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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.279
1 構建采購業務內部控制環境
毋庸置疑，環境關系企業的發展與進步，且對環境加以控制也會在潛移默化中提高員工的道德素養、改善管理觀念、創新人力資源等，因此在當前的發展趨勢下，積極構建完善的采購業務內部控制環境具有重要的作用。
第一，需要加強重視企業員工的素養與價值觀。眾所周知，企業氛圍往往對采購業務有著決定性作用，需要做到以下幾點：其一是企業員工需要將企業的利益放在首位，還需要避免出現私人利益與公司利益發生沖突；其二是企業需要嚴格遵循誠信為本的基本理念，在日常工作中嚴格遵守相關的法律法規；其三是如果出現各種違規現象，需要及時檢舉，并且企業員工需要做好自身定位工作，如果發現有違反法律法規的情況要及時向監督部T報告，且企業要根據實際的情況給予獎懲；其四是企業需要進一步明確所有的員工都遵守相關的道德準則，對于嚴重違紀的人員要免職；其五是企業還需要避免員工利用資源以及企業財產為自己謀取利益，或者企業要有針對性地制定政策保護機密信息，尤其在進行采購的時候要避免泄露。
第二，需要提高勝任能力。[1]在新形勢下，企業員工需要提高自身的勝任能力，并且要完成各項工作任務需求，相應的管理層要設定合適的工作崗位，尤其在選拔與招聘員工的時候制定條件。其中在設定工作所需的知識技能時，需要根據工作的性質加以判斷，還需要從現實角度出發對人力資源成本加以考慮與探究。還有一點是采購部門在發展中，需要保證采購人員具有良好的市場敏感性以及收集市場信息的能力。
第三，需要從組織結構角度分析。從基本屬性分析，組織結構是權責分工的主要架構，不管是哪一種組織結構，均需要按照企業的業務性質加以集中與分散，從根本上保證信息的溝通與交流，如此才能真正保證企業目標的實現，當然也只有這樣其采購活動運行才會具有高效率。[2]
2 對企業采購業務內部控制風險進行評估
一般而言，風險評估主要包括了四方面的要求，分別是目標設定、風險識別、風險分析、風險對應，從整體角度分析，還需要考慮多方面的發展因素。其一是在進行風險評估的時候需要積極設立目標，且企業還需要嚴格按照對應的戰略目標制定各項經營目標、采購目標等。要清楚了解到只有確定目標才能保證采購業務的有序性，才能保證采購業務從內到外、各個環節的通暢性，當然設定目標之后還會減少、肆意挪用資金的現象，可以準確地提供采購的會計信息，真正滿足企業的生產要求，減少各種違法犯罪現象的發生。[3]其二是在進行風險識別的時候需要對可能發生的風險進行考慮與分析，還需要對企業與外界的影響性進行概述，從屬性分析，風險識別是不斷重復的，還會根據環境變化而不斷變化，在采購中主要存在的風險非常多，比如像欺上瞞下、盲目采購、驗收不嚴格、以次充好等，因此在風險識別的時候需要加強控制，或采取相關的措施，如座談討論、案例分析等方法。其三是在風險識別之后要對風險加以分析，需要分析的內容有風險的重要性程度、風險發生的可能性等，其中風險應對策略也是十分重要的，企業需要對風險進行權衡，根據不同的風險選擇不同的策略，還需不定期地進行風險評估。
3 設計企業采購業務控制活動
第一是需要積極設定采購業務內部職責分離制度，尤其是在企業采購的時候需要根據實際的情況進行職務分離，主要內容包括：實現采購執行的相分離、貨物采購人在采購之后不可對貨物進行驗收、采購貨款需要與執行職務相互分離、貨款記錄者不可擔任付款的職責。[4]
第二是需要加強對采購計劃的編制，其中需要嚴格按照企業的年度計劃加以分析，保證其科學性以及合理性，并且采購計劃需要按照市場的外部環境加以分析，如此才能真正保證計劃的可行性，還能夠減少計劃的隨意性。
第三是做好訂購環節控制策略。其一是要做好采購價格的控制，企業需要根據實際的發展情況制定相應的供應商檔案，并且不斷更新其信息與檔案，與廣大供應商構建良好的合作關系，保證在采購的過程中買到質量價廉的材料。企業還可以在市場中收集各個供應商的信息，并對優秀的供應商發出招標邀請，公開競標。其二是需要控制采購合同，企業需要加強合同管理，積極制定完善的采購合同，在整個采購計劃與合同簽訂的時候要增加財務部的時間，保證對每一項合同進行登記，并且還需要由專門的人員進行最后審核。
第四是做好采購管理制度計劃，該內容主要面對的是對采購領導制度與經濟責任制度加以設計，其中采購領導制度主要采取的是分散制，簡而言之，便是將采購的權利分散到各個部門。[5]經濟責任制度則是由崗位責任制與采購費用承包制所組成的，在采購部門中需要加以明確，保證采購中能夠各司其職。
第五是做好入庫驗收的程序。從全局出發分析，入庫驗收不僅要對貨物進行檢驗，而且還需要對供貨方的發貨單進行檢查，只有經過檢查才能保證貨物是在合作的供貨方那里所發出的。還有一點是在入庫驗收的時候要對驗收的人員與職責加以明確，驗收的過程中積極編寫驗收報告，并要由相關部門進行審核，這樣才能將貨物中出現的問題加以分析與解決。
第六是要做好采購業務中付款的控制。通常情況下，企業只有檢查貨物且保證沒有任何漏洞之后才會支付貨款，但是在支付貨款的時候同樣需要加強分析與考慮，比如要對發票的價格、稅費等進行核對，了解是否與合同一致，只有等到所有的憑證全部辦齊之后才能支付貨款。值得注意的一點是對于購貨發票之外的成本，在進行支付之前需要由會計部門對其憑證加以審查，從根本上保證合法性。
4 做好采購中的信息溝通工作
在整個采購的過程中要想控制成本需要做好信息溝通工作，企業的采購部門需要加強分析原材料的價格、市場的供求關系、國家的宏觀經濟與政策等。為保證采購的科學性，企業還可以針對實際的發展情況與監督部門進行溝通，或者采取多媒體的方式獲得需要的信息。[6]在企業采購中，其信息溝通會集中在多個方面，企業的財務部門需要與采購部門進行溝通，定期或者不定期地進行賬賬核實工作，這樣才能真正減少各類貪污犯罪現象的發生。企業的采購部門還需要加強同生產銷售部門進行信息交流，真正實現采購、生產、銷售的同步，在交流、溝通中發現其中存在的問題并在短時間內解決。信息溝通的方式非常多，比如采取網絡、政策手段、錄像、口頭傳達等。在新形勢下筆者認為還需要采取協同采購的方式，如此可以實現對企業的內部控制，甚至還可以解決企業與供應商之間的關系，在無形中將采購問題解決。但是這種模式往往需要對信息、溝通有著非常多的要求。
5 做好采購業務中的監督工作
監督工作推動了企業采購的可行性，且監督主要分為兩種，分別是內部監督、外部監督。其中內部O督包括兩點：其一是企業監督部門，具有代表性的便是審計委員會，企業的監督部門需要定期或者不定期地對采購流程加以監督，規避采購風險。其二是采購負責人需要加強對采購部門以及采購人員的監督與檢查，可以由企業的相關負責人實施聯合檢查與個人檢查。而對于外部監督，則主要是企業聘請專業的會計人員，對其內部控制有效性加以評價，還需要對采購業務監督中存在的問題進行分析，從而起到良好的監督管理作用。
6 結 論
綜上所述，企業采購業務內部控制關系企業的發展，尤其在當前新形勢下，需要積極做好采購業務內部控制設計工作。在本文中主要從五個方面展開分析，分別是構建采購業務內部控制環境、對企業采購業務內部控制風險進行評估、設計企業采購業務控制活動、做好采購中的信息溝通工作、做好采購業務中的監督工作，從內部控制五要素分析，可以將采購內部控制中存在的問題加以分析與解決，才可以真正提高企業采購能力，真正推動企業的經濟效益。
參考文獻：
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[4]劉雪麗.新時期國有企業采購與付款內部控制及業務流程設計[J].現代商業，2014（27）：130-131.
