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【關(guān)鍵詞】直接成本；間接成本；體制成本；機制成本；素質(zhì)成本
工程項目是施工企業(yè)形象的窗口、培養(yǎng)人才的搖籃、企業(yè)效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業(yè)是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產(chǎn)費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發(fā)，提高整個工程的管理效益水平。
一、顯性成本
1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預(yù)算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構(gòu)成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應(yīng)該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應(yīng)被列為企業(yè)管理的重點核心部分，同時，應(yīng)給予高度重視。
2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。
二、隱性成本
相對于可以在預(yù)算中計算并在會計核算的時候反應(yīng)記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發(fā)現(xiàn)，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。
1．隱性成本中關(guān)于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導(dǎo)致在收益不變成本升高的基礎(chǔ)上經(jīng)濟效益下滑。這就直接反應(yīng)到整體工程項目效益水平的降低。
（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的管理體制，它已經(jīng)不再適應(yīng)日以增進的工程項目發(fā)展趨勢，在不斷前進的企業(yè)工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規(guī)律使得傳統(tǒng)的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統(tǒng)的工程管理體制發(fā)生問題，例如同一個機構(gòu)卻分成很多機構(gòu)，產(chǎn)生機構(gòu)重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構(gòu)重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質(zhì)普遍較低，人員構(gòu)成相當發(fā)雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數(shù)，而企業(yè)還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業(yè)的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導(dǎo)致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應(yīng)到企業(yè)工程利潤降低。
（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應(yīng)工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據(jù)市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統(tǒng)的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據(jù)成本消耗，卻不能帶來企業(yè)工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業(yè)的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設(shè)置構(gòu)建分層，會導(dǎo)致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。
2．隱性成本中關(guān)于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關(guān)系”的施壓與盤根錯節(jié)，讓一些很有潛質(zhì)資質(zhì)的有用人才外流，而靠關(guān)系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務(wù)用工照顧關(guān)系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導(dǎo)致工程質(zhì)量拙劣，會發(fā)生多重問題，甚至會出現(xiàn)重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發(fā)工程的資金不斷外流，能夠真正應(yīng)用到工程項目的資金少之又少，使得工程質(zhì)量令人堪憂，引得整體企業(yè)工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現(xiàn)負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應(yīng)采取適當?shù)拇胧⒅卣旃摹Ｔ趧趧?wù)用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經(jīng)過篩選，讓真正有潛質(zhì)的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務(wù)用工。讓越來越多的人主動積極的執(zhí)行規(guī)章制度，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質(zhì)量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態(tài)，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質(zhì)量等出現(xiàn)問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業(yè)工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。
3．隱性成本中關(guān)于素質(zhì)成本的縮減。素質(zhì)成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產(chǎn)生的很大的機會成本。項目經(jīng)理應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位的，項目經(jīng)理應(yīng)有高度的政治責任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識。
