好材料質(zhì)量關(guān)卡，做好工程項目的進(jìn)度管理

分包合同中應(yīng)該具體規(guī)定分包商采購的設(shè)備、材料等技術(shù)參數(shù)、規(guī)格、品牌及質(zhì)量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設(shè)備和相應(yīng)的設(shè)計規(guī)定保持一致，如果設(shè)備、材料沒有達(dá)到相應(yīng)的設(shè)計要求、質(zhì)量要求，就嚴(yán)禁進(jìn)場。實施工程項目的過程中，總承包方質(zhì)檢人員一定要嚴(yán)格控制分包商的過程質(zhì)量，如果施工工序沒有達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量要求拒絕簽收，并且督促分包商進(jìn)行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權(quán)利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠(yuǎn)剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應(yīng)該根據(jù)具體的工程項目制定一套科學(xué)、合理的總進(jìn)度計劃，并且對各分包商的計劃工期進(jìn)行嚴(yán)格控制，而且應(yīng)該在合同中提出明確的要求。各分包商應(yīng)該合理預(yù)測可能會對工程項目工期有所影響的相關(guān)因素，并且提前制定好相應(yīng)的解決方案，確保實際施工進(jìn)度和事先預(yù)測的計劃進(jìn)度保持一致。

2.3 完善分包合同條款內(nèi)容，提高合同管理的規(guī)范化

首先應(yīng)該規(guī)范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統(tǒng)一制式，也應(yīng)該明確雙方的權(quán)利、義務(wù)，還應(yīng)該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內(nèi)容。其次，應(yīng)該明確規(guī)定分包方文明施工、安全生產(chǎn)、施工工期、施工質(zhì)量等各方面管理目標(biāo)，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應(yīng)該統(tǒng)一分包項目的計價原則以及計量依據(jù)，使分包合同以及總包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)以及計價依據(jù)保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應(yīng)該制定嚴(yán)格的分包結(jié)算審核審批程序，根據(jù)每項分包項目完成情況進(jìn)行審核，以防重復(fù)計價或者漏項。另外，應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)分包合同中提出的工程結(jié)算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續(xù)后才可以撥款，不可以補(bǔ)辦手續(xù)。

3 化工廠工程項目分包管理的發(fā)展趨勢

未來化工廠工程項目分包管理應(yīng)該朝著專業(yè)化更高的方向發(fā)展，具體而言總包方應(yīng)該朝著管理方向發(fā)展，而分包商應(yīng)該朝著專業(yè)施工方向發(fā)展。總承包方會將更多的施工任務(wù)交給分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業(yè)核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強(qiáng)的輔工作，讓專業(yè)性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據(jù)具體的任務(wù)組建臨時性團(tuán)隊小組完成具體的工作任務(wù)，分包商會越來越多的參與到總承包項目團(tuán)隊中。其次，工程項目分包管理的規(guī)范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權(quán)度也會逐漸提高，相應(yīng)的也會賦予分包商更大的權(quán)力，總承包商的服務(wù)也會越來越周到、細(xì)致。

4 結(jié)語

綜上所述，化工廠工程項目管理工作中應(yīng)該高度重視分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的資源，使總承包方以及分包方實現(xiàn)雙贏，促進(jìn)分包市場的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

第3篇

項目管理辦公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在這樣的現(xiàn)實背景下誕生的。在最近的十幾年間，許多組織設(shè)置了一個或多個項目管理辦公室。它作為項目管理結(jié)構(gòu)中的一個組織部門，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰(zhàn)略性角色[]:前者主要是指項目管理辦公室可以負(fù)責(zé)不同項目間資源分配的具體執(zhí)行工作，協(xié)助項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標(biāo)；后者主要是指項目辦公室可以利用其特殊優(yōu)勢，充分掌握組織所執(zhí)行項目的大量信息，協(xié)助制定公司戰(zhàn)略計劃，甚至獨立做出戰(zhàn)略性決策。

1  項目管理辦公室的概念

美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《項目管理知識體系指南》（2008年版）中對項目管理辦公室下了一個簡單的定義：項目管理辦公室是一個負(fù)責(zé)對所轄項目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的組織部門，其職責(zé)可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。從這一定義看，項目管理辦公室主要是一個操作性機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是對組織內(nèi)的多個項目進(jìn)行整體協(xié)調(diào)管理，它本身并不具有戰(zhàn)略性地位。美國PMI的《項目集管理標(biāo)準(zhǔn)（第2版）》中提到，項目集管理辦公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是項目集基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中十分重要的一部分，它支持項目集經(jīng)理進(jìn)行多個項目的管理。此定義同樣比較寬泛。盡管如此，對于當(dāng)前日新月異的PMO實踐，寬泛的定義仍然具有啟發(fā)意義。實際上，在不同的組織中，PMO的結(jié)構(gòu)、角色定位和認(rèn)知價值都具有很大的不同，在一些組織中，PMO甚至成為組織收集、分發(fā)和更新項目管理類智力資產(chǎn)的首選執(zhí)行部門。

Hobbs和Aubry發(fā)現(xiàn)，在大部分組織中，PMO的設(shè)立時間都不長，超過一半（3%)的PMO的設(shè)立時間不超過2年。他們將PMO的特點總結(jié)為如下4點:①多樣化有價值，存在經(jīng)濟(jì)附加效應(yīng)；③通常會歷經(jīng)成立、解體以及再成立的過程需要在變革中發(fā)展。第一個特點是指，在不同的組織中，PMO的定位和職能是不同的，它不具有跨組織的相似性或統(tǒng)一性;第二個特點是指，PMO通常都是為了實現(xiàn)某一特定目標(biāo)而設(shè)立的，因此在建立之初就被寄希望于實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)附加效應(yīng)；第三個特點是指，PMO在組織實踐過程中可能會經(jīng)歷一個過程；第四個特點是指，PMO必須經(jīng)過一些變革才能得到發(fā)展、完善——這也是目前所呈現(xiàn)出的PMO的發(fā)展趨勢。具體來說，項目管理辦公室的“成立-解體-再成立”的過程是：組織高層認(rèn)為項目管理辦公室具有重要作用，并成立了該部門；之后，企業(yè)的項目管理文化形成，組織中的每個成員都接受了項目管理，此時PMO失去了存在的價值，于是可能被解體；再經(jīng)過一段時間后，當(dāng)組織面臨的問題從項目管理向項目集和項目組合管理轉(zhuǎn)變時，組織又遇到了新的困難，此時可能會考慮重建PMO。當(dāng)然，不排除接下來PMO再次被解體的可能，特別是在項PMO的職能和文化精髓巳經(jīng)融人企業(yè)的項目、項目集和項目組合管理的情況下。

PMO的常用或類似叫法包括項目管理辦公室、項目集管理辦公室、項目集辦公室（programof-fice)、產(chǎn)品管理辦公室（productmanagementof-fice)、項目集支持辦公室（programmanagementof-fice)、項目支持辦公室(projectsupportoffice)、產(chǎn)品支持辦公室（productsupportoffice)、項目支持工作組（projectsupportgroup)、項目管理支持辦公室(projectmanagementsupportoffice)、組織支持項目辦公室(organizationsupportprojectoffice)、項目管理中心(projectmanagementcenterofexcel?lence)、項目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。

對于“PMO的概念不統(tǒng)一、形式具有多樣性”這一現(xiàn)象，學(xué)者和企業(yè)管理者認(rèn)為，設(shè)立PMO是組織對其自身需求和所處環(huán)境的響應(yīng)，PMO是為了實現(xiàn)組織的特定目的而設(shè)立的獨一無二的結(jié)構(gòu)性實體，因此不同組織的PMO具有的共同點較少[9]。

為了研究方便，本文提出，PMO是組織給予項目經(jīng)理在管理和知識平臺方面的有力支持，是推動組織高層進(jìn)行資源配置和戰(zhàn)略對應(yīng)（strategyalign-ment)的組織部門。該定義不僅強(qiáng)調(diào)了PMO的操作性角色，而且明確了PMO的戰(zhàn)略性角色。

2項目管理辦公室的發(fā)展歷程

在總結(jié)現(xiàn)有資料的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為，從服務(wù)對象的角度，可將PMO的發(fā)展歷史劃分為如下三個階段：

(1)第一階段（1950—1990年）客戶群PMO。在約40年的時間里，PMO的核心功能是客戶群PMO。PMO由分派了具體項目（經(jīng)常是大型項目）的一些項目管理專職人員組成，即通過建立一個直接面向客戶的組織來更好地貼近客戶。只有在項目管理方面訓(xùn)練有素并真正理解它的人才能成為PMO的成員。PMO可能與組織內(nèi)的其他所有部門聯(lián)系，并被視為利潤中心。而傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)下的職能部門則被視為成本中心。此外，還存在為多個項目服務(wù)的客戶群PMO，即通過集合多個項目以便更好地與客戶溝通、管理客戶關(guān)系、服務(wù)客戶需求。對應(yīng)筆者在前文所下的定義，可以說，客戶群PMO與現(xiàn)在人們經(jīng)常定義的PMO存在較大的概念差異。

(2)第二階段（1990—2000年）職能型PMO。隨著IT等技術(shù)的飛速發(fā)展，人們開始關(guān)注非傳統(tǒng)的管理技術(shù)，如項目管理。管理層意識到項目管理對公司經(jīng)營產(chǎn)生的沖擊，意識到專業(yè)化的項目管理才是提升績效的根本，并考慮將項目管理的所有關(guān)鍵活動在PMO的監(jiān)督下進(jìn)行。此時PMO的主要職責(zé)包括：項目管理的資源配置；項目管理的指導(dǎo)和問題解決；項目管理方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行；項目管理培訓(xùn)和教育；項目管理的持續(xù)改進(jìn)和標(biāo)桿基準(zhǔn)設(shè)置。在這一階段，大多數(shù)企業(yè)通常在組織的一個職能領(lǐng)域或部門成立PMO，其最核心的職責(zé)是管理核心資源池——管理組織擁有的各種資源，此時PMO扮演的是操作性角色。