摘要隨著企業財務風險的不斷提高，如何控制財務風險已成為企業內部控制的重點。內部會計控制作為內部控制的核心部分，可以從控制會計要素的內容和結構兩方面來保障企業的資產安全，監督控制企業的經營過程，防范企業的財務風險，以實現企業的經營目標。
關鍵詞會計控制要素結構財務風險
一、企業內部會計控制的基本要素
企業的資金運動包含資金的投入、資金的循環與周轉和資金的退出三方面。資金投入分企業所有者投入和企業債權人投入兩類。從一定日期相對靜止的狀態來看，資產總額減去負債的差額為所有者權益，由此劃分出資金運動相對靜止狀態下的三項會計要素：資產、負債及所有者權。企業各項資產經過一定時期的營運，在獲得一定收入的同時必將發生一定的耗費，收支相抵后的差額確認為當期損益，由此分離出資金運動顯著運動狀態下的三項會計要素：收入、費用及利潤。
二、企業會計要素的結構。
資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤這六項會計要素具有緊密的相關性，反映資金運動的靜態和動態兩個方面。資金運動的靜態表現為：資產=負債+所有者權益。這是最基本的會計等式。資產來源于權益，兩者相互依存，在數量上必然相等，權益包括所有者權益和債權人權益。資金運動的動態表現為：收入-費用=利潤。利潤是指企業一定時期所獲得的收入扣減該時期所發生的各項費用后的余額。
三、會計要素及其結構與企業財務風險的關系
企業一定期間內資產的形成來源于權益資本和負債資本的投入，兩者之間的任何變化都會使得企業資本或資本結構發生變動。以企業一定時期內形成的資產為基礎，收入或費用的任何變化都會引起企業利潤的變化，根據企業這六種會計要素的聯動傳導關系，運用系統分析的思想，可以得到這六種會計要素及其結構比例關系與財務風險的關系。
（一）資產與資產結構
資產是企業擁有或控制的，預期能給企業帶來一定經濟利益的資源，企業資產的增加或減少將使企業的收益變得不確定。按照資產的流動性及周轉快慢可將企業資產劃分為流動資產和非流動性資產，兩類資產的比例構成企業的資產結構，所有不合理的資產結構都會削弱企業獲得收益的能力，而企業發生財務風險的前兆之一就表現為企業收益能力的降低。
（二）負債與負債結構
負債指企業由過去的交易或事項形成的、預期會導致經濟利益流出企業的現時義務。企業負債的增加必將會增大其償債風險。按照企業債務償還期限的長短可將企業負債劃分為流動性負債和非流動性負債，兩者的比例構成了企業的負債結構。企業的資產結構一般將決定企業負債結構的比例范圍，如果兩者不相適應，那么必將會加大企業的償債風險。
（三）所有者權益與所有者權益結構
所有者權益是指所有者在企業資產中所享有的經濟利益，在數量上等于企業全部資產減去全部負債后的余額，企業所有者權益是企業清償債務的基礎。按照投資者類型的不同，企業權益被劃分為國家股、法人股、個人股和外資股等，其各自擁有股份的份額結構便構成了企業的權益結構，企業不同的權益結構將會決定企業的治理結構，影響企業的管理結構和管理效率，進而有可能影響到企業經營活動創造價值的能力，使企業發生財務風險的可能性增大。
（四）收入與收入結構
收入是企業生產經營活動或資本經營活動以及其他活動過程中所產生的收益，表現為企業一定時間內現金的流入、其他資產的增加或負債的償還，獲得收入是保證企業持續經營的基本前提。企業收入結構是指企業從事生產經營活動與從事資本經營活動獲取的收入之間的比例關系，企業收入結構的非預期變化預示企業發生財務風險的可能性將會增大。
（五）費用與費用結構
費用是企業在從事生產經營或資本經營活動以及其他活動中發生的各種耗費，表現為企業一定期間現金的流出、其他資產的減少或是負債的增加，企業開展經營活動必然產生一定費用，作為企業經營成果的扣減因素，費用數額增減的不確定性必將會對企業收益的穩定性造成影響。企業的費用結構包含能夠予以對象化的制造成本和不能予以對象化的期間費用，企業的費用結構變動的不確定性能夠反映企業的經營效率，進而能夠影響企業的實際經營績效和發生財務風險的可能性。
（六）利潤與利潤結構
利潤是企業在一定期間內收入與費用相抵后的差額，是反映企業經營成果的最終要素，企業利潤的不確定性會直接表現為財務風險。企業利潤結構既可以指利潤形成結構，又可以指利潤分配結構，利潤形成結構反映企業各類經營活動獲取利益能力的高低情況，利潤的分配結構反映企業各類經濟利益主體對企業利潤的占有和控制程度，企業利潤結構的特征是企業持續經營的動力和約束條件，其結構的不確定性勢必會影響企業持續發展，增大企業發生財務風險的可能性。
由企業各類會計要素及其結構的不確定性與財務風險之間的作用關系可知，內部會計控制可以從控制會計要素的內容和結構兩方面保障企業的資產安全。在分析影響企業會計要素及其結構變動的所有因素的基礎上，采用定量和定性預警分析，建立財務風險預警系統，可以靈敏地檢測企業財務狀況并傳遞給利益相關者，從而有效地防范和規避企業財務風險。
參考文獻：
【關鍵詞】 物資采購 內部控制 控制環境 控制活動
一、內部控制概述
內部控制的概念和內涵經歷了一個不斷發展的過程。值得重點關注的是美國COSO委員會1992年提交的研究報告《內部控制——整體框架》，認為內部控制有五個相互聯系、相互作用的組成要素，即控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。雖然在2004年9月，COSO委員會了《企業風險管理——整合框架》，但《企業風險管理——整合框架》是在《內部控制——整體框架》的基礎上進行擴展（八個組成要素，即內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控），將內部控制上升到全面風險管理的高度來認識。但就目前來說，影響最大、應用最廣泛的還是《內部控制——整體框架》。
《內部控制——整體框架》相比之前的內部控制概念有三點發展：風險評估在內部控制中的重要作用；信息與溝通是強化內部控制的重要途徑；對內部控制系統本身的監控是內部控制發揮作用的關鍵環節。本文下面首先介紹這五要素，然后基于這五要素框架進行分析。
1、控制環境
控制環境是其內部控制組成要素的基礎，是所有控制方式與方法賴以生存與運行的環境。它對于塑造企業文化、提供紀律約束機制和影響員工控制意識有重要作用。影響控制環境的因素有四個方面：企業人員的操作、價值觀及能力；管理階層的管理哲學和經營風險；管理階層的授權方式及組織人事管理制度；最高當局及董事會對單位管理關注的焦點及指引的方向等。
2、風險評估