（1）素質(zhì)成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業(yè)盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質(zhì)水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質(zhì)修養(yǎng)道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質(zhì)道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導(dǎo)致工程的質(zhì)量出現(xiàn)問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益和社會效益之后，合法合理地實現(xiàn)個人價值并獲得應(yīng)得的利益是我們應(yīng)當倡導(dǎo)的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經(jīng)理不僅要具備較強的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)，要有施工技術(shù)、有施工經(jīng)驗，熟知施工組織設(shè)計、掌握施工預(yù)算，能看懂財會報表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術(shù)。少數(shù)項目經(jīng)理雖然拿到了一級資質(zhì)證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現(xiàn)效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項目經(jīng)理管理的項目的素質(zhì)成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關(guān)于素質(zhì)成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質(zhì)水平，所謂有好的領(lǐng)頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領(lǐng)頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優(yōu)質(zhì)的責任心才能勝任自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，才能將企業(yè)的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復(fù)蘇。同時勞務(wù)用工的素質(zhì)意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質(zhì)保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態(tài)時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節(jié)流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。轉(zhuǎn)貼于
參考文獻
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關(guān)鍵詞：建筑工程；項目；全過程；管理
中圖分類號：TB 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0180-01
1 建筑工程項目全過程管理的概念
建筑工程項目全過程管理就是為了更好的完成建筑工程項目，實現(xiàn)建筑工程的投資目標、按照規(guī)定的要求完成工程進度，對于整個建筑工程項目進行組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制、管理的一種專項活動。通過對建筑工程項目全過程的管理，可以更好的實現(xiàn)施工企業(yè)的成本管理，實現(xiàn)相應(yīng)的經(jīng)濟效益和社會效益。
在市場經(jīng)濟的條件下，建筑市場的競爭也顯得日趨激烈，建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭中去積極的迎接挑戰(zhàn)，就要保證建筑工程項目在質(zhì)量、安全、進度的前提下，實現(xiàn)控制建筑工程項目的成本并實現(xiàn)科學化的管理，不僅可以從整體上提高施工質(zhì)量，還可以控制好各種因素的干擾，只有這樣才能讓建筑施工項目處于更加有利的地位。
2 建筑工程項目全過程管理存在的問題
我國目前還尚未建立健全完善的施工項目風險的監(jiān)控制度，在建筑工程施工管理的過程中存在著分包、轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象的存在對于建筑施工項目的質(zhì)量管理是非常不利的。還有一些建筑施工項目沒有嚴格的領(lǐng)導(dǎo)負責制和明確的分工準則。通常情況下，項目的經(jīng)理人管理人事方面的情況，技術(shù)人員僅僅是負責技術(shù)方面的施工工作，組織人員負責整個工程的施工進度的安排，這樣不僅不會協(xié)調(diào)好各項工作，反而增加了建筑工程施工項目的總成本。面對激烈的市場競爭，很多施工企業(yè)為了贏得主動，采用了降低成本的方式，就會忽略了建筑工程項目中質(zhì)量和安全的問題，這樣會讓建筑工程項目的安全管理不到位，導(dǎo)致各項事故的頻發(fā)，這些都是目前在建筑工程施工項目全過程管理存在的問題，都需要得到進一步的解決。
3 建筑工程項目全過程管理的對策
3.1 優(yōu)化組織設(shè)計
優(yōu)化組織設(shè)計就是在施工階段根據(jù)設(shè)計的圖紙投入相應(yīng)的人力、物力、財力、從而變成建筑工程實體的一種過程，做好建筑工程優(yōu)化細化的工作，編制好技術(shù)先進、工藝合理組織精干的作業(yè)指導(dǎo)書，均衡好建筑工程項目，安排各個分項目的工程進度，組織好各工程班次有效的進行施工作業(yè)。
3.2 動態(tài)管理
建筑工程項目往往是一個工作量比較大的工作，涉及方方面面的內(nèi)容，所以在建筑工程項目施工管理的目標進行確定之后，就需要做好施工的管理工作。還要在建筑工程項目施工前，做好各方面的準備工作，建立健全各項管理機制，加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用，完善建筑企業(yè)的規(guī)章制度，保證建筑施工的各項工作都有序的進行，做好建筑施工的安全防范措施。
3.3 建立健全組織的管理機制
建筑工程項目的全過程管理就是要根據(jù)組織目標完善好組織應(yīng)該有的組織機制，確立好相應(yīng)的責任主體和責任目標，把項目的經(jīng)理人作為質(zhì)量責任的第一人，技術(shù)人員在為施工質(zhì)量進行施工，同時做好把關(guān)，實現(xiàn)好各司其職，在建筑工程項目中選用高效、精干、嚴格的領(lǐng)導(dǎo)班子，在工程項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，最終實現(xiàn)組織目標，完成經(jīng)濟目標。
3.4 全面質(zhì)量管理
建筑項目的施工建設(shè)，做好質(zhì)量管理和對各項工程綜合評定工作，還要在建筑施工的過程中做好進度管理，按照事先制定的工程項目技術(shù)方案進行項目的施工工作，保證建筑項目可以按照目標計劃保質(zhì)保量的完成。
3.5 良好的施工隊伍的建設(shè)
施工人員尤其是那些技術(shù)人員一定具備相應(yīng)的專業(yè)知識和技能，可以隨時處理好施工現(xiàn)場的各種狀況，專業(yè)人員熟悉建筑項目的設(shè)計規(guī)范，驗收規(guī)范，對施工過程中出現(xiàn)的問題需要及時處理，對施工工作做好認真負責，在施工過程中，對施工人員進行專業(yè)的知識培訓，強化施工人員的知識和技能，更好的實現(xiàn)建筑項目的目標。
3.6 做好項目的安全管理
安全管理處于整個建筑項目的核心地位，因此建筑工程項目的施工企業(yè)一定要做好施工現(xiàn)場的安全管理工作，落實好安全管理制度和具體防范的工作，對于分包的施工單位負責自己的施工安全等問題，施工企業(yè)還要針對不同的施工階段采取相應(yīng)的安全措施，安全措施也要符合國家安全衛(wèi)生標準。對于施工項目的現(xiàn)場進行科學的監(jiān)督，保證施工安全的管理工作。
3.7 加強質(zhì)量和安全的思想意識
對于建筑施工項目的安全和質(zhì)量，不管是管理人員還是施工人員都需要從思想意識上注重施工的安全和質(zhì)量的問題，具體體現(xiàn)在一個人的責任心上，只有具備責任心，才能保證好建筑工程項目的全過程管理，建設(shè)出令社會和業(yè)主滿意的工程項目，只有本著這樣的認真負責的態(tài)度和精神，才可以保證工程項目做到更好。
建筑工程項目的全過程管理是建筑質(zhì)量的前提，通過實現(xiàn)對建筑施工管理科學化、標準化、規(guī)范化的操作，不斷的滿足經(jīng)濟發(fā)展的需要，最終可以提高建筑施工的質(zhì)量水平，降低安全隱患的趨勢，增加建筑企業(yè)的效益，形成品牌優(yōu)勢，更好的打開建筑市場。
4 結(jié)論
建筑工程項目的全過程管理是一項復(fù)雜的工作，涉及的因素也是眾多的，這就需要控制好貫穿于施工的全過程管理，強化建筑工程項目的質(zhì)量、安全、成本、控制、進度等問題，精心做好的建筑施工項目的組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)的各項工作，做好建筑施工項目管理，就是促進企業(yè)的發(fā)展，更好的實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益。
參考文獻
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[關(guān)鍵詞]成本管理 過程管理