(3)第三階段（2001年至今）公司級PMO。進(jìn)人21世紀(jì)，PMO成為很多企業(yè)的管理體系中的必備機(jī)構(gòu)。盡管分派給PMO的主要活動并沒有改變，但企業(yè)賦予了PMO一些新的使命：PMO要收集關(guān)于項目管理的所有智力財產(chǎn)，要積極支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一階段，PMO主要為公司自身服務(wù)，其職責(zé)聚焦于公司的戰(zhàn)略問題，而不是單純的職能問題，PMO轉(zhuǎn)變成一個控制公司的項目管理智力資產(chǎn)的中心。

除此之外，很多學(xué)者將PMO的建立和使用與企業(yè)化項目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相結(jié)合，提出建立以項目管理為核心競爭力的、由組織內(nèi)致力于項目管理實踐的團(tuán)隊組成的PMO，以提高組織績效、為組織增加價值[1°]。企業(yè)化項目管理是一個涉及整個組織的管理理念。它基于這樣一種思想：通過同時實施一系列項目（如公司戰(zhàn)略項目、業(yè)務(wù)改善和組織改革項目、新產(chǎn)品或新服務(wù)開發(fā)項目等）實現(xiàn)公司目標(biāo)，并采取系統(tǒng)的方法支持這些項目。在項目管理理念的指導(dǎo)下，每件事情

都可以按照項目方式進(jìn)行處理。組織績效的提高可以通過運作項目和制定項目管理標(biāo)準(zhǔn)流程來實現(xiàn)，從而使組織朝著企業(yè)化項目管理的理念前進(jìn)。PMO成為組織內(nèi)實施和維持項目的關(guān)鍵，也成為組織實現(xiàn)企業(yè)化項目管理的平臺。

與以上總結(jié)相類似，Aubry、Hobbs和Thuillier對4個公司的PMO發(fā)展歷史進(jìn)行了實證研究和分析，具體見表1。

通過對比分析這4家公司的PMO發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)：

第一，組織內(nèi)的PMO有多種類型，小至為單一項目服務(wù)（甚至一個人也可以組成一個PMO)，大至為整個組織服務(wù)。PMO可以從屬于某個部門（如IX部門），也可能高于任何一個部門（如工程部門或IT部門），屬于公司級別的PMO。

第二，可將PMO的發(fā)展歷程視作是公司的組織變革和價值創(chuàng)新重塑的過程，如公司級別的PMO的目標(biāo)經(jīng)常是在公司范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)項目管理持續(xù)改進(jìn)、推進(jìn)組織變革，使組織更有成效地進(jìn)行項目管理。

第三，PMO的不斷變革也是其所在組織在不同發(fā)展階段轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)。PMO通過傳播項目管理方法、構(gòu)建相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)體系以及運用管理工具等而成為組織項目管理文化變革的推動者。從這個意義上說，探究一個組織的MPO的發(fā)展進(jìn)程是非常有意義的。

3項目管理辦公室的職能

作為組織內(nèi)具有特殊功能的部門，項目管理辦公室有多種職能，可以支持、協(xié)調(diào)以及控制項目以及與項目相關(guān)的活動，實現(xiàn)組織價值的最大化。

一般來說，PMO肩負(fù)著維系組織內(nèi)部和外部的項目管理與項目組合管理的重要職責(zé)。具體而言，PMO的主要作用應(yīng)當(dāng)包括：建立一套組織的項目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程，包括開發(fā)出各種輔助工具；開發(fā)項目管理的各種模板、表格和文檔，改進(jìn)項目的計劃工作和溝通；是供或組織開發(fā)項目管理培訓(xùn)，提供項目管理咨詢；開展項目評審，確保項目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程被很好地貫徹；收集和總結(jié)項目管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，改進(jìn)和維護(hù)項目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程；為項目管理專業(yè)人員提供一個平臺，建立項目管理專業(yè)人才資源庫，并為在項目管理中實現(xiàn)更好的溝通提供服務(wù)支持；收集和整理項目信息，對內(nèi)更好地協(xié)調(diào)部門之間、項目干系人之間的關(guān)系；對外提供便于與客戶溝通的窗口，提高客戶滿意度；對項目組合實施組合管理，包括項目組合計劃、優(yōu)化、監(jiān)控和資源調(diào)配；從組織戰(zhàn)略的角度對項目組合進(jìn)行分析評估，確保組織戰(zhàn)略被貫徹實施。

在對現(xiàn)有的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)進(jìn)行綜述的基礎(chǔ)上，本文提出，pmo的職能包括5大類——開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合。

(1)“開發(fā)”強(qiáng)調(diào)PMO需要開發(fā)一些標(biāo)準(zhǔn)流程、信息系統(tǒng)以及項目工具，以協(xié)助組織內(nèi)的項目管理。具體職責(zé)包括：開發(fā)、實施以及維護(hù)項目管理的標(biāo)準(zhǔn)、流程與方法論；開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)，推動項目管理的信息化；提供一系列標(biāo)準(zhǔn)化的工具；建立和管理具有潛在風(fēng)險的數(shù)據(jù)庫；持續(xù)改進(jìn)和完善企業(yè)的《項目管理手冊》確認(rèn)、記錄項目管理的最佳實踐。

(2)“支持”指PMO要為項目經(jīng)理們提供行政支持，使他們受益于組織積累的經(jīng)驗以及PMO的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以減少其工作量。具體職責(zé)包括：向組織高層匯報項目狀態(tài)，并提出相關(guān)的改進(jìn)建議；招聘、選拔與培養(yǎng)項目經(jīng)理，相其提供有關(guān)項目管理的咨詢服務(wù)和工作指導(dǎo)；整合項目管理組織過程資產(chǎn)，提供項目管理平臺和工具，共享項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)；支持客戶關(guān)系管理，協(xié)調(diào)供應(yīng)方與合同方的關(guān)系；衡量顧客滿意度，并跟蹤顧客需求。

(3)“監(jiān)控”指PMO需要收集報告、審計項目、進(jìn)行項目后評估以及為不同的項目分配資源。具體職責(zé)包括■為項目經(jīng)理設(shè)定明確的項目管理目標(biāo)；要求、督促、檢查項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施；組織項目各階段的評審；跟蹤記錄項目的重大變更；執(zhí)行項目審計;協(xié)調(diào)項目部門與職能部門以及項目部門之間的沖突；進(jìn)行項目資源特別是人力資源的調(diào)配與平衡；規(guī)范項目收尾工作，積累項目管理組織過程資產(chǎn)；發(fā)展、完善項目評分制度。

(4)“培訓(xùn)”指PMO需要發(fā)展組織中的項目管理文化，培訓(xùn)項目管理員工，并提供咨詢服務(wù)。具體職責(zé)包括：通過開展培訓(xùn)等提高項目團(tuán)隊成員的個人工作能力和整體協(xié)同工作能力；為項目經(jīng)理獲取和傳播知識提供指導(dǎo)；為項目團(tuán)隊成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢；組織提高組織項目管理成熟度、豐富團(tuán)隊成員個人知識、提高其能力的各類認(rèn)證考試。

(5)“組合”指PMO組合所有與多項目管理相關(guān)的方法。具體職責(zé)包括'參與戰(zhàn)略計劃的制訂;分析項目的成本和收益，管理一個或多個投資組合；確認(rèn)、挑選新項目，并確定其優(yōu)先級；對不同的項目進(jìn)行資源協(xié)調(diào)；管理一個或多個項目計劃；評估組織的競爭力、能力以及成熟度；為項目的啟動提供支持。

總之，PMO的職責(zé)有很多，它可以提供與項目相關(guān)的專業(yè)化服務(wù)，以滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，并將項目經(jīng)理從日常的瑣碎事務(wù)中解放出來，如PMO可為相關(guān)部門收集信息并將之格式化，以便對項目的進(jìn)展情況有統(tǒng)一認(rèn)識。PMO將項目管理的多項職能加以整合，可以提高項目工作效率，更好地支援項目。也有一些研究者認(rèn)為，PMO的職責(zé)還包括制定公司的項目管理發(fā)展戰(zhàn)略、確定項目管理的激勵機(jī)制以及加強(qiáng)組織項目管理的信息溝通等。

4案例分析

國家應(yīng)用軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心（以下簡稱為NAST)是我國質(zhì)檢系統(tǒng)中第一個國家級軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心，是經(jīng)中國國家實驗室認(rèn)可和國家計量認(rèn)證的第三方軟件產(chǎn)品質(zhì)量評測機(jī)構(gòu)。

經(jīng)過近10年的運轉(zhuǎn)，NAST的檢測業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的單項目管理巳經(jīng)不適應(yīng)其實際情況，NAST對PMO的需求逐步顯現(xiàn)。2011年，NAST成立了項目質(zhì)量管理部，建立此部門的目標(biāo)是使之成為中心技術(shù)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)的中樞。

項目質(zhì)量管理部的主要職責(zé)如下：負(fù)責(zé)實施管理體系的建立、完善、貫徹和推行；協(xié)助中心主任組織管理體系管理評審；負(fù)責(zé)組織軟件檢測過程的質(zhì)量監(jiān)督;負(fù)責(zé)用戶投訴的處理;負(fù)責(zé)中心管理體系文件的管理、發(fā)放和更改控制；負(fù)責(zé)組織質(zhì)量文件、技術(shù)文件和記錄的歸檔、保存、管理、銷毀和作廢；負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)查新，跟蹤國際先進(jìn)軟件檢測質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范；組織管理體系的內(nèi)部審核業(yè)務(wù)；組織實施相應(yīng)的糾正/預(yù)防措施，驗證責(zé)任部門的糾正/預(yù)防措施及實施情況;負(fù)責(zé)中心所有項目的分配工作；負(fù)責(zé)測試環(huán)境的搭建及維護(hù)；負(fù)責(zé)中心信息系統(tǒng)的管理和維護(hù)；負(fù)責(zé)中心設(shè)備的調(diào)度、管理和維護(hù)；負(fù)責(zé)中心網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)接人和托管服務(wù)。