每個單位均應評估來自外部和內部的不同風險。評估風險的先決條件是制定目標，各不同階層的目標必須保持一致性。風險評估是指辨認并分析影響目標達成的各種不確定因素，是決定應如何管理的基礎。由于經濟、業務、主管機關和營運環境不斷變化，風險也隨變化而來，因此辨認并處理這些風險自然就有必要。
3、控制活動
控制活動指確保管理階層指令實現的各種政策和程序。單位各階層和各種職能均參與不同的控制活動，如核準、授權、調節、審核營業績效、保證資產安全、職能分工等等。由于單位性質、規模、組織方式等不同，其控制也有所不同。
4、信息與溝通
信息與溝通是及時、準確、完整地收集與企業經營管理相關的各種信息，并使這些信息以適當的方式在企業有關層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用的過程，是實施內部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機制及在企業內部和外部有關方面的溝通機制等。
5、監督
監督是一種隨著時間而評估內控制度執行質量的過程。這個過程通過持續監督、個別評估及綜合監督來完成的。持續監督發生在經營過程中，包括例行管理、監督活動以及職工為履行其職務所采取的行為。個別評估的范圍和頻率取決于風險的評估和持續監督程序的有效性。持續監督和個別評估一起進行，稱為綜合監督。內控缺陷應向上匯報，而且重大事件要報告給最高管理層或董事會。
二、案例公司物資采購內部控制情況
基于內部控制框架的五要素，我們來分析下案例公司在內部控制方面的績效。針對存在的問題，提供完善建議。
1、案例公司物資內控現狀
目前案例公司采購業務流程完全采用SEM系統，應用內容包括設計、生產、現場管理、物資采購、物流配送、安全、質量及售后服務、外協外包、財務、資金管理和組織人事管理等主營業務，還包括檔案、文控、法務、企業標準、知識產權等其他支撐業務。具體從設計研究院采購指令的下達，到生產管理部采購計劃和訂貨清單的完成，系統電子傳遞到配套部業務員，由其制定訂貨方案，經過分管領導審核之后，再將訂貨方案報企劃部組織的計劃與價格審查小組進行審查。通過審價后，業務員根據訂貨方案進行系統電子審批。按照審批權限，各級領導完成電子審批。完成電子審批后，合同管理員根據合同性質和金額不同，將合同提交相關人員簽字。法律顧問室接到提交的合同文本后進行審查，通過后加蓋合同印章。合同生效后，業務員做好采購物資的驗收入庫。業務員按照合同條款及公司規定履行付款申請，經過分管領導對付款項目進行審批，再由業務員提交付款單，辦理付款事項。然后業務員持續跟蹤落實合同執行情況，更新合同臺賬，確保采購物資按計劃到貨。物資采購過程完全實現電子化信息傳遞。
2、物資采購中存在的問題
在物資采購流程檢查過程中發現一些問題，按照《內部控制——整體框架》的五要素框架，這些問題主要是“控制活動”方面的。
（1）配套部統管原材料采購和倉儲業務，違背不相容職務相分離原則。（2）訂貨申請單由物資采購電子系統自動編號，保持編號的連續性，但是訂貨單即采購指令（POR）由SEM系統作電子存放，不打印成紙質文檔。入庫單由業務員自行歸檔，二年以內存放在配套部，二年以上存放在集配中心倉庫中，缺乏集中管理。（3）質量檢驗由品質保證部把關，在入庫驗收及建造過程中對質量問題進行認定，但并沒有全面地將入庫檢驗質量結果與相應的供應商評價相聯系，而且沒有統計質檢數據。（4）入庫單有連續編號（由物資采購電子系統自動生成），質檢單卻沒有與之對應的編號，只是按照整個項目完成后，由品質保證部按照檢驗項目歸檔，只有項目序號，沒有驗收單的統一編號。（5）合格與不合格產品的驗收記錄都只填寫《采購產品進廠進箱驗收記錄》。表格中有采購員、編號項目，但抽查中發現有未填寫的情況。驗收中存在的問題只在配套部、供應商、品質保證部三方之間解決，缺乏逐級上報的規定機制。（6）供應商只按年限分為臨時、正式的客戶，臨時供應商的考察期為一年。分類標準沒有更加細致，因而尚未編制明確的制度規定或說明，以對各類供應商建立與之相對應的預付款比例政策。（7）資財部很少不定期抽查倉庫在庫物資。盤點制度中缺乏對賬及核對差異調整的會計程序和實物處理程序的規定。（8）沒有建立全面的對采購后評估程序及發現問題的責任追究制度。
3、改進物資采購內控的措施
針對案例公司的上述問題，主要有這些方面的改進建議。（1）明確劃分采購部內原材料采購和倉儲業務的職責，以避免資產管理失控的風險。（2）訂貨單即采購指令（POR）按照規定打印成紙質文檔，集中歸檔。采購管理部綜合管理員應當監督各采購業務負責人，按照歸檔制度確定歸檔頻率，將相關單據連續歸檔。（3）結合質檢數據的收集統計分析生成的供應商入庫檢驗質量結果方面的資料，納入到采購后評價體系中。（4）建立和入庫單相對應的連續編號的入庫質檢單。（5）嚴格按照記錄要求每項填寫。按是否合格分開記錄，并且建立按照問題大小逐級上報各個管理部門的規定。（6）預付款比例應與供應商評估結果相對應，對各類供應商建立與之相對應的預付款政策。（7）財務要加強和各倉庫進行對賬，年中盤點的時間應由資財部進行不定期抽查。盤點中對于原因清楚的差異，由財務出具賬務處理意見，由采購部出具實務處理意見，根據重要性水平，分別報相關副總及總經理審批。（8）公司應當根據評估及檢查的情況，進行分析提出相應的缺陷和改進建議，并且組織相關部門進行討論，然后按照編號逐條督辦落實。
三、進一步改進企業物資內部控制的建議
根據《內部控制——整體框架》的五要素框架，本文認為，企業加強物資采購內部控制，至少還要做好以下幾個方面的工作。
1、改善控制環境
（1）要通過提升人員素質（政治素質和業務素質）來強化控制環境的安全性。企業高層的管理人員應該具備很高的政治素質和業務素質，否則制定科學合理、嚴謹有序的內控制度就成了一句空話。而制定了內控制度就需要具有相應素質的員工來執行，如果人員素質不符合要求，控制措施就會失效。所以，企業應按照不同崗位的要求，招聘不同學歷和專業技能的人才競聘上崗，科學合理地安排，使每個職員所擔任的職務與其所具備的素質、能力相稱，使其最大限度地發揮自身的積極性和能動性，把所擔任的工作做到最好。（2）要強化全員對內控的認識。在激烈的競爭壓力下，企業較多地強調業務發展，一味追求經濟目標的實現，不同程度地放松了內部管理。
2、完善組織控制
（1）使不相容職務分離，即經營業務的授權者與執行者要分離，執行者與記錄者、監督者要分離。但要注重把握兩點：一是在決策層內部應有的明確的透明度、合理的權利分割與牽制。二是決策過程中應有的科學程序以及決策與管理體系中應有的結構層次。（2）決策一旦作出，其執行過程也必須由不同部門和不同人員相互監督和制約。比如采購決策和具體執行采購的人要分離。
3、加強企業內部稽核