隨著市場競爭日趨激烈，工程質(zhì)量、文明施工要求不斷提高，材料價格波動起伏，以及其他種種不確定因素的影響，使得項目運作處于較為嚴峻的環(huán)境之中。如何作好項目成本管理是決定企業(yè)能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)經(jīng)營能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，事先預(yù)測、事中控制、事后總結(jié)。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐漸擴展到預(yù)測成本、施工方案成本和質(zhì)量成本、安全成本等，將成本管理的觸角伸展到項目每個領(lǐng)域和過程，由計劃經(jīng)濟下的生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營方向發(fā)展，以真正適應(yīng)市場經(jīng)濟。
一、施工前的成本管理
1、工程成本預(yù)測。工程成本的預(yù)測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。工程開工前，應(yīng)通過劃小核算單位，搞好施工圖預(yù)算；對各種技術(shù)方案、措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效果進行評價，尋找降低成本的各種途徑，從而確定目標成本，我項目部進場后便進行了此項工作，編制出了施工預(yù)算，大致確定了施工成本，為施工過程中的成本管理提供了一個基本的平臺。
2、認真做好圖紙會審工作。圖紙會審并不單純是對圖紙工程量進行復(fù)核，尋找圖紙上存在的設(shè)計問題，對項目部而言，對一些明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設(shè)單位和設(shè)計單位的認可，也是增加收入減少損失的一個重要途徑。
3、合理確定合作單位，簽定周密的分包和供貨合同。工程成本的確定，最終通過合同形式來實現(xiàn)。在選擇分包商和供貨商時，我項目部采取的是公開招標的方式，對分包商的施工能力、誠信程度和墊資能力進行全方位的考量，最終確定合作的分包商和供貨商。合作隊伍確定后，合同定稿前，實行內(nèi)部審閱制度，充分發(fā)揮每位管理人員的智慧和經(jīng)驗。在簽定合同時要考慮全面、細致，以公司的合同范本為基礎(chǔ)，根據(jù)項目部的實際情況進行細化。對進度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應(yīng)經(jīng)濟制約手段；工作范圍及價格最好實行封閉，合理規(guī)避自身的風險；合同簽定后，要對有關(guān)管理人員進行合同交底和會簽，使相關(guān)人員都能了解合同內(nèi)容，做到層層把關(guān)，人人控制，以確保成本指標的完全實現(xiàn)。
二、施工中的成本管理
1、優(yōu)化施工組織設(shè)計
施工方案不同，工期就會不同，投入也不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。編制出技術(shù)上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度，選擇最適合項目施工的施工機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，著重考慮經(jīng)濟性。綜合考慮租賃費、進退場費和設(shè)備基礎(chǔ)費用，同時嚴格控制進退場時間；合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費；現(xiàn)場精心布置，避免材料二次搬運，大臨設(shè)施要考慮生產(chǎn)高峰時需求，一步到位。
2、確定適宜的質(zhì)量成本
工程所達到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設(shè)總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在某一水平。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準要求，又具有經(jīng)濟性和可操作性。同時在施工過程中，在保證工程質(zhì)量的前提下，充分利用規(guī)范允許的正負偏差，節(jié)約材料的使用量，降低項目成本。
3、合理安排進度，降低工期成本。合理的進度，對項目的成本同樣很重要，進度的滯后，勢必造成設(shè)備租賃費用及管理費用等的增加，同時造成企業(yè)信譽成本的增加。我項目部施工范圍內(nèi)有現(xiàn)澆箱梁67孔，采用鋼管支架和鋼管樁兩種方案施工，支架和管樁需用量非常大，如果施工安排不合理，不但材料周轉(zhuǎn)效率降低，直接導(dǎo)致大量的鋼管支架租賃費用增加，而且工期更是受到影響，項目部各項間接成本也會大量增加。
4、抓好進度計量，轉(zhuǎn)嫁資金風險。計量資金是工程運作的基本保證。我們要根據(jù)合同條款約定，按時編制進度報表和工程計量資料，報送業(yè)主及時進行計量并收取進度款，以加快資金流入和周轉(zhuǎn)，使工程進入良性循環(huán)。
5、加強材料成本管理。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的70%左右，有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補，我項目部采取的承包方式基本為人工費和小型機械承包，材料由項目部按照一定的損耗拔付，因此，材料的控制顯得更為重要。
首先在保證質(zhì)量的前提下，堅持“陽光采購”、從“廉”采購，杜絕“灰色收入”；
第二，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗；
第三，要嚴格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉(zhuǎn)材料及大宗材料，要及時按照規(guī)定的損耗進行核銷，對于超出數(shù)量要對協(xié)力隊伍采取一定的懲罰措施；
第四，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。這是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。
6、加強對協(xié)力隊伍的管理。對于現(xiàn)在的工程承包，協(xié)力隊伍自身的素質(zhì)和項目部對他的管理是至關(guān)重要的。進場前對其素質(zhì)先進行必要的摸底，進場后，要時刻使協(xié)力隊伍處于可控狀態(tài)，對其進行安全、質(zhì)量、技術(shù)、進度全方位的管理，幫助協(xié)力隊伍提高其管理水平，同時控制其資金流向，確保協(xié)力隊伍的員工能夠拿到工資，杜絕項目部自身的風險。
三、竣工前后的成本管理
關(guān)鍵詞：工程項目，全過程，管理
項目全過程管理就指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目設(shè)計階段，負責完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。科技論文。
科學地進行工程項目施工管理是一個項目取得成功的必要條件。對于一個工程建設(shè)項目而言，爭取工程項目的保質(zhì)保量完成是施工項目管理的總體目標，具體而言就是在限定的時間、資源（如資金、勞動力、設(shè)備材料）等條件下，以盡可能快的速度，盡可能低的費用（成本投資）圓滿完成施工項目任務(wù)。
1.首先要明確項目全過程管理的必要性
隨著.社會主義市場經(jīng)濟體制的建立與完善和改革的不斷深化，建設(shè)項目實行法人責任制，加大了項目法人對建設(shè)項目管理的責任和風險，客觀上要求有一大批有專業(yè)知識懂管理的人來協(xié)助需求方，從投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算到招標承包、再到工程結(jié)算和竣工決算，整個計價過程均由具有相應(yīng)管理能力的咨詢單位來完成，這樣既能提高投資效益，也能保證工程質(zhì)量，維護甲乙雙方合法權(quán)益。這就需要工程項目全過程管理企業(yè)本身需要有雄厚的技術(shù)力量，較高的管理水平；需要在工程技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、項目管理體系等方面具備綜合實力。項目管理企業(yè)只有具備了上述素質(zhì)，才能為投資方提供專業(yè)化，科學化的管理。科技論文。我們只有意識到項目全過程管理的重要性，才能根據(jù)項目建設(shè)的不同階段來加強全過程管理。