由此可見，NAST的項目質(zhì)量管理部的主要職責(zé)完全對應(yīng)前述的開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合五大職能，尤以開發(fā)、支持和監(jiān)控為重點。不但如此，在一年的運行過程中，項目質(zhì)量管理部在項目早期決策、項目完成后的評估及組織過程資產(chǎn)建設(shè)和中心項目管理認(rèn)證等工作中起到了重大作用，也就是說，培訓(xùn)和組合同樣也是NAST的項目質(zhì)量管理部的重要工作內(nèi)容。通過構(gòu)建這樣的管理體系，項目質(zhì)量管理部可以更好地行使整體的監(jiān)督協(xié)調(diào)職能，避免各部門各自為戰(zhàn)而造成的資源浪費。

5結(jié)論

PMO作為一個為項目提供集中服務(wù)的部門，在工程、建筑和石油等特定行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)巳經(jīng)有幾十年的發(fā)展歷史，它一般由規(guī)劃師、造價工程師和評估人員組成。20世紀(jì)90年代中期，隨著項目管理文化在其他行業(yè)得到使用與發(fā)展，PMO的概念也得到推廣和普及，受到從業(yè)人員和咨詢師的鼎力支持，PMO的數(shù)量開始急速上升。雖然目前PMO作為組織的一個結(jié)構(gòu)性實體巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所總結(jié)的[7]：PMO的形式和內(nèi)容在不同的組織中具有多樣化，較缺乏典型的共享特征。

第4篇

【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理；項目管理；發(fā)展趨勢

0前言

目前我國從業(yè)的監(jiān)理工程師均接受監(jiān)理理論和法律法規(guī)知識，質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大控制以及合同管理方面的學(xué)習(xí)并通過國家或地方的考試才允許執(zhí)業(yè)。但是，相當(dāng)多的監(jiān)理工程師的專業(yè)水平和管理知識仍然無法勝任全方位、全過程的監(jiān)理工作。監(jiān)理人員的從業(yè)素質(zhì)低，已經(jīng)成為工程監(jiān)理向全方位、全過程發(fā)展的一大瓶頸。因此，應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)理工程師的繼續(xù)教育，引導(dǎo)監(jiān)理工程師不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)和新工藝的發(fā)展，學(xué)習(xí)管理和合同知識，不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，促使其業(yè)務(wù)水平向高層次發(fā)展。

1、我國建設(shè)工程監(jiān)理發(fā)展現(xiàn)狀

根據(jù)國內(nèi)外統(tǒng)計資料顯示，影響建設(shè)工程項目投資最大的階段是項目的決策和設(shè)計階段，影響項目投資的可能性75%～95%主要在設(shè)計階段完成，而在實施期僅占項目投資的可能性5%～35%；同時，建設(shè)項目的整體使用功能或全壽命費用的70%以上在設(shè)計階段前已基本決定。據(jù)西方一些國家分析，決策設(shè)計等前期費用一般只相當(dāng)于建設(shè)工程項目全壽命費用的1%以下，但正是這少于1%的前期費用卻基本決定了幾乎全部隨后的費用。由此可見，建設(shè)項目決策設(shè)計的前期階段對整個工程建設(shè)的效益是何等重要。

建設(shè)工程監(jiān)理作為我國建設(shè)工程項目全過程管理的主要咨詢單位，其工作概括起來主要是“三控、三管、一協(xié)調(diào)”，即：質(zhì)量、進(jìn)度、投資的控制，安全、資料、信息的管理和協(xié)調(diào)建設(shè)、勘察設(shè)計及施工等單位。在建設(shè)工程項目全過程管理中，工程監(jiān)理完全可以為建設(shè)單位（業(yè)主）在可行性研究、工程設(shè)計、工程招標(biāo)、設(shè)備采購、施工監(jiān)理、生產(chǎn)調(diào)試和竣工驗收等方面提供全方位全過程的服務(wù)，協(xié)助建設(shè)單位（業(yè)主）實現(xiàn)項目投資的意圖。

但是，通過本人在工程監(jiān)理單位的實踐或了解同行業(yè)的實際，大部分工程監(jiān)理只是充當(dāng)了施工階段的質(zhì)量監(jiān)理的作用，只有很少有一定規(guī)模和實力的監(jiān)理單位部分參與了設(shè)計階段或工程招投標(biāo)等前期工作。工程技術(shù)人員懂技術(shù)的多，最多是在工程造價方面有所建樹，鮮有既懂技術(shù)又懂管理更懂得建設(shè)程序和風(fēng)險管理與控制的綜合性人才；同時，監(jiān)理單位在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)專業(yè)人才方面的配備不夠合理，難以為建設(shè)單位（業(yè)主）提供全過程全方位的項目管理服務(wù)。

2、高層建筑監(jiān)理控制要點分析

2.1制定監(jiān)理規(guī)劃和細(xì)則

項目監(jiān)理在接受高層建筑丁程監(jiān)理后.首先應(yīng)對工程監(jiān)理工作制定相應(yīng)的監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細(xì)則，以指導(dǎo)后面監(jiān)理工作的具體的開展。監(jiān)理規(guī)劃和細(xì)則的內(nèi)容要有針對性，切實實際的可行性，明確監(jiān)理內(nèi)容和方法，如抽樣試驗、旁站制度、工地巡視、簽發(fā)指令文件的適用范圍等，并突出工程的重難點。制定監(jiān)理程序。規(guī)范施工單位的施工活動，對承包人和監(jiān)理工程師的管理督查工作步驟進(jìn)行統(tǒng)一。

2.2控制原材料質(zhì)量

高層建筑上程巾使用的原材料質(zhì)量也會對結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量造成很大影響。監(jiān)理人員要對鋼材、木材、水泥等重要材料嚴(yán)格把關(guān)，做好材料計劃、采購、運輸、保管等工作。要優(yōu)選貨源，選擇質(zhì)量和信譽較好的供貨廠商，在材料和構(gòu)件運進(jìn)施工現(xiàn)場之前。要檢查其出廠合格證或材料化驗單，并按要求進(jìn)行外觀和抽樣檢查，出現(xiàn)問題的堅持棄用，杜絕不合格材料進(jìn)場。抽樣檢查時.要嚴(yán)格按材料試驗標(biāo)準(zhǔn)取樣，控制好取樣頻數(shù)。對于主要結(jié)構(gòu)部位的材料。應(yīng)特別注意考察其規(guī)格、型號和性能能否滿足設(shè)計要求。

2.3控制測量精度

高層建筑的測量精度對其結(jié)構(gòu)性能也有重大影響，監(jiān)理人員必須對施工測量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。首先應(yīng)對施工單位所配備的測量人員的素質(zhì)、資格進(jìn)行審查，還應(yīng)對工程的測量精度、使用的儀器等做出明確規(guī)定.對施工測量控制網(wǎng)進(jìn)行復(fù)測驗收。

2.4控制混凝工質(zhì)量

鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)高層建筑的施工過程中對商品混凝土質(zhì)量的控制很重要。監(jiān)理工程師應(yīng)從廠家選擇、原材料和砼配合比控制、砼澆筑現(xiàn)場、砼養(yǎng)護(hù)等方面進(jìn)行監(jiān)控，督促施工人員落實施工方案中的相關(guān)措施。

2.5控制主體結(jié)構(gòu)施工質(zhì)量

（1）梁、板、柱、墻砼施工。由于混凝土水泥用量大、坍落度大，再加上樓板的結(jié)構(gòu)厚度等原因造成混凝土表面容易產(chǎn)生裂縫，對結(jié)構(gòu)強(qiáng)度和耐久性產(chǎn)生很大影響，所以盡量避免樓板出現(xiàn)裂縫，出現(xiàn)裂縫也可采取“二振三搓，隨養(yǎng)護(hù)隨遮蓋”的施工工藝方法來解決。墻、柱等也應(yīng)控制好，不要出現(xiàn)麻面、蜂窩、露筋、爛根等現(xiàn)象。

（2）在實際過程中，監(jiān)理與施工方爭論較多的焦點問題之一是拆模時間，拆模過早，質(zhì)量得不到保證，監(jiān)理方有責(zé)任，拆模過晚，就會影響施工進(jìn)度，施工單位受損。通常當(dāng)上一層樓板正在澆筑砼時，就不應(yīng)該拆除其下層的模板或支撐。在氣溫較低時還應(yīng)隔兩層。在拆模時，監(jiān)理應(yīng)要求施工方辦拆模令并附同條件砼試壓報告。

（3）監(jiān)理人員要提前和甲方溝通好幕墻、金屬雨蓬等較重要懸掛構(gòu)件的設(shè)置問題，因為規(guī)范強(qiáng)調(diào)不主張用后置預(yù)埋件，它既不牢固，施工方還要做拉拔試驗，加大了工作量。所以盡早確定預(yù)埋件大小和位置，監(jiān)理人員提醒施工方提前預(yù)埋。在工程竣工之后，監(jiān)理人員要做好竣工驗收工作.對工程的隱蔽部位進(jìn)行仔細(xì)檢查，不留死角，出現(xiàn)問題可以要求施工方進(jìn)行處理或返工，切實保障好高層建筑的結(jié)構(gòu)質(zhì)量。

