時間：2023-07-12 16:33:48
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇全面預算的問題及對策范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
關鍵詞：全面預算管理 問題 對策
全面預算管理是企業對未來內部生產經營的計劃、控制及協調。目前我國有不少大型企業己經實施全面預算管理。但目前在企業實施全面預算管理過程中，還存在許多問題。如何將西方企業的全面預算管理為我國企業所用，形成適合我國國情、體現我國企業管理特色的全面預算管理理論及模式，己經成為我國企業適應市場經濟發展需要、提高企業管理效率的緊迫任務。
一、企業全面預算管理存在的問題
（一）企業戰略不清，預算授權不充分
企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導預算管理問題，可是目前很多企業對企業戰略認識不清，有的企業干脆沒有明確企業戰略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。我國企業絕大多數采取高度集權的管理模式，而全面預算管理實際上是分權管理模式的產物，因此很多企業推行預算管理遭到種種阻力。
（二）全面預算，過分依賴財務數據
預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。許多企業僅僅把預算的重點放在了數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。
（三）只注重編制預算，忽視執行落實
編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率。
二、完善全面預算管理的對策
（一）樹立全員參與全面預算管理的意識
企業應該在進行全面預算管理之前，強化全體職工的全面預算管理觀念，要讓每一位職工認識到全面預算管理的目的和意義，全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。企業預算涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，而這些方方面面、各個環節的工作都是由企業不同部門和個人分擔的，所以應調動各級員工的主觀能動性，培養他們的主人翁意識，為實現企業的目標而努力之外，還要 讓每一位員工都認識到全面預算管理是企業的法律，是一種硬性約束，預算目標是考核工作業績的尺度，每個人都必須為實現預算目標而努力工作；同時也使得每一位職工、每一個經營單位都能認識到自己在全面預算管理體系中的地位與重要性，認識到只有通過大家的共同努力才能夠實現全面預算的目標。
（二）選擇合適的預算編制方法
現在企業面臨的是一個多變的社會經濟環境，企業預算時所預計編制的工作量會因為經濟環境的變化而與實際達到的工作量存在差異，因此企業有必要采用彈性預算，編制多目標預算，企業根據實際的環境和市場狀況確定采用何種預算。編制彈性預算，既能夠適應不同市場環境的變化，以免在市場發生較大波動時使編制的預算失效，而且還能夠使預算對業績的評價與考核更客觀合理。
為保證預算管理規范有效地執行，強化對預算的保障作用，不僅需要建立全面的預算管理制度，還應采取有力的監督手段和保障措施，通過會計和審計等部門履行相應的職責，對資金管理、預算編制與調整的監督審計，將有關信息及時反饋到集團決策部門，客觀、真實反映預算管理的全過程，并及時進行比較和糾偏。
預算是帶有前瞻性的，但經濟環境是不斷變化的，所以根據市場環境的變動進行預算調整就變得十分必要。但預算的調整一定要嚴格其權限與流程，一般不做調整，確實要進行調整時，應提出申請，依照相應的規程審批。預算的及時調整是預算執行過程中一項非常重要的工作，可以避免原來失誤的預算編制給企業帶來更大的損失。
（三） 建立合理的預算考評體系
要有效地確保預算管理落實到位，必須將全面預算管理與經濟責任制有機結合。在期末，要對預算執行和完成情況通過合理的程序進行考評，獎優罰劣，體現客觀公正，發揮預算的激勵和約束作用。為此，建立合理的預算考評體系是十分必要的。預算考評體系應包括預算考評指標的設立、預算考評的組織領導機構以及預算考評的結果和用途等。應明確的是，考核不僅是為了將預算與實際執行結果進行比較，找出問題，便于改進工作，也是為了調動職工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。合理的考評制度對企業的預算推行和預算管理非常重要，必須體現客觀性、嚴肅性和權威性。
（四）建立合理的預算考評體系，強化考評與激勵
考核和獎懲措施落實不到位已經成為影響企業預算目標無法實現的重要原因。在企業預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，而考核方則常常有濃重的個人情感去評價被考核方；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵，使考核工作流于形式。因此，預算考評體系，強化考評與激勵，是發揮預算約束與激勵作用的必要措施。
預算考評應分兩個層次進行，一是對全面預算管理系統進行考評，根據各項預算指標的完成情況對各部門經營業績進行考評。二是對預算執行者進行考評，要劃分不同的層次對總經理、部門經理以及每一個員工進行考評?？荚u應采用動態考評和綜合考評相結合的方法。
預算考評應以關鍵業績指標作為考核的主要內容，企業應當以戰略規劃為基礎，設置關鍵業績指標。考評指標的設置應遵循可控性原則來考慮責任單位的控制力，即各責任單位以其責任范圍為限，僅對其可控的預算差異負責。還應注意到整體利益與個別利益、財務指標與非財務指標的兼顧?？荚u指標應該清晰明確，做到每個部門都有責任中心，人人都有業績指標。
要建立與考評結果相對應的激勵機制，要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發揮員工的創造性和主動性。即要建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現的預算指標，一方面可以形成一種精神的動力，另一方面鼓勵實現目標的獎勵制度，形成一種物質的動力。激發職工提高自己的能力、充分發揮自己的潛能。還要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取有力度的懲罰措施，以促進企業組織內部的橫向競爭。通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，使人人肩上有指標、項項指標聯收入，最大限度地調動員工的積極性和創造性，確保企業經營管理目標的最終實現。
參考文獻：
[關鍵詞] 全面預算；執行；問題；對策
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 017
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）21- 0037- 02