2.根據(jù)工程項目建設(shè)各階段不同特點加強項目全過程管理
2.1項目可行性研究與投資估算階段
項目可行性研究階段是對擬建項目有關(guān)的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等各方面進行深入細致的調(diào)查研究，對擬采用的方案進行認真的分析和比較，對項目在建成后的經(jīng)濟效益進行科學的預(yù)測和評價，對其技術(shù)性、適用性、有效性等進行全面的分析和比較，經(jīng)綜合評價得出是否投資的結(jié)論性意見。投資估算是在可靠性研究階段依據(jù)現(xiàn)有的資料，對建設(shè)項目的投資數(shù)額進行估計，是可靠性研究報告的重要組成部分，是項目主管部門審批可靠性研究報告的依據(jù)之一，是項目確定融資方式、進行經(jīng)濟評價和方案優(yōu)選的依據(jù)之一，是設(shè)計階段編制設(shè)計預(yù)算、確定限額設(shè)計目標的依據(jù)之一。由此可見，投資估算的準確性不僅影響到可行性研究報告的質(zhì)量，也直接關(guān)系到初步設(shè)計概算和施工圖預(yù)算編制的準確性。
2.2項目設(shè)計階段與設(shè)計概算
設(shè)計階段是全過程造價控制的重點。一個項目的設(shè)計優(yōu)劣對于工程造價的影響高達70%以上，設(shè)計概算是設(shè)計文件的組成部分之一，工程項目管理單位在設(shè)計階段為業(yè)主提供咨詢服務(wù)是控制建設(shè)投資的最好手段，也是咨詢管理機構(gòu)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，協(xié)助業(yè)主建立設(shè)計與施工的橋梁與紐帶。在設(shè)計階段工程管理咨詢單位盡早介入，可以在設(shè)計階段進行計價分析，分析資金分配的合理性，提高投資控制效率，會使今后的投資控制工作更主動，造價構(gòu)成更合理，在設(shè)計階段進行投資分解，以便做好下一步的限額設(shè)計工作。科技論文。限額設(shè)計是工程項目管理單位專業(yè)人員深入設(shè)計階段，與設(shè)計人員密切配合，為設(shè)計的多個方案做比較，優(yōu)化設(shè)計，控制建設(shè)投資等方面提供咨詢服務(wù)。
2.3承發(fā)包階段與合同價款的確定
實行建設(shè)項目招標投標是我國建筑市場逐步走向規(guī)范化軌道，是我國政府加強建筑市場的管理，與國際慣例接軌的重要舉措，實行建設(shè)工程招標投標可擇優(yōu)選擇承包單位，全面降低工程造價，有利于規(guī)范價格行為，使建設(shè)工程投資更加趨于合理。在承發(fā)包階段，工程項目管理單位在接受業(yè)主的委托下可協(xié)助業(yè)主：
⑴編制招標公告書，招標文件，資格預(yù)審文件，評標、定標原則及辦法，對投標報價中單項報價進行比較分析，為業(yè)主選擇承包單位提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主簽訂工程承包合同。⑵編制工程標底、工程量清單、審定工程標底，為施工承發(fā)包合同價款的確定提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主對施工承包合同價款的確定提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主對施工承包合同中的條款進行技術(shù)咨詢，避免合同條款制定不嚴密，事后發(fā)生經(jīng)濟糾紛事件。這些工作由專業(yè)的管理公司來做可以幫助業(yè)主節(jié)約投資，縮短工程建設(shè)周期。
2.4施工階段與工程進度款的審核
由于工程建設(shè)周期長，涉及的經(jīng)濟關(guān)系和法律關(guān)系復(fù)雜，受自然條件和客觀因素的影響大，導(dǎo)致項目的實際情況與招標投標時的實際情況相比會產(chǎn)生一些變化，這一階段主要是控制工程進度和保證工程質(zhì)量，防止過多施工變更影響投資，因此要嚴格按照設(shè)計進行監(jiān)理，準確進行工程計量、嚴格控制工程變更，及時處理工程索賠、認真按合同改造工程進度款的支付是工程項目管理單位在施工階段管理的主要工作。工程項目管理單位在施工階段要做到“嚴格監(jiān)理”、“計量準確”、“嚴格控制、及時處理”，必要時可以依靠攝影、照相、監(jiān)控等高科技手段來進行現(xiàn)場管理；在設(shè)計變更上要嚴把簽證關(guān)，負責造價咨詢控制的專業(yè)人員要對工程進度付款的控制負責，要避免工程進度款超付現(xiàn)象的發(fā)生，來達到節(jié)約投資、保證質(zhì)量、縮短工期的目的。
2.5竣工驗收階段與竣工結(jié)算
竣工結(jié)算是業(yè)主和施工單位都十分重視的工作，工程項目管理單位應(yīng)做好以下幾個環(huán)節(jié)的工作來把好最后一關(guān)嚴格控制工程的投資：一要核對竣工工程內(nèi)容是否符合合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，合同中約定的結(jié)算方法、計價依據(jù)、取費標準、主材價格和優(yōu)惠與承諾條件等。二要檢查核對隱蔽工程驗收記錄，所有隱蔽工程均需進行驗收，實行監(jiān)理的工程要經(jīng)監(jiān)理工程師簽字確認，隱蔽工程量要與竣工圖相一致。三要落實設(shè)計變更簽證，設(shè)計變更要有原設(shè)計單位負責人簽字，并經(jīng)建設(shè)單位和監(jiān)理工程師簽字，重大設(shè)計變更要經(jīng)原設(shè)計審批部門審批，否則不應(yīng)列入竣工結(jié)算。四要現(xiàn)場按竣工圖、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證進行工程量的核實。
一個工程項目從創(chuàng)意形成、立項、可行性研究分析與評估、前期準備、開工直至整個項目結(jié)束，都離不開項目工作人員科學的管理。工程項目施工管理就是將傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理方法更加系統(tǒng)化、條理化，并在此基礎(chǔ)上形成了一套理論。面對目前日趨復(fù)雜的工程項目，項目管理者面臨的管理難度也越來越大，項目管理者只有更加細致地做好各項準備工作，針對全程管理中的各項職能進行專人分析、策劃、管理，才能成功控制項目的進程并最終保證工程項目的順利完成。
總之，工程項目咨詢企業(yè)要打破行業(yè)界限，廣泛引進懂工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理和造價等方面的專業(yè)人才，通過建立與工程項目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程項目全過程管理業(yè)務(wù)，逐步完成由對工程項目的某幾個階段的管理控制，轉(zhuǎn)型到對建設(shè)項目全過程管理控制，切實為業(yè)主節(jié)約投資、縮短建設(shè)周期、保證質(zhì)量安全，提高我國建筑資源配置效率和我國工程項目全過程管理的總水平，以適應(yīng)國際工程管理的經(jīng)營和競爭。
Abstract: Combining experiences of several foreign and domestic EPC projects, the author discusses procurement process management of domestic engineering companies in the article.
關(guān)鍵詞： 工程項目采購；采購過程管理
Key words: project procurement；procurement process management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）24-0092-04
1 概述
在總承包工程項目中，采購過程管理是工程項目管理一個非常重要的環(huán)節(jié)，是工程項目管理在采購職能上的延伸。
工程項目管理主要圍繞質(zhì)量、進度和費用三個基本目標進行。所以，采購過程管理的目標也是“質(zhì)量、進度和費用”。“質(zhì)量、進度和費用”三大目標之間是對立統(tǒng)一的。三大目標之間需要作為一個系統(tǒng)來統(tǒng)籌和平衡，力求以資源的最優(yōu)配置實現(xiàn)采購過程管理目標。
采購過程管理的范圍是從采購策劃開始，到貨物制造完畢運抵施工現(xiàn)場并入庫，直至貨物質(zhì)保期結(jié)束為止。采購過程管理的工作包括綜合管理、合同條款管理、進度管理、質(zhì)量管理、費用管理、增補采購管理、物流管理、工地開箱檢驗、供貨商文件管理和索賠等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