3、建設(shè)工程項目全過程全方位管理是工程監(jiān)理發(fā)展新趨勢

通過以上分析可以看出，實現(xiàn)建設(shè)監(jiān)理全過程全方位參與建設(shè)工程項目管理，還須進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)理單位建設(shè)，實行混業(yè)經(jīng)營。首先是加強(qiáng)監(jiān)理人才建設(shè)，建立一批知識面寬、精通業(yè)務(wù)、責(zé)任心強(qiáng)、協(xié)調(diào)管理能力好、勇于開拓進(jìn)取的人才隊伍。一靠培養(yǎng)、二靠引進(jìn)，在大力培養(yǎng)工程技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)培訓(xùn)普及工程技術(shù)人員的經(jīng)濟(jì)、管理、融資和法律知識，增強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人員一專多能的能力，以勝任工程咨詢服務(wù)。二是以工程咨詢?yōu)檩d體，把工程監(jiān)理與前期工程咨詢?nèi)跒橐惑w，進(jìn)一步提高單位經(jīng)營管理水平。三是要把工程監(jiān)理工作拓展到工程咨詢業(yè)務(wù)上來，并加大業(yè)務(wù)宣傳力度，拓寬監(jiān)理單位業(yè)務(wù)服務(wù)范圍。四是在在做好工程咨詢監(jiān)理的基礎(chǔ)上，參照國外項目管理的經(jīng)驗，參與項目總承包或BT（BOT）項目等交鑰匙工程，共同完成項目建設(shè)的全部任務(wù)，如英聯(lián)邦國家的工料測量師行、項目管理咨詢公司（PM）等，充分發(fā)揮監(jiān)理咨詢的技術(shù)、信息和管理新優(yōu)勢，與設(shè)備制造商和土木工程承包商組成聯(lián)合體，甚至可作為項目的發(fā)起人和策劃者，為監(jiān)理咨詢企業(yè)培育新的增長點。

4、結(jié)語

總而言之，工程監(jiān)理行業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)向綜合性監(jiān)理企業(yè)與專業(yè)性監(jiān)理企業(yè)相結(jié)合、中小型監(jiān)理企業(yè)相結(jié)合的合理結(jié)構(gòu)發(fā)展。按工作內(nèi)容分，逐漸建立起承擔(dān)全過程、全方位監(jiān)理任務(wù)的綜合性監(jiān)理企業(yè)與能承擔(dān)某一專業(yè)監(jiān)理任務(wù)的監(jiān)理企業(yè)相結(jié)合的企業(yè)結(jié)構(gòu)。按工作階段分，建立起能承擔(dān)工程建設(shè)全過程監(jiān)理的大型監(jiān)理企業(yè)與能承擔(dān)某一階段工程監(jiān)理任務(wù)的中型監(jiān)理企業(yè)和只提供旁站監(jiān)理勞務(wù)的小型監(jiān)理企業(yè)相結(jié)合的企業(yè)結(jié)構(gòu)，從而使各類監(jiān)理企業(yè)都能有適當(dāng)?shù)纳婧桶l(fā)展空間。

參考文獻(xiàn)：

第5篇

關(guān)鍵詞：國際工程、項目管理模式、發(fā)展趨勢

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 前言

國際工程項目是指在國際工程領(lǐng)域中的項目，其咨詢、融資、設(shè)計、施工、管理等各方的參與者不止來自一個國家，它具有作為工程項目的一般特點，是跨國性的經(jīng)濟(jì)活動。因此影響國際工程項目管理的因素眾多。國際工程項目管理模式是指國際上的大型公司或管理公司對國際工程項目采取的具有代表性的管理運作方式。多年來，隨著社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在國際工程項目建設(shè)管理中形成了多種管理方式。

2 國際項目管理模式概述

雖然項目管理的起步時間不同，但就其發(fā)展階段和項目管理特點而言，國內(nèi)外項目管理包括了以下幾種形式。

2.1 業(yè)主方管理模式

2.1.1業(yè)主自行管理模式

其特征是業(yè)主與設(shè)計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機(jī)構(gòu)直接行使對項目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成管理的主體。

2.1.2 業(yè)主委托管理模式

業(yè)主委托項目管理指:建設(shè)項目業(yè)主將建設(shè)項目管理的所有任務(wù)全部委托給項目管理咨詢公司承擔(dān)，對建設(shè)項目進(jìn)行投資控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等。包括PM模式、PMC模式、CM模式。

3.我國的代建制模式

是指由建設(shè)方委托有資質(zhì)的專門管理機(jī)構(gòu)，實行專業(yè)化、社會化管理，組織開展工程建設(shè)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工等工作，按建設(shè)計劃和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù),直至竣工驗收后交付使用單位使用的一種制度。代建制適用于不具備自行管理條件的行政事業(yè)單位的建設(shè)項目，非經(jīng)營性政府財政性投資項目。其目的是將建設(shè)單位與使用單位分離、決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，其實質(zhì)是通過建設(shè)工程的專業(yè)化管理，提高政府投資建設(shè)項目的建設(shè)管理水平和政府投資效益。

4.國際工程項目融資管理模式分析

4.1. BOT模式

建造-運營-移交模式，簡稱BOT模式，具體來講就是：由項目所在國政府或所屬機(jī)構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者開發(fā)建設(shè)項目，最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。

BOT方式優(yōu)點：①讓政府財政的負(fù)擔(dān)不再是之前那么重。②政府需要承擔(dān)的項目風(fēng)險也變的更小了。③組織機(jī)構(gòu)較簡單，更方便協(xié)調(diào)政府部門和私人企業(yè)。④對提高項目的運作效率有一定的幫助。⑤外國公司承包BOT項目的比較多，這樣以來就為我們吸收國外先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗提供了方便。

BOT方式缺點：①項目前期需要不短的一段時間進(jìn)行準(zhǔn)備，這樣投標(biāo)費用就多了。②投資方和貸款人都要承擔(dān)不小的風(fēng)險。③參與項目各方的利益并不是非常一致，這樣就不容易進(jìn)行融資。

對于運輸項目，通常采用BOT方式，在動力生產(chǎn)項目方面，通常會采用BOT/BOOT/BOO方式。

4.2PFI和PPP模式

PFI是對BOT項目融資的優(yōu)化，指政府部門根據(jù)社會對基礎(chǔ)設(shè)施的需求，提出需要建設(shè)的項目，通過招投標(biāo)，由獲得特許權(quán)的私營部門進(jìn)行公共基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)與運營，并在特許期（通常為30年左右）結(jié)束時將所經(jīng)營的項目完好地、無債務(wù)地歸還政府，而私營部門則從政府部門或接受服務(wù)方收取費用以回收成本的項目融資方式。

PPP模式,又稱公共部門與私人經(jīng)濟(jì)合作模式,是發(fā)達(dá)國家普遍采用的一種公共產(chǎn)品、公共服務(wù)市場化運營方式。在合作過程中, 由雙方來共同承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險, 而不是由任何一方單獨承擔(dān)。

5.國際工程的傳統(tǒng)模式

5.1 傳統(tǒng)的發(fā)包模式DBB

DBB模式即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式是一種傳統(tǒng)的模式，簡稱DBB，國際上不少企業(yè)都應(yīng)用這一模式，它的一個非常明顯的特點就是實施工程項目時按照設(shè)計—招標(biāo)—建造的順序進(jìn)行，如果想開始新階段的工作，必須要先完成上一階段的任務(wù)。DBB模式的優(yōu)點是：業(yè)主、設(shè)計機(jī)構(gòu)、承包商作為項目的重要參與者，嚴(yán)格按照合同的相關(guān)規(guī)定履行自己的職責(zé)，行使自己的權(quán)利。DBB模式的缺點是：建設(shè)周期長，投資成本容易失控。

5.2 DB模式

近年來，國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式是設(shè)計-建造（簡稱DB）模式。它是一種項目組織方式，業(yè)主和DB承包商共同完成項目的一系列工作，它的特點如下：①具有高效率性。②責(zé)任的單一性。從總體來說，業(yè)主主要是根據(jù)合同的相關(guān)規(guī)定來付款，總而對承包商的要求主要是保證按時提供業(yè)主所需產(chǎn)品。

5.3 EPC/T模式

即設(shè)計-采購-建設(shè)即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。EPC合同條件更適用于設(shè)備專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程項目，提供一個配備完善的設(shè)施（“轉(zhuǎn)動鑰匙”時）即可運行。EPC工程項目管理有以下主要特點：①業(yè)主讓工程總承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作。②業(yè)主不怎么參與到具體組織的實施中區(qū)，這樣就能夠讓總承包商充分發(fā)揮他們的聰明才智。③業(yè)主把管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商，承包商獲得更多利潤的可能性更大了。④業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。EPC模式最終是優(yōu)點勝于缺點，還是缺點會超過優(yōu)點，這還需要看項目性質(zhì)，實際上這與方利益和關(guān)系的平衡是有很大關(guān)系的，盡管EPC 給承包商空間更大，但是他們同樣要承擔(dān)著更高的風(fēng)險。

除了以上幾種，還有建設(shè)管理模式、DBO模式等等，為保證施工順利進(jìn)行提供依據(jù)。

6. 國際工程項目管理的發(fā)展趨勢：

6.1 合作共贏、伙伴關(guān)系的理念與方式逐漸產(chǎn)生

傳統(tǒng)的國際工程管理模式中, 業(yè)主與承包商之間往往視彼此為對手, 這導(dǎo)致了效率的降低和成本的增加。于是, 協(xié)作開始為人們所重視和采用。選擇了協(xié)作的工程管理模式, 業(yè)主和承包商之間由于共同的目標(biāo)和利益走到一起, 拋棄了傳統(tǒng)的合同之間的對立關(guān)系, 相互合作為達(dá)到一種“雙贏”的局面而努力。