全面預算編制完成之后并不意味著大功告成，因為預算本身并不是最終目的，重要的是如何通過預算的執行來實現對企業經營活動的有效控制，從而確保公司經營目標的最終實現。但全面預算的實際執行并不是一帆風順的，在這一過程中會出現各種各樣的問題。
1 預算執行過程中出現的問題
11. 銷售預算執行中出現的問題
企業銷售預算的執行主要受內、外部因素的共同影響。外部因素主要指市場供需雙方關系的不斷變化，是不可控制的因素，企業只能根據外部因素的變化隨時調整銷售預算；而內部因素主要指人的因素即對業務人員的管理，是可控因素。剔除外部因素，企業在銷售預算的實施過程中如果缺乏對業務人員有效地管理與控制，就會使銷售預算難以按進度完成，從而影響總體經營目標的實現。例如，有些業務人員為完成分配的銷售任務，不是在積極想辦法拓寬銷售渠道打開銷售局面，而是不擇手段地找捷徑耍小聰明，向其它地區大批量串貨、將企業用于產品宣傳的銷售費用挪作它用，從而擾亂市場價格。殊不知這樣做是以犧牲企業整體利益為代價的；還有一些業務人員由于個人業務素質差，沒有很好的領會企業的銷售戰略，更沒有充分利用企業出臺的優惠政策促進本地區的銷售。
1.2 費用預算執行中出現的問題
費用預算在執行過程中很典型的問題是“先斬后奏”與超預算支出?！跋葦睾笞唷敝饕敢恍┞毮懿块T在支出某項費用時尤其是與銷售有關的費用項目，在沒有得到領導層層審批的情況下，先予以支付形成欠款，之后再將情況向領導匯報并將相關費用票據交財務報賬。這樣的費用支出不論是預算內支出，還是超預算支出都會給企業的費用預算控制帶來很大困難，因為它使預算控制難以公平合理地進行，也容易使費用預算形同虛設，更會引起部門間的矛盾；超預算支出顧名思義，指沒有在預算范圍之列的費用支出。這些費用支出多是一些因經營情況變化而隨之發生的臨時性支出，但即使這樣也超出了預算的范圍會影響整個預算的完成，需要對預算進行相應的調整。
1.3 信息反饋不及時
全面預算的執行過程中信息反饋不及時也是經常遇到的問題。信息反饋來源于兩個方面，一個是外部信息，即市場信息，它是宏觀信息，可以影響企業的經營策略乃至經營方向。另一個是內部信息，即企業內部各部門向領導匯報的各種報表數據資料。外部信息反饋不及時會使企業在激烈的市場競爭中失去商機處于劣勢；內部信息反饋不及時，企業領導就不能在第一時間掌握預算的執行進度和完成情況，且不能結合外部信息及時調整經營策略。
1.4 考核制度不完善
對預算結果的考核是全面預算管理很重要的一個階段，它對預算的執行起到了積極的推動作用?？墒窃S多企業的預算考核制度并不完善，對預算執行的結果沒有給予公平、合理的評價和獎懲，極大地挫傷了員工的積極性。這樣會使企業的全面預算管理陷入惡性循環，最終變得毫無意義。
2 全面預算執行中出現問題的對策
針對預算執行過程中出現的問題，企業應首先建立和完善相應的規章制度和基礎工作體系，并理順工作流程和部門之間的業務傳遞手續，這樣就給全面預算的實施提供了依據并打下了良好的基礎，同時也可使各部門分清責任避免推諉扯皮現象的發生，便于對預算執行結果的評定和考核；其次，需要嚴格監控全面預算的執行過程，并將預算實際執行情況同原預算進行比較，分析差異查找原因以達到對企業經營情況的控制目的。
2.1 嚴格監控全面預算的實施
在市場經濟條件下企業以銷售為經營中心，因此對銷售預算執行情況的監控就顯得尤為重要。銷售預算的實施首先由業務人員根據銷售政策、銷售進度和所轄地區的消費特點、客戶情況擬定銷售方案，并向主管領導匯報，達成一致意見后進行具體實施。實施過程中主管領導不僅要通過各種銷售統計數據隨時掌握銷售情況，還要親自到各地進行市場調查搜集各種有關信息，并檢查銷售方案的落實情況；其次，每月召開業務人員培訓大會。會上公布各地區的銷售、回款情況和總體銷售進度的完成情況，并與業務人員共同分析當前的市場情況、尋找應對策略，以便及時調整預算；還要對業務人員進行相應的業務培訓，不斷提高他們的業務水平。
為保證銷售預算的順利實施采購部門要隨時了解銷售情況，遵循“以銷定進”的原則，按照采購預算嚴格控制各種產品的購進數量和價格并嚴把進貨質量關。此外，財務部設置存貨專職管理會計，加強對庫存商品的監管。每月親自到倉庫和保管員一起參與實地盤點，并編制“庫存商品余額調節表”，對賬面數與實盤數不符的情況及時查明原因予以解決。在盤點的過程中重點關注貨物的批號，及時反映庫存結構的變化，避免因批號過長而發生無法銷售的情況發生。
財務部還要對費用預算的實施進行重點控制。首先每筆費用在實際支付前都要嚴格審查其用途和金額，如超出預算應先查明原因再視情況予以支付或拒付；其次對于各種不符合規定的票據一律予以拒付，并向相關部門說明拒付原因以杜絕類似現象的再次發生。此外，每月要匯總全部費用的實際支出，并與費用預算逐項進行對比，隨時掌握各項費用支出情況，尤其對超支項目要格外關注，除查明原因外還要進行增減變動分析。企業的固定費用在預算執行中要關注它們每月支出是否均衡與預算有無大的差異，如果有超支要及時與相關部門聯系查明原因；而變動費用的控制重點在于是否與銷售增減同向變動，如有逆向變動要及時查明原因。例如，銷售費用中的運輸費、差旅費、廣告費等。
2.2 保證信息及時反饋
預算在實際執行過程中要保持通暢的信息反饋渠道，以便及時解決經營中出現的各種問題，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。這主要依靠企業的領導和銷售一線的業務人員不斷地對市場進行調查和分析得來；內部信息局限于企業內部，它要求各部門之間要相互溝通并及時將本部門的預算執行情況反饋給企業領導。
銷售部為每一個客戶建立詳細的銷售檔案，隨時記錄該客戶的銷售和回款情況，并定期與財務部進行核對。財務部為每個客戶建立應收賬款明細賬，核算與該客戶的應收往來情況，定期給客戶發出“應收賬款詢證函”核實銷售與回款情況。并設置專人負責每月與銷售部對賬，逐戶核對其銷售和回款金額，對產生的差異要及時查明原因予以解決；同時，每月還要對應收賬款進行賬齡分析，對于回款及時信用度好的客戶可以建議企業領導給予其適當的優惠政策以形成長期良好的合作關系，相反對于拖欠貨款信用度差的客戶要及時提醒企業領導督促業務人員按時收回貨款，以免形成壞賬給企業造成損失。在商品采購環節，財務部對每筆業務都要嚴格審查專用發票是否規范、是否按進度購進商品等。此外，也要為每個供應商建立應付賬款明細賬，根據欠款及供應商的信譽等情況來調節付款時間，爭取最優惠的付款方式，從而有效地控制成本及相關費用的開支。對于資金的控制財務部要根據每天的現金流量編制現金收支日報表；銀行存款各賬戶要按時與銀行對賬單進行核對，對產生的未達帳項要及時查明原因予以解決，這樣才能有效的對資金進行控制。
【關鍵詞】醫院管理；預算管理；全面預算
一、引言