本文擬結(jié)合作者參與過的國內(nèi)及國外工程的經(jīng)驗，從上述幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)描述國內(nèi)工程公司在總承包工程項目中采購過程管理的主要工作內(nèi)容和要點。
2 綜合管理
2.1 采購過程管理的組織設(shè)計 目前國內(nèi)工程公司投入項目采購團隊的人力資源還比較少。相比較而言，國外工程公司采購部門人力資源比較充足，職能分工也比較明確，工作細化專業(yè)性強。在采購部門建設(shè)方面，國內(nèi)工程公司仍在不斷地探索之中。
對項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，國內(nèi)工程公司一般都采用以項目為中心，以專業(yè)部室為基礎(chǔ)的矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)。當項目成立后任命項目采購經(jīng)理并組建項目采購團隊。
無論項目采購團隊的人力資源配置如何，以下組織機構(gòu)的職能是一個工程項目的采購工作必須覆蓋的：
2.2 綜合管理的內(nèi)容 綜合管理由采購經(jīng)理負責，主要的工作內(nèi)容包括：①配合采購部主任組建項目采購團隊。②對項目采購目標“質(zhì)量、進度和費用”進行總體控制。指導(dǎo)采購工程師的工作，監(jiān)督采購工程師按照項目采購目標和項目執(zhí)行體系運作。③編制、審核及項目采購的采購實施計劃、各類指導(dǎo)性文件、程序文件和文件模板。④編制采購月報。⑤組織編寫項目采購工作完工報告。⑥負責項目采購團隊與項目其他成員和公司采購部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。⑦確定項目供貨廠商名單，并經(jīng)公司采購部門及項目經(jīng)理批準，必要時需經(jīng)業(yè)主確認。⑧組織、監(jiān)督并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目采購的詢價、報價評審、合同談判、合同簽訂、催交、檢驗、物流和工地驗收等工作。⑨接受設(shè)計經(jīng)理的請購單及詢價技術(shù)文件。⑩指導(dǎo)采購工程師進行合同談判。{11}對供貨商進行動態(tài)管理，跟蹤供貨商履行采購的狀態(tài)，對“質(zhì)量-進度-費用”目標進行控制。{12}對供貨商提交的各類文件進行收集、整理并歸檔。{13}組織并協(xié)調(diào)處理采購合同執(zhí)行過程中遇到的商務(wù)和技術(shù)問題。{14}編制采購用款計劃，以便公司財務(wù)部統(tǒng)籌資金使用。{15}組織制定采購工作的計劃工作預(yù)算費用（BCWS），定期（一般是按月）測定已完成工作費用（BCWP）和已完成工作量的實際費用（ACWP），計算費用偏差（CV）和進度偏差（SV）。{16}負責項目采購售后服務(wù)工作。
在執(zhí)行過程中，綜合管理需要對采購過程管理的各個環(huán)節(jié)及時進行測量和統(tǒng)計，對各個環(huán)節(jié)的成果及時反饋、不斷改進，從而對采購過程管理整體進行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理。
3 采購合同條款
采購合同是工程項目合同體系中的重要組成部分，與施工合同居于同樣重要的地位。采購合同應(yīng)依據(jù)工程承包合同的相關(guān)內(nèi)容訂立，并符合工程承包合同對貨物的質(zhì)量要求和工程進度需要。
國內(nèi)工程公司一般將采購合同分為商務(wù)合同和技術(shù)合同兩個部分，雖然都由采購經(jīng)理簽署，但是合同這兩個部分編制的人員是不同的。商務(wù)合同主要由采購工程師負責編制，而技術(shù)合同主要由設(shè)計工程師負責編制。如何銜接和整合好商務(wù)合同和技術(shù)合同是采購經(jīng)理需要考慮的事情。
采購合同的標的是貨物。采購合同條款應(yīng)圍繞貨物制訂。
采購合同條款主要包括以下內(nèi)容：
3.1 商務(wù)合同：
①貨物名稱和規(guī)格（應(yīng)與技術(shù)合同一致）；②包裝要求；③交貨條件；④檢驗和驗收；⑤質(zhì)量保證期；⑥價格和付款方式；⑦違約責任；⑧爭議解決方法。
3.2 技術(shù)合同：
①貨物名稱和規(guī)格；②技術(shù)標準；③質(zhì)量要求。
承包商（在采購合同中作為“購貨方”）和供貨商（在采購合同中作為“供貨方”）都必須嚴格按照合同條款履行采購合同。所以采購合同條款對于采購合同能否順利執(zhí)行是至關(guān)重要的。
按照項目執(zhí)行的邏輯，工程承包合同對貨物的各項要求應(yīng)詳盡正確地體現(xiàn)在采購合同中。這就要求，采購合同中對貨物的要求不能低于工程承包合同對貨物的要求。因此，采購經(jīng)理在采購合同簽訂之初，就應(yīng)結(jié)合工程承包合同要求確定采購合同的通用條款，并編制采購合同模板。
關(guān)鍵詞：項目施工、全過程、造價控制
中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A
引言
隨著經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展，工程建設(shè)項目也不斷增多。但工程項目造價管理一直做不好，影響了工程的經(jīng)濟效益和社會效益，很大原因是：造價管理只是局限于某個階段，并沒有從各個環(huán)節(jié)、各個過程、各個要素中進行考慮。實踐證明，工程項目的造價管理始終貫穿與建筑工程的整個過程，其主要包括設(shè)計階段、招投標階段、施工階段及竣工后期的造價控制。因此，要想做好工程項目全過程的造價管理必須要從這幾個方面進行步步控制，使各個階段的造價都能控制在準許的造價限額以內(nèi)，只有這樣才能為企業(yè)應(yīng)得最大的經(jīng)濟效益和社會效益。
二、設(shè)計階段對工程造價的管理
設(shè)計階段的造價控制在建設(shè)項目工程造價控制中一直處于首要位置。一旦項目投資決策確定之后，首要考慮的就是設(shè)計階段的造價控制。據(jù)統(tǒng)計，項目的設(shè)計費用占建設(shè)工程項目的比重不到1%，而設(shè)計所產(chǎn)生的成果卻占著工程總造價的3/4。不難看出，設(shè)計階段的造價控制直接決定了工程項目全過程的造價控制能否得到有效控制。因此，在工程項目中的造價控制一定要將造價控制的重心放在前期的設(shè)計階段，嚴格控制施工圖的設(shè)計，有效的做好全過程的造價控制。
1、擇優(yōu)選取設(shè)計方案和設(shè)計單位
要使設(shè)計達到最佳化，就必須對設(shè)計單位進行擇優(yōu)選取。建設(shè)方的設(shè)計要求、項目全體利益者的意見要求都是一個好的設(shè)計應(yīng)該達到的標準，一定要使項目全體利益者的意見得到統(tǒng)一，充分結(jié)合項目建設(shè)全體利益者的意見以及要求，并且結(jié)合項目建設(shè)的范圍、工期的確定、造價的預(yù)算等進行設(shè)計，以避免項目在建設(shè)施工時期發(fā)生不必要的變更，從源頭上解決項目造價變更現(xiàn)象的出現(xiàn)。另外，設(shè)計的招標還需要同大多數(shù)的業(yè)主共同完成，對設(shè)計方案進行分析，指出該設(shè)計的可行性以及經(jīng)濟性，在經(jīng)過多次的對比比較之后，選出最為合理、經(jīng)濟的設(shè)計方案。
2、落實限額設(shè)計、積極參與設(shè)計
項目投資控制的根本就是限額設(shè)計的落實,限額設(shè)計主要是指在按照相關(guān)設(shè)計任務(wù)書和初步的投資估算以及保證建筑使用功能之后，對設(shè)計進行初步的概算控制，在這之后再按照設(shè)計標準對施工圖紙的設(shè)計進行預(yù)算控制。完成成本的測算還需要造價咨詢單位的相關(guān)人員的積極配合，通過長時間反復(fù)的溝通，對設(shè)計使用功能和費用的消耗認真做好對比分析，最終擇優(yōu)選取設(shè)計方案，真正實現(xiàn)工程項目前期的造價控制。
三、招投標階段的造價管理工作
施工單位的選擇主要依靠建設(shè)單位的招投標，選擇一個合適的施工單位可以使項目工程的造價管理能夠得到有效控制。因此，招標人員要想做好招投標階段的造價控制主要做到以下兩點：
1、圖紙的審核以及招標的控制價格
上文中提到，施工圖紙的審核工作一定要組織項目建設(shè)全體利益者、設(shè)計單位共同參與，而在招投標階段還需要投標方的參與，以便能夠?qū)D紙中的設(shè)計充分掌握，避免施工圖紙中構(gòu)造不詳而產(chǎn)生不必要的糾紛，這樣也能避免在施工中途發(fā)現(xiàn)問題而引起的設(shè)計變更。因此，在招標文件的編制之前，做好標底的編審工作非常重要。負責相關(guān)造價控制的工作人員應(yīng)綜合考慮項目建設(shè)的范圍、工期的確定、造價的預(yù)算認真做好標底的編制工作。