物資采購內部控制是否能做好，持續監督非常重要。必須切實加強考核、監督、制約機制，避免有制度不執行的問題。很多案例表明，一些問題的發生，并不是因為沒有制度，而是沒有嚴格執行制度。
反過來，監督過程也能發現內部控制制度存在的問題，為完善內部控制制度指出方向。事實上，各行業以及同一行業的不同企業都有自己的特色，各企業要切實制定適合自己企業的內控制度，否則制度與執行實際情況的矛盾會影響制度的嚴肅性和權威性。
【參考文獻】
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關鍵詞：
設備；招標采購；影響要素
中圖分類號：
TB
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2013）12016901
隨著我國社會市場經濟的全面發展，我國經濟體制與結構不斷深化改革，企業的組織與結構發生了調整，企業用于生產和發展的資金來源也更加的多元化，因此，隨著我國改革的不斷深入，企業用于設備采購的經費較以往比重也有所增加了，招標采購是用于成本與設備管理最科學有效的一種管理方式，此種方式也被越來越多的企業廣泛的使用，成為了一種購買設備的新型模式。然而，我國企業的設備招標采購模式起步較晚，缺乏完整的科學采購制度，并且采購市場不規范，更缺乏完善的法律制度，就以上招標采購問題，本文針對設備采購的影響要素以及全過程的管理進行簡要的分析和論述。
1設備招標采購的影響要素
第一，影響我國企業設備采購的要素之人員要素。社會經濟活動離不開人這個主體，其中人員的專業業務能力、職業道德等對經濟社會活動是否成功有著極其重要的作用，在招標采購過程中起著關鍵的核心作用人員就是評標專家，評標專家必須是一些經過專業培訓且具有較高的業務水平的工作人員擔當，這些評標專家必須選擇對所購設備產品領域具有很強的專業知識，并且深入認識和了解投標廠商設備的型號與配置；招標采購的管理人員的主要任務就是將招標工作組織、供應商和客戶之間進行有效聯系，從而高效準確的完成采購程序等。第二，影響我國企業設備采購的要素之技術要素。技術要素主要指的是發標、評標程序中對招標書進行編寫、比較方案設計以及評標指標的制定等。招標書的內容一般包括資質、投標以及開標的方式、購買合同條款的要求等。技術比較方案的有效制定能降低訂購雙方談判內容，從而顯著提高招標采購活動效率。第三，影響我國企業設備采購的要素之信息要素。信息要素指的主要是供應商以及采購方的基礎信息，供應商的信息在包含公司名稱、地址以及法人代表等基本內容之外，必須包含企業的組織結構、實力評定、專業優勢以及產品與技術的基本信息等。需求方的信息是指提供所需采購的設備其品種、數量、資金來源、預算等基本信息。只有將各個采購要素準備充分，才能最大限度的發揮招標采購功能與意義。
2設備招標采購的全過程管理
一方面要在招標采購的過程中做好規范運作，降低采購過程中的成本。在采購過程中，招標的過程一定要按照規范進行，招標的原則是要本著公開、公平、公正的原則，特別是在設備的采購中，對招標成本的控制就顯得更加重要，招標的最終目的是要獲得質優價廉的產品，實現對采購成本的最低控制。設備采購招標要確立首要的目標，在開展招標活動時，要實現招標的目標，就對企業的招標采購工作要求更高，而符合要求的企業要實行招標采購，就要按照規范，本著公平、公正的原則，盡可能的做到集中采購，也就是企業在采購時要批量采購，將集中采購的最大優勢發揮出來，最大限度的降低采購成本。企業在進行設備采購時，招標過程的成本降低了，那么企業的經濟效益就會得到提升。在設備招標采購中，應實行比質比價采購，其把握的準則就是確定設備的型號規格、配置標準，這些內容要保持一致，其價格考慮到綜合的因素，包括質量標準、付款條件、能耗、運輸等，綜合起來考慮才會真正的降低采購成本。
另一方面企業在采購招標前，一定要制定好招標的方案。招標方案要合理制定，企業在招標前要做好充分的調研工作，主要是對設備的選型、設備的適用性以及方案的可行性做好成分的調查和研究，具體工作：首先要調查設備的質量是否合格，以及相關設備廠商的信譽信息，最好是到廠商進行實地考察，并將這些資料妥善的保管；其次就是要選好設備的機型及其配置，要根據企業的財力確定不同價位的機型和配置，同時要結合市場的狀況和企業的長遠利益，優先考慮技術性能先進、質量可靠的設備。
綜上所述，設備招標采購作為采購活動的重要形式已經發展成為我國采購模式應用類型中最為廣泛的一種，只有針對影響招標采購的具體因素進行準確分析，才能在招標采購全過程中提高管理效率，最大限度的減少采購成本的應用，從而發揮設備招標采購活動的最大意義。
參考文獻
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關鍵詞：事業單位 內部控制 評價體系 構建
我國的事業單位設置一般面向社會公共資源和社會公共服務，有著一定權力和資金分配與使用權，存在著腐敗、公款私用等諸如此類的現象，需要內部控制制度來予以防范和規制。而為了更好地達到內控目標，需要對事業單位內控制度評價體系進行構建。
一、事業單位內部控制制度評價模式選擇
當前，關于事業單位內部控制制度評價模式主要存在兩種，即要素導向評價模式和目標導向評價模式。顯而易見，前者是根據內控要素（即COSO報告中的五項要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監控）來構建，適用于內部控制自我評價；后者是根據內控目標（一般指向戰略、經營、報告和合規四個主要目標）來構建，適用于外部監管者或利益相關者的評價。兩種評價模式各有千秋，以下列表進行比較分析：
適用于內部控制自我評價，出于完善管理目的＼&一是具有邏輯性和科學性，對單位內控執行效果的跟蹤有據可循
二是有助內控制度查漏補缺
三是操作簡便，易于推廣＼&一是主觀評價，易受評價人員的影響波動
二是指標繁瑣而會增加評價成本＼&
目標導向式＼&適用于外部監管者或利益相關者的評價，出于披露監督目的＼&一是具有綜合衡量性，能夠滿足不同需求
二是評價結果具有客觀可比性
三是具有高效性和經濟性＼&一是單位內部自身管理功能不利于充分發揮出來
二是量化評價片面，適用范圍狹窄＼&]
由上可見，現有的要素導向評價模式和目標導向評價模式各有優缺點，可以有效地整合兩者的優點，而去除兩者所具有的缺點，使得內控評價具有更好的操作性和針對性。在整合導向模式下（見圖一），要素導向結合目標導向，即以內部管理和外部監督為視角，實現同步滿足內外要求和同步激發內外動力的內控評價。
圖一：整合觀下的內控制度評價模式
二、事業單位內部控制制度評價體系構建邏輯與思路