隨著新醫改的不斷深入以及新制度的陸續頒布，醫院管理改革迎來了全面發展的新時期，醫院管理改革也向縱深方向發展，全面預算管理作為一種科學的管理模式逐漸在各個醫院逐步推行。預算管理作為醫院財務管理中重要的組成部分，對醫院整體運營發揮著重要的作用。醫院全面預算是根據戰略規劃、經營目標、資源狀況，運用系統的方法編制的醫院經營、投資、籌資等一系列業務管理標準和行動計劃，不僅涉及到財務，還涵蓋醫療、教學、科研、技術、質量各個方面。全面預算管理可以有效協調醫院內部各部門工作，解決各部門圍繞自身職能開展工作產生的沖突，可以對醫院資源利用狀況起到協調作用。通過全面預算對醫院外部環境和內部條件進行分析，對醫院經營過程進行有效監控。近年來，我國大部分醫院均開展了全面預算管理工作，但在具體實施中出現了許多問題，如醫院內部對全面預算管理缺乏深刻認識，預算管理編制方法存在缺陷，考核機制實效性差，信息化建設水平較低，無法充分發揮全面預算管理的重要作用。為了促進醫院更好地發展，必須大力開展全面預算管理工作，對醫院資金的使用情況進行科學規劃，杜絕不必要的資金浪費，為醫院經濟效益的增長做出努力。
二、醫院全面預算管理體系構成
醫院全面預算是以醫院一個年度的收支情況為基礎，對醫院的財務、投資經營等活動進行全面的預測及控制，是一項綜合性、系統性的工程，是一個配合與協調的過程，需要全員參與、全面管理及全程控制。通過全面預算將醫院的目標進行分層次的分解，將分解后的目標下派到各個科室；通過預算編制、執行和控制，使各個科室目標與醫院總體目標緊密結合。醫院全面預算管理體系主要包括預算編制、預算執行、預算調控和預算考評。
1.預算編制。預算編制必須根據醫院總體的目標進行編制，采取合理的編制方法，提高預算編制效率。預算編制應有利于加強上級單位對下級單位的管理，便于進行指導和溝通，同時調動起參與預算職工的積極性，促使各部門實事求是的編制各項成本費用預算，增強預算編制的準確性與可靠度，實現良性循環。
2.預算執行。預算執行是醫院全面預算管理的核心，預算執行就是對預算的具體實施，通過將預算指標進行層層分解，既要從橫向落實到各部門，又要從縱向落實到各部門，有效的調動醫院各項資源，對重點環節進行跟蹤，使全面預算體系實現多方位管理，激勵醫院領導及員工的服務積極性，增加創造性，強化全院員工的責任意識，最終達到完成預算目標的任務。
3.預算調控。當醫院所在預算年度內部或外部環境發生較大變化時，如果繼續按照原來的預算進行相關的工作可能導致不能真實客觀的反映實際情況，需要對預算進行適當的調整。同時在實際預算執行過程中，會因各種各樣的主客觀的原因導致在預算的執行過程中發生偏差，需要通過預算的監督和控制及時發現預算執行的偏差和錯誤，快速修正，保證預算的正常運行。
4.預算考評。預算考評是以醫院內部各科室的預算執行情況進行分析和評價，并按照考核結果進行獎懲的管理活動。預算考評是預算管理的重要組成部分，通過考評認識到自身的不足，達到提高自我的目的。通過考評還能對考評優秀的進行相應的獎勵，從而促進預算管理的執行力。在預算的基礎上進行考核和評價，預算才不會失去應有的效力。
三、醫院全面預算管理存在的問題
1.全面預算管理意識不強，重視程度不夠。現階段許多醫院全面預算管理意識不強，沒有意識到預算管理的全局性的作用，重視程度不夠。許多醫院管理者認為全面預算管理只是財務管理的一部分，僅靠財務部門的執行，沒有其他人員的參加，缺乏全院參與意識，忽視了全面預算管理作為加強醫院管理和實現醫院發展戰略的重要作用。部分醫院全面預算管理只注重形式，沒有很好的注重本質，管理者只關心收入、費用支出，難以有效地實現全面預算管理的目標。
2.預算編制內容不全面。許多醫院全面預算編制范圍狹隘，只限于醫療收入、藥品收入和日常經費支出的范圍，忽視高新技術和設備、基礎設施的建設等。只關心財務收支，忽視對資本支出和現金流量的預算；只關心量化指標，而忽視了非量化指標；只重視了財務指標，而忽視了非財務指標的預算。
3.預算編制方法和程序缺乏規范性和科學性。許多醫院全面預算編制方法選擇不當，單純采用增量預算的編制方法，以上一個會計期間的實際發生數為基礎，本年度的預算在這個基礎上進行增減，缺乏與實際工作相結合的過程，編制方法過于簡單。整個預算的編制過程中缺少各個業務科室人員的積極參與，影響了全面預算的準確性。
4.全面預算管理缺乏有效的監督和評價機制。我國大部分醫院預算考核和評價系統與制度不健全，缺乏靈活的全面預算管理考核指標體系，考核標準片面化，對醫院各部門預算執行情況的績效考核考慮不全面，預算考評工作開展不暢。在預算管理的應用中缺乏相關的反饋機制，遇到問題時沒有及時傳導與反饋，預算考核評價信息不能及時傳達至各部門進行改進，嚴重打擊員工的工作積極性。
四、加強醫院全面預算管理的對策
1.強化全面預算管理的意識。醫院全面預算是一項系統工程，需要全院員工共同參與，提高全體員工對全面預算管理的認識。醫院管理者應在重視醫療業務管理的基礎上，加強對醫院全面預算管理工作的重視，建立科學實用的預算管理制度，對預算編制、執行、調整、考評進行規范，帶動全員積極參與到全面預算管理中。對預算管理進行有效的宣傳、培訓，通過開會傳達、印發資料、研討等方式進行宣傳，加強對職工預算管理知識的培訓，提高全院職工的思想認識，增強員工的預算工作責任心。
2.加強預算執行力度。預算執行是全面預算管理的核心，醫院應建立剛性的制度性的規定，建立相對完善的預算執行組織機構，預算經上級批準下達后，由預算執行部門將預算目標分解為各個科室的小任務，并將之納入各個科室的管理責任書中，由預算管理機構對預算執行情況進行定期監督，及時發現其中的偏差并對其原因進行分析。全面預算的執行中，應重視現金流量的管理，及時組織收入，嚴格控制資金支出，使資金收支處于平衡狀態，使風險降到最低在對全面預算執行中。靈活運用信息化技術，創建預算查詢系統，實現其與會計核算系統的連接，通過多個系統的融合及交叉作業，對預算執行進行很好的監控。
3.建立完善的預算考核評價機制。有效的預算考核評價機制能保證預算良性運行，全面預算管理過程中應重視預算考核的作用。醫院應積極建立全面預算的考核評價機制對全面預算執行情況進行評價，評價指標應選取具有代表性的指標，包括財務和非財務指標。財務指標的代表有業務收入完成情況、藥品和檢查費用收入比例等。非財務指標的代表有門診、住院人次增長率、床位周轉率、出院病人平均醫藥費等。預算考核評價應由專門的考核機構對該院各科室的預算執行情況進行分析評價，最終保證醫院全面預算管理的順利完成。
4.規范完善全面預算調控流程。原則上，預算一經批準，不得隨意調整，但在醫院實際預算管理工作中，隨著政策的不斷出臺，內外部環境會發生重大變化，年度預算也會做相應的調整，以適應醫院發展的需要。醫院要對全面預算的調整和更改程序予以規范，規定經過審核后的預算一般不得隨意調整和更改，如確有重大事項需要調整或更改的，應嚴格按照審批流程進行操作，對調整或更改后的預算執行情況進行追蹤報告制。加強對預算管理的監控，醫院通過成立監督部門實現對預算工作人員的工作進行有效的監督，可以隨時對預算工作進行檢查、監督，從而糾正工作人員的態度，促使工作人員認真的開展工作。
醫院全面預算管理能促進醫院的穩定發展，是實現醫院戰略目標的有效管理工具。醫院應根據自身經營管理的特點，積極構建起全面預算體系，使得預算編制、預算執行、預算考核形成一個綜合系統。實行全過程管理，做到預算編制有目標，預算執行有監控，預算完成有評價，評價結果有反饋，反饋結果有應用，不斷完善預算管理機制，實現資源優化配置，促進醫療服務水平和自身競爭力的提升。
參考文獻
[1]李軍.高校附屬醫院全面預算管理考評指標體系的構建及研究[J].中國醫藥導報，2016，（3）：185-188.
[2]李濤.民營醫院全面預算管理系統的構建探討[J].當代經濟，2016，（6）：114-116.