2、定標應(yīng)本著合理性出發(fā)
符合審定的招標控制價是項目工程招標價格的最高點。因此，定標工作的確定應(yīng)本著合理性出發(fā)，在綜合分析施工單位的承接范圍，以往承接工程的質(zhì)量等因素之后，理性的選擇報價合理的施工單位。
四、施工階段的造價管理
根據(jù)資料統(tǒng)計，施工階段占工程造價影響的比重很低，基本維持為10%以內(nèi)。但是有一點不容忽視：施工階段存在施工周期長、施工材料價格變化波動大等影響因素，這對項目工程建設(shè)全過程的造價控制也有著一定的影響。因此，相關(guān)的工程造價咨詢單位應(yīng)從以下兩點進行施工階段的造價控制：
1、加強合同管理
其實，施工過程就是施工單位履行合同義務(wù)的一個過程，加強合同管理對項目工程建設(shè)全過程的造價控制也有著非常重要的作用。當出現(xiàn)工程造價方面引起的糾紛時，造價管理人員完全可以依靠合同條款的要求促使施工單位履行合約，以此來避免索賠事件的發(fā)生。
2、簽證和工程變更問題
簽證問題和工程變更問題勢必影響著項目工程全過程的造價控制，作為造價管理人員一定要使這兩個問題能夠得到有效控制。由于施工階段存在著各種不可避免的影響因素，這就要求造價管理人員嚴格了解工程造價的變化情況，及時進行統(tǒng)計，為后期的工程結(jié)算提供強有力的依據(jù)。針對簽證問題，可以實施造價管理負責人簽字制，在沒有經(jīng)過造價管理負責人勘察現(xiàn)場并簽字的情況不得對工程款進行結(jié)算。而在工程變更的問題上，由于變更方案和工程變更的費用有著緊密的關(guān)系，相關(guān)造價管理人員為了避免后期工程造價失控問題的出現(xiàn)，在施工階段就應(yīng)該對工程變更及變更程序進行嚴格的控制。
五、竣工驗收階段的造價控制
項目工程建設(shè)的最后一個環(huán)節(jié)就是竣工驗收工作，竣工階段的決算直接反映著工程建設(shè)全過程造價控制工作質(zhì)量好壞，從一定程度上也反映了發(fā)包方和承包方對工程造價管理的能力。造價咨詢機構(gòu)在參與了前期與項目有關(guān)工作的基礎(chǔ)上，結(jié)算審計時，應(yīng)著重審查結(jié)算資料的有效性、準確性，按照國家有關(guān)政策和規(guī)定，實事求是地進行審計。
六、做好工程項目成本控制工作
工程施工前,根據(jù)中標商務(wù)文件分析出工、料、機含量,編制項目目標成本,按月進行核算,同時做好因工作量增減和價格變化引起目標成本的微調(diào)工作。重點要抓好以下幾項工作:
1、人工費用的控制
實行班組承包是當前項目建設(shè)的主流發(fā)展趨勢，班組承包主要分固定總價形式一次承包和分包形式，這樣可以有效發(fā)揮班組的潛力，提高勞動的效率，降低人工費用的消耗，最終實現(xiàn)提高企業(yè)效益的目的。
2、材料費用的控制
造價控制中，材料的費用占工程項目施工費用總開支的2/3左右，因此，做好材料的造價控制非常重要，這主要依靠加強對采購制度的完善以及對材料出入庫的統(tǒng)計來完成。
3、機械費控制
根據(jù)施工組織設(shè)計和現(xiàn)場實際情況,科學制定大型機械使用計劃,尤其要安排好大型機械設(shè)備的進、出場時間,充分利用現(xiàn)有設(shè)備,減少或杜絕機具閑置,優(yōu)化機械資源,提高設(shè)備利用率。對使用率較高的中小型吊車等應(yīng)采取就地租用形式,以降低費用。
4、合理配置項目人員,做到一專多能,精干高效
對人員的配置方面，一定要確保制度制定的權(quán)威性，如工作期間的休假方式、考勤打卡等，人事的管理中要嚴格杜絕個人的關(guān)系原因而設(shè)定職位。另外，考慮到經(jīng)濟效益，一些臨時設(shè)施的建立與否都應(yīng)該經(jīng)過認真的對比分析，同時保證臨時設(shè)施的合理與否問題。
七、結(jié)語
綜上所述，隨著社會的不斷發(fā)展，建筑市場的競爭趨勢也越演越烈，如何做好項目工程全過程的造價管理對建筑企業(yè)的生存至關(guān)重要。項目工程的造價管理是一項綜合性較強的學科，對施工中設(shè)計階段、招投標階段、施工階段、竣工階段進行動態(tài)的造價控制是當前建筑工程項目發(fā)展的必然趨勢，工程造價人員一定要從以往的工作中不斷總結(jié)經(jīng)驗，真正有效的做好項目工程全過程的造價控制，逐步完善我國項目工程造價管理工作。
參考文獻：
馬勃：《施工企業(yè)工程造價管理主要問題的研究》，《天津大學》2005年
陳新民：《造價工程師常用數(shù)據(jù)手冊》，《中國建筑工業(yè)出版社》，1999年
【關(guān)鍵詞】工程項目；造價管理；結(jié)算審查
工程項目造價管理是運用科學技術(shù)原理和經(jīng)濟及法律等管理手段，解決工程建設(shè)活動中的工程造價確定與控制、技術(shù)與經(jīng)濟、經(jīng)營與管理等實際問題，力求合理使用人力、物力和財力，達到提高投資效益和經(jīng)濟效益的全部業(yè)務(wù)行為和組織活動。我國工程造價管理中長期存在著概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的三超現(xiàn)象，嚴重困擾著建設(shè)工程投資效益管理。全過程的造價管理控制顯得尤為重要。工程造價的最終結(jié)果取決于工程從設(shè)計、招標、施工至竣工結(jié)算的全過程，所以工程造價的管理和控制必須進行事先、主動且貫穿于項目建設(shè)全過程的工程造價控制，即項目決策階段、設(shè)計階段、工程實施階段和工程完工后的竣工結(jié)算階段，從而有效地控制建設(shè)項目的工程造價，提高工程建設(shè)的投資效果。
1 建設(shè)項目全過程的特點
建設(shè)項目的過程是由許多前后接續(xù)的項目階段和各種各樣的建設(shè)活動構(gòu)成的，每項活動都受四個基本要素的影響．這四個要素是項目范圍、項目造價、項目工期、項目質(zhì)量。這種過程通常是不重復(fù)的．而且所處的環(huán)境也是開放和復(fù)雜多變的，并具有較大的風險性和不確定性。項目過程涉及多個不同的相關(guān)利益主體，包括建設(shè)項目業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、設(shè)計與咨詢服務(wù)單位等等，整個建設(shè)過程是由他們共同合作完成的。
2 合理的設(shè)計是控制工程造價的關(guān)鍵
據(jù)統(tǒng)計，影響工程造價的主要階段是工程設(shè)計階段，約占工程造價的70％ 。因此做好設(shè)計階段的工程造價控制尤為重要。工程設(shè)計是具體實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟對立統(tǒng)一的過程，項目一經(jīng)決策。設(shè)計就成了工程建設(shè)和控制造價的關(guān)鍵。初步設(shè)計決定工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建設(shè)標準及使用功能。形成設(shè)計概算，確定了投資的最高限額，施工圖設(shè)計完成后就能準確地計算工程造價，設(shè)計質(zhì)量功能是否能滿足使用要求，不僅關(guān)系建設(shè)項目一次性投資多少．而且影響到建成后的使用效益。先進的技術(shù)、合理的設(shè)計不僅能使項目建設(shè)縮短工期、節(jié)省現(xiàn)時投資。而且能降低今后的生產(chǎn)成本、經(jīng)營費用，提高長遠效益，一個建設(shè)項目或一個單項工程，可有多種不同的設(shè)計方案，因此在滿足使用功能的前提下，可進行優(yōu)化設(shè)計、方案比較、技術(shù)經(jīng)濟分析，選用先進適用、經(jīng)濟合理、安全可靠的設(shè)計思想，設(shè)計方案優(yōu)化可采用價值工程分析法，在滿足功能或盡量提高功能的前提下，盡量降低成本，具體可采用以下辦法：
2.1 實行設(shè)計招標投標
建筑工程設(shè)計實行招標投標，才能引入競爭機制，誰的設(shè)計方案更能體現(xiàn)設(shè)計中技術(shù)、經(jīng)濟、安全指標的，更能最大限度地滿足招標文件中規(guī)定的各項綜合評價標準，就采用誰的設(shè)計方案。這樣既有利于招標單位從多個備選的方案中選出最佳方案，也有利于設(shè)計單位從技術(shù)、經(jīng)濟、安全、質(zhì)量等多角度考慮設(shè)計方案，從而達到對設(shè)計階段工程造價的控制。
2.2 采用限額設(shè)計
所謂的限額設(shè)計，是指在保證工程使用功能和質(zhì)量的前提下。在通過概算批準的工程造價金額范圍內(nèi)進行的設(shè)計。這樣做能增強設(shè)計人員的經(jīng)濟觀念，在設(shè)計的全過程中考慮工程的成本．設(shè)計出符合要求且確保質(zhì)量造價又最低的方案，以此來達到設(shè)計階段工程造價控制的目的。