（一）評價體系總體構建邏輯
2014年1月1日，我國開始施行《行政事業單位內部控制規范（試行）》，開創性地提出單位層面和業務層面兩大治理層級。為此，整合模式下的事業單位內部控制評價也分為單位層級和業務層級，單位層級主要包括組織架構、與工作機制相關的內部控制制度、關鍵崗位設置、風險評估情況、信息技術應用，業務層級主要包括預算業務控制、收支活動控制、采購業務控制、合同控制、資產控制、建設項目控制，通過風險評估、控制方法、系統評價和外部監督，來達到運營目標、預防腐敗目標、財務信息目標、資產安全目標、合法合規目標。
（二）評價體系評價范圍與思路
事業單位內部控制制度評價范圍：事業單位各個主體注重關注內部控制的有效性，而有效性分為內控設計有效性和內控執行有效性，前者是后者的基礎，若無設計有效就不會有執行的有效性。設計有效性主要是用以檢驗內控構成要素是否存在和是否全面，并探究其適用性如何，執行有效性主要是用以檢驗內控構成要素是否持續有效運行、內控執行人員的權限與能力。
事業單位內部控制制度評價思路：在事業單位內控制度評價范圍的基礎之上，再接著予以評估實現內控目標的風險，并檢驗內控制度是否存在重大缺陷與不足，如果存在重大缺陷與不足，則表明內控無效，如果不存在重大缺陷與不足，則表明內控有效。
三、事業單位內部控制制度評價指標體系
（一）事業單位內控評價指標設計原則
一是指標構建需要充分考慮風險。如單位層級風險有腐敗、濫用公共權力等，業務層級風險有資產控制風險等。二是指標構建需要具備層次性。整合導向內控評價模式分為兩個層次，即單位層面和業務層面，并各自下轄有多個不同層次。三是指標構建需要建立科學的評價標準。事業單位內控制度評價的標準就是《行政事業單位內部控制規范（試行）》，并需要定性指標和定量指標相結合。四是指標構建需要遵循系統性。事業單位內控評價指標必須切合實際，且各個指標相輔相成而又不重復設計。
（二）事業單位內控評價指標設計
事業單位內部控制評價指標設計思路：整合觀的評價模式要求分為單位層級內控評價指標和業務層級內控評價指標，前者從具體指標具體含義及內容入手，根據重點呢環節設置觀測重點，后者從具體指標的具體內容與流程入手，根據高風險點觀測重點，最后兩者集中匯總于對內控目標的實現程度。
單位組織層面內控評價指標設計：第一步將其分為一級評價綱目、二級評價科目、制度設計情況和制度執行情況；第二步將一級評價綱目分為組織架構、內控制度與工作機制、關鍵崗位設置、風險評估情況和信息技術應用；第三步將二級評價科目進行劃分，即組織架構分為內控機構設置、單位負責人任職情況、內部監督部門設置，內控制度與工作機制分為三權分離、決策制度建設、管理制度建設和內部監督制度建設，關鍵崗位設置分為關鍵崗位責任制建設、關鍵崗位人員考評，風險評估情況分為風險評估組織機制和風險評估實施機制，信息技術應用分為會計核算信息系統和內控管理系信息系統；第四步將制度設計情況分為尚未建立、基本建立和完整建立，第五步將制度執行情況分為未能執行、基本執行和完全執行。
單位業務層面內控評價指標設計：第一步將其分為一級評價綱目、二級評價科目、制度設計情況和制度執行情況；第二步將一級評價綱目分為預算控制、收支控制、采購控制、資產控制、工程項目控制和合同控制；第三步將將二級評價科目進行劃分，即預算控制分為預算編審、批復、執行、決算與考評，收支控制分為收入預算、登記、到賬確認、支出事項分類、支出事項的執行方式和支出過程控制，采購控制分為采購預算和采購計劃的編制與審核、采購組織方式確定、政府采購機構確定、政府采購計劃實施、自行采購計劃實施、合同簽訂與備案、組織驗收、采購支付，資產控制分為資產配置、新購、更新和處置，工程項目控制分為工程立項、設計與預算、工程招標、工程建設、工程竣工驗收和工程項目核算，合同控制分為合同控制職責分工、合同訂立、合同履行、合同后續管理和合同特殊事項管理；第四步與第五步與單位組織層面內控評價指標設計中的第四步與第五步一樣。
四、結束語
對于事業單位內控制度評價體系的構建，主要立足于對定性指標的設計上，而缺少對量化指標的設計，有待以后進一步完善；同時，對于事業單位內控制度評價指標體系的設置，并未經過實踐經驗來予以證明該定性指標是否合理和合適，有待以后予以驗證。
參考文獻：
[1]宋良榮，張金悅，鐵重遠.行政事業單位內部控制評價探討[J].財務與金融，2013；05
【關鍵詞】內部控制；B2C；價值鏈
一、引言
從19世紀30年代產生內部控制思想以來，理論界和企業界都不斷進行了研究和實踐，經歷了內部牽制、內部會計控制、內部控制三要素、內部控制五要素和企業風險管理五個過程。這些理論關于內部控制的研究基本上是基于審計的角度，并將其作為一種審計方法對待，更多關注的是它在保障會計信息可靠性和準確性及防錯防弊方面的功能，而忽視了企業的存在在于創造價值的本質。
邁克爾?波特教授在1985年提出的價值鏈的概念。他認為企業的價值創造是由一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動（包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等）和輔助活動（包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等）兩類，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。近年來基于價值鏈的內部控制受到了重視，如李心合（2007）認為與財務報告導向的內部控制所不同的是，作為管理方法的內部控制在功能上是服從價值創造的；趙保卿（2005）認為價值鏈管理理論應作為一種確定企業競爭優勢及尋找競爭方法以增強企業實力的基本工具，可以為內部控制目標定位提供全新的研究思路，并提出了包括控制目標、控制環境、控制機制、控制系統的基本要素、控制內容和控制方法的內部控制模型；田中禾，周云（2009）在《價值創造型內部控制系統框架及運作研究》中以COSO報告的內部控制框架為基礎，從企業價值創造的角度提出了價值創造型內部控制系統的設計思路及基本框架，并對該系統的運作方法進行了探討，以期從內部控制操作層面實現企業價值最大化戰略目標。這些從企業價值鏈的角度對內部控制的研究對我們研究B2C企業的內部控制提供了一定的理論借鑒，本文將從價值鏈的角度分析B2C企業的內部控制的模型及其關鍵點。
二、B2C企業的價值鏈