關鍵詞：全面預算管理 醫院 現狀 對策
2010年財政部和衛生部聯合頒發的《醫院財務制度》明確規定：國家對醫院實行“核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用”的預算管理辦法，并規定地方可結合實際，對有條件的醫院開展“核定收支，以收抵支、超收上繳、差額補助、獎懲分明”等多種管理辦法的試點。
隨著醫療體制改革的不斷深化，醫院要在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，開展全面預算工作顯得尤為重要。它對實現醫院總體戰略目標，加強醫院內部各部門之問的協調和溝通，強化醫院內部控制，促進醫院改善未來經營狀況，對降低醫療成本，加強成本核算具有極積的促進作用。也為醫院績效評價，部門考核提供重要參考依據。
一、目前醫院預算管理存住的問題
預算管理在醫院財務管理工作中十分溥弱。近幾年財政及審計部門也加大了對各事業單位預算執行情況的監督和檢查，傳統的醫院預算管理模式已不能適應當前新形勢發展需要，主要存在以下問題：
(一)缺乏全面預算管理意識
目前大部分醫院編制預算僅是為向上級主管部門申請經費，以滿足財政、衛生部門統計與資金支出預算要求，并非立足于醫院經營管理需要而編制全面收入、成本、費用整體預算。預算工作基本是財務部門根據主管部門要求在上一年末編制當年預算。預算與醫院戰略目標聯系不緊密，預算編制缺乏全員性，實際工作與預算脫節，僅靠財務部門來執行，造成醫院財務管理工作缺乏計劃及合理性。
(二)預算管理體系不完善
完善的預算管理體系包括：預算編制、執行、分析與評價、考核與激勵等，它們相輔相承，不可或缺。其中預算編制是預算管理的起點和關健，預算執行是預算管理核心，預算分析評價和考核是保障預算管理目標順利實現的重要手段?，F大多數醫院未建立完善的全面預算管理體系，預算管理各環節不能較好銜接。預算組織機構不完備，未設置承擔預算管理的專門機構(或人員)，各職能部門職責不明確，同時也未將預算管理工作分解到各部門。由于財務部門職能權限有限，難以把握全院各方面情況，致使預算流于形式，監督落實不到位。
(三)預算編制內容不完整
個別醫院預算內容只停留在院級收支預算及投資項目預算上，未編制部門及科室業務預算；預算項目既不明確又欠準確。也缺乏必要的事前論證和事后評價過程。即使醫院有的項目預算基礎可靠，數據可信，實施可行，但其他的預算則是閉門造車，隨意編制，有的醫院雖然編制了資金預算，但未編制采購預算、成本預算、費用及資本預算等，由于醫院未劃分各責任中心職責，明確其責、權、利，導致各部門問協調不夠，醫院經營效率不高。
(四)預算編制方法和程序不規范
現醫院編制預算主要由財務部門基本上是采用“基數法”編制預算，即根據基期(上年)數據，結余本年業務變動情況的增量，來預計未來的預算收支規模。這種編制方法其弊端：彈性較少，靈活性差，收或支往往是在基數上進行增加而非減少。這樣不能充分考慮醫院發展狀況，分析影響預算增減因素。致使編制出的預算缺乏科學性、合理性、真實性。隨著醫院投資規模、收入及支出的不斷提高，應根據實際情況，針對不同的預算內容，采取相適宜的預算編制方法。
(五)未建立有效的預算執行考核、評價制度
大部分醫院預算執行結果與預算相差較大，預算執行中隨意性大，預算收支目標實現得不到保障。除客觀原因之外，主要原因是醫院在執行預算過程中控制與監督不力，未有效實施對執行預算的考核與評價。按規定醫院預算一經確定，在醫院內部就具有“法律效力”，各部門和科室應嚴格遵守。準確、合理的預算其本身雖并不能改善醫院經營管理，提高經濟效益，但只有認真貫徹執行，并將每一項業務的發生都與相應的預算項目緊密相聯，才能真正達到預算管理目的。
二、加強預算管理的對策
(一)樹立全面預算管理理念
首先要在管理層樹立運用全面預算管理對醫院進行目標管理的理念，醫院可通過職能科室會議、院周會、職代會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各部門的全面預算管理理念，從面使全院上下達成共識。通過開展全面預算管理，明確奮斗目標，提高醫院核心競爭力，協助和指導衛生監管部門評價和確定方案，費率和價格，以確保向群眾提供高效、低廉的高質量醫療服務，以實現預期經營效果。達到規劃醫院未來發展，提高衛生資源的利用效率。
(二)建立全面預算管理體系、明確各部門職責
醫院要全面實行預算管理，建立健全預算管理制度，包括預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核。院領導高度重視和各職能部門積極參與是醫院預算管理能否實施且有效的關鍵所在。因此，醫院首先應成立以院長總負責的預算管理委員會，其成員由院領導及相關職能部門負責人組成。財務科為預算管理委員會常設辦事機構，并配備專職預算管理員，以保證預算工作的順利實施。
為有效地編制和執行預算，醫院預算工作分為三個層次：
一級醫院總預算，其管理職責部門――預算管理委員會(院長辦公會)是預算管理最高決策層。職責為：根據醫院發展規劃制定醫院總體經營目標，決定本年度預算控制指標，審核醫院預算方案及預算調整事項，并對預算執行情況進行監督檢查。其具體工作由財務部門執行。
二級職能部門預算，其管理職責部門――具有預算經費使用權的行政管理職能部門。主要包括：人事科、科教科、經濟核算科、醫務科、護理部、藥劑科、設備科、總務科、基建科、保衛科、醫?？?、院辦、網絡中心、財務科等部門。其職責為：按醫院預算編制的基本要求和方法，與臨床、醫技科室充分溝通，匯總本部門歸口職權范圍的預算經費送至財務科匯總，并定期與財務科溝通，了解預算的執行情況，制定改進方案。
三級基層預算單位，其管理職責部門――醫技、臨床科室，職責為：按醫院預算編制的基本要求和方法，預算本科室的年度業務量，醫療業務收入以及各項費用支出預算計劃，在醫院下達的預算額度和使用范圍內，根據本科室實際需要使用預算額度。
(三)規范醫院預算編制的流程和方法
新《醫院財務制度》要求醫院在編制收支預算時必須堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則。由于預算編制工作是一項工作量大，涉及面廣，時間強，牽涉醫院各個部門。因此，正確選擇預算編制方法和程序是保證醫院預算合理性、科學性、可行性的重要前提。醫院預算編制方法有：固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算等。這些方法各有利弊，在具體應用中往往結合使用。預算編制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下結合三種。醫院應根據
自身的管理模式選擇確定。目前，多數醫院采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，不斷調整和修正，最后由醫院預算管理委員會綜合平衡，并以書面開式上交財政及衛生主管部門審批。
(四)加大預算執行力度，完善預算管理基礎工作