2.3 推行以設(shè)計為主體的工程總承包制
以設(shè)計為主體的工程總承包制 是指設(shè)計單位既負責工程設(shè)計又負責施工，使設(shè)計和施工一體化。這樣做的目的是有利于工程各個環(huán)節(jié)的銜接，減少相互間的扯皮現(xiàn)象，設(shè)計人員在設(shè)計過程中就不會只注重設(shè)計而較少考慮施工。當然，這樣做就需要設(shè)計單位拓展經(jīng)營范圍，能夠提供從設(shè)計到施工的全過程服務(wù)，這是發(fā)展趨勢。
3 施工階段是工程造價控制的重要環(huán)節(jié)
3.1 加強合同管理，規(guī)范招標投標活動
設(shè)計完成后就能準確地計算出工程造價，而施工費用占整個工程造價的60％左右．因此施工階段的造價管理對工程造價的影響很大．此階段對項目的管理和工程造價的控制重點應(yīng)放在招標投標活動、施工合同條款制訂和承包合同價的確定上，投標單位應(yīng)嚴格按招標文件要求和規(guī)定計價方式進行投標報價，招標、評標實行合理低價中標。隨著工程造價體制和管理模式改革．大型建設(shè)項目在招標投標中應(yīng)積極推行工程量清單計價，國有資金和國有資金為主的大、中型建設(shè)項目都必須實行工程量清單計價，即由招標人按統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，計算并提供工程量清單，投標人視自身的技術(shù)、管理水平和勞動生產(chǎn)率以及市場價格進行自主報價，為了中標，承包商會自覺提高技術(shù)和管理水平，降低工程造價，從客觀上保證了以最少的投資收到最大的效益，工程量清單計價對透明招標投標活動、減少施工合同糾紛、推行競爭和以市場定價、控制工程造價有著非常積極的作用。因此，實施階段對工程造價的控制應(yīng)重點加強項目合同管理、規(guī)范招標投標活動。
3.2 加強設(shè)計變更的審查
施工階段工程造價控制還在于工程變更上，工程變更包括設(shè)計、進度計劃和施工條件變更及招標文件中未包含的新增工程等，而設(shè)計變更是影響最大的一類變更，因此加強設(shè)計變更管理是控制工程造價的有效手段。一個龐大的建設(shè)項目．設(shè)計變更往往不可避免，但應(yīng)加強設(shè)計變更管理，盡量降低由此引起的經(jīng)濟損失。設(shè)計變更包含由于設(shè)計工作本身的漏項、錯誤或其他原因而修改、補充原設(shè)計的技術(shù)資料。設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證兩者性質(zhì)截然不同，凡屬設(shè)計變更范疇，必須按設(shè)計變更處理，不能以現(xiàn)場簽證處理，設(shè)計變更是工程變更的一部分。因而關(guān)系到進度、質(zhì)量和投資控制，設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早損失越小，反之越大。若在設(shè)計階段變更，則只需修改圖紙，損失有限；若在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，且設(shè)備、材料需重新采購：若在施工階段變更，還需拆除已施工的工程，勢必造成重大變更損失。所以要加強設(shè)計變更管理。嚴格控制設(shè)計變更，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期。特別是對工程造價影響較大的設(shè)計變更。要先算賬后變更，應(yīng)嚴格控制因設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模、增加建設(shè)內(nèi)容、提高建設(shè)標準。設(shè)計變更發(fā)生后，審查尤為重要，無論由哪方提出變更，均應(yīng)由監(jiān)理部門會同建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位協(xié)商．確認后由設(shè)計部門發(fā)出通知，并由監(jiān)理工程師辦理簽發(fā)后實施，同時應(yīng)注意以下幾點：
3.2.1 確屬原設(shè)計不能保證工程質(zhì)量要求、設(shè)計遺漏、確有錯誤、與現(xiàn)場不符無法施工等非改不可的原因。
3.2.2 一般情況下，即使變更可能在技術(shù)上是合理的，也應(yīng)全面考慮，將變更后所產(chǎn)生的效益(質(zhì)量、工期、造價)與現(xiàn)場變更增加的費用和可能引起的索賠所產(chǎn)生的損失加以比較，權(quán)衡輕重后再作決定。
3.2.3 工程造價增減幅度是否控制在總概算范圍內(nèi)，若確需變更但可能超概算應(yīng)慎重，并報有關(guān)部門同意。
3.2.4 設(shè)計變更必須說明變更原因，如工藝改變、設(shè)備選型不當、設(shè)計者考慮需提高或降低標準、設(shè)計漏項、設(shè)計失誤或其他原因。
3.2.5 建設(shè)單位對設(shè)計圖紙的合理修改意見應(yīng)盡量在施工之前提出。
3.2.6 盡量杜絕內(nèi)容不明、沒有詳圖或具體使用部位而只是增加材料用量的變更。
3.2.7 盡量杜絕未做好開工準備、設(shè)計深度不夠、招標文件和承包合同不完善等原因造成的邊設(shè)計邊施工、邊施工邊更改的變更。
3.2.8 凡是沒有經(jīng)過監(jiān)理工程師認可簽發(fā)的變更一律無效。若經(jīng)過監(jiān)理工程師口頭同意的，事后應(yīng)按有關(guān)規(guī)定補辦手續(xù)。
3.3 嚴格現(xiàn)場簽證的審查
現(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中的一項經(jīng)常性工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅性，給工程結(jié)算帶來非常大的麻煩。甚至給業(yè)主方帶來不少經(jīng)濟損失，這方面的教訓是非常多的。嚴格現(xiàn)場簽證管理。施工方提出簽證后應(yīng)馬上會同建設(shè)方有關(guān)人員及投資監(jiān)理方進行察看現(xiàn)場，不僅做到“隨做隨簽”，還應(yīng)該做到簽證必須達到量化要求，簽證內(nèi)容必須與實際相符。簽證的內(nèi)容不能超過應(yīng)簽證的范圍。
4 把好結(jié)算審查關(guān)
4.1 工程量清單計價的審查
采用工程量清單計價的工程，結(jié)算時首先重點審查工程量。結(jié)算的工程量應(yīng)以合同文件中的工程量清單為依據(jù)，考慮變更工程量，審查時要熟悉圖紙、掌握工程量計算規(guī)則。并對整個工程設(shè)計和施工有系統(tǒng)的認識。其次審查變更工程或增加工程的單價組成，由于變更或增加的工程在原投標報價中無參考單價，嚴格審查那些部分單價的組成與合同及招標投標文件是否相符。
4.2 對定額的套用和取費規(guī)定進行審查
4.2.1 定額的審查
定額單價是定額子目所耗用的人工、材料和機械費用的指令性指標，一般的項目可直接套用．少數(shù)項目需要換算，對直接套用單價的主要審查其有無錯套、高套，對于定額換算的單價要審查其換算是否為定額允許及換算方法是否正確。
4.2.2 取費的審查
主要審查有無抬高取費基數(shù)。取費類別是否與招標文件和承包合同的要求一致。
5 結(jié)束語
總之，工程造價管理是一種全新的建設(shè)項目造價管理模式,它是一種用來確定和控制建設(shè)項目造價的管理方法。需要進行全過程、全方位管理和控制，工程造價審查和控制的目的不僅僅是審查工程費用金額的多少，重要的是通過審查和控制來發(fā)現(xiàn)項目投資管理上存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，促使投資管理不斷完善，提高投資效果。筆者體會到造價控制與管理在項目實施全過程中的重要作用，希望通過不斷的實踐與探索，在今后所承擔的項目中．使有限的資金能發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益與社會效益。
參考文獻
關(guān)鍵詞：直接成本；間接成本；體制成本
Abstract: The project is the window of the construction corporate image, the cradle of talent training, the source of enterprise benefit. This paper analyzes the construction process of the production costs explicit costs and implicit cost undertook.