電子商務從廣義上說，是指以電子設備為媒介進行的商務活動；從狹義上說，是指以計算機網絡為基礎所進行的各種商務活動，包括商品和服務的提供者、廣告商、消費者、中介商等有關各方行為的總和。電子商務根據的不同的標準有不同的分類，根據交易對象的不同，電子商務可劃分為三種典型的模式：B2B（企業對企業）模式、B2C（企業對消費者）模式和C2C（消費者對消費者）模式。B2C的典型應用是網上購物，它隨著WWW網的出現迅速發展起來，依靠因特網提供從書籍、電子產品、服裝等各種產品的消費信息和購買服務，使得企業可以突破地域的限制向全國甚至全世界的消費者銷售商品，這和傳統具有地域限制的零售企業有很大的不同。
電子商務特別是B2C模式在經歷了2007年的金融危機后迅速發展，據易觀國際的電子商務報告：2010年中國B2C網上零售市場規模已經突破1000億元，達到1040億元，環比增長373%，而到2013年，市場規模將達到6500億元。像易趣、當當、京東商城等B2C的電子商務企業或平臺也快速發展。這些B2C企業的價值鏈模型如圖2-1所示：企業的基礎活動主要包括：商品的采購，信息的（一般是通過企業的電子商務網站），物流的配送（電子商務企業可以通過自己的物流系統以及和物流企業合作的方式進行貨物的配送），客戶服務（主要包括在線解決客戶對商品的疑問、貨物的調換、商品的售后服務）；支持活動主要包括人力資源活動（根據公司的需要進行招聘、員工培訓等），基礎設施（主要包括企業的網絡設備、信息系統），財務管理（對企業的現金，應付貨款以及應收賬款的管理），合作企業管理（主要對公司的供貨商、物流合作企業以及金融合作企業的管理），倉儲管理。
三、B2C企業內部控制分析
1.內部控制的目標
（1）采購有正確的授權：根據產品的銷售狀況、庫存狀況等制定合理的采購計劃，采購企業應該經過公司嚴格的篩選，采購活動必須得到管理者的授權；（2）確保資產沒有未授權的使用：主要是企業的現金、企業的通信設備以及企業商品的使用應該符合公司的規定；（3）交易被準確、完整、合理的記錄和披露：主要是保證企業信息系統的安全，不被企業內部和外部人員破壞篡改，同時及時的向企業各個部門公布；（4）保證客戶良好的購物體驗：主要包括企業網站的建設符合客戶需求，配送人員對客戶良好的服務態度等。
2.內控制的要素
根據COSO框架，內部控制劃分為五個重要的關聯要素，它們是：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督。每個要素均承載了內部控制的目標。（1）控制環境：是其他一切要素的核心，為內部控制提供了前提和結構。電子商務企業可以采取以下措施建立良好的內部控制環境：建立公司合規部，主要確保公司嚴格執行各項法律法規，為公司提供合規方面的法律建議等；建立了內部審計委員會，其成員包括監事會主席、股東代表和非管理層員工代表；制定了企業員工行為指導，指導應該涵蓋對上至管理層下至員工的基本行為要求，主要包括如何避免利益沖突、如何處理公司財產、信息處理的方法、如何對不公平的待遇進行投訴、怎樣對公司的發展提出建議意見等等。（2）風險評估：企業經營存在風險，風險評估就是識別、分析企業的相關風險以實現其既定目標，是風險管理的基礎。B2C企業可以根據風險出現的概率和風險對企業造成的影響程度分為低風險、中等風險和高風險，然后根據風險的大小采取不同的應對措施。（3）控制活動：是針對企業既定目標采取的政策和流程的控制。電子商務企業應該制定嚴格的采購和財務制度，要對接觸消費者的一線快遞人員實行嚴格的考核評估淘汰制度，同時控制活動是合理控制風險的手段，對企業面臨的風險特別是高風險要采取合理的控制手段。（4）信息與溝通：建立以訂單為中心的從客戶下單到訂單的接受處理、出貨、配送、收款和庫存的信息系統，同時該系統要和采購部門、售后服務部門以及客戶調換貨物部門等建立暢通的銜接系統，使得各個部門能夠共享這些基礎的信息。（5）監督：要定期對訂單和客戶簽收進行核對，對記錄資料和實物資產進行核對；根據客戶對企業網站、配貨人員等的評價對企業的技術人員和配貨人員進行監督，同時還可以利用外部資訊來驗證內部產生資訊的正確性或識別問題所在。
3.基于價值鏈的內部控制關鍵點
根據電子商務的價值鏈模型分析B2C企業內部控制的鍵控制點有：（1）采購和應付賬款的控制：B2C企業是新型的零售企業，其采購活動特點是采購量大、種類多，是企業的基本活動之一。采購與應付賬款內部控制的目標主要有以下五點：1）保證購采購貨物與銷售的要求相一致，防止盲目采購和超儲積壓的發生。2）保證資金支付后獲得相應的貨物，并對采購貨物做好相應的記錄，防止發生采購付款過程欺詐行為。3）合理揭示采購業務中所享有的折扣，防止有人將企業享有的各種折扣據為己有。4）保證應計負債的合理計算。為了達到上述目標，企業應該采取以下流程對采購活動進行控制：決定應購入產品的種類及數量、最適宜的采購時間與采購方式，辦理訂購手續，簽訂購買合同，驗收到貨并填制驗收單，處理購貨退回及折扣事項；根據購買合同規定如期結算貨款，采購憑證送交會計部門入賬，同時要將采購工作與驗收記錄及付款結算分開進行，通過設置不同崗位和人員負責。（2）配送、客戶簽單和庫存的控制：該過程的主要目標是保證。1）客戶訂單和客戶簽單相一致，保證貨物能夠按照訂單的要求準確完整的送達客戶。2）貨物的記錄庫存和實際庫存相一致，保證企業資產的完全。為了達到這兩個目標，其控制過程如下圖所示：客戶下單倉儲部要按客戶的訂單的要求打包給配送部門，配送人員要準確的把貨物送給消費者并要求消費者簽單，配貨人員再把客戶簽收單反饋給倉儲部門，倉儲部門再根據反饋的簽收單據修改存貨的記錄。
（3）貨幣資金和應收賬款的控制：B2C企業和傳統的零售企業應收賬款的方式有所不同，B2C企業主要有兩種收款途徑：客戶利用網絡銀行等電子方式付款給第三方然后由客戶收貨確認后第三方付款和由配送人員收款兩種。控制要達到以下目標。1）保證應收賬款的及時回收及貨幣資金的安全與完整，包括第三方代收的貨款和配送人員代收的貨款，防止收到現金不入賬的現象發生；2）確保現金和銀行存款記錄的真實可靠；3）確保銷售與收款業務的真實與合法，對收款等有關的會計記錄要真實完整；4）保證銷售退回和折扣手續齊備，記錄真實完整。
為了實現以上目標，企業應該采取以下手段：（1）IT信息控制：根據倉儲部門的存貨、配送部門的客戶簽單等建立企業完整資金流量信息系統，做到企業的每一筆資金都有清晰完整的記錄；（2）不相容職責崗位、人員分離控制：如由不負責應付賬款與現金支付職能的員工調節銀行對賬單與現金賬戶，及調查長期未兌現的支票等。（3）定期對資金流量中的現存資金和實際的企業留存現金以及銀行存款進行比較，看是否存在差異，如果存在差異應該找出差異產生的原因，并及時進行校隊。
參考文獻：
[1]李心合.內部控制:從財務報告導向到價值創造導向[J].會計研究,2007(4).