預算執行是預算管理的重中之重。預算一經批復下達，即具有指令性，各預算執行部門必須認真組織實施。醫院應建立健全定期檢查，考核和分析制度，由預算管理委員會檢查、分析、考核各項收支預算執行的進度是否與醫院計劃進度相協調；各項費用支出是否按預算管理的規范程序執行；各項收入及費用支出是否嚴格執行國家的有關財務制度及各項法規。對預算執行情況要全程跟蹤、實施監控，對預算執行中出現的問題及偏差要及時查找原因，以確保預算控制指標和經營目標的順利完成。
然而，財務基礎管理工作的好壞對預算工作的推進作用及最終收效不同，預算管理工作必須以日常各種業務核算為基礎，而業務核算則又要求各種業務活動的開展必須規范，流程必須科學。因此，我們首先要合理確定各項費用開支標準和定額。如對醫用耗材、辦用費、水電費、人員經費、設備利用、病床周轉等。其次，要制定一套切實可行的預算管理制度，包括；預算編制、審批、執行、調整、分析、考核等內容的《醫院預算管理辦法》及《醫院預算管理實施細則》等文件，為醫院預算管理提供制度上的保證。
(五)健全溝通機制，加強信息化建設
醫院預算管理的質量和效果有賴于財務會計信息的真實、準確、及時、完整、合法。而預算的編制及執行過程中卻又涉及大量的醫療市場及業務活動信息，因此沒有各部門的通力配合，通暢的內部信息反饋網絡，預算管理難以實現。因此，為加強部門問溝通，暢通信息渠道。醫院應加強信息化建設，依靠先進電腦軟件系統，達到對各部門預算執行情況的監控，以保證預算整體目標的順利完成。
(六)開展對預算執行情況分析
財務部門應定期向預算管理委員會報告預算執行情況。要把分析的重點放在增收(或未完成)、超支(節支措施落實)、重點基本建設項目、大型設備購置、重點學科建設、人才培養等方面的預算執行情況。對未完成預算的項目，要從政策變化、客觀因素、決策是否失誤、責任人履行職責、管理是否到位等方面進行分析、研究、落實預算執行中存在的問題，提出解決辦法，糾正預算執行偏差。同時，通過對財務報表的分析，成本費用的測算等以加強對預算執行情況的日常監控。
(七)建立科學的預算考評制度，加強預算績效考核
預算考核控制是預算管理的組成部分，醫院預算管理委員會應制定科學、嚴謹的預算考評制度，將預算執行結果、成本控制目標實現情況和業務工作效率等作為內部業務綜合考核的主要內容。具體做法如下：
1、建立各科室的預算執行情況與科室利益、科主任目標考核掛鉤制度，可按季度或年度評比預算執行效果好的先進科室及個人，給予一定的獎勵。
2、應定期對責任單位的實際與預算的差異進行分析、評估。按增加收入、節約成本金額的一定比例確定獎勵額度；對因主觀過失造成的損失，按收入減少、超支額度酌情確定責罰額度。
【關鍵詞】全面預算管理；體系；戰略；業務預算
目前，很多企業全面預算管理中存在業財融合不緊密、編制方式不科學、預算制度不夠細化、制度及業務行為不規范等現實問題，影響了企業的發展和進步。構建全面預算管理體系，為企業各項行為活動提供依據，促進戰略目標的達成。
一、全面預算管理體系存在的問題分析
1.全面預算管理“業財融合”不緊密
在企業全面預算管理中，“業財融合”不夠緊密，在一定程度上降低了全面預算管理質量，影響企業的發展。在企業全面預算管理中，業務預算主要包括業務預算、資本預算、財務預算，從而推進企業日常業務的順利開展；而財務預算則包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等相關內容。業務預算是進行此項業務的計劃目標成本，財務預算是對此項業務預算是否超出總體的成本的衡量指標，為基本決策提供參考。不少企業將業務預算和財務預算割裂開來，降低了全面預算管理效果的實現。
2.全面預算編制方式不夠科學
全面預算編制方式不夠科學，不利于全面預算管理體系的構建。第一，業務預算的編制方法不統一，缺乏科學合理的預測、成本預算。過分偏重經驗數據，而未與預計的經濟形勢等密切結合，這在一定程度上影響全面預算管理質量的提高。第二，編制方式上的不科學性。不少企業預算編制方式單一化，沒有堅持量入為出、實事求是、綜合預算的原則，降低全面預算編制的不準確性。
3.全面預算制度不夠細化
在全面預算管理體系中，全面預算制度不夠細化。通常表現為，具體的業務預算與預算執行分析制度不夠健全或者與單位實際生產經營狀況脫節；往往預算側重預算的編制而輕預算執行過程中的分析和評價。這些問題的出現，集中突出了目前企業全面預算管理中理論化嚴重、執行度不夠等現實，因此無法對企業財務的各項內容進行有效管理，不利于企業戰略規劃的執行。
4.缺乏科學的全面預算制度和業務行為規范
在企業全面預算制度和業務行為規范等方面不夠科學，成為全面預算管理體系構建的重要問題。在具體的實踐過程中，全面預算理論建設與實踐脫節、缺乏全面預算制度和預算業務規范持續完善機制，讓全面預算管理喪失了制度和規范支撐。這在一定程度上降低了各項業務的執行和實踐，不利于全面預算管理的實現。
二、全面預算管理體系構建思路研究
1.優化組織結構，構建完善的管理體系
優化組織結構，構建完善、科學的全面預算管理體系，促進企業戰略發展。構建科學化管理體系，實現“以業務預算為基礎、財務預算為統領”，堅持業務預算和財務預算相結合的原則，以企業戰略發展為導向，對于企業的各項預算執行狀況進行深入地跟蹤和調查，從科學化的角度來做好每一項企業預算工作，促進“業財融合”的順利實現。
2.建立與市場對接的全面預算管理體系
建立與市場對接的全面預算管理體系，細化業務預算編制方法和編制流程。在堅持綜合預算、部門預算、零基預算的基礎之上，實行“兩上兩下”的編制方法，堅持“上下結合、橫向協調”的方針，遵循量入為出、收支平衡、厲行節約的原則。根據預算內容，選擇合適的編制方式，對企業財務進行單式預算和復試預算、實現固定預算和彈性預算等，以此來實現有效的全面預算管理體系。
3.建立精細化的全面預算管理機制
建立精細化的全面預算管理機制，搭建全面預算執行分析與預算考核平臺，建立預算預警及及預算偏差約談機制，確保全面預算落實。突出精細化的預算原則，充分重視預算工作的執行和考評，不僅僅對于企業的各項業務進行細化考評，同時也要對每一個員工進行全面考評，以此來不斷地規范企業全面預算管理體系，促使企業與員工的健康成長。
4.構建科學有效的全面預算管理制度
構建科學有效的全面預算管理制度，持續完善全面預算關注制度及全面預算業務流程操作規范。構建全面預算管理監督機制，對企業業務進行及時地追蹤和考察，對其編制依據、執行方式、預算管理效果等方面進行嚴格地考察和審計。同時，以市場為導向來制定企業發展戰略，善于通過全面預算管理，將長期的戰略目標細化成為短期的目標，這樣能夠保證目標的順利實現，從而推動企業整體發展規劃的順利實現。只有這樣，才能夠從根本上保證全面預算管理制度的切實有效性，提升企業的核心競爭力。
三、結語
全面預算管理體系的構建，對于實現有效的監控與考核、實現企業資源的優化配置、提升企業戰略管理能力等多方面有著無比重要的意義。通過優化結構、建立與市場對接的全面預算管理體系、搭建全面預算管理平臺、建立有效的預算制度等方式來促進全面預算管理體系的構建，從而促進現代企業管理實踐與發展。
參考文獻：
【關鍵詞】壽險公司;全面預算管理;問題;對策