Key words: direct cost indirect cost; system cost;
中圖分類號： TU712+.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）04-0020-02
一、對顯性成本的分析1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預(yù)算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構(gòu)成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應(yīng)該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應(yīng)被列為企業(yè)管理的重點核心部分，同時，應(yīng)給予高度重視。2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。二、對隱性成本的分析相對于可以在預(yù)算中計算并在會計核算的時候反應(yīng)記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發(fā)現(xiàn)，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。1．隱性成本中關(guān)于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導(dǎo)致在收益不變成本升高的基礎(chǔ)上經(jīng)濟效益下滑。這就直接反應(yīng)到整體工程項目效益水平的降低。（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的管理體制，它已經(jīng)不再適應(yīng)日以增進的工程項目發(fā)展趨勢，在不斷前進的企業(yè)工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規(guī)律使得傳統(tǒng)的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統(tǒng)的工程管理體制發(fā)生問題，例如同一個機構(gòu)卻分成很多機構(gòu)，產(chǎn)生機構(gòu)重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構(gòu)重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質(zhì)普遍較低，人員構(gòu)成相當發(fā)雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數(shù)，而企業(yè)還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業(yè)的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導(dǎo)致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應(yīng)到企業(yè)工程利潤降低。
（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應(yīng)工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據(jù)市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統(tǒng)的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據(jù)成本消耗，卻不能帶來企業(yè)工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業(yè)的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設(shè)置構(gòu)建分層，會導(dǎo)致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。2．隱性成本中關(guān)于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關(guān)系”的施壓與盤根錯節(jié)，讓一些很有潛質(zhì)資質(zhì)的有用人才外流，而靠關(guān)系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務(wù)用工照顧關(guān)系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導(dǎo)致工程質(zhì)量拙劣，會發(fā)生多重問題，甚至會出現(xiàn)重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發(fā)工程的資金不斷外流，能夠真正應(yīng)用到工程項目的資金少之又少，使得工程質(zhì)量令人堪憂，引得整體企業(yè)工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現(xiàn)負值。
（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應(yīng)采取適當?shù)拇胧⒅卣旃摹Ｔ趧趧?wù)用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經(jīng)過篩選，讓真正有潛質(zhì)的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務(wù)用工。讓越來越多的人主動積極的執(zhí)行規(guī)章制度，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質(zhì)量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態(tài)，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質(zhì)量等出現(xiàn)問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業(yè)工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。
三、結(jié)束語
【關(guān)鍵詞】工程項目 施工過程 成本管理 思想觀念 成本控制
一、工程項目施工過程中要解放思想，建立新思想觀念。
“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場競爭觀念。所以，項目組要樹立效益第一的觀念。必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，樹立要樹立以優(yōu)取勝，以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，獲得市場競爭的主動權(quán)。確實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作。項目工作程處還應(yīng)該建立節(jié)約的良好習慣，節(jié)約是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，來達到到節(jié)約。提高項目的科學管理水平入手，增加經(jīng)濟效益。
二、項目工程處應(yīng)該降低采購成本
宏觀環(huán)境是對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部環(huán)境，包括國家宏觀經(jīng)濟政策的變化，財政金融政策的調(diào)整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，市場季節(jié)性的變化等各種因素。而微觀環(huán)境則是項目組織的內(nèi)部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購環(huán)境的，科學組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。項目的采購環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響。如某項基礎(chǔ)施工時需要購進砂、石、水泥、鋼筋等材料，利用供應(yīng)商之間激烈競爭，組織供應(yīng)。這種供應(yīng)方式的特點是貨源充足、穩(wěn)定，價格理想，貨款可延后支付，服務(wù)良好，相當比例的物資可直達施工現(xiàn)場以原材料為例說明如何進行控制。還有季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源、市場價格等施工受氣候影響，處于施工淡季（冬季施工淡季和雨季施工淡季）材料價格普遍下降；材料生產(chǎn)、運輸受氣候和氣候衍生因素影響，材料價格背離正常水平。
利用全球化的國際市場，對抗有特殊地位的大供應(yīng)商對某些主要物資的壟斷供應(yīng)，有政府背景的大公司和國際大財團控制著當?shù)刂饕o缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應(yīng)，嚴重影響項目執(zhí)行和成本控制。利用全球化的國際大市場，依靠祖國豐富的資源和全面開放的政策，了解和掌握國際經(jīng)貿(mào)相關(guān)知識和國際市場信息，可以有效對抗有特殊地位的大供應(yīng)商對某些主要物資的壟斷供應(yīng)。因此，在項目材料管理中充分利用采購環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。
三、項目全過程成本控制
成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。項目成本控制涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，工程驗收移交階段，要及時追加合同價款、工程決算的結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
1.項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權(quán)、利相結(jié)合，對責任部門責任人的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，真正樹立起全員控制的觀念。
2.動態(tài)控制原則
成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響；另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。
3.采取技術(shù)措施
先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，應(yīng)對處整體利益負責任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%-75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。先對材料用量的控制，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度。項目部技術(shù)人員根據(jù)進度及實際工作量提出材料需求計劃。
（3）機械費的控制：堅持采取內(nèi)部調(diào)劑、外部租賃、集資購置、民工自帶等多種形式解決設(shè)備不足的問題，對價格高、利用率低、專用性強的設(shè)備，堅決采取租賃的辦法。盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置；充分利用社會閑置機械資源，嚴格控制新購設(shè)備。
（4）質(zhì)量管理控制
在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