6.2 工程項目多階段管理一體化趨勢日益明顯

工程項目多階段管理一體化的好處是能夠?qū)こ添椖咳珘勖亩鄠€階段全過程進(jìn)行策劃、協(xié)調(diào)和控制, 以使該工程項目在預(yù)定的建設(shè)期限內(nèi)、在計劃的投資范圍內(nèi)順利完成建設(shè)任務(wù), 并達(dá)到所要求的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn), 滿足投資商、工程項目的經(jīng)營者以及最終使用客戶的需求。

6.3 項目管理工作更加職業(yè)化

國際工程項目管理知識體系和項目管理學(xué)科在快速發(fā)展和完善中, 國際工程項目管理的專業(yè)化學(xué)科教育從學(xué)士、碩士到博士的學(xué)歷教育, 非學(xué)歷教育從基層項目管理人員到高層項目經(jīng)理形成了層次化的教育培訓(xùn)體系, 國際工程項目管理組織積極推行項目管理認(rèn)證制度, 國際工程項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證在全球范圍內(nèi)越來越普及。

6.4 項目集成化管理

項目管理集成化，就是利用項目管理的系統(tǒng)方法，對項目相關(guān)資源進(jìn)行系統(tǒng)整合，合理使用項目管理技術(shù)和應(yīng)用工具，實現(xiàn)項目管理效益的最大化的過程。項目集成化管理包括了二個層次的集成，其一是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，完成設(shè)計、采購、施工業(yè)務(wù)流程的集成；其二是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，圍繞進(jìn)度、費用、資源、質(zhì)量管理的集成。項目管理集成化對提高項目管理公司或項目承包公司的核心競爭力具有重要意義。

結(jié)語

綜上所述，隨著國際工程項目管理技術(shù)不斷發(fā)展以及國際工程大型化、復(fù)雜化，工程項目管理亦更趨復(fù)雜化。任何工程項目管理模式都有一定的思想和方法, 任何一種管理模式都有其優(yōu)勢和劣勢。我們應(yīng)該根據(jù)項目的不同特點, 合理采用符合項目特點的管理模式。

參考文獻(xiàn)：

葛新：《對國際工程項目管理模式的探討》，《建筑與預(yù)算》， 2004年03期

第6篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；管理；發(fā)展趨勢；增值服務(wù)

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、建筑項目管理發(fā)展的新趨勢

1、建筑項目管理的科學(xué)性發(fā)展趨勢

網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)的發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)全球化，使得人們的學(xué)習(xí)和交流出現(xiàn)了新的便捷模式，建筑項目管理本身產(chǎn)生于科學(xué)化的建筑理論體系，其本身的知識性決定了其發(fā)展必須經(jīng)過全球化進(jìn)程。而我國作為建筑大國，建筑項目管理理念應(yīng)該同國際接軌，在吸收國外先進(jìn)理論的同時，注重對其應(yīng)用過程中的理論化總結(jié)，在不同施工工程中的共同理論中得到創(chuàng)新，從而產(chǎn)生一套適應(yīng)于社會的國際化建筑項目管理的科學(xué)理論體系。

2、建筑項目管理的信息化發(fā)展趨勢

建筑項目管理作為一個管理體系，建立起自己的計算機(jī)系統(tǒng)，可以更好的實現(xiàn)對建筑施工過程的實時性管理，提高項目的共享性和應(yīng)變能力，同時更好的協(xié)調(diào)不同任務(wù)人群之間的溝通，從而在提高施工效率的同時，保證工程質(zhì)量。

3、提高建筑項目管理人員的綜合素質(zhì)

首先，積極的組織建筑項目管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，增強(qiáng)不同層次管理人員對最新管理方法的掌握。其次，對不同建筑項目管理人員進(jìn)行分別教育，對于缺乏系統(tǒng)理論知識者進(jìn)行科學(xué)理論的培訓(xùn)，對于缺乏實踐經(jīng)驗者進(jìn)行實習(xí)培訓(xùn)。最后，注重對管理者知識的不斷更新。

4、建筑項目之間合作的發(fā)展趨勢

建筑項目管理在快速發(fā)展的同時，也帶來了不同建筑施工企業(yè)的參差不齊，為了保證建筑施工企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，和建筑項目管理科學(xué)更好的運用于項目施工中，不同層次的建筑企業(yè)之間開始出現(xiàn)“工程項目總控”的理論體系。目前我國的工程項目總控主要有兩種形式: 一是，層次相差不多的施工企業(yè)為了謀求共同的利益，自發(fā)組建的工程項目總控，整體性的合作，增加了其核心競爭力。二是，國家的地方部門，為了推動當(dāng)?shù)氐慕ㄖ髽I(yè)的發(fā)展，公開組織不同層次或者同一層次的建筑企業(yè)進(jìn)行合作，以吸引投資。

無論是哪種方式的工程項目總控，其目的是增加各個建筑企業(yè)間的合作( 這里主要是指建筑項目管理) ，各個建筑企業(yè)之間的建筑項目管理人員相互合作，共同進(jìn)行項目的可行性研究、項目的設(shè)計、項目的施工以及項目的竣工試運行的管理。這樣就出現(xiàn)了不同建筑企業(yè)之間為了更好的應(yīng)用建筑項目管理，而對工程進(jìn)行外包的現(xiàn)象。其外包的工程主要是指是建筑施工過程中的建筑項目管理層次，即一個建筑企業(yè)為了保證其工程的工期、成本與質(zhì)量，委托另一建筑企業(yè)( 具有建筑項目管理實踐能力) ，對其施工進(jìn)行建筑項目管理，而兩者之間進(jìn)行利益的分紅。這一發(fā)展趨勢大大的增加了不同企業(yè)之間的建筑項目管理的溝通與學(xué)習(xí)，保證了建筑工程的質(zhì)量，在科的運用建筑項目管理的同時，提高了不同建筑企業(yè)的項目管理水平。

二、面向顧客的增值服務(wù)

1、確立以顧客為中心的項目管理原則

以顧客為中心，不僅應(yīng)該成為建筑工程項目管理的原則，更應(yīng)該成為建筑企業(yè)經(jīng)營管理的重要理念。

以顧客為中心的原則對建筑工程項目管理顯得特別重要，這是建筑工程項目的特點所決定。一個典型的工程建設(shè)項目往往包括立項決策、計劃和設(shè)計、建設(shè)、移交和運行等階段，其實質(zhì)是將顧客的需求或意愿實體化。項目管理就是在這一實體化過程中圍繞顧客的目標(biāo)，對多種資源的利用和對多種活動的協(xié)調(diào)。比如，F(xiàn)IDIC對項目管理的定義是“在一個統(tǒng)一的（組織和它的法定代表）負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)下，對一個多專業(yè)（人員）組成的小組動員（發(fā)揮各自職能），以使項目建設(shè)在顧客要求達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量與費用目標(biāo)內(nèi)完成。”可見項目管理來源于顧客的需求，終結(jié)于顧客的驗證。沒有顧客的需求和意愿，任何形式的項目管理都無從談起；沒有顧客財項目的驗證和確認(rèn)，實體化的成果也無法轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)意義上的商品。顧客在整個項目管理過程中這種決定性的作用，確立了他的中心地位。

2、依靠面向顧客的增值服務(wù)賺取利潤

以顧客為中心，圍繞“顧客滿意”實施建筑工程項目管理，并不意味著項目的盈利能力不重要。盈利是項目管理的法則，但必須正確把握“顧客滿意”與“項目盈利”的關(guān)系。盈利不是項目管理的目的，而是項目管理的一個限制因素，是對其有效性的一種檢驗。通過良好的項目管理以獲得足夠的利潤。

服務(wù)是與企業(yè)的核心競爭力密切相關(guān)的。企業(yè)的核心競爭力越強(qiáng)，越是能為顧客提供其他企業(yè)無法模仿的增值服務(wù)；反之，如果企業(yè)能夠為顧客提供獨特的、創(chuàng)新性的增值服務(wù)，則說明企業(yè)具備了較強(qiáng)的核心競爭力。而擁有核心競爭力的企業(yè)，在目標(biāo)市場將占據(jù)有利地位，議價能力較強(qiáng)，盈利的空間也更大。當(dāng)前國內(nèi)大型建筑企業(yè)的利潤率僅在l%左右，而國外大型建筑公司的利潤率則高達(dá)5%．IO%。其中一個主要原因在于國內(nèi)建筑企業(yè)為顧客提供的項目管理服務(wù)內(nèi)容、手段、模式雷同，許多企業(yè)定位在相同或近似的服務(wù)價值鏈的一個區(qū)段，并且極易被不斷崛起的民營企業(yè)模仿，價格競爭激烈，獲利空間狹小。