0.引言
隨著企業管理的日臻完善和管理者觀念的逐步更新，全面預算管理越來越受到企業重視。國內企業對全面預算預算管理的迫切需求，推動了國內企業對全面預算管理的探索。在經歷了幾十年的發展之后，國內壽險行業的各家保險公司為了實現企業的現代化管理，也開始實施全面預算管理。目前，國內的壽險公司對于如何建立全面預算管理體制還處在探索階段。
全面預算管理是現代的一種管理工具，通過事前全員參與預算編制過程，確定企業各部門甚至各崗位的預算目標，事中按編制的預算執行并適時反應執行情況，及時發現問題并據以發現問題并據以，控制風險；事后根據預算目標完成情況兌現獎懲這樣一個控制過程，在企業中建立起有效的管理控制體系，使整個企業的組織經營活動能沿著預算管理軌道科學合理的進行。
1.中資壽險公司全面預算管理現狀
中資壽險公司實施全面預算管理的時間還很短，經驗也缺乏，對于全面預算管理的重要性還沒有充分認識。雖然國內一些壽險公司雖然不同程度地引進了全面預算管理制度，但都還處于粗放型的預算管理階段，需要進一步完善。一些中資壽險公司的全面預算管理制度經過兩三年的建設，暴露出很多問題，尚待進一步改進與完善。而一些新開業的壽險公司，其各項經營管理制度尚在建設之中，急需發揮后發優勢，盡快縮小與外資保險公司的差距。各家中資壽險公司的情況各不相同，所采取的全面預算管理體制也各不相同。但是所暴露的問題還是有一定的共性。
2.中資壽險公司全面預算管理存在的問題
2.1對于全面預算管理的認識不足
中資壽險公司的員工及各層管理人員對全面預算管理的認識還是不足，員工認為預算時管理者的事情，對全面預算的參與性較低。公司管理層對預算的理解有所偏差，使得公司的預算和實際費用的支出存在很大的差距，沒有進行有效的事前控制，全面預算管理并未發揮其應有的管理職能。
2.2全面預算管理過程中存在道德風險
預算的大部分信息來源于個責任中心的預算編制人員，在預算編制過程中會受預算編制人員的價值觀的影響，在小團體利益、業務壓力以及對費用與效益之間的錯誤認識等方面，都增加了預算編制人員在編制預算時的道德風險。
2.3全面預算控制系統存在缺陷
各保險機構所在的市場環境均不相同，所處的時間節點不同，市場環境不同使得各人壽保險公司制定的預算管理控制政策時顯得單一，缺乏彈性。壽險市場競爭激烈，壽險公司的短期經營情況受突發事件的影響較大，影響了公司整體全面預算管理目標的實現。另外，預算管理刷新不及時，導致預算脫離實際。這一切都使得全面預算的精確度降低，影響了預算管控的有效性。
2.4全面預算管理的績效考評不合理
長期以來，各人壽保險公司為了擴大保費規模，采取較粗放的經營模式，不注重效益，這使得業務部門片面的追求高保費收入，對人的管理及理賠管控都有所降低。國內壽險公司的考核體系普遍是以每一年度的保費為基數，再加入一定的增長率來考核分支機構的完成情況。全面預算考核實施過程中主觀因素較多，公司確定的全面預算管理的考核指標缺乏真實性，導致指標考核的失真。降低低了員工和各分支機構的積極性和主動性，公司長期戰略目標難以實現。
3.中資壽險公司全面預算管理完善對策
3.1增強“全面”意識
中資壽險公司實施全面預算管理必須加強“全面”意識，“全面”意識主要指全員意思、全程意識以及全額意識。一是增強全員意識。預算在實施過程中要發動全體員工，使得預算目標層層分解，預算責任逐級承擔，使參與預算編制的部門和個人樹立成本、效益的觀念。要將預算管理的重要性和必要性宣導貫徹到各級公司的各業務銷售渠道、各級管理部門，為各預算責任主體培養預算管理專員，將全面預算理論滲透到各渠道、各層級，使其充分認識到預算管理的作用和效果。二是增強全程意識。全面預算管理的過程控制要貫穿預算指標下達、預算編制、預算匯總等各個環節，特別是通過預算的執行和監督、預算分析與調整、預算考核與激勵的實施，真正發揮全面預算管理在公司中得效力。三是增強全額意識。預算管理包括財務預算、業務預算、資本預算等多項內容，在經營過程中，要在業務預算、資本預算的基礎之上形成預計的資金預算和財務報表，合理的統籌安排資源，使得預算目標得以實現。
3.2完善預算編制管理
中資壽險公司應當成立專門的預算管理機構，對預算的編制、審核、執行和監督進行管理。首先，各壽險公司應通過實施全面預算管理將所有經營活動進行整合和優化，調整業務結構，加大核心業務的占比，使得預算組織結構更加完善，提高全面預算管理的效率。其次，根據自身的規模和業務特點分級建立預算管理決策機構、工作機構和執行機構，預算委員會由公司總經理室及審計、財務、承保理賠、業務渠道、人力資源等部門負責人組成，由財務部負責日常工作，使得全面預算管理活動各環節的銜接更加完善，避免出現預算管理空白的現象。再次，在整合后的組織結構的基礎上，根據崗位不同，設定不同的標準化操作流程，配備適量的工作人員。只有加強和完善各項基礎管理工作，才能從根本上消除預算中的博弈消極現象，使公司預算指標的制訂更加科學、可行、合理。
3.3加強預算過程控制
在中資壽險公司的經營中，保費收入及費用產生的環節是公司業務的關鍵環節，應加強業務發生時的制約，對不符合預算的業務進行否決，確保把經營業務的成本控制在預算之內。同時，在預算執行的過程中，上級機構通過保費收入與費用預算結構調整來發現實際業務和預算計劃之間的偏差，通過差異分析，發現在預算執行過程中的問題，并引起重視，對預算偏差進行修正和改進。
中資壽險公司實施信息化戰略的目的就是為了提高組織的管理水平，實現對預算過程的有效控制，以增強組織的競爭力。在這一部分，壽險公司可以從兩方面入手：建立健全新的信息化環境下的管理制度和樹立以項目協作為核心的管理理念。只有這樣，才可以有效的提高預算管理的事中控制水平，大大節省預算管理過程中各級管理人員的精力和時間，提高了預算的控制效率。
3.4建立科學的預算管理考核和激勵體系
有效的預算考評體系是公司預算管理體系的重要組成部分，壽險公司應該建立和落實權利、責任、利益相結合的預算機制，預算考核獎懲制度要落到實處，使得預算目標體系科學和合理。首先，預算的考核結果會受預算考核執行者個人的主觀因素的影響，應選選撥公平、正直的管理者擔任預算考核執行者，以實現公司對于預算考核客觀公平的評價。其次，將預算管理的結果和員工自身的利益結合起來，將預算指標與預算的實際結果進行比較，將預算考核、人事考核以及員工福利相結合，充分調動公司員工的工作積極性和創造性，使得公司的預算管理良性運轉。再次，將預算長期戰略目標與短期業務計劃目標結合。壽險公司在制定全面預算考核體系時，要設定合適預算考核方案，以加強預算管理事后控制，保證公司全面預算和業績評價與公司戰略緊密相連，確保公司戰略目標的實現。
4.結語
文章介紹了全面預算管理的概念，梳理了壽險公司在預算管理過程出現對預算管理認識不足、預算過程存在道德風險、預算體系存在缺陷、預算績效考評不合理等問題，并針對以上問題提出了在預算的“全面”意識、預算編制管理、預算過程控制、預算考核激勵體系等方面的四大建議。為將來全面系統的分析企業中的預算管理提供了更好的決策。
【參考文獻】
［1］彭麗鶴.如何編制企業財務預算.北京:中國經濟出版社,2010,(01).