[關鍵詞]質量指數 質量控制
中圖分類號：F273.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）13-0400-01
質量是企業獲取競爭優勢的要素之一，采購管理的質量控制將決定企業能否成功地提供優質的產品和服務。所謂采購質量管理，是指對采購質量的計劃、組織、協調和控制，通過對供應商質量評估和認證，從而建立采購管理質量保證體系，保證企業的物資供應活動。[1～2]
采購質量主要取決于供應商的質保能力和管理水平，這里討論的采購質量控制方法研究主要研究如何有效的減少采購的不良品進入企業。為此，本文提出了質量指數（PQI）指標，以反映供應商的產品質量控制能力，并且根據產品質量數據動態的評價供應商的質量控制能力，為企業選擇和評價供應商提供有力的依據。
1.統計指標
質量指數（PQI）的計算公式為：
質量指數（PQI）的計算周期一般為一個月和一年兩種。
2.采購質量控制流程
在采購產品時，最重要的是定義需求，決定需要什么及為什么需要，并且按照一定的描述方法來定義這種需求。然后由工程技術、生產、采購部門和質量部門要共同對供應商的質量控制水平進行供應能力評定。審核的主要方面包括[3]：
1） 供應商的設備、實施、人員情況；
2） 供應商的質量控制和質量保證體系；
3） 供應商和其供貨者之間遵循質量標準方面的情況；
采購方在對供應商資格認證后也要保證自身的質量保證和質量控制，同時幫助供應商設計、實施和監控質量改進項目[4]。運用統計質量控制方法來確保生產工序能夠連續達到質量要求的能力，可用本文提出的質量指數來表示。
2.1 質量檢驗
產品檢驗是物品入庫的最后一道關口，在此之前盡管企業做了各種工作來確保采購物品的質量，但還是有很多不可控因素會影響采購物品的質量。為了使采購方確信供應商提供的產品滿足規定的要求，有必要進行質量檢驗。質量檢驗包括樣本抽檢和采購物料的質量檢驗。采購方安裝合約規定的抽樣程序、檢驗性質和檢驗方法進行。同時為了提高效率、降低成本，這里推薦優先使用動態檢驗規則。
采購商應充分利用進貨檢驗信息，隨時了解供應商的供貨質量的變化情況，掌握供應商的質量控制動態，同時可以對同一種外購零件的不同供應商的供貨質量進行經濟分析[5]。采用質量指數（PQI）工具來進行量化。
3. 結論
本文主要介紹了采購質量控制的方法，并介紹了定量衡量供應商供貨質量的手法，為選擇合適的供應商，提高產品質量和經濟效益提供了有力的依據。采購質量檢測要與供應商的質量控制結合起來，使檢驗的方式多樣化，有側重，提高檢驗的經濟性。
參考文獻
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摘要采購付款業務是企業經營過程中重要的環節之一，隨著轉制企業的快速發展，其采購業務量劇增、管理模式和管理要求也發生了翻天覆地的變化。本文希望通過對該項業務的風險進行梳理并制定相應的控制措施，以對識別出的風險加以有效控制。
關鍵詞采購付款循環內部控制風險識別控制措施科研轉制
1999年國家經貿委管理的10個國家局所屬242家科研機構經國務院批準實施改革方案，其中，131家進入企業；40家變為科技企業，實行屬地化管理。經過11年的轉制經歷，大部分科研轉制企業“產業化收入明顯增長、創新能力穩步提高、對行業的技術輻射帶動突出”①。伴隨著轉制成果的顯現，科研轉制企業在經營內容、經營范圍、經營規模等方面都發生了重大的變化。轉制后科研成果轉化的職能越來越成為重中之重，小批量試制、中試、產品生產、組建公司甚至公司上市在11年后的轉制企業中成為經營的常態。面對經營管理中的風險，科研轉制企業急需對其各項業務進行風險梳理并制定出相應的應對措施和方案。
采購付款業務是轉制企業的傳統業務，但是隨著轉制企業的快速發展，其業務量劇增、管理模式和管理要求發生了翻天覆地的變化。采購業務的價格風險、供貨風險、庫存占用風險、貨款支付風險等內部控制風險也隨之而來。因此需要對轉制企業采購付款業務的特點及流程進行詳細的分析，進而識別面臨的各項風險并加以有效控制。
一、科研轉制企業在采購付款業務中存在的問題
即便經歷了11年企業化的改革，科研轉制企業在業務類型和經營上還是存在著不同于通常企業的特點。例如，研發工作仍然在經營中占有不可忽視的比例；對于技術成果及工藝等的保密要求相對更高；企業化經營時間較短，業務流程未得到充分的改造等。因此，科研轉制企業在采購付款業務內部控制中尚有不足需要改進：
（一）采購權相對分散
由于科研采購、小批量試制采購的大量存在，科研轉制企業的原輔材料采購并不能如通常企業那樣確定相對準確的采購批量和頻率。同時由于長達數十年的科研事業單位分散采購的管理傳統，科研轉制企業在研發過程、小批量試制過程，甚至中試過程中采購權往往比較分散。物資需求部門往往根據生產和實驗進度不定期進行采購業務。
（二）崗位職責設置不盡合理
科研轉制企業的采購付款業務中一人多崗、缺少牽制的現象還時有發生。科研轉制企業往往是行業內高端產品的孵化器，其試制和生產的產品品種繁雜，規模卻相對較小。因此其在崗位設置上也相對簡化，有時難免出現一人多崗的現象。
（三）信息溝通不暢，缺少先進管理工具的引入
按照崗位制衡的原則，合同審批、執行、庫存管理、付款審核等各個環節應該由不相容的崗位或部門負責。但是科研轉制企業往往缺少先進管理工具的引入，如ERP等。往往合同進度信息全部掌握在一兩個采購人員手中，而缺少監督和檢查，這種信息溝通的不及時和不準確現象容易帶來貨款支付和貨物管理上的風險。
（四）保密要求增加采購付款業務的工作難度
對于需要進行商業或技術保密的工藝和產品，其在采購
業務中尤其存在采購權分散、崗位制衡缺失等現象。有些的項目需要從采購的種類、規格、數量、價格等多方面進行信息保密，這極大地制約了采購業務內部控制的實現。
二、采購付款業務的內部控制風險分析及應對措施