國內(nèi)建筑企業(yè)要跳出價格競爭的陷阱，一個可行的方案就是在建筑工程項目管理上進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，確立以顧客為中心的原則，實施“顧客滿意戰(zhàn)略”。面向顧客提供增值服務(wù)，并通過增值服務(wù)賺取利潤，主要有兩個方面：一是提升項目管理的核心服務(wù)能力。核心服務(wù)能力是直接滿足顧客物質(zhì)需求的能力，既對應(yīng)具體建筑產(chǎn)品，項目管理在把握顧客意圖（準(zhǔn)確理解標(biāo)書），擴(kuò)展項目管理范圍，組合運用資源，實行技術(shù)創(chuàng)新，實施風(fēng)險控制等方面的能力。通過強(qiáng)化這些能力，滿足不同顧客的不同需求達(dá)成顧客滿意的目標(biāo)，提高的企業(yè)信譽和品牌形象，吸引新顧客的購買，通過經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張實現(xiàn)盈利。顧客在簽訂一項新的建設(shè)工程合同時，無法預(yù)先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無法預(yù)先檢測工程的質(zhì)量，企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關(guān)重要的評判標(biāo)準(zhǔn)，顧客通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。因此，核心服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的信譽和品牌，通過企業(yè)的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。二是提升項目管理的表層服務(wù)能力。表層服務(wù)能力是滿足顧客在信息、情緒、精神等方面需求的能力，包括及時、準(zhǔn)確、全面的提供工程建設(shè)的資訊，建立有效、高速的溝通渠道，人際關(guān)懷，正確處理顧客的問訊和投訴，迅速解決工作缺陷，熱情、禮貌和尊重等等。表層服務(wù)能力最重要的是如何構(gòu)建良好的企業(yè)文化，提高員工的素質(zhì)，讓顧客體驗到項目管理團(tuán)隊對他的關(guān)心和尊重，通過這種增值服務(wù)換取顧客重復(fù)加購買、轉(zhuǎn)播企業(yè)信譽、提供理解支持等有利的行為。表務(wù)能力通過塑造良好的企業(yè)文化來影響員工的行為，繼過員工良好表現(xiàn)來獲得顧客滿意，一方面提高了即期項理的效益，包括可能增加的工程量，良好的溝通提高了效率，以及對降本方案的支持和按期支付工程款等利益一方面對遠(yuǎn)期項目管理提供助益，包括后續(xù)工程中標(biāo)可和對企業(yè)商譽的傳播等。

結(jié)束語

國內(nèi)企業(yè)也要拓寬視野，積極研究和探索建筑工程項目管理的未來發(fā)展趨勢，以更加靈活和富有遠(yuǎn)見的經(jīng)營方式貼近市場，以更加完善和富有個性的項目管理服務(wù)來滿足顧客需求。適應(yīng)建筑工程項目管理發(fā)展的新趨勢，確立以顧客為中心的原則，依靠增值服務(wù)實現(xiàn)顧客價值與企業(yè)效益的雙贏，將是國內(nèi)建筑企業(yè)應(yīng)對全球化市場競爭的有效戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)

［1］姜增勝，薛連斌． 工程項目管理發(fā)展趨勢研究［J］． 商業(yè)經(jīng)

第7篇

【關(guān)鍵詞】建筑工程 質(zhì)量 項目管理

一、何謂建筑工程項目管理

任何項目一般的分為五個階段：概念、計劃實施、結(jié)束、運行和維護(hù)。項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃激勵、溝通、檢查、控制活動。包括：范圍管理成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源，工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配等。對工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟(jì)格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團(tuán)隊組織發(fā)包兩種方式。公司集權(quán)式的發(fā)包方式，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團(tuán)隊管理執(zhí)行。項目團(tuán)隊發(fā)包是由項目團(tuán)隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式。由公司集中發(fā)包的方式，可以發(fā)現(xiàn)。不論總承包、分包商、都是由項目工作聯(lián)系起來的，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的。總包商可根據(jù)項目任務(wù)情況靈活機(jī)動地組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，但必須強(qiáng)調(diào)的是，總包方必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作。由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項目分包合同為基礎(chǔ)的，在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制難度有所增加，但卻強(qiáng)化了項目管理的規(guī)范化。項目管理過程主要分以下幾個方面的工作：質(zhì)量管理；進(jìn)度控制；時間管理；成本管理；風(fēng)險管理；安全文明施工；項目協(xié)調(diào)。

二、我國建筑工程發(fā)展趨勢

（一）工程項目管理集成化趨勢。

就工程項目管理的發(fā)展階段和項目管理特點而言，國外工程項目管理先后采用了三種形式： 最先采用的是業(yè)主自行管理模式，其特征為業(yè)主與設(shè)計、施工方直接簽定合同， 業(yè)主組成相應(yīng)機(jī)構(gòu)直接行使對項目的管理權(quán)；而到了20 世紀(jì)九十年代，業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式（ 即EPC 模式） 在西方國家成為了項目建設(shè)的主流形式，這是由承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工安裝全過程，并負(fù)責(zé)試運行服務(wù)，也叫“交鑰匙”承包；而近年來，一些國際上比較先進(jìn)的工程公司為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一種成熟的項目管理方式―業(yè)主聘請管理承包商模式（ 即PMC模式） 。

（二）工程項目管理的國際化趨勢。

隨著我國改革開放的進(jìn)一步加快，中國經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多。改革開放以來，我國的許多項目要通過國際招標(biāo)、咨詢或BOT 方式運作。我國企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項目也在增加。與此同時，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO 后，我國的行業(yè)壁壘下降，國內(nèi)市場國際化，國內(nèi)外市場全面融合，外國企業(yè)必定利用其在資本、技術(shù)、管理、人才、服務(wù)等方面的優(yōu)勢，擠占我國國內(nèi)市場，尤其是工程總承包市場。面對日益激烈的市場競爭，我國的企業(yè)必須以市場為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，增強(qiáng)應(yīng)變能力，自強(qiáng)不息，勇于進(jìn)取，在競爭中學(xué)會生存，在拼搏中尋求發(fā)展。另一方面，入世后根據(jù)最惠國待遇和國民待遇，我們將獲得更多的機(jī)會，并能更加容易地進(jìn)入國際市場。同時，加入WTO 后，在國際市場上，作為一名成員國，我國的企業(yè)可以與其他成員方企業(yè)擁有同等的權(quán)利， 并享有同等的關(guān)稅減免，在“貿(mào)易自由化”原則指導(dǎo)下，減少對外工程承包的審批程序， 將有更多的公司從事國際工程承包，并逐步過渡到自由經(jīng)營。

（三）工程項目管理的信息化趨勢。

伴隨著INTERNET 走進(jìn)千家萬戶，以及知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，項目管理的信息化已成必然趨勢。美國著名雜志《財富》曾這樣論述：21 世紀(jì)初，項目管理將有巨大的發(fā)展， 項目管理將成為一種潮流，項目經(jīng)理將成為21世紀(jì)年輕人首選的職業(yè)。這一動向提醒我們，項目管理正成為社會管理和企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要內(nèi)容。甚至可以說，項目管理將是知識經(jīng)濟(jì)的旅伴。知識經(jīng)濟(jì)時代的項目管理是通過知識共享、運用集體智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。知識經(jīng)濟(jì)可以理解為把知識轉(zhuǎn)化為效益的經(jīng)濟(jì)。知識經(jīng)濟(jì)利用較少的自然資源和人力資源，而更重視利用智力資源。知識產(chǎn)生新的創(chuàng)意，形成新的成果， 帶來新的財富。這個過程單靠工業(yè)、農(nóng)業(yè)那樣的重復(fù)、批量的生產(chǎn)是無法實現(xiàn)的，這時先進(jìn)管理手段―電腦又發(fā)揮了不可替代的作用。由此我們也可以看出無論網(wǎng)絡(luò)時代還是知識經(jīng)濟(jì)時代，它們的共同點都是離不開電腦手段。工程項目管理是一個致力于項目最終成果和業(yè)主要求的流線型管理過程，傳統(tǒng)工程項目管理的重心是成本、進(jìn)度和質(zhì)量， 強(qiáng)調(diào)采CPM和PERT等技術(shù)來保證預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)，基本上是以封閉、靜態(tài)的視角來控制流程。但是在知識經(jīng)濟(jì)這個變革已經(jīng)成為常態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)只能在混沌中發(fā)展，在動態(tài)中追求最優(yōu)化，工程項目管理必須實現(xiàn)信息化以進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

參考文獻(xiàn)：

第8篇

隨著國家骨架電網(wǎng)建設(shè)不斷加快推進(jìn)，我國電網(wǎng)建設(shè)企業(yè)面臨著良好的發(fā)展機(jī)遇，電網(wǎng)工程施工市場競爭也變得日益激烈，電網(wǎng)施工企業(yè)要在市場中生存和發(fā)展，工程項目成本控制就顯得尤為重要。本文通過分析電網(wǎng)施工企業(yè)目前變電工程項目成本控制管理中存在的問題，提出了一些加強(qiáng)工程項目成本管理的相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞：

電網(wǎng)施工；市場競爭；成本控制

0引言

近年來，“西電東送、南北互供、全國聯(lián)網(wǎng)”已成為我國電網(wǎng)建設(shè)的發(fā)展方向，在這種背景下，國家電網(wǎng)公司正在不斷加快推進(jìn)特高壓電網(wǎng)建設(shè)。同時，國家電網(wǎng)公司也開始參與、主導(dǎo)海外特高壓直流輸電項目建設(shè)，中國的特高壓技術(shù)逐步走向世界。面對這樣一個大好的發(fā)展機(jī)遇，電網(wǎng)工程施工市場競爭也變得日益激烈，電網(wǎng)施工企業(yè)要在市場中生存和發(fā)展，工程項目成本控制就顯得尤為重要。本文通過分析電網(wǎng)施工企業(yè)變電工程項目成本控制管理中存在的問題，提出了一些加強(qiáng)工程項目成本管理的相關(guān)對策,從而降低施工成本,有效提高電網(wǎng)施工企業(yè)在市場上的競爭力。

1電網(wǎng)施工企業(yè)進(jìn)行成本控制的必要性

在電網(wǎng)施工市場競爭中，優(yōu)勝劣汰是最基本的生存法則，電網(wǎng)施工企業(yè)只有以成本優(yōu)勢參與市場競爭才能更好地生存并取得長足發(fā)展。雖然成本控制管理的重要性已被很多施工企業(yè)意識到了，而且他們也根據(jù)各自的管理情況，制定了相應(yīng)的辦法并取得了一定的成效，但從實際效果看來，并不是特別理想。這些年電網(wǎng)建設(shè)加快推進(jìn)，很多施工企業(yè)總產(chǎn)值連年上升而利潤卻連連下跌是最好的說明，只有解決好了成本管理的實際問題，才能增強(qiáng)電網(wǎng)施工企業(yè)的競爭力和發(fā)展力。在生產(chǎn)過程中，項目部只有科學(xué)有效地控制好項目成本，并在實踐中不斷發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)營管理中存在的缺點與薄弱環(huán)節(jié)，不斷總結(jié)管理經(jīng)驗，克服自身問題，才能使整個企業(yè)綜合管理水平得到不斷提高。