［2］嚴廷宙,陸泰百.保險公司分支機構全面預算管理存在的問題及對策.區域金融研究[J].2010,(02).
［3］董淑蘭，張煥成，王永珍.全面預算管理存在的問題與對策[J].中國農業會計，2008,(2).
關鍵詞：企業；全面預算管理；對策
中圖分類號：F23文獻標識碼：A
全面預算管理，是指以目標利潤為中心，以滿足客戶需求為導向，以市場預測為前提，對整個企業的所有經營活動實施全面的預算管理，通過編制全面的銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金流量預算、損益預算和資產負債預算，并提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，從而有效地建立起一整套科學完整的指標管理控制體系，使整個企業的組織經營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行的管理系統。
1 企業實行全面預算管理存在的問題
1.1 對全面預算管理的認識不到位。有的企業為了在企業管理水平認定方面能得到有關部門的認同，紛紛實施全面預算管理，并制定一系列有關預算管理的制度性文件，出現了為預算而預算的現象；還有的企業認為預算是純財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。這些都是對全面預算管理不正確的認識，必然導致全面預算管理無法發揮其真正的作用。
1.2 預算和企業發展戰略脫節。預算管理只注重企業短期活動，忽視長遠規劃，使短期的預算指標與企業長期發展戰略不相適應，預算管理更多圍繞短期經營目標，短期內或許能取得一定效果，但各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理就難以取得預期效果。
1.3 全面預算管理的績效評價體系不完善?？冃гu價是全面預算管理的重要環節，考核與獎罰是全面預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核，做到獎罰分明，才能有效的做到全面預算管理。目前，部分企業“權責利”不明確，導致全面預算管理的控制效用不能得到充分發揮，對全面預算管理的評價指標往往局限于財務指標，不重視非財務指標的影響，不能全面反映企業的實際運行情況，導致業績評價不公平。
1.4 缺乏全面預算管理的組織體系保障。企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和擴展，以至于很多人都認為預算是財務計劃，應當由財務部門負責預算的人員制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這就削弱了預算的科學性和權威性，使預算缺乏可操作性。此外，沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。
1.5 全面預算管理執行不到位。預算的執行需定期提供分析報告，以考察預算數與實際數之間的差額。但在實際運行中，部分企業將預算編制與預算執行看成毫無關系的兩件事，大多認為預算管理是財務部門單方面的事情，執行都推到財務部，使得企業的預算管理沒有得到有效的執行。部分企業在預算管理過程中，只注重預算的編制，忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。
2 有效實行全面預算管理的對策及建議
2.1 樹立正確的全面預算管理理念。企業要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確的理念。全面預算管理是一種以人為本式管理、系統管理、戰略管理和權力規制管理，具有全面約束控制的能力。預算管理的核心就在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部的各種資源進行分配、考核和控制。預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。
2.2 建立健全企業預算管理組織體系。組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。預算管理應當設置獨立的預算管理機構。在組織機構上，建立董事會領導下的專業委員會作為預算管理的決策機構，全面領導企業的預算工作。財務部門或計劃部門作為預算組織管理機構，負責日常的預算管理與控制；而內部生產、投資等職能部門以及所屬的各項目部門作為預算的編制和執行機構。同時預算的編制和執行機構也是預算的責任單位，必須對預算的執行結果負責，并分析偏差的原因，根據預算的考評體系明確相關的責任，決定相應的獎懲。
2.3 實現企業戰略與預算管理的對接。企業戰略必須具有指導性和可操作性，企業戰略與預算管理間的連接關系必須是清晰的。企業戰略決定年度預算導向和預算主指標，企業戰略決定年度預算目標，企業戰略確定預算控制邊界。企業戰略與全面預算管理之間應是一種互動關系，戰略決定預算，預算支持和修正戰略。
2.4 合理選取預算編制方法。預算編制方法是否科學，預算指標是否銜接等，都直接影響著預算的效果，企業在編制預算的過程中應該考慮采用新的、行之有效的預算編制辦法。例如，為了避免單一預算編制方法的缺點，提高預算的可控性和準確性，可采取零基預算、滾動預算、彈性預算等相結合的編制方法，為企業的預算提供制度保障。
2.5 切實加強預算的執行和控制。推行企業預算管理的關鍵是預算的執行，在實施全面預算管理的過程中，要加強預算管理的執行力度。一是建立責任中心，保障預算目標的實現；二是建立預算定期分析制度，通過對預算情況進行分析，全面掌握企業預算管理的執行情況，才能及時發現問題，進而解決問題。
2.6 完善全面預算管理的績效考核體系。要建立一套適合本企業發展的預算管理考核制度，把全面預算管理實施過程和結果納入到企業績效評價體系中來，確定具體的預算管理考核指標，對其執行和完成情況，通過合理的程序進行考評，做到考核的公平、公開、公正。并將預算考核制度化、規范化，并根據考核結果實施獎懲，形成長效的考核激勵機制。
參考文獻
[1]萬良勇.企業預算松弛成因淺析[J].財會通訊，2007（12）.
[2]龔運芳.論全面預算管理及其在企業中的應用[J].會計之友，2006（3）.
[3]張瓊.淺析全面預算管理在我國企業實施中存在的問題[J].經濟管理，2007(3).
[4]梁鳳英.關于集團企業財務預算管理的探討[J].時代經貿(中旬刊)，2008-07-15.
[5]李小慧,李慧芳,賈玲玲.作好企業預算管理的思考[J].內江科技，2008-11-25.
[6]林燕.實施企業預算管理[M].遼寧行政學院學報，2006-06-20.
[7]陳亞偉.淺談預算管理的困惑與解決方法[J].河北煤炭，2008-02-25.