根據COSO內部控制理論，內部控制可以分為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控五個要素。利用這五要素對采購付款流程進行逐步梳理，可以幫助我們全面識別和有效控制相應的風險。2008年財政部等五部委也以COSO五要素為基礎制定并頒布了《企業內部控制管理規范》和《企業內部控制配套指引》，成為我國企業內部控制工作普遍適用的管理規定。
為了詳細識別和有效控制采購付款循環的風險，按照《企業內部控制管理規范》和《企業內部控制配套指引》的要求，下表首先對科研轉制企業采購付款流程的風險進行了詳細分析，并在此基礎上制定出相應的控制措施（見表1）。
三、加強科研轉制企業采購付款業務內部控制的建議
經過上述分析，可以發現科研轉制企業采購付款循環的內部控制從申購環節開始就需要進行有效地控制。控制的措施必須包括不相容職務的分離、信息的及時有效溝通、預算管理的應用、權限控制等基本內容。同時，針對科研轉制企業業務發展比較迅速但總體規模較小、內部控制基礎相對薄弱的現實情況，建議重點從以下幾個方面逐步改善科研轉制企業采購付款業務的內部控制工作，降低采購風險。
（一）充分利用先進的信息化管理工具
全面開發和使用適用于本企業的的信息化管理工具，例如用友、金蝶等財務軟件開發的存貨管理模塊。由于科研轉制企業目前總體規模較小可以暫時應用各財務軟件公司開發的相應模塊，這樣不僅可以節省開發成本同時可以簡便的實現與財務軟件的對接。在利用信息化工具時應注意對信息進行處理，避免出現泄密事故。
（二）定期梳理并嚴格執行崗位職責
內部控制必須輔以完善的崗位體系建設，才能實現對風險的有效控制。因此建議科研轉制企業完善并定期梳理崗位職責體系，確保崗位體系的有效執行。再先進完善的管理工具都不能替代完善的管理，例如，一份游離在信息化工具之外的采購合同給企業帶來的風險可想而知。因此，必須通過對崗位職責的執行進行監督管理，以達到加強對業務的控制的目的。
（三）建立起有效的內部控制監督檢查體系
與企業大量全面的規章制度相比，對制度的有效執行更加至關重要。為了達到對企業風險的有效控制，必須建立起全面的內部控制體系。相對而言科研轉制企業大多有著數十年的歷史，甚至有相當部分的院所建立于建國之初，因此其在制度建設方面有比較好的基礎。內部控制的重點應該放在制度的更新和系統化工作上，并重點加強對內部控制活動的監督與檢查。
注釋:
①引自(2010年12月22日第2 版)文章:
參考文獻：
[1]王春梅.ERP環境下采購模塊的內部控制研究.中國管理信息化.2011(5):2-3.
[2]史波.淺談企業采購與付款環節內部控制.中國電子商務.2011(5):18.
[3]陳茹云.淺議采購與付款的內部會計控制.中國鄉鎮企業會計.2010(9):131-132．
關鍵詞：政府采購 內部控制 監督
0 引言
我國自實行政府采購以來，取得了豐碩的成就，為國家節約了很多資金，采購規模每年不斷擴大。1998年，全國實行政府采購的規模為31億元，2009年擴大到6000億元，隨著政府采購規模的擴大，諸多的問題都暴露出來了，比如采購成本不但沒有降低反而有所提高，采購貨物或服務的質量不但沒有達到預期效果反而有所降低等等。造成這種現象的原因是多方面的，如采購的監督不到位使得采購人員發生尋租行為；由于采購人員的綜合素質不夠高導致采購效率和效益偏低等。隨著我國加入wto，即將加入wto的《政府采購協議》，我國政府采購人員的素質不高成了制約我國政府采購 發展 的關鍵因素之一。要促進我國的政府采購與國際接軌，提高我國政府采購的效率和效益，大力加強政府采購內控制度迫在眉睫。
1 建章健制，保證采購業務有章可循，事前監督準備工作
首先，根據《政府采購法》和各地區的政府采的特點和流程，制定《部門單位政府采購工作制度》，要求各部門單位成立政府采購辦公室，依法監督和管理本單位政府采購活動，強化內部監督制約。其次，建立健全與社會主義市場 經濟 體制相適應的政府采購 教育 制度，用制度保障對政府采購工作人員的教育。三是建立政府采購監督制度，以貫徹《
4 筑牢思想道德防線，構建采購內部管理和控制的優質化軟環境
采購內部管理和控制的好壞，直接影響著采購內部制度的控制和法規的執行效果。有些采購人或集中采購機構及采購機構，通常只是詳細規定崗位職責、權責分配、業務流程、信息溝通、履約措施等硬性控制內容，很少具體描述上述軟性控制要素，也沒有日常工作中意識到通過“高層的聲音”倡導和培育軟性控制環境的概念。特別是要強化決策層、具體管理者和直接操作機構的風險管理理念，職業道德、職業操守和價值觀念、勝任能力等軟性控制要素的提升是做好采購工作的前提。一是從講 政治 的高度提高政府采購工作人員的認識，把立黨為公、執政為民，保持黨的先進性和純潔性的宣傳 教育 活動，納入政府采購的總體部署。二是以提高政府采購工作人員的群眾意識、自律意識，開展專題教育，使政府采購工作人員在是非面前增強辨別能力；在誘惑面前增強自控能力；在警示面前增強悔過能力。三是抓好典型示范教育，評選和表彰那些時刻把人民群眾利益擺在頭等位置的單位和個人，大力營造良好的政府采購環境。
5 重視成本效益原則，做好政府采購內部成本的控制
實施采購內部控制必然會發生控制成本，這就需要在設計采購內部控制體系時，以防范風險和提高效率為出發點，評估采購風險嚴重程度和發生頻率，遵循成本效益原則，采取 經濟 、有效風險對策和控制措施，尋求控制效果、控制成本和風險損失的最優組合。有些地區和基層采購機構在建立內部控制體系時不辨析和評估本區域的現實和潛在風險，也不根據風險的嚴重程度、發生頻率及其損失規模決定可接受的控制成本，而是單純追求減少控制程序、簡化控制措施、提高控制效率，這種“偷工減料”的內部控制體系，既不能實現規避采購風險的控制效果，也不符合成本效益原則的固有涵義。把采購內部權力的約束和分配以及制衡當成一件大事來抓，保證所開展的采購活動獨立性、廉潔型和高效益性。克服單方面權力過大和過于集中的弊端，解決好權、利、責的三方對稱關系。
參考 文獻 ：
[1]高建華，王奇璋.加強政府采購領域制度建設.經濟日報.2007.10.19.
[2]曲晶.政府采購制度研究《 交通 財會》，2001年第10期.