2電網(wǎng)施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

2.1成本控制目標(biāo)制定不科學(xué)

電網(wǎng)施工企業(yè)在項目施工前，造價員在測算項目的目標(biāo)成本時通常只是參考電力建設(shè)工程預(yù)算定額、參照定額消耗量以及市場信息指導(dǎo)價，然后就計算出工程直接目標(biāo)成本。其實，這樣的成本測算是很難準(zhǔn)確的，脫離了現(xiàn)場施工實際情況，這樣制定出來的項目目標(biāo)成本在實際施工中并沒有多少參考價值和意義。

2.2錯誤地把技經(jīng)人員當(dāng)作成本控制的主導(dǎo)

目前，很多電網(wǎng)施工企業(yè)并沒有意識到：成本控制管理需要項目施工各個部門共同參與完成來保證目標(biāo)成本實現(xiàn)。成本控制起主導(dǎo)作用的并不是大家一直認(rèn)為的技經(jīng)人員，而應(yīng)該是具體組織項目施工的工程管理人員。實際上，在項目生產(chǎn)中技經(jīng)人員僅僅起著成本管理組織者的角色，如果施工企業(yè)不改變這種錯誤認(rèn)識，那么成本控制工作永遠(yuǎn)也很難做到讓人滿意。

2.3成本管理意識淡薄

伴隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷深入發(fā)展，電網(wǎng)施工市場中標(biāo)競爭也越發(fā)激烈，很多施工企業(yè)還是習(xí)慣性地以為通過完成產(chǎn)值、擴(kuò)大投資、謀求業(yè)主多計價等方式就可以實現(xiàn)盈利。并沒有將基本的市場調(diào)研放在顯著的位置上，總是認(rèn)為如果出現(xiàn)價格偏差可以通過其他方式向業(yè)主實現(xiàn)追償，同時又將成本管理放在可有可無的位置。而工程任務(wù)到達(dá)施工現(xiàn)場時，施工項目部潛意識里就認(rèn)為項目部的主要職責(zé)就是確保工程安全，建造出質(zhì)量過硬的建筑產(chǎn)品，而工程投入似乎并不重要，對公司層面的要求采取應(yīng)付了事。

2.4責(zé)權(quán)獎勵機(jī)制缺失

在一些國有電網(wǎng)施工企業(yè)中，吃“大鍋飯”的思想還具有一定的市場，有些職工還存在干好干壞一個樣的錯誤認(rèn)識。企業(yè)獎懲機(jī)制還不是很完善，一般對工作突出的員工獎勵不足，對犯錯誤的員工也是懲處不夠。這種考核不嚴(yán)、獎罰不到位的管理模式，不但會降低員工的工作熱情，還會對成本控制管理工作在以后的開展帶來重大影響，因為擁有完善的責(zé)權(quán)獎勵機(jī)制是最大限度發(fā)揮企業(yè)員工積極性的根本動力與保障。

3電網(wǎng)施工企業(yè)成本控制的策略

3.1投標(biāo)階段的成本控制管理

電網(wǎng)工程的投標(biāo)階段競爭是非常激烈的，投標(biāo)的好壞直接關(guān)系著工程項目的最終效益，這就要求施工企業(yè)必須重視投標(biāo)文件的編制。一份高質(zhì)量的投標(biāo)文件離不開企業(yè)專業(yè)的投標(biāo)機(jī)構(gòu)對招標(biāo)文件的深入理解以及對工程實際狀況的調(diào)研。這其中就包括工程所在地民風(fēng)民情、當(dāng)?shù)厥袌霾牧蟽r格、運輸成本、地質(zhì)地貌、天氣狀況等等在工程具體實施過程中可能會對工程造價及工期造成影響的因素，把這些因素通通考慮到投標(biāo)報價文件中去，通過這樣專業(yè)的分析研究而編制出的投標(biāo)文件，不僅可以提高中標(biāo)概率而且還可以減少中標(biāo)后不盈利的風(fēng)險出現(xiàn)。

3.2施工階段的成本控制管理

施工階段的成本控制，是整個工程成本控制的核心和重點，需要通過科學(xué)合理的管理方法，在確保工程質(zhì)量和安全的前提下，盡量減少施工成本投入，合理縮短工期，以達(dá)到工程項目的最大效益。

3.2.1優(yōu)化施工組織設(shè)計

電網(wǎng)工程開工建設(shè)前，施工項目部應(yīng)該組織力量對招投標(biāo)文件、設(shè)計圖紙、施工合同進(jìn)行充分研究，再結(jié)合自身施工技術(shù)能力、現(xiàn)場實際情況盡可能對施工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而編制出經(jīng)濟(jì)、合理的施工方案、工序、進(jìn)度計劃等。例如，在新建變電站安裝工程中，由于主變、高抗、GIS等一次設(shè)備安裝已經(jīng)形成了非常成熟的安裝工藝與方法，所以施工方案基本上是確定的。在這樣的情況下，整體的施工順序安排就顯得尤為重要了，施工項目部就要根據(jù)預(yù)計的設(shè)備到貨計劃、土建場地交付情況等，最大限度地合理編排吊車、升降車等大型機(jī)械的使用以及技術(shù)工人的投入，盡量做到平穩(wěn)有序，避免窩工或者“突擊戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)”的情況出現(xiàn)。還有針對老舊變電站改擴(kuò)建的工程中，施工組織方案就有很大的靈活性，施工項目部需要更多的與調(diào)度部門溝通停電方式，最大限度地爭取有利于施工單位安全、工期、投入的停電方式，最后根據(jù)停電方式編排出安全經(jīng)濟(jì)的施工方案。

3.2.2加強(qiáng)施工過程中安全質(zhì)量的管控

在施工過程中，必須對工程質(zhì)量進(jìn)行有效的管控，避免質(zhì)量事故、工程返工現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不僅僅是工程項目成本失控的問題，更加會影響公司在市場競爭中的形象。所以，在實際工作中，項目部應(yīng)該嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，使各級質(zhì)量人員定點、定責(zé)，把施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作真正的落實到實際施工中去。以有效地避免工程返工及驗收不合格造成的工程項目及公司名譽損失。在項目具體實施中，必須加強(qiáng)安全事故的預(yù)防，對于電網(wǎng)施工項目來說不僅牽涉到人員安全，還涉及到設(shè)備安全及電網(wǎng)安全。正所謂“安全無小事”，一旦出現(xiàn)安全責(zé)任事故，將會徹底導(dǎo)致工程成本失控，甚至影響企業(yè)未來投標(biāo)工作等。因此，施工中具體應(yīng)做到：建立健全和嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)規(guī)章制度；加強(qiáng)各種安全教育培訓(xùn)力度；落實工作前的交底工作，及時消除可能造成事故的隱患；落實現(xiàn)場專人安全監(jiān)護(hù)措施等。

3.2.3加強(qiáng)人材機(jī)等費用管理

加強(qiáng)人工費管理。項目部應(yīng)在施工組織設(shè)計、進(jìn)度安排及現(xiàn)場實際進(jìn)度的基礎(chǔ)上，做出用工計劃，從而保證投入的勞動力能夠滿足施工需求，避免不必要的人員不足或窩工。在對勞務(wù)分包隊伍選取時，盡量選用技能水平比較高、人員相對穩(wěn)定的隊伍，還應(yīng)當(dāng)培育能長期合作具備一定的組織管理能力的高效精干的勞務(wù)隊伍，以便利于減少人工費超支，提高經(jīng)濟(jì)效益。同時，項目部要建立用工考勤制度，對進(jìn)場的作業(yè)班組做好用工記錄，定期與施工班組核對，確認(rèn)人員投入與工程進(jìn)度相適應(yīng)。加強(qiáng)工程材料費管理。材料費用在整個電網(wǎng)工程成本中所占比例較大，因此，節(jié)約材料將對成本的降低有很大的幫助。加強(qiáng)對材料費用的管理應(yīng)當(dāng)從原材料的采購、供給等源頭抓起，對材料質(zhì)量、價格、出入庫等關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)監(jiān)督。例如，在變電站安裝中對金具的管理，項目管理人員不能盲目按照設(shè)計圖紙進(jìn)行提料，很多時候圖紙中的線夾、金具與到貨設(shè)備的接線端子并不匹配，還有角度不合適的情況出現(xiàn)，所以，項目部應(yīng)該在設(shè)備開箱后，確認(rèn)接線端子尺寸、材質(zhì)后在進(jìn)行提料，以避免不必要的浪費。同時，項目部建立材料使用獎懲機(jī)制，按時按需發(fā)放施工材料，充分發(fā)揮員工節(jié)約用料的積極性。加強(qiáng)機(jī)械費管理。電網(wǎng)安裝工程中涉及到大量機(jī)械使用，因此，需要通過優(yōu)化設(shè)備入場計劃及施工工序來合理編制機(jī)械使用計劃，要避免機(jī)械大面積入場交叉施工、機(jī)械到達(dá)現(xiàn)場后長期閑置、機(jī)械反復(fù)進(jìn)出場的情況發(fā)生。力爭機(jī)械使用效率得到提高。例如，一個500千伏的變電站安裝工程，在具體工程實施前，要確定哪些設(shè)備使用25噸吊車，哪些設(shè)備使用16噸、12噸吊車等，盡量在施工組織設(shè)計中，將同樣型號的機(jī)械施工的工作連續(xù)安排，避免反復(fù)進(jìn)出場，還有臨近有交叉機(jī)械施工的，盡量錯開時間施工，避免出現(xiàn)交叉等。同時，在機(jī)械使用過程中，還應(yīng)該加強(qiáng)檢查、管理、保養(yǎng)，避免造成不必要的維修及工期、費用損失。