關鍵詞：企業 全面預算管理 問題 對策
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）07-244-02
一、深入了解全面預算管理的含義
全面預算管理是在戰略目標的指導下，企業對未來的經營活動和與之相關財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，監控其執行過程，將實際完成情況與預算目標不斷進行對比、分析，從而及時指導、調整企業的經營活動，以幫助管理層更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
從含義中我們可以看到全面預算管理是一個全員、全額、全過程的管理體系。美國管理學家、教授David Otley1999年曾指出全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系的管控方法之一，是實現戰略目標、提升經營績效、實現企業內控的有力工具，也是企業防范風險、應對危機的重要法寶之一。
二、實施全面預算管理過程中存在的問題
陜西省煙草公司渭南市公司是擁有1200名干部職工的卷煙批發、煙葉調撥企業，雖然從2005年開始實行預算管理，但由于職工素質存在差異，對預算管理的理解不透徹，執行環節出現盲區，致使全面預算在實施過程中存在諸多問題。
1.全面預算與企業的發展戰略相脫節。公司目前的預算忽視了發展規劃與年度預算的銜接，與發展戰略相脫節。它假定專賣法長期存在，外煙進入受限，渭南公司繼續購進卷煙。卷煙調撥、零售價格相對穩定，并且未來卷煙消費群體穩定，銷售情況能夠預測。因此它以長期的銷售預測及目標利潤為依據，編制企業的資本性支出預算、經營預算、財務預算，以保證未來的營銷能力能夠滿足市場對卷煙產品的要求，并以此來控制企業的經營活動和財務活動，保證資金合理使用，實現年度目標利潤。很顯然，這是在企業外部環境穩定，競爭不是很激烈的情形下形成的，在當今企業高度重視戰略管理和市場競爭日趨白熱化的情形下，這種邏輯失去了存在的合理基礎。渭南公司編制預算關注的期限往往是一年，忽視了企業中長期發展的需要。
2.部分管理層和大多數員工對全面預算認識不到。全面預算是一項系統工作，涉及企業方方面面，十分復雜繁鎖，承擔預算編制工作的財務部門需要大量的信息及各部門參與配合。但公司有些部門的負責人和員工對全面預算認識出現偏差，認為預算主要是領導和財務部門的事情，與其他部門關系不大，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部門預算人員一定的幫助就可以了。正是由于這種認知上的偏差，導致信息不對稱，預算下達指標不準確，預算執行容易形成偏差。
3.參與編制的人員素質參差不齊，造成全面預算管理的客體不完整，“全額”范圍不精準。完整的財務預算管理客體包括現金預算、資本預算、預算平衡和現金流量預算等。從近幾年的預算執行情況來看，公司資本性支出執行率偏低。主要原因是資本性支出預算涉及概算及概算審計問題，員工缺乏相應的專業知識，所以把預算的重點放在了經營預算和費用預算，對資本性支出預算重視不夠，導致連續幾年資本性支出完成情況欠佳。
4.預算管理存在著重編制、輕執行、輕管理的現象，隨意調整預算，“全程”參與不完整。全面預算管理就是通過全面預算和責任預算的有機結合，實現全方位、全過程的管理。通過預算編制、調整控制、評比考核等環節的循環，實現事前、事中、事后的全過程管理。但由于認識上的局限性，導致渭南公司的全面預算重編制，輕執行，輕管理，使得預算更多的停留在預算指標編制、下達、匯總和上報上。在執行過程中，沒有按規定召開預算分析例會，監控不力，個別超預算或無預算的項目照常發生，使預算流于形式，導致了預算對實際行為的控制作用嚴重受損，沒有成為真正意義上的硬約束，影響了預算的嚴肅性和權威性。
5.預算編制方法單一，未能實現實時監控。公司的費用預算多數科目采用的是增量預算編制方法。增量預算是新的預算使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。實際上就是承認過去的都是合理的，夾雜太多的經驗性和靈感性，缺乏科學性和先進性，致使預算結果不夠準確。另外，預算編制審核匯總還停留在手工電子表格的基礎上，這無形中增加了預算管理員的工作強度與難度。預算執行分析未能與財務軟件和資金軟件系統對接起來，不利于預算的事中控制，財務部門也無從第一時間掌握預算的執行情況，資金撥付沒有預算作為數據來源，致使資金控制做不到科學合理。
6.預算管理有效考核和激勵措施流于形式?？冃Э荚u是企業管理系統的核心部分，是為了實現企業的生產經營遠景和目標，對企業的生產經營活動及目標的實現情況做出的一種價值判斷。公司以前年份雖然制定了相應的考核指標、考核標準，但預算的考核在整體考核中分值比重較低，對預算執行結果考核時缺乏應有的獎懲兌現，從而使預算脫離業績實際，嚴重影響了預算管理的激勵機制作用的發揮。
三、加強公司全面預算管理的對策
關鍵詞：企業；全面預算；管理
全面預算管理是以企業戰略為起點，圍繞企業經營管理目標，將作業規劃進行層層分解、下達給企業內各經營單位，以一系列的預算管理制度為保證，通過控制、協調、考核等手段實現管理控制，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業的戰略規劃、經營目標聯系起來，從而將業務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優化配置，形成以標準化管理為基礎的戰略目標管理過程。
一、全面預算管理的意義
全面預算作為企業管理當局對未來生產經營活動的總體規劃，不僅能夠有效地協調各部門之間的工作，明確責任，而且有利于企業對日常的經濟活動進行控制，進一步地優化企業資源配置；有利于增強企業的市場競爭力，有利于現代化企業的發展；明確的預算指標有利于對企業的各個經營單位的工作績效評價。從而提高企業的整體管理水平。
二、企業在實施全面預算管理過程中存在的問題
2.1為“預算”而“預算”。很多時候，各責任中心只按企業要求進行預算分解、執行，預算管理停留在數據層面，沒有深入詳細了解經濟業務，未能真正做到預算有效管控，預算執行中只是“為算而算”，沒能揮預算管控作用。
2.2全面預算松弛，預算指標有效性差。預算松弛，預算控制不力，是預算管理中難以解決的問題之一。一般來說，產生預算松弛主要有如下幾種誘因：1）責任人希望通過降低成本、產量等預算指標的手段，使預算目標較容易完成，甚至超額完成來增大獎勵指標，使其業績可觀，以爭取高獎勵性報酬以及得到上級賞識以便升遷；2）責任人希望通過虛報預算，更多預計某些不確定性因素，以作為日后無法完成預算的借口或作為邊際保險因素；3）責任人企圖希望通過增加成本預期來占用更多的資源，從而降低預算執行的難度。
2.3全面預算缺乏企業戰略導向性。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。目前，許多企業并沒有認識到企業戰略的重要性，企業戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，沒有著力培養企業核心競爭能力培育，也未對企業遠景進行合理預測。企業戰略不明，全面預算編制只能關注短期經濟行為，而忽略長期經營目標，短期的預算指標無法適應未來長期的企業發展戰略和規劃，甚至相互沖突，各期編制的預算指標也無法銜接，全面預算管理走一步算一步，難以取得效果。
2.4全面預算管理缺乏組織體系保障。目前，企業在全面預算管理過程中，缺乏全面預算管理組織體系保障的問題也較為突出。首先在我國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，預算決策多是由總經理或是財務部門做出。其次，很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制，使得預算的編制缺乏科學性和權威性，降低了預算控制的操作性，而且沒有基層業務人員的參與，預算控制在執行過程遇到阻力也很常見。
三、解決的對策
鑒于企業全面預算管理過程中存在的問題，應該從以下幾個方面進行改進。
3.1堅持預算管控原則。企業預算管理的必須從經營過程（業務預算和資金預算）開始控制，預計經營質量（資產負債預算和現金流量預算），最終達經營結果（目標利潤），這樣才能實質性的提升企業效益。強調預算的嚴肅性，減少預算的調整幅度和范圍，預算控制要適度從緊。預算調整是為加強預算控制服務，預算調整尊重事實，不能為考核達標服務，可增也要可減。另外，需要遵循預算管理原則如下：1）企業一切生產經營活動盡可能都納入預算管理范疇。2）預算管理自上而下和自下而上相結合。3）增產節約和增收節支并重。4）管理費用堅持收支兩條線管理。5）預算內額度授權和預算外程序審批相結合。6）事前預算、事中監控、事后考評相結合。7）剛性控制（緊控制）與柔性控制（松控制或超越預算控制）相結合。8）三重一大項目、預算外項目的報告制度和開展預算執行情況分析。9）編制與審批、執行與控制、反饋與調整、考核評價相循環。
3.2制定統一的預算組織領導解決預算的松弛問題以及對預算目標及指標體系的控制。1）按照財務指標與業務指標相結合的原則設計預算指標體系；2）將企業的戰略規劃、經營目標體現在預算指標體系中；3）將企業產、供、銷、投融資等各項活動的各個環節、各個方面的內容都納入預算指標體系；4）將預算指標體系與績效評價指標協調一致；5）按照各責任中心在工作性質、權責范圍、業務活動特點等方面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體系。