3.2.4積極增強(qiáng)簽證、索賠意識

施工項目部要提高和強(qiáng)化簽證、索賠意識，有效降低工程成本。在工程開工前，項目部應(yīng)該充分研究招投標(biāo)文件及施工合同，明確具體項目施工任務(wù)，明確各單位工作界面劃分，明確各項工作的計價依據(jù)等。一旦出現(xiàn)超出合同范圍及未計價的工作時，以及預(yù)想不到的原因?qū)е碌墓こ萄悠诨蛸M用增加的情況，這個時候施工項目部必須及時積極地辦理簽證、索賠手續(xù)和提供足夠的證據(jù)材料，通過簽證、索賠來解決問題。例如，在變壓器安裝中，定額中規(guī)定“油過濾如搭設(shè)濾油棚，其搭設(shè)和拆除費可另計”，如果安裝中確實需要并搭設(shè)了濾油棚，這就屬于未計價工作，可以通過簽證的形式達(dá)到追加費用的目的。

3.3竣工結(jié)算階段的成本控制管理

工程完工后，項目部應(yīng)積極配合企業(yè)進(jìn)行結(jié)算，結(jié)算過程中，嚴(yán)格按照施工合同、實際工程量及綜合單價進(jìn)行，為企業(yè)早日收回成本創(chuàng)造良好的條件。完成結(jié)算后，項目部應(yīng)該對實際成本與計劃成本進(jìn)行詳盡的比照，然后總結(jié)和分析，找出兩者之間的偏差，為下一次成本計劃提供積極的參考依據(jù)，使先進(jìn)的PDCA循環(huán)管理良好地運行起來，為項目成本控制服務(wù)。

4結(jié)語

加強(qiáng)電網(wǎng)工程施工項目成本管理，企業(yè)要采取科學(xué)合理措施不斷地降低生產(chǎn)成本，減少資金壓力，才能有效提高電網(wǎng)施工企業(yè)在市場上的競爭力，最終促進(jìn)整個電網(wǎng)建設(shè)市場的健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[3]崔曉莉.施工項目成本管理[M].北京:北京交通大學(xué)出版社,2010.

第9篇

關(guān)鍵詞：工程項目管理 發(fā)展現(xiàn)狀 信息化 集成化 策略

目前西方發(fā)達(dá)國家正把主要精力投放在項目管理研究上，與此同時我國正在建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。根據(jù)美國學(xué)者的研究，項目管理將在應(yīng)對未來世界經(jīng)濟(jì)市場的變革中起到至關(guān)重要的作用。這給我國企業(yè)管理者敲響了警鐘，在完善現(xiàn)代企業(yè)制度的同時也應(yīng)該加強(qiáng)對項目管理的關(guān)注度。下文將淺析我國工程項目管理發(fā)展現(xiàn)狀和提高工程項目管理的策略。

一、我國工程項目管理發(fā)展趨勢

（一）工程項目管理會計核算的發(fā)展趨勢

PA信息系統(tǒng)是今后工程項目管理中會計核算的發(fā)展趨勢。該系統(tǒng)利用信息技術(shù)、會計核算方法有機(jī)結(jié)合構(gòu)建PA信息系統(tǒng)，可以有效避免工程項目會計管理忽視了其他的管理信息，并能完整的放映項目管理的全部面貌，提供企業(yè)決策者準(zhǔn)確的參考依據(jù)，這是工程項目管理中會計核算發(fā)展的必然趨勢。

（二）工程項目管理呈一體化趨勢發(fā)展

社會經(jīng)濟(jì)和建筑技術(shù)的發(fā)展，促使人們對建筑業(yè)提出新的要求。業(yè)主希望在提高建筑物工程質(zhì)量的同時降低工程成本，并且希望建筑企業(yè)將工程施工和設(shè)計有機(jī)結(jié)合起來，并形成建筑工程、建筑設(shè)計、物業(yè)管理―體化的服務(wù)。因而目前的工程項目往往是綜合承包模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的單一承包模式，工程管理呈現(xiàn)一體化發(fā)展趨勢。

（三）工程項目管理走向信息化發(fā)展模式

由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹R經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式推動了電子信息技術(shù)在工程項目管理領(lǐng)域的利用。電子信息技術(shù)的利用使工程建設(shè)過程中各部門之間復(fù)雜、龐大的信息量得到有效、及時、準(zhǔn)確的交流和傳遞。

（四）工程項目管理集成化趨勢明顯

在工程項目管理中利用項目管理方法、工具對相關(guān)資源進(jìn)行整合，以實現(xiàn)工程項目預(yù)定目標(biāo)。這種高度集成化的工程管理方式改變了企業(yè)核心競爭力的重點，注重工程的高質(zhì)量、加快建設(shè)進(jìn)度、降低工程成本是現(xiàn)代工程企業(yè)立于不敗之地的保障。

二、提高我國工程項目管理水平的策略

（一）構(gòu)建PA系統(tǒng)進(jìn)行工程項目會計核算

依靠信息技術(shù)，WBS的功能得到了有效的擴(kuò)展，但擴(kuò)展范圍只是圍繞業(yè)務(wù)管理的范圍，但是這種管理方式漏掉了較多的工程管理信息，因此將項目管理和財務(wù)分解結(jié)構(gòu)整合，組成PA系統(tǒng)，使企業(yè)利用集成的方式加強(qiáng)對工程項目的管理。PA系統(tǒng)的優(yōu)勢在于它能有效將惠及核算和工程管理整合，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；它能滿足現(xiàn)代工程項目管理集成化的發(fā)展趨勢；滿足施工企業(yè)項目管理在會計核算的需求，實現(xiàn)企業(yè)盈利的目標(biāo)；還能給企業(yè)決策人提供參考，是增值性會計模式的表現(xiàn)形式。

（二）加強(qiáng)對工程項目的會計核算

1、加強(qiáng)對固定資產(chǎn)的會計管理

對整個工程投資過程中的環(huán)節(jié)進(jìn)行會計核算和管理，例如：工程立項、工程的預(yù)算、采購物資支出、支付工程款、施工合同管理等。竣工后的工程轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)時固定基金的核算。將責(zé)任具體、明確地劃分到每一人，做到各司其職、各負(fù)其責(zé)，將工程會計管理落到實處。同時保證各項資金支出和收入都有收據(jù)，及時整理各項資料。

2、會計人員培訓(xùn)

加強(qiáng)會計人員專業(yè)化培訓(xùn)不失為提高工程項目會計管理的可行方案之一。提高會計核算人員的職業(yè)素養(yǎng)，嚴(yán)格按照相關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行會計核算行為，杜絕在施工中弄虛作假行為，維護(hù)業(yè)主利益。

（三）加大工程管理信息化投入

實現(xiàn)項目的預(yù)定目標(biāo)，取得最終成果，滿足業(yè)主需求是工程項目管理的內(nèi)容和出發(fā)點。傳統(tǒng)的工程項目管理更強(qiáng)調(diào)成本、效率、質(zhì)量，采用CPM、PERT等技術(shù)手段實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。然而這種靜態(tài)、封閉的管理控制方法是有局限性的，在如今知識經(jīng)濟(jì)的形勢下必須借助信息技術(shù)實現(xiàn)對工程管理的動態(tài)監(jiān)控。利用電子信息技術(shù)將各種資源和管理手段相融合，在充分考慮到業(yè)主需求的同時，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）努力提升工程管理人員職業(yè)素養(yǎng)

發(fā)展的第一要務(wù)是人才，人才是工程項目管理的基石。培養(yǎng)工程項目管理人才是提升我國工程項目管理水平永恒不變的基調(diào)。西方發(fā)達(dá)國家工程管理人才培養(yǎng)和資格認(rèn)證的經(jīng)驗值得我國借鑒和學(xué)習(xí)。開展工程項目管理學(xué)術(shù)研討會，加強(qiáng)學(xué)科之間的交流，擴(kuò)大工程項目管理專業(yè)出版物的數(shù)量，以此來建設(shè)我國項目管理的人才隊伍。同時在高等院校開設(shè)工程項目課程，培養(yǎng)一批有道德、有素質(zhì)、專業(yè)的復(fù)合型工程項目管理人才。此外還應(yīng)該規(guī)范工程項目管理培訓(xùn)市場，制定適合我國國情的工程項目管理資格認(rèn)證機(jī)制。

（五）項目可行性研究是關(guān)鍵

在工程建設(shè)開展之前，通過科學(xué)的可行性研究分析，為項目的開展和決策提供根據(jù)。項目的投資效益、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，項目施工的風(fēng)險、可行性，施工技術(shù)是否合格等等都是開展可行性研究時應(yīng)該注意的問題。目前我國工程建設(shè)企業(yè)存在著對可行性研究不重視的情況，造成了風(fēng)險隱患。因此在開展工程項目建設(shè)之前加強(qiáng)可行性的研究分析，把可行性研究作為工程管理的重要環(huán)節(jié)，工程企業(yè)才能在保證工程質(zhì)量的同時達(dá)到預(yù)期投資效益。

三、結(jié)語

針對國際工程項目管理的發(fā)展趨勢，我國應(yīng)該加大工程項目管理中會計核算的應(yīng)用。吸取和學(xué)習(xí)工程項目會計核算研究走在世界前列國家的先進(jìn)經(jīng)驗和理論，結(jié)合我國的實際情況，探索、創(chuàng)新出適合我國工程項目會計核算的實際方法，追上其他發(fā)達(dá)國家的步伐，增強(qiáng)工程行業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：